電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司

發(fā)展戰(zhàn)略修訂版

（討論稿）

2002年12月

目錄

序.....................................................1

第1部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)

境.................................................1

1.1wT()與電力體制改

革.....................................................1

1.2國(guó)有資產(chǎn)管理管控管控體制改

革....................................................1

1.3內(nèi)部環(huán)境分析........................................

2

1.4企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)的基本判

斷....................................................3

第2部分公司戰(zhàn)略

定.................................................5

2.1發(fā)展戰(zhàn)略概述........................................

5

2.2公司的愿景與使

命....................................................7

2.3公司戰(zhàn)略目

標(biāo)....................................................7

2.4公司成長(zhǎng)階

梯....................................................8

2.5公司行動(dòng)綱領(lǐng)(管理管控管控規(guī)范與能力提

升)9

第3部分產(chǎn)業(yè)發(fā)展建

議...............................................11

3.1集團(tuán)公司及各分子公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中的作

用.........................................11

3.2產(chǎn)業(yè)發(fā)展第一階梯：以電力為主核心產(chǎn)業(yè)單

?！?3

3.3產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)第二階梯：發(fā)展業(yè)務(wù)單

元..............................................15

3.4產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)階梯之三：未來(lái)業(yè)

務(wù)...............................................21

第4部分公司治理制度與管理管控管控規(guī)

范...........................................24

4.1雙層委托代理關(guān)

系...................................................24

4.2集團(tuán)公司和權(quán)屬公司的定

位................................................25

4.3政府對(duì)集團(tuán)公司治理層面.............................

26

4.4集團(tuán)公司對(duì)權(quán)屬公司的治理層

面..............................................28

4.5戰(zhàn)略對(duì)策和建

議..................................................32

第5部分企業(yè)文化建

設(shè)..............................................35

5^1核心價(jià)值

觀...................................................35

5.2管理管控管控文

化...................................................36

第二部分確定黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司的戰(zhàn)略定位——公司經(jīng)營(yíng)瑛式由政府投

資模式向財(cái)務(wù)投資模式過(guò)渡，逐步培養(yǎng)公司戰(zhàn)略投資能力，最終實(shí)現(xiàn)向戰(zhàn)略投

資公司轉(zhuǎn)型；

第三部分公司所涉足的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展建議；

第四部分公司治理制度與管理管控管控規(guī)范；

第五部分為順利實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要同步完善企業(yè)文化建設(shè)。

編號(hào)：

時(shí)間：2021年x月x日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第I頁(yè)共50頁(yè)

第1頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第2頁(yè)共50頁(yè)

第1部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境

1986年以來(lái)的地方電力專項(xiàng)投資形成了黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司電源建

設(shè)資金的全部來(lái)源。公司完成了資產(chǎn)的存量積累之后，從2000年9月起，

電力建設(shè)基金停止征收，同時(shí)國(guó)家正式明確授權(quán)黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司對(duì)

存量資產(chǎn)進(jìn)行授權(quán)經(jīng)營(yíng)。在部分資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)權(quán)的前提下，公司開(kāi)始了多元經(jīng)

營(yíng)嘗試，公司進(jìn)入增量發(fā)展階段。

2000年及其后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，如何綜合考慮融資成本、投資收益以

及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)三方面的經(jīng)營(yíng)職能要素，確保公司穩(wěn)定轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展，應(yīng)是

公司戰(zhàn)略的主要研究課題。

1.1XX"。與電力體制改草

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)驅(qū)使國(guó)際資本看好中國(guó)的基礎(chǔ)性能源行業(yè)的

投資前景。中國(guó)加入WT0,壟斷行業(yè)逐漸引入競(jìng)爭(zhēng)，均為公司帶來(lái)了整合電

力主業(yè)資產(chǎn)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

電力體制改革實(shí)現(xiàn)廠網(wǎng)分開(kāi)，在發(fā)電側(cè)引入競(jìng)爭(zhēng)，為地方電力投資主

體進(jìn)一步保護(hù)小股東權(quán)益帶來(lái)機(jī)遇。

機(jī)遢：

入世和發(fā)電資產(chǎn)整合會(huì)促使國(guó)際電力資本和其他資本介入電源投資領(lǐng)

域，將推動(dòng)電力市場(chǎng)的資產(chǎn)并購(gòu)重組，電力資產(chǎn)整合將成為現(xiàn)實(shí)，同計(jì)借

助巨人實(shí)力提高我公司電力生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理管控管控能力和盈利水平,

提升資產(chǎn)的價(jià)值。

第2頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第3頁(yè)共50頁(yè)

挑戰(zhàn)：

將面臨國(guó)內(nèi)外電力企業(yè)的雙重挑戰(zhàn)，日漸市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)將對(duì)地方電力

投資公司的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)權(quán)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理管控管控能力提出更高要求。

1.2國(guó)有資產(chǎn)管理管拉管控體制改單

十六大明確提出，繼續(xù)調(diào)整國(guó)有經(jīng)濟(jì)的布局和結(jié)構(gòu)，改革國(guó)有資產(chǎn)管

理管控管控體制，是深化經(jīng)濟(jì)體制改革的重大任務(wù)。國(guó)家要制定法律法規(guī)，

建文中央政府和地方政府分別代表國(guó)家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，

權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國(guó)有資產(chǎn)管理管

控管控體制。

機(jī)返：

國(guó)有資產(chǎn)管理管控管控模式從“國(guó)家所有、中央和地方分級(jí)管理管控

管控”到“中央和地方分級(jí)行使產(chǎn)權(quán)”轉(zhuǎn)變，從而地方政府對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的

所有權(quán)限增大，國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革與股權(quán)多元化的空間增大。在國(guó)有資產(chǎn)

管理管控管控體制改革的大環(huán)境下，黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司實(shí)施股權(quán)調(diào)整

的空間也增大了。

挑戰(zhàn):

提高了授權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立行使資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大決策權(quán)，也就意味著更大

的壓力和責(zé)任。

1.3內(nèi)部環(huán)境分析

1.3.1公司成長(zhǎng)階段分析

第3頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第4頁(yè)共50頁(yè)

1986年至2000年，國(guó)家為配合中央和地方集資辦電的政策，在電價(jià)中

征攻電力建設(shè)基金，同步輔以省政府的政策性加價(jià)，地方集資辦電的資金

構(gòu)成了黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司電源建設(shè)資金的全部來(lái)源，這一階段即公司

資產(chǎn)的存量積累階段。

2000年9月起，電力建設(shè)基金停止征收，公司資產(chǎn)的積累來(lái)源大幅減

少；同時(shí)國(guó)家正式明確授權(quán)黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司對(duì)存量積累形成的國(guó)有

資產(chǎn)進(jìn)行授權(quán)權(quán)限范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理管控管控。在部分資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)權(quán)的前提

下，公司開(kāi)始了多元經(jīng)營(yíng)嘗試，公司進(jìn)入增量發(fā)展階段。

2000年及其后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，如何綜合考慮融資成本、投資收益以

及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)三方面的經(jīng)營(yíng)職能要素，如何處理好投資與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的階段工

作重點(diǎn)，如何處理好主業(yè)電力發(fā)展與多元產(chǎn)業(yè)突破的資源配置的均衡關(guān)系，

確保公司穩(wěn)定轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展，應(yīng)是公司戰(zhàn)略的主要研究課題。

1.3.2公司各經(jīng)濟(jì)要素分析

黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司的資產(chǎn)構(gòu)成中，84%是電力相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目投資，

絕大多數(shù)是小股權(quán)，電力相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目中債權(quán)比重達(dá)74%,。公司凈資產(chǎn)收

益率2%左右，資產(chǎn)負(fù)債率16.79隨公司的利潤(rùn)總額主要是依靠長(zhǎng)期債權(quán)投

資荻得利息收入形成的。

截止2002年上半年，黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司所屬電力開(kāi)發(fā)相關(guān)相關(guān)項(xiàng)

目占全省F,投產(chǎn)裝機(jī)的13.72%,有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)c

電力行業(yè)版塊國(guó)內(nèi)37家上市公司的平均狀況：凈資產(chǎn)收益率9.11%,

資產(chǎn)負(fù)債率38.04%。

第4頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年x月x日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第s頁(yè)共50頁(yè)

總資產(chǎn)獲利能力不高，但償債能力強(qiáng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較小，可在公司戰(zhàn)略

調(diào)整的不同階段采取相應(yīng)措施創(chuàng)造公司資產(chǎn)的持續(xù)盈利動(dòng)力。

2001年之后新成立的主要五家“辰”字頭公司的平均投資收益率0.32%,

尚未進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期。

機(jī)通■地戰(zhàn)：10億元以上的資金已經(jīng)投向新的領(lǐng)域，開(kāi)始了相關(guān)相關(guān)

項(xiàng)目培育與實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)的嘗試。

1.3.3公司存在的主要問(wèn)題

（1）國(guó)有投資公司授權(quán)經(jīng)營(yíng)前提下的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)權(quán)問(wèn)題：主要涉及體制

與產(chǎn)權(quán)，以及國(guó)有資產(chǎn)增值保值與投資收益的均衡。

（2）產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力缺乏的問(wèn)題：通過(guò)公正開(kāi)放的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境培養(yǎng)與

凝聚公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)能力。

1.4企業(yè)發(fā)履忠勢(shì)的基本判斷

黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司在2C00年前完成了公司原始資本的積累，應(yīng)屬

政府投資模式的國(guó)有企業(yè)。公司資產(chǎn)規(guī)模較大，但資產(chǎn)盈利能力一般。面

臨國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革和電力體制改革的大環(huán)境，公司開(kāi)始多元經(jīng)營(yíng)嘗試，

投資模式實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式。公司應(yīng)及時(shí)調(diào)整自身的工作職能

和戰(zhàn)略方向，積極主動(dòng)地從政府投資型向財(cái)務(wù)投資型轉(zhuǎn)變，提高公司的資

本效益，尋找新的盈利模式，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，提升公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)

能力，力爭(zhēng)成為區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中某些重要領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)主體。

第S頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第6頁(yè)共50頁(yè)

第2部分公司橫略定位

2.1發(fā)篌成嘖機(jī)述

2.1.1公司階段性橫式轉(zhuǎn)型和能力升級(jí)或唯

黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司的經(jīng)營(yíng)模式由政府投資模式向財(cái)務(wù)投資模式過(guò)

渡，逐步培養(yǎng)公司戰(zhàn)略投資能力，最終實(shí)現(xiàn)向戰(zhàn)略投資模式轉(zhuǎn)型。

按照經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和管理管控管控跨度，可以將投資公司分成三種模式:

政府投資模式、財(cái)務(wù)投資模式、戰(zhàn)略投資模式。投資收益率（:爭(zhēng)資產(chǎn)收益

率）是投資公司的最主要評(píng)價(jià)指標(biāo)。財(cái)務(wù)投資型是投資公司的基礎(chǔ)模式，考

慮資金成本與投資收益是其管理管控管控關(guān)鍵因素，價(jià)值與盈利模式是其

投資公

最大特征融資成本投資收益運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

司模式

1.社會(huì)福利性基礎(chǔ)設(shè)施，自1.0;1.低；1.低；

然裝斷行業(yè)。

政府投2.低；2.較低；2.較低；

2.投資■大.投資周期長(zhǎng)；3.來(lái)源于政府政策3.長(zhǎng)期債券，少3.主要來(lái)源于社

資型3.產(chǎn)業(yè)與項(xiàng)目選擇范國(guó)??；與財(cái)政。量權(quán)益。會(huì)環(huán)境。

4投濟(jì)效率技低■.

1.金融投資，受有限監(jiān)管；1套考標(biāo)準(zhǔn)為銀行貸1.較高；1.5；

2.追求費(fèi)產(chǎn)流動(dòng)性與安全性；款利率；2.短期高息拆借；2.資本市場(chǎng)的博弈與

財(cái)務(wù)投3.以費(fèi)金收益為目標(biāo)，與行2自籌資金。3.流動(dòng)性權(quán)益.竟?fàn)帯?/p>

資型業(yè)相關(guān)性不大；

4.投費(fèi)效率較高.

1.競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)投資；1社會(huì)平均融資成本，1.不確定；1.較高；

2.追求斐本與產(chǎn)業(yè)互動(dòng)價(jià)值；咯高于銀行貸款率12.較高；2.產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn).

戰(zhàn)略投3.產(chǎn)業(yè)（獎(jiǎng)斷）利潤(rùn)，與產(chǎn)2.自有奧金（注冊(cè)資3.產(chǎn)業(yè)產(chǎn)權(quán)。

資型業(yè)與產(chǎn)品相關(guān)性強(qiáng).本金）和負(fù)債.

4.成本、質(zhì)量,經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì).

戰(zhàn)略定位的個(gè)性選擇。不同投資模式的特點(diǎn)如下表所示。

?第一步，2?3年的時(shí)間，通過(guò)向財(cái)務(wù)投資模式的轉(zhuǎn)變，提高公司的

投資回報(bào)率，培養(yǎng)公司投資管理管控管控的自主經(jīng)營(yíng)能力。此階段

第6頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第7頁(yè)共50頁(yè)

建議采取“與巨人同行”的搭車(chē)策略。

?第二步，用5?8年的時(shí)間，在有限的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)（電力、公用設(shè)施、

高科技、金融、房地產(chǎn)等）通過(guò)投資控股經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資

本運(yùn)營(yíng)能力，完成戰(zhàn)略投資模式轉(zhuǎn)型。此階段建議“參與有限領(lǐng)域

的產(chǎn)業(yè)整合”戰(zhàn)略。

?第三步，在順利完成轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，適時(shí)組建辰能投資（集團(tuán)）公

司，打造“辰能”品牌。

2.1.2公司主要發(fā)展模式選擇或略

以存量（以電力為主的國(guó)有資產(chǎn)）保增量（多元產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域）,通過(guò)增量

股權(quán)多元化實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，并建立新的盈利模式，確保國(guó)有資產(chǎn)

的穩(wěn)定增值和公司持續(xù)盈利的能力。

?存量電力資產(chǎn)是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。在國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制和電力體制改革

的大環(huán)境F,把握機(jī)遇，對(duì)已有的電力資產(chǎn)采取“維持求變'’的策

略，即暫時(shí)不謀求控股電廠和較大的資產(chǎn)置換整合；在發(fā)展的動(dòng)態(tài)

中，尋求新的價(jià)值增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

?充分利用電力資產(chǎn)的財(cái)務(wù)衽桿作用，穩(wěn)步擴(kuò)大融資規(guī)模，著力抓好

多元產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域增量的穩(wěn)步健康發(fā)展。

?公司投資的多元產(chǎn)業(yè)是公司增量發(fā)展的載體。股權(quán)多元化是公司健

康發(fā)展的制度保障，通過(guò)產(chǎn)業(yè)主體的產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)確保國(guó)有資產(chǎn)的

穩(wěn)定增值和公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展動(dòng)力。

第7頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第8頁(yè)共50頁(yè)

2.1.3公司或唯定住需要努決的問(wèn)題

公司戰(zhàn)略定位需要解決的兩個(gè)核心問(wèn)題是：國(guó)有投資公司的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)

問(wèn)題和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力不足問(wèn)題。

?解決國(guó)有投資公司的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，主要涉及國(guó)有資產(chǎn)管理管控管控

和國(guó)有產(chǎn)權(quán)體制問(wèn)題。在國(guó)有企業(yè)改革的大背景下，尋求國(guó)有資產(chǎn)

的增值保值與投資收益的均衡。通過(guò)雙層委托代理關(guān)系中的制度創(chuàng)

新（即政府對(duì)公司委托代理關(guān)系的外部制衡，公司對(duì)產(chǎn)業(yè)主體多元

股權(quán)的市場(chǎng)制衡），建立公司兩級(jí)協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)體系，完善激勵(lì)

約束機(jī)制。

?解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力不足問(wèn)題，必須通過(guò)公正開(kāi)放的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，

不斷培養(yǎng)和凝聚公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力和資本運(yùn)營(yíng)能力，完成公司管

理管控管控與經(jīng)營(yíng)能力的升級(jí)。

2.2公司的愿景與使命

愿景：打造區(qū)域一流的戰(zhàn)略投資公司。

使命：地方區(qū)域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的參與者；地方有限領(lǐng)域的主要產(chǎn)業(yè)龍頭。

公司性質(zhì)定位為戰(zhàn)略投資公司。作為投資公司，投資收益率是公司的

第一追求目標(biāo)，簡(jiǎn)而言之，發(fā)展是硬道理，持續(xù)盈利是硬道理。公司需要

綜合考慮融資成本、投資收益以及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)三方面的經(jīng)營(yíng)職能要素,處理

好投資與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的階段工作重點(diǎn)，處理好主業(yè)電力發(fā)展與多元產(chǎn)業(yè)突破

的資源配置的均衡關(guān)系，確保公司穩(wěn)定轉(zhuǎn)型，持續(xù)發(fā)展。

第8頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第9頁(yè)共50頁(yè)

公司現(xiàn)階段作為地方國(guó)有主體的戰(zhàn)略投資公司身份地位，我們建議在

地方經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大背景下，作為地方區(qū)域經(jīng)濟(jì)調(diào)整的參與者，發(fā)現(xiàn)區(qū)

域比較優(yōu)勢(shì)的新價(jià)值，要充分利用公司的資本優(yōu)勢(shì)，通過(guò)整合地方資源，

逐步培育公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力，爭(zhēng)取在有限領(lǐng)域內(nèi)成為有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)主體，

為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

2.3公司戰(zhàn)略同標(biāo)

2.3.1財(cái)務(wù)日掛休余

2001年底公司凈資產(chǎn)54.26億元，總資產(chǎn)67.89億元，凈資產(chǎn)收益率

2%左右，資產(chǎn)負(fù)債率20%。

2002年9月，公司凈資產(chǎn)54.85億元，總資產(chǎn)67.82億元，凈資產(chǎn)收

益率1.8%左右，資產(chǎn)負(fù)債率19%。

2005年，公司凈資產(chǎn)達(dá)到58億元，總資產(chǎn)達(dá)到80億元，凈資產(chǎn)收益

率達(dá)到3%,資產(chǎn)負(fù)債率25%左右。

力爭(zhēng)2010年凈資產(chǎn)超過(guò)70億，總資產(chǎn)超過(guò)120億元，凈資產(chǎn)收益率

達(dá)到5%?8%,資產(chǎn)負(fù)債率40%左右。

2.3.2產(chǎn)業(yè)目標(biāo)體條

2002年9月，公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)（長(zhǎng)期投資資產(chǎn)約60億元）中，電力資產(chǎn)

占投資資產(chǎn)總額的84%（股權(quán)約13億元，債權(quán)約37億元），非電力資產(chǎn)占

16%（股權(quán)約8億元，債權(quán)約2名元）。

第9頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年x月x日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第1。頁(yè)共50頁(yè)

2005年，公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)（長(zhǎng)期投資資產(chǎn)約75億元）中，電力資產(chǎn)占投

資資產(chǎn)總額的70%（股權(quán)約20億元，債權(quán)約35億元），非電力資產(chǎn)占30%

（大約20?25億元，主要以股權(quán)為主）。

2010年，公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)（長(zhǎng)期投資資產(chǎn)約110億元）中，電力資產(chǎn)占

投資資產(chǎn)總額的55%（股權(quán)約30億元，債權(quán)約35億元），非電力資產(chǎn)占

45%（大約45億元，主要以股權(quán)為主）。

2.4公司成長(zhǎng)階梯

2.4.1椽心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

以電力為主核心資產(chǎn)，采取維持求變的策略，尋求價(jià)值增長(zhǎng)。

措犯：針對(duì)幾大電廠、蓮花水電、其他小電廠的加減整合戰(zhàn)略。

?4大電廠的價(jià)值發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略。即保持債權(quán)收益，同時(shí)實(shí)現(xiàn)股權(quán)溢價(jià)。

?蓮花電廠的依附策略。規(guī)范治理，防止大股東和內(nèi)部人控制。

?小電廠的逐步退出策略。選擇時(shí)機(jī)，逐步退出，減少管理管控管控

跨度。視具體情況區(qū)別對(duì)待。

2.4.2發(fā)展業(yè)務(wù)或咚

公司已經(jīng)進(jìn)入的高科技、金融、房地產(chǎn)領(lǐng)域，控制投資規(guī)模，以提高

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)效率為主；其他多元產(chǎn)業(yè)建議尋找機(jī)會(huì)，陸續(xù)退出，以確保公司

管理管控管控能力不到位的情況下，陷入經(jīng)營(yíng)管理管控管控跨度危機(jī)。

指犯;

第10頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年x月x日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第I】頁(yè)共50頁(yè)

?對(duì)于非電業(yè)務(wù)，一般不采取債權(quán)投資。

?逐步清理多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，可以考慮委托專業(yè)公司操作。

?高科技、金融、房地產(chǎn)領(lǐng)域，控制投資規(guī)模，尋求穩(wěn)固的盈利模式，

提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)效率為主。第一階段進(jìn)入模式，采取以“與巨人同行”

搭車(chē)戰(zhàn)略介入新業(yè)務(wù)模式（保險(xiǎn)、信貸等），同時(shí)培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)

營(yíng)與業(yè)務(wù)發(fā)展能力；在公司真正具備專業(yè)經(jīng)營(yíng)能力時(shí)，穩(wěn)步整合產(chǎn)

業(yè)。

2.4.3未來(lái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

考慮擇機(jī)進(jìn)入公共事業(yè)領(lǐng)域、旅游，尋求產(chǎn)業(yè)整合。

2.5公司行動(dòng)綱領(lǐng)（管理管控管控規(guī)范與能力提升）

?通過(guò)雙層委托代理為主的治理結(jié)構(gòu)，提高公司決策科學(xué)性；爭(zhēng)取更

大的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)權(quán)，規(guī)避行政干預(yù)。

以開(kāi)放合作的態(tài)度，引進(jìn)外腦，利用外部董事和專業(yè)決策委員會(huì)，提

高國(guó)有公司的決策科學(xué)性，以及企業(yè)與政府之間關(guān)于資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)權(quán)博弈的主

動(dòng)性。

?建立業(yè)務(wù)單元（產(chǎn)業(yè)主體）的績(jī)效考核體系，完善母子公司的管控

體系。

公司產(chǎn)業(yè)主體下移到參控股的分子公司，產(chǎn)業(yè)主體定位為利潤(rùn)中心，承

擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。公司通過(guò)目標(biāo)管理管控管控進(jìn)行戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和人力、信息為

第11頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第12頁(yè)共50頁(yè)

中心的管理管控管控與控制。

?以人力資本培育為中心的能力補(bǔ)充體系和文化整合策略。

公司作為戰(zhàn)略投資公司，十分缺乏金融管理管控管控（財(cái)務(wù)管理管控管

控與資本運(yùn)作）人才，相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目管理管控管控人才，以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)人

才儲(chǔ)備。

涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的前提條件是，穩(wěn)定的盈利模式和可以控制的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

我們建議公司通過(guò)開(kāi)放的企業(yè)文化，通過(guò)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的搭車(chē)策略，以及系

統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的福利政策，進(jìn)行擴(kuò)充與提升。

第12頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

謁間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第13頁(yè)共50頁(yè)

第3部分產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議

黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司作為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體，擔(dān)負(fù)著資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)

雙重任務(wù)，負(fù)有保證國(guó)有資產(chǎn)安全和增值、保證國(guó)家投資收益的職責(zé)。作

為經(jīng)營(yíng)型的公司，必須強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)功能，具有規(guī)模相當(dāng)?shù)闹苯咏?jīng)營(yíng)的資

產(chǎn)，具有充分的現(xiàn)金流量、具有頊強(qiáng)的投融資能力和產(chǎn)業(yè)盈利能力。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)方式是以存量（以電力為主的國(guó)有資產(chǎn)）保增量（多元產(chǎn)業(yè)領(lǐng)

域），通過(guò)增量股權(quán)多元化實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，并建立新的盈利模式,

確保國(guó)有資產(chǎn)的穩(wěn)定增值和公司奪續(xù)盈利的能力。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式尚屬探索

階段，以優(yōu)先發(fā)展盈利模式清晰、經(jīng)營(yíng)效益有前景的產(chǎn)業(yè)投向?yàn)橹饕瓌t。

3.1集團(tuán)公司及各分子公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中的作用

3.1.1集團(tuán)公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中的作用

黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司作為投資公司（投資中心），主要行使戰(zhàn)略規(guī)劃

管理管控管控、財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控和人力資源管理管控管控等三大職能管理管

控管控流程體系。集團(tuán)公司將統(tǒng)籌安排融資、投資和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)等三方面的

資源配置。

戰(zhàn)略現(xiàn)劃餐現(xiàn)餐捶管擅要點(diǎn)：

對(duì)公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動(dòng)態(tài)跟進(jìn)檢查，及時(shí)分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)

整戰(zhàn)略合適的合適的內(nèi)容和實(shí)施方式；

對(duì)戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的來(lái)自政府、資金提供者（股東或銀行）、

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者、管理管控管控層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險(xiǎn)充分

第13頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第M頁(yè)共50頁(yè)

估計(jì)，并及時(shí)反應(yīng)。

財(cái)務(wù)預(yù)算鹿捶要點(diǎn)：

結(jié)合公司投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、投資收益分配戰(zhàn)略，對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況從

收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析；

明晰公司資本結(jié)構(gòu)和資金籌措及使用的統(tǒng)籌規(guī)劃，提高財(cái)務(wù)資源使用效

率。

人力資嘛譽(yù)理譽(yù)控接要點(diǎn)：

涉及人才規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面；

建立合理的績(jī)效考核及激勵(lì)機(jī)制。

詳細(xì)合適的合適的內(nèi)容見(jiàn)第匹及第五部分。

3.1.2各分孑公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展錢(qián)條中的作用

黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司作為投資集團(tuán)公司，其產(chǎn)業(yè)主體將下移到各子

公司（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），子公司或事業(yè)部（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）作為利潤(rùn)中心（損

益中心），在集團(tuán)公司戰(zhàn)略確定的產(chǎn)業(yè)范圍具有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，同時(shí)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)

責(zé)任。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分為財(cái)務(wù)投資業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元，不同單元

具有不同的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)和不同的目標(biāo)考核體系。

時(shí)務(wù)段茂義務(wù)第元的考核體系:

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)：發(fā)展目標(biāo)注重投資回報(bào)，通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追

求公司價(jià)值最大化；以多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作為主要應(yīng)用方式。

目標(biāo)考核及管理管控管控體系：屬高度分權(quán)的管理管控管控，以財(cái)務(wù)指

第14頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第15頁(yè)共50頁(yè)

標(biāo)進(jìn)行管理管控管控和考核；管理管控管控手段以財(cái)務(wù)控制、企業(yè)重組并

購(gòu)為主。

目前公司內(nèi)部對(duì)參股電廠的管理管控管控同此類模式。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)

單元的牙核體茶：

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)：發(fā)展目標(biāo)注重各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體

協(xié)調(diào)成長(zhǎng)、對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理管控管控；應(yīng)用方式以單一

產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作為主；

目標(biāo)考核及管理管控管控體系：屬高度集權(quán)的管理管控管控，通過(guò)總

部業(yè)務(wù)管理管控管控部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理管控管控；

管理管控管控手段以財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略、營(yíng)銷/銷售、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、

人力資源的參與為主。

3.1.3產(chǎn)業(yè)發(fā)展日林

產(chǎn)業(yè)是公司先做強(qiáng)再做大的依托主體。

做整：

所謂做強(qiáng)，就是投資公司盈利能力高，投資收益高，風(fēng)險(xiǎn)控制好，經(jīng)

營(yíng)能力強(qiáng)。

具體目標(biāo)：到2005年凈資產(chǎn)收益率超過(guò)3%；

到2010年凈資產(chǎn)收益率超過(guò)5-8%o

敞大：

所謂做大，就是資產(chǎn)規(guī)模大，控制范圍的大，加快股權(quán)多元化，存量

激增量，以資金的杠桿作用帶動(dòng)國(guó)有投資公司的壯大。

第1S頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第16頁(yè)共50頁(yè)

具體目標(biāo)：到2005年，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到80億，凈資產(chǎn)58億元；

到2010年，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到120億，凈資產(chǎn)70億元。

3、2產(chǎn)業(yè)發(fā)展第一階擲：以電力為主核心產(chǎn)業(yè)單元

3.2.1電力投褥財(cái)務(wù)指標(biāo)現(xiàn)狀

電力產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)現(xiàn)狀：參股電廠占公司全部長(zhǎng)期投資84%,凈資產(chǎn)收益率

2%o

參股電力相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目中的股權(quán)地位：

絕對(duì)控股權(quán)（股權(quán)比例在51%以上者）1家：黑河西溝電站51%

相對(duì)控股權(quán)（股權(quán)比例在33%—51%者）2家：七臺(tái)河電廠40%、哈三

電廠42.86%（2002年10月18日后變更為32.48%）；

小股東（股權(quán)比例在33%以下者）8家：中盟熱電14機(jī)雞百熱力18%.

鶴崗電廠18%,哈熱電廠21機(jī)雙鴨山電廠25.6%、新華電廠30%,蓮花電

站30%、龍電股份0.76%。

3.2.2電力行業(yè)發(fā)展?jié)摿?/p>

電力做為一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展巨大變化的今天并沒(méi)有走下坡

路，各國(guó)的電力工業(yè)大都以比較緩慢的速度穩(wěn)定發(fā)展著。我公司還應(yīng)保持

電力行業(yè)投資為主業(yè)的戰(zhàn)略主線，但資產(chǎn)構(gòu)成比重隨著其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)

單元（具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)利的子公司）經(jīng)營(yíng)效率的提升而逐漸降低。

影響電廠效益的主要因素有匹個(gè)：地方經(jīng)濟(jì)、電網(wǎng)電量相關(guān)相關(guān)計(jì)劃分

配、大用戶資源、自身經(jīng)營(yíng)管理管控管控問(wèn)題。預(yù)計(jì)未來(lái)3—5年內(nèi)，區(qū)域

第16頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第17頁(yè)共50頁(yè)

經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、電網(wǎng)壟斷造成小股東權(quán)益被侵蝕，公司內(nèi)部缺乏獨(dú)立電廠

的經(jīng)營(yíng)管理管控管控人才等等因素導(dǎo)致電力主業(yè)的效益提升有一定難度。

3.2.3核心產(chǎn)業(yè)（也力）發(fā)展規(guī)劃與建議

存量電力資產(chǎn)是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。在國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制和電力體制改革的大

環(huán)境下，把握機(jī)遇，對(duì)已有的電力資產(chǎn)采取“維持求變”的策略，即暫時(shí)

不謀求控股電廠和較大的資產(chǎn)置換整合；在發(fā)展的動(dòng)態(tài)中，尋求新的價(jià)值

增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

國(guó)家電力體制改革趨勢(shì)為廠同分開(kāi)，電源格局將演變?yōu)?+2（原國(guó)電公

司發(fā)電資產(chǎn)分別劃給5家大型發(fā)電集團(tuán)公司和2家電網(wǎng)公司），黑龍江省電

力開(kāi)發(fā)公司參股的8個(gè)發(fā)電廠和1個(gè)上市電力公司均隸屬于原國(guó)電公司改

組的4大發(fā)電集團(tuán)。在國(guó)家明確要打破區(qū)域壟斷局面、發(fā)電側(cè)引入競(jìng)爭(zhēng)以

及自身不具備電源經(jīng)營(yíng)管理管控管控優(yōu)勢(shì)的前提下，公司謀求控股一至兩

家電廠的可操作性非常小，甚至可能得不償失。

哈三電廠、雙鴨山第一發(fā)電廠、鶴崗電廠、七臺(tái)河電廠等3-4個(gè)大電廠

中，黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司均位居第二或第三大股東。雖然受地方經(jīng)濟(jì)不

景氣的連帶影響，發(fā)電企業(yè)的效益均不理想，但利潤(rùn)空間尚存。

3-4大電廠的價(jià)值發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略：

電力開(kāi)發(fā)公司保留債權(quán)收益權(quán)，以債權(quán)所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)將股權(quán)充分溢價(jià)，3-4

大電廠股權(quán)打包約10億元，占新成立公司的51%股權(quán)，尋求具有資金優(yōu)勢(shì)

與電廠經(jīng)營(yíng)能力的外資電源經(jīng)營(yíng)企業(yè)投入現(xiàn)金約10-20億元，占新成立公

司的49%股權(quán)。

第17頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第18頁(yè)共50頁(yè)

電力開(kāi)發(fā)公司放棄控股權(quán)，追求收益權(quán)，總資產(chǎn)及收益均提高；外資進(jìn)

入地方電源企業(yè)介入中國(guó)電源經(jīng)營(yíng)，追求管理管控管控效率與經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)；

提高外商企業(yè)與國(guó)家公司的博弈能力。

具體操作方式必須借助具備國(guó)際融資背景和國(guó)際商務(wù)談判能力的跨國(guó)

投資銀行的介入才有可能實(shí)現(xiàn)，諸如美林、高盛、瑞銀華寶、中銀國(guó)際、

中金公司等投資銀行。

蓮花電廠的依附策略：

蓮花水電作為地區(qū)調(diào)峰電廠的特殊地位，建議其股權(quán)與債灰保留不動(dòng)，

同時(shí)加強(qiáng)規(guī)范治理，防止大股東和內(nèi)部人控制。

小電廠的逐步退出策略：

放棄小電廠的股權(quán)主要是為了減少管理管控管控跨度。因此應(yīng)選擇時(shí)機(jī),

逐步退出，同時(shí)還需視具體情況區(qū)別對(duì)待。

3.2.4以也為，的萩心產(chǎn)止綺政考萩標(biāo)準(zhǔn)

2002年，電力資產(chǎn)占總資產(chǎn)84%；

2005年，3-4大電廠股權(quán)溢價(jià)合適的合適的方案盡可能實(shí)現(xiàn)；

小電廠同步整合；

電力資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重為70%；

2010年，電力資產(chǎn)占總投資資產(chǎn)55%；

2002年一2005年：2%（股權(quán)溢價(jià)合適的合適的方案實(shí)施提間，盈利能

力基本維持現(xiàn)狀）

2004年一2010年：3-5%（股權(quán)溢價(jià)合適的合適的方案實(shí)施以后，盈利

第18頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第19頁(yè)共50頁(yè)

能力隨著外資介入而提升）

3、3產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)第二階梯：發(fā)展業(yè)務(wù)單元（高科技、金秋及房地產(chǎn)）

黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司投入10億元以上在電力以外的其他領(lǐng)域。公司

現(xiàn)已進(jìn)入高科技、金融、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，投資速度和規(guī)模在各自的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)

域內(nèi)均屬超前。集團(tuán)公司應(yīng)適當(dāng)控制主要投資領(lǐng)域內(nèi)的投資規(guī)模（高科技、

金融和房地產(chǎn)），以提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)效率為主；其他多元產(chǎn)業(yè)建議尋找機(jī)會(huì),

陸續(xù)退出，以確保公司管理管控管控能力不到位的情況下，陷入經(jīng)營(yíng)管理

管控管控跨度危機(jī)。

3.3.1發(fā)展業(yè)務(wù)之一：高科技風(fēng)險(xiǎn)投褥

黑龍江省辰能哈工大高科技風(fēng)險(xiǎn)投資公司2002年度總資產(chǎn)3億元，投

資回報(bào)率0.15機(jī)公司涉及高科技業(yè)務(wù)主要為辰能高科技風(fēng)險(xiǎn)投資公司，辰

能生物工程公司等。

屣能離料技風(fēng)險(xiǎn)投資公到他務(wù)現(xiàn)狀：

高科技業(yè)務(wù)既涉及高科技投資，又涉及高科技經(jīng)營(yíng)；公司高科技產(chǎn)業(yè)經(jīng)

營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，公司除資金優(yōu)勢(shì)外，其他能力發(fā)育（商用產(chǎn)品研發(fā)管理管控

管控，成本質(zhì)量管理管控管控，中試生產(chǎn)管理管控管控，市場(chǎng)營(yíng)銷體系，

服務(wù)系統(tǒng)等等）尚不完備。

辰能生物工程公司現(xiàn)狀：隨著中試即將完成，公司相關(guān)相關(guān)計(jì)劃進(jìn)入產(chǎn)

業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，其戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃建議參考辰能高科技風(fēng)險(xiǎn)投資產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)

劃與建議。

第19頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第20頁(yè)共50頁(yè)

育科技股險(xiǎn)換流產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)出與施雙:

對(duì)于非電業(yè)務(wù)，一般不采取債權(quán)投資；

逐步清理多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，可以考慮委托專業(yè)公司操作；

控制投資規(guī)模，尋求穩(wěn)固的盈利模式，建議多方關(guān)注新業(yè)務(wù)模式（保險(xiǎn)、

信貸等），提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)效率為主；

第一階段進(jìn)入模式，采取以“與巨人同行”搭車(chē)戰(zhàn)略介入新業(yè)務(wù)模式（保

險(xiǎn)、信貸等），同時(shí)培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)發(fā)展能力；在公司真正具備專

業(yè)經(jīng)營(yíng)能力時(shí)，穩(wěn)步整合產(chǎn)業(yè)。

在經(jīng)營(yíng)模式實(shí)驗(yàn)階段，控制資本規(guī)模，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在有限產(chǎn)業(yè)范圍

通過(guò)市場(chǎng)化公開(kāi)原則培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力。

運(yùn)作模式：

?企業(yè)孵化器：

企業(yè)孵化器是資本市場(chǎng)的“孵化器”，可以起到產(chǎn)業(yè)培育的重要作用。

具備產(chǎn)業(yè)培育能力的相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目可以采用企業(yè)孵化器模式。

在公司尚不具備產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的前提下，建議采用企業(yè)孵化器模式的資

本總量應(yīng)控制在公司資金的三分之一以下，且必須以控股方式進(jìn)入，便于

經(jīng)營(yíng)控制和風(fēng)險(xiǎn)資本的退出。

公司特別需要能建立公司的有效資源、市場(chǎng)及銷售柒道、信息網(wǎng)、品牌

魅力及有價(jià)值的相關(guān)行業(yè)知識(shí)和聯(lián)系渠道的中高層管理管控管控人員以及

研發(fā)人員。

第20頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第21頁(yè)共50頁(yè)

?有限合伙制方式：

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)不具備運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和控制能力時(shí)，資金投向主要采用有限合伙制

方式規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

現(xiàn)階段，辰能高科技風(fēng)險(xiǎn)投資尚不具有以上能力，建議主要投資模式以

有限合伙制為主。

風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)主要的組織形式是有限合伙公司。該組織形式的優(yōu)勢(shì)，主

要為高強(qiáng)度的激勵(lì)機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)作為基金經(jīng)理人，要為投資者進(jìn)行

尋找最佳投資機(jī)會(huì)、談判交易條件、監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理管控管控等一系

列復(fù)雜的工作，為此，風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)一般要向投資者每年收取2%—3%的

管理管控管控費(fèi)。這只是固定性的成本補(bǔ)償，除此之外，風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)作

為合伙人，在總投資中占有1%的投資份額，而在風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)行凈利潤(rùn)分配

時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)通常要占凈利澗的20%—30%,如果能夠取得預(yù)期收益，

風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)可以獲取15—25倍于投入比例的投資回報(bào)。

考察相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目管理管控管控團(tuán)隊(duì)成員需有良好的創(chuàng)業(yè)紀(jì)錄和管理

管控管控經(jīng)驗(yàn)，以及參考風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)或相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目是否有聲譽(yù)好的業(yè)界人

士推薦或其他風(fēng)險(xiǎn)投資的參與或支持。

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)：

以業(yè)界平均水平為準(zhǔn)。

3.3.2發(fā)展業(yè)務(wù)之二：金融.

黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司現(xiàn)涉及金融業(yè)務(wù)有參股（相對(duì)控股）的興安證券、

第21頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

啟間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第22頁(yè)共50頁(yè)

辰能投資管理管控管控公司、以及辰能高科技風(fēng)險(xiǎn)投資公司，以及公司總

部資本運(yùn)營(yíng)部等等。

辰能投資管理管控管控公司總資本5700萬(wàn)元，投資收益率1.0%。

金融賽隊(duì)股公均現(xiàn)狀興安證券存在“內(nèi)部人控制問(wèn)題”，公司對(duì)興安

證券缺乏有效控制，同時(shí)公司缺乏必要證券經(jīng)營(yíng)專業(yè)人才和金融監(jiān)管人才，

投資收益難以保證。

其他金融業(yè)務(wù)屬于模式探索階段，尚未形成固定經(jīng)營(yíng)（盈利）模式，并

且業(yè)務(wù)部分存在重復(fù)與沖突。金融風(fēng)險(xiǎn)較大，投資收益不高。

風(fēng)險(xiǎn)投資公司與產(chǎn)業(yè)投資區(qū)分不清，由于退出機(jī)制和價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式不完

整，如果涉入產(chǎn)業(yè)投資過(guò)深，加之產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)放大，勢(shì)必存在較大的

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)把與建雙：

?與巨人同行或穩(wěn)定收縮戰(zhàn)略

在不具備專業(yè)管理管控管控人才、無(wú)明確盈利模式、管理管控管控困難、

效益無(wú)法控制的領(lǐng)域，近期穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，采用搭車(chē)模式。

遠(yuǎn)期可通過(guò)轉(zhuǎn)讓股權(quán)，退出經(jīng)營(yíng)。視具體情況而定實(shí)施合適的合適的方

案。

?人力資源：

繼續(xù)引進(jìn)專業(yè)金融經(jīng)營(yíng)人才和金融監(jiān)管人才，培養(yǎng)金融經(jīng)營(yíng)能力。

?運(yùn)作模式與經(jīng)營(yíng)目標(biāo):

第22頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第23頁(yè)共50頁(yè)

在經(jīng)營(yíng)模式實(shí)驗(yàn)階段，控制資本規(guī)模，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

?績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)；

以業(yè)界平均水平為準(zhǔn)。

?其他需求：

對(duì)于金融業(yè)務(wù)單元需建立投資收益考評(píng)激勵(lì)體系。

3.3.3發(fā)展業(yè)務(wù)之三：房地產(chǎn)

2002年內(nèi)，辰能地產(chǎn)總資產(chǎn)2000萬(wàn)元，凈資產(chǎn)收益率1.08黑資產(chǎn)規(guī)

模年內(nèi)有望達(dá)到2億元，在黑龍江省具有一定資金優(yōu)勢(shì)。

促進(jìn)國(guó)家全面建設(shè)小康社會(huì)的基礎(chǔ)是“衣食住行”，房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)乎國(guó)

計(jì)民生，并能帶動(dòng)多行業(yè)的共同發(fā)展，目前該行業(yè)的盈利潛力尚未得到充

分挖掘，只不過(guò)不再是暴利，但尚屬“厚利”期間。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈主

要有以下幾個(gè)環(huán)節(jié)（越靠近價(jià)值鏈前端，風(fēng)險(xiǎn)越大，利潤(rùn)越高）：

足桀他產(chǎn)在孱地產(chǎn)價(jià)僅虢中的鈍狀：

投資策劃：明確的公司理念和戰(zhàn)略方向；宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)分析；政策的

研判；清晰的市場(chǎng)定位，細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶；市場(chǎng)趨勢(shì)預(yù)測(cè)、客戶

分析、市場(chǎng)營(yíng)銷能力；品牌優(yōu)勢(shì)

辰能地產(chǎn)無(wú)明確戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)理念；公司沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì)；相關(guān)相關(guān)項(xiàng)

目選擇以完成公司任務(wù)為主，研發(fā)能力整體偏弱，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)分析

主要依靠外部信息，有較強(qiáng)的政策敏感性和判斷力，但如何利用這種優(yōu)勢(shì)

在市場(chǎng)化運(yùn)作中起到指導(dǎo)決策的作用，如何從政策變化中預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化趨

第23頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第24頁(yè)共50頁(yè)

勢(shì)，現(xiàn)階段還缺乏經(jīng)驗(yàn)和相應(yīng)的能力。

市場(chǎng)判斷、研發(fā)能力和經(jīng)驗(yàn)的不足，使辰能地產(chǎn)在投資策劃環(huán)節(jié)將面臨

很大的風(fēng)險(xiǎn)，這將給整體相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目的利潤(rùn)帶來(lái)極大的不確定性。

土地獲得：政府關(guān)系和社會(huì)贊源的利用；市場(chǎng)化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和操作能力；

資金實(shí)力和融資能力；全國(guó)布局的土地儲(chǔ)備。

辰能房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司有較強(qiáng)的投融費(fèi)能力，但市場(chǎng)化和區(qū)域外運(yùn)作經(jīng)

驗(yàn)少。

土地開(kāi)發(fā)：相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目運(yùn)作中的協(xié)調(diào)能力；規(guī)模開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)和成功案

例；資金運(yùn)作能力；組織和人員保證。

辰能地產(chǎn)尚無(wú)成功案例和一枇有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)管理管控管控人員。

規(guī)劃設(shè)計(jì)：人員經(jīng)驗(yàn)和判別能力；外部信息的獲取和反饋；創(chuàng)新能力；

辰能地產(chǎn)比較重視外部的反饋信息，能夠做出分析判斷；有一定的創(chuàng)

新能力；規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)有較強(qiáng)的同質(zhì)化趨勢(shì)，這一環(huán)節(jié)本身的作用正逐步

弱化。

施工管理管控管控：歷史成功經(jīng)驗(yàn)積累；管理管控管控中的透明度；

流程通暢的保證；質(zhì)量控制能力；工期控制能力；成本控制能力；新技術(shù)、

新材料的研發(fā)和利用。

辰能地產(chǎn)需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)出很強(qiáng)的各項(xiàng)控制能力。

銷售管理管捽管捽：信息及時(shí)反饋，銷售策略及時(shí)改進(jìn)

對(duì)此辰能地產(chǎn)尚無(wú)經(jīng)驗(yàn)。由于此環(huán)節(jié)市場(chǎng)同質(zhì)化趨勢(shì)強(qiáng)，環(huán)節(jié)對(duì)整體

價(jià)值鏈利潤(rùn)貢獻(xiàn)率弱化，因此辰能地產(chǎn)公司在這一環(huán)節(jié)的能力不會(huì)影響公

第24頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第25頁(yè)共50頁(yè)

司的整體效益。

房地產(chǎn)出發(fā)及視如與建琰

戰(zhàn)略：與巨人同行。控制投資規(guī)模，尋求穩(wěn)固的盈利模式，提高產(chǎn)業(yè)

經(jīng)營(yíng)效率為主。第一階段進(jìn)入模式，采取以“與巨人同行”搭車(chē)戰(zhàn)略介入

新業(yè)務(wù)模式，同時(shí)培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)發(fā)展能力；在公司真正具備專

業(yè)經(jīng)營(yíng)能力時(shí)，穩(wěn)步整合產(chǎn)業(yè)。

近期：辰能房地產(chǎn)應(yīng)主要集中在大中城市的中等規(guī)模區(qū)域（50萬(wàn)平米

以下）的合作開(kāi)發(fā)；全國(guó)范圍內(nèi)的相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)應(yīng)以中高等收入階層

為主要目標(biāo)客戶；同時(shí)在哈爾濱市內(nèi)憑借小規(guī)模的相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)累計(jì)

經(jīng)驗(yàn)，培育完整的能力基礎(chǔ)。

遠(yuǎn)期：創(chuàng)造里程碑式的產(chǎn)品

技能：重點(diǎn)培養(yǎng)房地產(chǎn)價(jià)值鏈前端的能力

培養(yǎng)政府關(guān)系，加強(qiáng)協(xié)調(diào)與合作能力；培養(yǎng)區(qū)域開(kāi)發(fā)能力的同時(shí)，提

高市場(chǎng)化程度。

人力資源：首先彌補(bǔ)價(jià)值鏈中前兩個(gè)環(huán)節(jié)的人員缺口

人員素質(zhì)較高，但結(jié)構(gòu)單一，職業(yè)化程度較低；員工敬業(yè)精神和忠誠(chéng)

度高。目前急需的人員保證：投資策劃人員和土地開(kāi)發(fā)人員。

?運(yùn)營(yíng)模式：

合作開(kāi)發(fā)：近期與外地開(kāi)發(fā)商的合作投入，不超過(guò)合作相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目

資金總額的30%；以此注入資金啟動(dòng)融資工具，滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，降低投入資金的

風(fēng)險(xiǎn)；合作方在當(dāng)?shù)貞?yīng)具備一定的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)和很好的資信度；單項(xiàng)投資額

第25頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第26頁(yè)共50頁(yè)

控制在辰能地產(chǎn)凈資產(chǎn)的15%-30卷以內(nèi)；合計(jì)合作金額不得超過(guò)辰能地產(chǎn)凈

資產(chǎn)的50%o

自主開(kāi)發(fā)：加強(qiáng)相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目前期的投資策劃能力，做好產(chǎn)品定位，

控制開(kāi)發(fā)進(jìn)度。

土地儲(chǔ)備：地產(chǎn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，儲(chǔ)備土地與在開(kāi)發(fā)土地保持

一定比例（2：Do

?績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)：

2003—2004年：利潤(rùn)和投資回報(bào)為主（以財(cái)務(wù)為主），回報(bào)率年均8-10席

以上。

2005—2008年：投資回報(bào)率年均1075%以上，業(yè)績(jī)考核以銷售收入為

-士I-O

3.4產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)階梯之三：未來(lái)業(yè)務(wù)

3.4.1未來(lái)業(yè)務(wù)之一：公用事業(yè)

水務(wù)

水務(wù)行業(yè)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。

未來(lái)前景看好。水的生產(chǎn)和供應(yīng)關(guān)系到國(guó)計(jì)民生，和電力、煤氣等行業(yè)

類似，都屬于公用事業(yè)的范疇，具備防御性行業(yè)的特點(diǎn)，產(chǎn)品需求相對(duì)穩(wěn)定，

受經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)影響很小，整個(gè)行業(yè)具有良好的流動(dòng)性和回報(bào)穩(wěn)定的特

點(diǎn)c與傳統(tǒng)行業(yè)、制造行業(yè)相比，它的生命周期最長(zhǎng)，資本、技術(shù)、產(chǎn)品

的生命周期都是最長(zhǎng)的。

第26頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第27頁(yè)共50頁(yè)

水質(zhì)下降，人民生活需求卻在提高，為供水企業(yè)提供了較好的發(fā)展空

間，特別是一大批農(nóng)民的飲水問(wèn)題尚未有效解決。

水務(wù)行業(yè)屬于區(qū)域性壟斷行業(yè)，有壟斷利潤(rùn)。

政策環(huán)境較好，造水、治水、治污、節(jié)水都受政策扶持。

寬松的資本環(huán)境，水務(wù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模不大，有很大的發(fā)展空間。

非自然壟斷的業(yè)務(wù)，如燃?xì)?、市政設(shè)施、交通、客運(yùn)、垃圾收集和處

理，以及已建成基礎(chǔ)設(shè)施的經(jīng)營(yíng)管理管控管控。

?產(chǎn)業(yè)運(yùn)作方式：

第一階段進(jìn)入模式，采取以“與巨人同行”搭車(chē)戰(zhàn)略介入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，

同時(shí)培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)發(fā)展能力；在公司真正具備專業(yè)經(jīng)營(yíng)能力時(shí)，

穩(wěn)步整合產(chǎn)業(yè)。

3.4.2未來(lái)業(yè)務(wù)之二：物業(yè)公司

未來(lái)2——3年內(nèi)物業(yè)管理管控管控公司的發(fā)展規(guī)劃：

?由于創(chuàng)利空間相對(duì)較小，速議作為成本中心

?近期依托公司房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目創(chuàng)立品牌

?遠(yuǎn)期可以成為利潤(rùn)中心，條件一一其獨(dú)立接管的非母公司開(kāi)發(fā)相關(guān)相

關(guān)項(xiàng)目的數(shù)量達(dá)到接管物業(yè)總量的1/3以上

3.4.3未來(lái)業(yè)務(wù)之三：旅游業(yè)

?近期憑借“辰能地產(chǎn)”開(kāi)發(fā)具有旅游資源的相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目介入該行業(yè);

?遠(yuǎn)期可以成為利潤(rùn)中心；

第27頁(yè)共50頁(yè)

編號(hào)：

啟間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第28頁(yè)共50頁(yè)

?條件一一形成一定的旅游市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與運(yùn)作能力

關(guān)注體育產(chǎn)業(yè)（冰雪相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目是黑龍江的強(qiáng)項(xiàng)和品牌擴(kuò)張的良好平

臺(tái)）

3.4.4未來(lái)業(yè)務(wù)之四：其他

凡符合公司戰(zhàn)略發(fā)展模式的產(chǎn)業(yè)均可關(guān)注。但首先必須先明確其運(yùn)作

和盈利模式。同時(shí)在前期投入時(shí)必須采用搭車(chē)戰(zhàn)略，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)；具備

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力以后，再尋求產(chǎn)業(yè)整合。

3.5產(chǎn)業(yè)發(fā)展走議

關(guān)注公司今天的產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議，核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是以電力為主核心資產(chǎn),

保持公司穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，該業(yè)務(wù)采取維持求變的策略，尋求價(jià)值增長(zhǎng)。

關(guān)注公司明天的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，公司已經(jīng)進(jìn)入的高科技、金融、房地

產(chǎn)領(lǐng)域，控制投資規(guī)模，以提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)效率為主；逐步清理多元化經(jīng)營(yíng)

領(lǐng)域，可以考慮委托專業(yè)公司操作；其他多元產(chǎn)業(yè)建議尋找機(jī)會(huì)，陸續(xù)退

出，以確保公司管理管控管控能力不到位的情況下，陷入經(jīng)營(yíng)管理管控管

控跨度危機(jī)；主要追求投資回報(bào)率。

制定公司未來(lái)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，即考慮擇機(jī)進(jìn)入公共事業(yè)領(lǐng)