中交某公司2019-2025年人力資源發(fā)展規(guī)劃

1、中交奧公司2015-2017年人力資源發(fā)展規(guī)劃目錄前言1第一章人力資源現(xiàn)狀及存在的問題2一、人力資源管理現(xiàn)狀2二、存在的主要問題5（一）管理理念有待提升5（二）人員結(jié)構(gòu)矛盾突出5（三）體制機制障礙顯現(xiàn)6第二章形勢分析7一、開展人才強企，就要堅持“三個原則”8二、落實人才強企，就要堅持“三個不動搖”9三、實現(xiàn)人才強企，就要堅持“三個持續(xù)”9第三章發(fā)展思路與目標(biāo)措施9一、聚焦一個中心9（一）分類別、定目標(biāo)，協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略9（二）分層次、抓重點，引導(dǎo)員工發(fā)展10二、創(chuàng)新兩個理念10（一）強引進，重培養(yǎng)，順應(yīng)由工轉(zhuǎn)商10（二）展個性，促競爭，融合相馬賽馬10三、加速三個轉(zhuǎn)化11（一）加速市場化11（二）

2、加速專業(yè)化12（三）加速國際化12四、緊抓四個環(huán)節(jié)12（一）調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式，加快人才引進12（二）拓通道、搭平臺，促進人才成長13（三）建體系、促競爭，加強人才選拔14（四）改薪酬、優(yōu)環(huán)境，強化人才激勵15五、落實五個保障16（一）強化執(zhí)行人才規(guī)劃16（二）推進標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)16（三）提高信息管理水平17（四）加強自身隊伍建設(shè)17（五）完善風(fēng)險掌控管理17前言集團二次黨代會確立并實施“全面深化改革，打造五商中交，加快建設(shè)具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略和奮斗目標(biāo)。集團二次黨代會繪就的宏偉發(fā)展藍圖，既為集團發(fā)展確立了行動綱領(lǐng)，也對我公司提出了新的要求，帶來了新的挑戰(zhàn)。為落實綱領(lǐng)、迎接挑戰(zhàn)，

3、科學(xué)認(rèn)識當(dāng)前形勢，準(zhǔn)確研判未來趨勢，適應(yīng)公司發(fā)展新要求，公司在十一屆二次職代會提出了“堅持實事求是原則，堅持一切從實際出發(fā)原則、堅持問題導(dǎo)向原則”、“堅持基礎(chǔ)設(shè)施一體化的承包商地位不動搖，堅持創(chuàng)新商業(yè)模式、尋求增量的根本不動搖，堅持雙核戰(zhàn)略的國際化優(yōu)先戰(zhàn)略不動搖”、“持續(xù)改革創(chuàng)新、持續(xù)轉(zhuǎn)型升級、持續(xù)提升質(zhì)量效益”，構(gòu)建立足基礎(chǔ)設(shè)施，做強承包商、做好發(fā)展商、做優(yōu)運營商的發(fā)展新格局。確立了公司未來發(fā)展的指導(dǎo)思想、發(fā)展方向和發(fā)展路徑。我們本著“三個原則”，重新審視和回顧了人力資源工作，分析了人力資源的現(xiàn)狀及存在的問題。結(jié)合我公司發(fā)展的所處階段性特征，探求能夠為“三個不動搖”的企業(yè)戰(zhàn)略提供支持的人力資

4、源，對未來三年人力資源發(fā)展目標(biāo)進行了梳理。遵循“三個持續(xù)”，從人才引進、發(fā)展、使用、激勵等環(huán)節(jié)，明確了保障目標(biāo)實現(xiàn)的人力資源具體措施，制訂了公司2015-2017年人力資源發(fā)展規(guī)劃。力圖在遵循市場經(jīng)濟規(guī)律和人才成長規(guī)律下，創(chuàng)新人才機制、優(yōu)化人才發(fā)展環(huán)境、激發(fā)人才潛能活力，為公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供有力的人才支撐和智力支持。第一章人力資源現(xiàn)狀及存在的問題一、人力資源管理現(xiàn)狀人才隊伍現(xiàn)狀；2014年底，公司三類人才（總計9693人，其中,管理人才4291人、專業(yè)技術(shù)人才7006人（在管理崗位的2864人）、技能人才1260人，所占三類人才比例分別為44.3%42.7咐口13%與2012年末比，凈增加15

5、91人，其中管理人才增長了5.1個百分點,專業(yè)技術(shù)人才下降了9.5個百分點，技能人才下降了4.4個百分點。截止2014年年末在崗員工構(gòu)成情況如下：表一：人才結(jié)構(gòu)表（人才類別、學(xué)歷、年齡、職稱、技能人才）類別類別管理人才技術(shù)人才技能人才人數(shù)429141421260約占比44.342.713.0學(xué)歷學(xué)歷研究生本科大專中專中專以下人數(shù)17162472229449597約占比1.864.423.04.66.2年齡年齡段35歲及以下3640歲4145歲4650歲51歲及以上人數(shù)65561340971589267約占比67.613.810.06.12.8職稱職稱止局0副高中級初級員級及以下人數(shù)406371

6、87753911748約占比0.46.619.455.618.0技能人才技能人數(shù)技師類高級工中級工初級工普通工人數(shù)1957082218695約占比15.55.66.517.355.2管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、專業(yè)技能人才比例接近3:3:1,三類人才數(shù)量具體分布情況如下圖:圖一：三類人才數(shù)量情況公司三類人才數(shù)量分布餅狀圖技能人才,1)60rlm.。管理人管理人才技術(shù)人才技能人才公司三類人才學(xué)歷以大專及以上學(xué)歷為主，占總?cè)瞬趴倲?shù)的89.2%,具體學(xué)歷分布情況如下圖:圖二：三類人才學(xué)歷分布情況公司三類人才學(xué)歷分布柱狀圖人才年齡具有年輕化特點，40周歲及以下人數(shù)占總?cè)藬?shù)81.4%三類人才年齡結(jié)構(gòu)情況如下

7、圖：圖三：三類人才年齡情況取得專業(yè)技術(shù)資格的人才中，高級所占比例偏小（教授級高工和高級職稱為7%初級職稱人員為57%高層次人才較少，具體情況如下圖：圖四：職稱分布圖公司三類人才職稱分布餅狀圖正高,46。.4審正高 副高 口級 初級 員級及以下專業(yè)技能人才高級技師所占比例偏小，多數(shù)技能人才集中在普通工、初級工層級。技能人才分布情況如下圖：圖五：技能人才情況（一）管理理念有待提升1、思想認(rèn)識不夠充分。公司對人力資源的管理的重視程度還有待加強，目前，公司對人力資源前瞻性發(fā)展的考慮還不夠，既沒有從人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略資源的角度進行理解運用，也沒有在制度層面提供強有力的支持，多數(shù)制度側(cè)重于管理、服務(wù)，而

8、非支持與發(fā)展。2、引入理念過于穩(wěn)健。公司人才引入一直圍繞基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)展開，強調(diào)懂技術(shù)、重質(zhì)量、保安全的專業(yè)技術(shù)人才，較少關(guān)注項目過程中投資運營、合法合規(guī)、風(fēng)險控制、品牌塑造等商業(yè)、法律、宣傳方面人才的引入。隨著公司做由工轉(zhuǎn)商發(fā)展階段的到來，人才引入理念亟待改變。3、人才使用缺乏規(guī)劃。公司長期“賽馬不相馬”，重視內(nèi)部人才使用，但忽視外部人才的使用及內(nèi)部人才個性化引導(dǎo)培養(yǎng)，對人力資源個性化發(fā)展缺乏規(guī)劃，落實程度不夠，管理相對粗放。（二）人員結(jié)構(gòu)矛盾突出1、作為承包商，人才資源有效性較弱。做強承包商，就是要在品牌影響力、在市場控制地位上有所作為。但公司員工隊伍中同質(zhì)資源高度重復(fù)與高效資源稀缺并存。

9、公司現(xiàn)有路橋施工普通管理人員和技術(shù)人員高度重復(fù)，但有效、高效資源較少。體現(xiàn)在：縱向領(lǐng)域中，普通技術(shù)人員較多，專家、優(yōu)秀項目經(jīng)理等核心人才隊伍較少；投融資、運營管理等高端運作與管理的人才稀缺，機械設(shè)備、安全質(zhì)量、測量和試驗等高技能型操作人才不夠。橫向領(lǐng)域中，鐵道工程、隧道、城市軌道、市政等專業(yè)的專業(yè)人才相對偏少，與企業(yè)的實際需求仍有差距。2、作為發(fā)展商，人才資源集中度不高。做好發(fā)展商，就是要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，靠創(chuàng)新實現(xiàn)增量、增效。但公司技術(shù)人才分布在各子、分公司，數(shù)量較為均勻，單兵作戰(zhàn)，既無法在重大課題研究、科研項目上形成技術(shù)合力，實現(xiàn)技術(shù)突破，也無法在普通技術(shù)方案形成專業(yè)有效且可復(fù)制

10、的模式。這也就造成了公司在過往的工程施工中有實施、無總結(jié)，有經(jīng)驗、無成果的局面；另外，長期的資源分散，各子、分公司單打獨斗，造成了大量資源的浪費，沒有復(fù)制和傳播公司內(nèi)已有的有效資源，也產(chǎn)生了新的技術(shù)質(zhì)量和安全風(fēng)險。3、作為運營商，人才資源創(chuàng)新性不足。做優(yōu)運營商，就是要尋求新的增長點，由產(chǎn)業(yè)鏈向價值鏈升級。人才作為價值鏈升級的關(guān)鍵資源，在尋找新增長點上具有不可替代的作用，當(dāng)前，機電、地鐵、盾構(gòu)、房建、電氣、投融資、運營管理就是我公司實現(xiàn)增長的“新大陸”，但這方面人才創(chuàng)新性嚴(yán)重不足，制約了公司轉(zhuǎn)型升級和效益提升。（三）體制機制障礙顯現(xiàn)1、職業(yè)發(fā)展通道不暢。員工職業(yè)發(fā)展的“官本位”通道與員工理想的個

11、人成長多渠道的問題，表現(xiàn)在職業(yè)發(fā)展通道上拓寬的必然性。在員工職業(yè)發(fā)展通道上，我公司雖然建立了“三.三制”人才成長通道，但受到企業(yè)發(fā)展進程、個人思想觀念等影響，職業(yè)發(fā)展通道逐漸退化到管理這一唯一通道上，前幾年，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)快速發(fā)展，新建項目較多，基本能滿足員工職業(yè)發(fā)展，但隨著市場增量的減少以及前期累積的人才消化過程，員工職業(yè)發(fā)展僅靠行政職務(wù)提拔已經(jīng)變得不現(xiàn)實。公司急需拓寬員工個人成長通道。2、引入退出機制不全。員工引進的狹窄性和退出的無序性的問題，表現(xiàn)在員工引入和退出機制健全的必要性。長期以來，我公司對人才引進，采用的是畢業(yè)生招聘，員工來源比較單一和狹隘，另外，在單一的渠道中，沒有完全

12、的區(qū)分院校層次和專業(yè)，對畢業(yè)生定位為同一起點。而在員工退出方面，沒有相應(yīng)的制度予以規(guī)范。隨著國家勞動政策的不斷完善，無序的退出必然會帶來勞動用工的風(fēng)險，員工引進和退出兩方面均需要規(guī)范。3、薪酬福利改革緊迫。薪酬福利提升的唯一可能性與員工需求多元化的問題，表現(xiàn)在薪酬制度上改革的緊迫性。目前，我公司薪酬結(jié)構(gòu)為崗位薪資、津貼以及績效，福利為社會保險、住房公積金、企業(yè)年金。員工薪酬福利的提升，只能通過職務(wù)晉升這個唯一的通道才能獲得。薪酬本身的單一和上升的唯一性，使得員工薪酬滿意度較低，對改革薪酬福利存在較大的期待。第二章形勢分析公司提出“做強承包商、做好發(fā)展商和做優(yōu)運營商”，是公司對“五商中交”戰(zhàn)略的

13、深入解讀，從而確定的新的戰(zhàn)略引領(lǐng)，是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，形成新格局的重要部署。面對新的經(jīng)濟形勢和市場環(huán)境，要科學(xué)認(rèn)識新常態(tài)，更要積極適應(yīng)和應(yīng)對：一方面，要鞏固國內(nèi)市場地位，加強標(biāo)準(zhǔn)化和精細化管理，做優(yōu)“高、精、尖、特”等標(biāo)志性工程，提升品牌影響力，并實現(xiàn)增量增效；另一方面，要堅持國際化優(yōu)先發(fā)展、統(tǒng)籌發(fā)展，實現(xiàn)“雙核”戰(zhàn)略，提高全球化管理水平，提升履約能力，創(chuàng)新贏利模式，提升品牌在國際領(lǐng)域的知名度和美譽度。構(gòu)建立足基礎(chǔ)設(shè)施，做強承包商、做好發(fā)展商、做優(yōu)運營商的發(fā)展新格局，必將產(chǎn)生對改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級和國際化人才的新需求。為此，必須深入實施人才強企，統(tǒng)籌開發(fā)利用內(nèi)部人才存量資源，努力尋求外部人才增量

14、資源，打造人才優(yōu)勢，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，繼續(xù)鞏固并提高領(lǐng)先優(yōu)勢的地位。一、開展人才強企，就要堅持“三個原則”?！叭齻€原則”是開展人才強企的理論基礎(chǔ)，為公司人才的方針政策提供了指導(dǎo)思想。只有在正確思想指導(dǎo)下，緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過調(diào)查研究、認(rèn)真總結(jié)、細致分析，認(rèn)清人力資源所處的發(fā)展階段和相關(guān)特征，存優(yōu)去劣，轉(zhuǎn)變?nèi)瞬爬砟?，調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，清除體制機制障礙，加大人才培養(yǎng)力度，營造人才良好成長環(huán)境，從人力資源機制體制上加快確立人才優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略布局，才能更好地發(fā)揮人才資源對公司的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、決定性作用。二、落實人才強企，就要堅持“三個不動搖”。“三個不動搖”是落實人才強企的根本保障，為公司人才

15、的選用育留提供了發(fā)展方向。只有在公司發(fā)展方向引領(lǐng)下，通過聚集、整合、優(yōu)化公司人力資源，建設(shè)一批在行業(yè)內(nèi)乃至國際上具有品牌影響力的工程，鎖定行業(yè)內(nèi)相關(guān)市場，才能為做強承包商提供人才支持；通過培養(yǎng)、選拔、使用好公司人力資源，轉(zhuǎn)變運用方式實現(xiàn)增量、增效，才能為做好發(fā)展商提供人才支持；通過引進、提升、創(chuàng)新人力資源，尋求新的增長點，由產(chǎn)業(yè)鏈向價值鏈升級，才能為做優(yōu)運營商提供人才支持。三、實現(xiàn)人才強企，就要堅持“三個持續(xù)”。“三個持續(xù)”是實現(xiàn)人才強企的動力源泉，為公司人才的增值優(yōu)化提供了發(fā)展路徑。只有在發(fā)展路徑規(guī)范下，通過加速人力資源市場化、專業(yè)化、國際化為導(dǎo)向的改革，走符合公司比較優(yōu)勢明顯的差異化發(fā)展道

16、路，銳意創(chuàng)新，持續(xù)升級，提高人力資源效能（即效率和價值創(chuàng)造能力），增強人才競爭力，才能為公司質(zhì)量效益提升提供人才支持。第三章發(fā)展思路與目標(biāo)措施今后三年，公司人力資源將以“四個全面”為指導(dǎo)，突出改革發(fā)展主題，堅持“三個原則”、“三個持續(xù)”和“三個不動搖”，大力實施“一二三四五”人才工程，緊緊抓住培養(yǎng)、吸引、使用、激勵等重點環(huán)節(jié)，以創(chuàng)新人力資源管理機制為動力，以優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)為主線，以加強人力資源能力提升為核心，以高層次、高技能、創(chuàng)新型、急需型人才開發(fā)為重點，造就一支總量適度、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)較高的人力資源隊伍，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供強有力的人才資源保障。根據(jù)公司實際和未來發(fā)展要求，堅持和完善“

17、一二三四五”人才發(fā)展目標(biāo)，即在規(guī)劃期內(nèi)聚焦一個中心、創(chuàng)新兩個理念、加速三個轉(zhuǎn)化，緊抓四個環(huán)節(jié)，落實五個保障。一、聚焦一個中心一以員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合為中心（一）分類別、定目標(biāo)，協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，結(jié)合“五商中交”和公司戰(zhàn)略，建設(shè)好經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和專業(yè)技能三類人才隊伍。重點培養(yǎng)造就一批政治素質(zhì)高，市場意識強，善經(jīng)營、會管理，能帶領(lǐng)企業(yè)開拓兩個市場、贏得競爭力的高素質(zhì)經(jīng)營管理人才隊伍。努力建設(shè)一支素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、善于創(chuàng)新的專業(yè)技術(shù)人才隊伍。建成一支以技師、高級技師為骨干的高技能人才隊伍。具體分項人才目標(biāo)（附表）類別項目年度201520162017管理人才市場開發(fā)人才224230240

18、經(jīng)營管理人才（含項目）292531343246職業(yè)經(jīng)理人10P2030其他管理人才123112551274專業(yè)技術(shù)人才集團“三優(yōu)”人才233公司專家（含各子分公司）35r3841優(yōu)秀青年技術(shù)干部350370390青年英才71015高級職稱749P825909中級職稱1932P21242336人力資源類人才110122135翻譯類人才137r147157會計類人才1100r11501150信息類人才253135法律奧人才22r2427安全類人才99010301050其他專業(yè)技術(shù)人才457512547專業(yè)技能人才中高級技師212P228239中局級技工640674698（二）分層次、抓重點，引導(dǎo)員

19、工發(fā)展實施“11515”重點人才培養(yǎng)方案。即重點培養(yǎng)100名優(yōu)秀的中青年骨干管理人才（公司管干部）、100核心技術(shù)創(chuàng)新人才（局級專家、公司級專家、青年英才）、500名優(yōu)秀項目管理人才（項目經(jīng)理層）、1000名優(yōu)秀基礎(chǔ)專業(yè)技術(shù)代表（優(yōu)秀青年專業(yè)技術(shù)干部）、500名優(yōu)秀職業(yè)技能人才（各級各類崗位技能人才）。二、創(chuàng)新兩個理念一由工轉(zhuǎn)商的育人理念，賽馬相馬相融合的用人理念（一）強引進，重培養(yǎng)，順應(yīng)由工轉(zhuǎn)商。在保持員工隊伍穩(wěn)定的同時，調(diào)整人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)人才向公司緊缺專業(yè)和急需領(lǐng)域流動，加大社會人才、尤其是國際化、新領(lǐng)域、新市場及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型人才的引進、轉(zhuǎn)化和培養(yǎng)力度，著力解決公司轉(zhuǎn)型升級發(fā)展形勢下

20、人才結(jié)構(gòu)不合理問題。完善培訓(xùn)體系，改善員工知識結(jié)構(gòu)，提高人才素質(zhì)。營造良好發(fā)展環(huán)境，從感情、待遇、事業(yè)“三個留人”入手，營造“人人可成才，人人能成才”的良好環(huán)境。提升人力資源效能，擴大人力資本的回報與貢獻，實現(xiàn)人才存量結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)順應(yīng)由工轉(zhuǎn)商的企業(yè)戰(zhàn)略。（二）展個性，促競爭，融合相馬賽馬。實施員工個性化發(fā)展引導(dǎo)與競爭相結(jié)合的人才選用政策。通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、職業(yè)雙通道建設(shè)等措施，協(xié)助員工定位其個人價值取向和發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)差異化和個性化，讓員工找到最適合自己興趣愛好的崗位，發(fā)揮最大潛能，在制度框架內(nèi)“相馬”。通過建立和完善人才評價體系，大力推進干部公開選拔和競爭上崗，在公開公平公正

21、的環(huán)境內(nèi)實施“賽馬”，并加大人才交流力度，讓員工有序流動，在公司范圍內(nèi)進行人力資源整合和合理有效配置，健全考核評價方法，落實選拔監(jiān)督舉措，最終形成相馬賽馬相融合的良好人才成長、成才環(huán)境，實現(xiàn)人才資源配置的帕累托最優(yōu)。三、加速三個轉(zhuǎn)化一加速人力資源市場化、專業(yè)化和國際化（一）加速市場化。加快開拓外部與開發(fā)內(nèi)部人才市場相結(jié)合的方式，逐步建立符合市場競爭要求的考核和激勵約束機制，合理增加企業(yè)管理人員市場化選聘比例，深化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革，推動價值創(chuàng)造理念深入人心。加快人才市場化相關(guān)制度的建立和完善，形成具有市場競爭力的人力資源制度體系。（二）加速專業(yè)化。大力推

22、進專業(yè)化整合，更加注重資源要素的集聚配置，按照公司機構(gòu)調(diào)整和設(shè)置方案，加快相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部及專業(yè)化管理人才隊伍的配備。推動科技與管理創(chuàng)新，實現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)化，并以此為基礎(chǔ)，加快專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)化，并形成朝專家化發(fā)展的良好局面。（三）加速國際化。有機統(tǒng)一國內(nèi)國外兩個人才市場，推動公司國內(nèi)國外人才一體化，加快國內(nèi)人才向國外市場輸出節(jié)奏，改善國內(nèi)人才向國外輸出方式，有序輪換國內(nèi)外人才，形成海外人才培養(yǎng)梯隊。繼續(xù)完善、優(yōu)化國際部及駐外公司人員配置、業(yè)務(wù)流程和管理體系，在國際化人才資源整合、內(nèi)部協(xié)同、激勵約束、屬地化管理等方面做出適應(yīng)性改革，加速實現(xiàn)公司人才國際化。四、緊抓四個環(huán)節(jié)一緊抓人才引進、培養(yǎng)

23、、選拔、激勵四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)（一）調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式，加快人才引進1、控制總量，優(yōu)化結(jié)構(gòu)?？刂茊T工總量，規(guī)劃期內(nèi)員工凈增長不超過現(xiàn)有員工的10%每年新接收的員工為現(xiàn)有員工人數(shù)的3溢右。加大房地產(chǎn)管理、鐵道工程、軌道交通、機電、電氣、人力資源、投資類及高技能型員工引進。公司所屬各單位招聘以及各項目外聘員工招聘原則上保持現(xiàn)有規(guī)模。重點引進基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)、投融資及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型領(lǐng)域的緊缺急需人才。2、規(guī)范制度、拓展合作。重新修訂員工招聘實施細則和員工調(diào)入辦法，完善公司招聘院校及專業(yè)名錄，規(guī)范畢業(yè)生和社會人才的引進。拓展校企合作方式，開展訂單式教育和預(yù)接收培訓(xùn)。針對操作型人才，選擇1-2家?？圃盒＃ㄟ^接收實習(xí)鍛

24、煉、冠名聯(lián)合培養(yǎng)，進行針對性地培養(yǎng)開發(fā)操作類人才。3、完善機制、加強管理。完善海外人才工作機制，吸引國內(nèi)外其他企業(yè)、同行企業(yè)中的優(yōu)秀海外人才加盟公司的海外事業(yè)。開展海外“20100人才工程”評選。推進海外人才屬地化，完善規(guī)范屬地國及第三國人員的招聘和使用工作。完善與武漢理工海外人才合作培養(yǎng)試點，并逐步推廣到其他交通類專業(yè)院校。深入實施京外二、四、六、廈門公司屬地化人才引進和結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度，做好京外人員的戶口、住房、社會保險等服務(wù)工作。（二）拓通道、搭平臺，促進人才成長1、拓寬通道、搭建平臺。實施有利于各類人才鉆研業(yè)務(wù)、走職業(yè)化發(fā)展道路的政策。為中高層管理人員建立職業(yè)經(jīng)理人制度，為普通員工建立職

25、業(yè)發(fā)展雙通道，形成管理、技術(shù)、技能人才共同成長、共同進步的職業(yè)發(fā)展路徑。加強輪崗交流，推進崗位輪換制度的建立，不斷激發(fā)人才的工作激情和活力。繼續(xù)深入推進青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃。實施新員工導(dǎo)師帶徒活動在全公司覆蓋，健全完善關(guān)心青年員工生活、學(xué)習(xí)、成長的管理制度。有計劃地安排青年人員到困難項目、艱苦地區(qū)、海外機構(gòu)、基層一線，強化實踐鍛煉、促其崗位成才。2、分層分級、梯隊建設(shè)。繼續(xù)采用分類、分層、分級的方式，對專業(yè)技術(shù)骨干、管理骨干進行培養(yǎng)，通過選用制度化、培訓(xùn)常態(tài)化、結(jié)構(gòu)層次化，打造不同類別（管理與技術(shù)），不同層次（高、中、基），由公司、所屬單位、項目三級管理的梯次人才團隊。推進后備干部隊伍建設(shè)，加

26、強培養(yǎng)鍛煉，嚴(yán)格定期談話制度，按照分類指導(dǎo)、分別實施的原則，制定實施個性化的教育培訓(xùn)方案和崗位鍛煉計劃。依托公司級專家和技術(shù)中心，整合和集中公司內(nèi)優(yōu)質(zhì)技術(shù)力量，加大經(jīng)費投入，形成技術(shù)人才聚集地和技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展高地。3、重點實施、分類培訓(xùn)。制定分類培訓(xùn)大綱，按人才類別開展培訓(xùn)，實施“11515”重點人才培訓(xùn)方案。加快內(nèi)訓(xùn)師培育，建立一支公司內(nèi)部培訓(xùn)師資隊伍，利用已有培訓(xùn)平臺，聚合培訓(xùn)力量，實現(xiàn)培訓(xùn)資源共享。創(chuàng)新技能人才的培養(yǎng)模式，采取與高校合作、委托、進修等方式，培養(yǎng)高技能人才以及試驗、測量、盾構(gòu)機操作、電工、電氣等高技能人才，注重從合作隊伍中吸納優(yōu)秀技能人才。加大職業(yè)資格取證培訓(xùn)。4、規(guī)范資格、

27、改革職稱。以國家執(zhí)業(yè)（職業(yè)）資格為基礎(chǔ)，設(shè)定專業(yè)崗位任職條件，對從事專業(yè)管理、專業(yè)技術(shù)的各類關(guān)鍵崗位人員實行執(zhí)業(yè)資格準(zhǔn)入。推進專業(yè)技術(shù)資格制度改革，逐步放寬與個人專業(yè)技術(shù)無關(guān)的考試要求，強化對專業(yè)技術(shù)能力的考核評價，實施評聘分開，并將聘用結(jié)果與薪酬待遇掛鉤。繼續(xù)鼓勵執(zhí)業(yè)資格取證，對取得證書的人員結(jié)合專業(yè)需求情況給予相應(yīng)的津貼和獎勵。5、合理交流，有序退出。完善配套政策，大力推進公司所屬領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)骨干等人員跨單位、跨領(lǐng)域橫向交流和跨層次縱向交流，進一步完善人才資源配置。按照政策引導(dǎo)與組織調(diào)配相結(jié)合的原則，引導(dǎo)人才向生產(chǎn)一線和艱苦復(fù)雜崗位、海外區(qū)域、重點發(fā)展區(qū)域流動。逐步建立人才的退出機制。（

28、三）建體系、促競爭，加強人才選拔1、引入方法，科學(xué)評價。嘗試引入現(xiàn)代人才測評技術(shù)，探索建立關(guān)鍵崗位勝任力模型，提高選人用人的科學(xué)性。注重依靠實踐和貢獻評價人才。對專業(yè)技術(shù)人員，由直接領(lǐng)導(dǎo)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向進行能力評價；對專家人才，采用專家組評審方式評價專業(yè)能力和貢獻；對領(lǐng)導(dǎo)人員后備，嘗試進行能力素質(zhì)測試，為確定培養(yǎng)方向和措施提供參考。2、公開公正、競爭選人。加大采取公開競聘和輪崗交流選拔任用領(lǐng)導(dǎo)人員和關(guān)鍵崗位人員的范圍和比例。公司及所屬單位機關(guān)部門非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)應(yīng)全面推行公開競聘，實施凡進必考的舉措；各類項目經(jīng)理、項目負責(zé)人，原則上均按照競爭方式確定人選。各類畢業(yè)生招聘，逐步推行“無領(lǐng)導(dǎo)小組”等競爭性選

29、拔方式。3、業(yè)績導(dǎo)向、定期考核。以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以激勵發(fā)展為目的，健全定期考核評價方法。完善專業(yè)技術(shù)人員年度考評，嘗試實行專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格評聘分開的方式，并將聘用結(jié)果與待遇掛鉤。完善崗位試用制度，外部招聘和公開競聘的人員應(yīng)設(shè)置一定期限的任職試崗期，其他新聘人員要在合同（協(xié)議）中約定試用期。4、落實舉措、強化監(jiān)督。完善民主程序，推進信息公開，增強選人用人工作透明度，提高選人用人公信度。繼續(xù)推行領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用公示制度，并逐步拓展到非領(lǐng)導(dǎo)人員選拔。建立企業(yè)內(nèi)部人才交流信息管理平臺，加大空缺崗位在公司內(nèi)公布的力度。（四）改薪酬、優(yōu)環(huán)境，強化人才激勵1、統(tǒng)一薪酬、改革待遇。完成全公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)化工作，最終形成全公司各單位職級體系、績效考核體系和薪酬分配體系的統(tǒng)一，實現(xiàn)公司內(nèi)部不同企業(yè)之間、類別之間薪酬分配的統(tǒng)一。提高崗位待遇，實施崗位薪酬的橫向多元和縱向多元設(shè)計，提升薪酬的市場競爭力，充分運用工資剛性和績效彈性的原理，滿足員工心理預(yù)期。2、建立機制、公平分配。建立和完善企業(yè)職工收入分配的正常增長機制，努力實現(xiàn)職工收入增長與企業(yè)效益增長同步，使企業(yè)的發(fā)展成果得到更加公平的分享，確保內(nèi)部公平；建立工資與社會勞動生產(chǎn)率相適應(yīng)的聯(lián)動機制，實現(xiàn)勞動報酬增長和勞動力市場價格相匹