豐田汽車案例-精益制造的14項管理原則

第1頁共85頁豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則作者簡介：杰弗里·萊克

密歇根大學(xué)工業(yè)與運營管理工程系教授，是該校日本技術(shù)管理課程、精益制造與產(chǎn)品發(fā)展認證課程的主任、創(chuàng)辦人之一。曾經(jīng)四度贏得新鄉(xiāng)獎（ShingoPrizeforExcellence，為紀念豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人新鄉(xiāng)重夫而設(shè)立）。同時也是提供精益企業(yè)與供應(yīng)鏈管理顧問服務(wù)的Optiprise管理顧問公司首席顧問，經(jīng)常在《哈佛商業(yè)評論》、《史隆管理評論》及其他知名期刊上發(fā)表對豐田的研究著述，他所編纂的《邁向精益》一書因?qū)χ圃鞓I(yè)的精辟研究而于1998年底得了新鄉(xiāng)獎。譯者簡介：李芳齡

自由翻譯者，有《企業(yè)價值創(chuàng)新》、《關(guān)系與績效》、《啟動革命》、《哈佛商業(yè)評論精選：企業(yè)策略》、《第五項修煉ш:變革之舞》、《杜拉克——管理的使命》、《杜拉克―管理的實務(wù)》、《創(chuàng)新者的解答》、《成功不墜》、《另外的90％》、《啊哈！公關(guān)》等近30本譯作。推薦序一齊二石天津大學(xué)管理學(xué)院教授豐田生產(chǎn)方式（TPS—ToyotaProductionSystem）已被世界公認為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，技術(shù)體系概括為精益生產(chǎn)（LP—LeanProduction）。今天，無論是美國、歐洲的發(fā)達國家，還是中國等亞洲發(fā)展中國家都在研究豐田生產(chǎn)方式，有許多企業(yè)效仿和推廣。有的獲得相當好的成果，有的卻不能得到理想的結(jié)果。不管怎樣，在全國化競爭的今天，豐田生產(chǎn)方式或說精益生產(chǎn)的思想和哲理都被人們看好。特別是TPS在日本汽車制造業(yè)遠遠落后于美國、歐洲的時候，卻能使之快速形成一種強大的管理競爭力，經(jīng)過幾十年的努力，竟超過歐美的汽車制造企業(yè)的競爭力。這是為什么？許多學(xué)者都在研究這個問題。對于落后民族工業(yè)來說，這不能不是一個值得思考的成功典范，其理論與技術(shù)的“KnowHow”何在？中國現(xiàn)在正處于世界制造中心形成的階段，應(yīng)該說這是中國經(jīng)濟高速發(fā)展的結(jié)果，也是中國巨大市場與廉價勞動力的原因。但是既然形成了世界的制造中心和市場，我國的制造企業(yè)在突破“原始積累”階段以后，是否能否在全球競爭環(huán)境下，提高自身的管理競爭力，在世界制造中心中占有自己的一席之地，甚至領(lǐng)先于各國諸侯呢？結(jié)論是，在競爭中獲勝的霸主必須具備兩個因素：一是經(jīng)營管理的持續(xù)創(chuàng)新能力；二是強大的管理基礎(chǔ)，特別是降低成本、提高效率、提高質(zhì)量的能力。我于1996年至1998年連續(xù)被日本豐田公司邀請，作為中方主講教授參加在日本豐田公司舉行的“豐田生產(chǎn)方式講座”。不僅結(jié)識了中山清孝、林南八等日本豐田公司的TPS專家，還3次親臨現(xiàn)場參觀，對我多年來對豐田生產(chǎn)方式的研究起到了眼見為實和“西天取經(jīng)”之作用。我深深地感到豐田生產(chǎn)方式對離日本不遠的強大中華民族的企業(yè)管理創(chuàng)新來說是極為重要的。特別是在我國經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展快速前進、在強烈需要節(jié)約成本、節(jié)約資源、能源和加強環(huán)保的可持續(xù)發(fā)展中，研究與推行TPS就更為重要了。那么，豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)是什么？日本豐田生產(chǎn)方式的專家、豐田公司前調(diào)查部部長中山清孝說：“豐田生產(chǎn)方式就是美國的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應(yīng)用?！焙唵蔚卣f，二次大戰(zhàn)后，美國的工業(yè)工程理論與技術(shù)傳入日本，通過日本的本土化改造，確立了適合日本文化特色的TPS管理哲理、模式和管理技術(shù)體系。因而，學(xué)習TPS既要從工業(yè)工程的理論與技術(shù)體系的根源入手，又要緊緊地抓住豐田人的實踐與創(chuàng)新的過程?！敦S田汽車案例》一書從日本豐田公司創(chuàng)建豐田生產(chǎn)模式的思想及文化基礎(chǔ)入手，通過分析和實證的手段表達了TPS的核心消除浪費，說明了建設(shè)豐田生產(chǎn)方式的14項原則，說明了其可操作性的原理與過程；并且提出了應(yīng)用TPS改造企業(yè)的理論與方法。全書貫穿了作者的思想體系和研究成果，寫作手法新穎，文筆流暢，層次分明，給人一種對學(xué)習TPS的耳目一新之感，是學(xué)術(shù)界與企業(yè)界人士值得學(xué)習、閱讀的一本好書。我相信，這本書對中國企業(yè)管理創(chuàng)新，特別是制造企業(yè)管理創(chuàng)新大有益處。推薦序二陳榮秋華中科技大學(xué)管理學(xué)院教授日本豐田汽車公司2003年汽車銷售量達到678萬輛，僅次于美國通用汽車公司，超過美國福特汽車公司，成為世界第二大汽車制造商。豐田汽車公司后來居上，是豐田方式的成功。20多年前，豐田汽車公司以其產(chǎn)品的高質(zhì)量、低成本和低油耗，占領(lǐng)北美市場，對美國3大汽車公司形成咄咄逼人的態(tài)勢。豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)造的奇跡，引起美國實業(yè)界和理論界的關(guān)注。一些研究者紛紛奔赴日本，考察豐田生產(chǎn)方式，總結(jié)出準時生產(chǎn)制（Just-in一Time,JIT)，無庫存生產(chǎn)方式（StocklessProduction)，零庫存(zeroInventories）等生產(chǎn)管理思想和運作方法。這些研究推動了豐田生產(chǎn)方式的傳播，使各國企業(yè)汽車及家電生產(chǎn)效率得到改善和提高。中國第一汽車集團公司和東風汽車公司都極力推行JIT和“一個流”，取得了一定成效。但是，學(xué)習者和模仿者與豐田汽車公司始終存在差距。其原因除了環(huán)境差別之外，主要是未能把握豐田生產(chǎn)方式的實質(zhì)，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。豐田方式最重要的是它的經(jīng)營理念，一切具體做法都源自理念。例如什么是浪費？豐田公司所說的浪費比我們通常講的浪費概念要廣泛得多，也深刻得多。它有兩層意思。一是不為顧客創(chuàng)造價值的活動，都是浪費。不增加價值的活動不是要做好，而是要消除。按照這種觀點，很多我們常見的活動并不增加價值。點數(shù)不增加價值，庫存不增加價值，質(zhì)量檢查也不增加價值。搬運不僅不增加價值，常常還會引起損傷，減少價值。這些不增加價值的活動，反而增加了成本，因此都是浪費。浪費是應(yīng)當不斷消除的。二是盡管是創(chuàng)造價值的活動，所消耗的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。基于這樣的理念，他們發(fā)現(xiàn)，在多數(shù)流程中，有90％是浪費。本書將豐田方式概括為理念、流程、員工和合作伙伴、解決問題等4個方面。這4個方面的整合，形成制度，并落實到每項活動，是豐田方式的實質(zhì)。豐田方式有一個發(fā)展過程，這個過程可以簡單地概括為：從追求“零庫存”到追求“零時間”。追求“零庫存”，認為庫存是惡魔，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋各種管理問題。因此，降低庫存，暴露問題，解決問題，降低庫存……就成為消除浪費、持續(xù)改善的途徑，這是一個永無止境的過程。但是，日本一些企業(yè)的庫存已經(jīng)是世界上最低的了，從降低成本上講已無多大意義，它們還在不斷降低庫存，又是為什么？其真實的意圖是加速流程，縮短制造周期。正如豐田生產(chǎn)方式的發(fā)明者大野耐一先生所說：“我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業(yè)時間，由此剔除不能創(chuàng)造價值的浪費，以縮短作業(yè)時間?！必S田公司不僅注意縮短制造過程的時間，而且注意縮短研究開發(fā)新產(chǎn)品的時間，使它能夠在基于時間的競爭中處于優(yōu)勢地位。對于處于急劇變化環(huán)境的現(xiàn)代企業(yè)，速度已成為制勝的關(guān)鍵。追求零庫存，導(dǎo)致改善無止境；追求零時間，導(dǎo)致創(chuàng)新無止境。密歇根大學(xué)萊克教授的《豐田汽車案例》是一本介紹日本豐田汽車公司經(jīng)營理念和管理模式的著作。作者對豐田汽車公司及其在美國的工廠有20多年的體驗，并在1年期間對40多位豐田公司各部門經(jīng)理進行訪談的基礎(chǔ)上，辨識出豐田方式的14項原則，這是對豐田方式的全面概括。雖然本書出版之前已經(jīng)有不少的中文和外文著作從不同的角度介紹豐田生產(chǎn)方式，但讀完本書仍然使人有耳目一新的感覺。本書內(nèi)容翔實，可讀性好，值得推薦給我國讀者。推薦序三KenjiHara日本米其林輪胎有限公司生產(chǎn)總監(jiān)杰弗里·萊克的《豐田汽車案例》（TheToyotaWay）即將在中國內(nèi)地翻譯出版，我為被邀請撰寫序言而深感榮幸。而這似乎是命運的安排。

1982年，我加人了豐田汽車公司，在產(chǎn)品控制部門工作，負責新車模型管理，以促進工具、裝備以及必要設(shè)施的開發(fā)與研制。這一部門與設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)各部門關(guān)系密切。此后，我又在新聯(lián)合汽車制造公司工作了4年，它是通用汽車與豐田汽車的合資公司，萊克先生在書中也提到過。期間身份為協(xié)調(diào)員和督導(dǎo)，為美國的零部件供應(yīng)商指導(dǎo)新車開發(fā)與研制流程建設(shè)。

在銷售領(lǐng)域積累了一些經(jīng)驗之后，我決定離開已為之服務(wù)了16年的豐田汽車公司。此后幾經(jīng)變動，先在大眾汽車集團工作了幾年，后又在通用汽車的德爾福汽車系統(tǒng)公司工作了一段時間，現(xiàn)在任職于米其林公司。如今已是日本米其林輪胎有限公司的生產(chǎn)總監(jiān)。在我開始現(xiàn)在的工作以前，一直在中國、印度和泰國的制造業(yè)中努力進行指導(dǎo)和培訓(xùn)，介紹豐田生產(chǎn)方式（TPS)，為此度過了艱難的4年時間。我比任何人都知道推廣TPS有多難。如果我可以用一兩句話表達我的觀點的話，那就是我沒想到來自豐田之外的第三方能以如此深度來理解和闡釋TPS。我認為，與以前出版過的此類書相比，作者觸及到了更多TPS的本質(zhì)。

我總是這樣告訴大公司中的高層主管：“推廣TPS是艱難、漫長的旅程，有時候你甚至可能想放棄，如果你沒有準備好的話，最好不要玩火?！痹谒麄冊S多人心中存在這樣的誤解，認為TPS就是運用看板、安燈、自動化系統(tǒng)、“一個流”或者U型的作業(yè)小組。其中一部分人投人大量資金改造生產(chǎn)線、安裝看板，但結(jié)果還是以失敗告終。他們甚至沒有考慮過為什么會失敗，就開始嘗試著去尋求其他顧問或者運用其他生產(chǎn)方式了。豐田管理形態(tài)的一個實際例子是看板，它只是各種TPS途徑中的一種工具。你需要明白的是，TPS是豐田公司自身的本質(zhì)。簡而言之，它就是一種基礎(chǔ)，一種使你公司中的員工尊重人，尊重其發(fā)展、動機、不斷進步的求索精神，尊重其特殊利益和抱負的基礎(chǔ)。這樣的公司不管運用什么樣的生產(chǎn)方式，都能取得成功。換句話說，在任何行業(yè)中，這樣的公司即使不借助看板，也能取得成功。萊克先生用豐田的14項管理原則來闡述這樣的公司，對讀者而言，可能不太容易理解，這些原則只是采取行動的特征，如果你將這14項原則分開來個別加以關(guān)注，那就毫無意義了。簡而言之，這本書最基本的價值在于，使讀者對什么公司能運用所有這些原則更感興趣。以我些許的經(jīng)驗為依據(jù)，是否可以假設(shè)中國人在引進TPS方面比任何其他國家的人更困難？因為豐田本身在中國就曾有過一段艱難歷程，中國的員工在接受豐田的價值觀方面感到不太容易。中國的個體原則和日本的集體原則不容易匹配。實際上，因為這些差異，我自己也曾經(jīng)歷過一段艱難時期。有時會莫名地想，豐田有一種無私奉獻的意識，但是同時有一種將團隊利益轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人利益的意識。直到現(xiàn)在，我仍與許多的中國公司存在商務(wù)聯(lián)系。中國人在某種程度上與美國人具有相同的理性主義。我有時感覺，這本書的內(nèi)容不太容易被中國公司和人員所接受，因為本書中所寫的不太容易被復(fù)制到中國的公司。然而，可以肯定的是，這本書能激發(fā)中國的優(yōu)秀經(jīng)理人及未來的經(jīng)理人盡可能多地了解更多本質(zhì)問題，使他們能理性地分析本質(zhì)問題。因為我從中國人民那里獲得過很多支持和友誼，我認為自己也會對中國的發(fā)展提供很好的幫助。

目錄推薦序?qū)嵭芯嫔a(chǎn)的14項關(guān)鍵管理原則 6作者序加速流程、杜絕浪費、改善品質(zhì)的典范 7第一部分豐田模式具有世界一流的效能 11第一章以卓越的操作流程作為戰(zhàn)略性武器 11成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋 14豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn) 15借鑒豐田：審視你的企業(yè)流程 17為什么企業(yè)往往誤以為自己已經(jīng)變得精益？ 18運用豐田模式以追求長期成功 21第二章全球最杰出的制造商：豐田家族與豐田生產(chǎn)方式 22豐田家族：代代都展現(xiàn)一致的領(lǐng)導(dǎo)風格 23豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事 24豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展：邁向高品質(zhì)、低成本、短前置期之路 26核心原則：“一個流” 27創(chuàng)造改變世界的制造方式 28以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn) 30第三章豐田生產(chǎn)方式的核心:杜絕浪費 308大類未能創(chuàng)造價值的浪費 31傳統(tǒng)的流程改進與精益改進 33豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：不是一套方法，而是以架構(gòu)為基礎(chǔ) 34以人為核心 36第四章豐田模式的14項原則：豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ) 37豐田模式并非只是工具與方法 37豐田模式的14項原則 38第五章實踐豐田模式：“凌志”車款永不妥協(xié) 42一款新車，一個新單位 43傾聽顧客心聲與競爭基準 43實現(xiàn)不妥協(xié)的目標 47第六章實踐豐田模式：“先驅(qū)”車款創(chuàng)新紀元 49第一階段：“先驅(qū)”車款的藍圖 50第二階段：新世紀、新燃料、新設(shè)計流程 51第三階段：加速發(fā)展計劃 54新總裁與新使命：由“先驅(qū)”當開路先鋒 55最后階段：黏土模型凝固了，只剩下15個月 56豐田的新產(chǎn)品發(fā)展流程 59其他經(jīng)實踐的原則 60

推薦序?qū)嵭芯嫔a(chǎn)的14項關(guān)鍵管理原則加里?康維斯（G腳Convis)我是在美國汽車業(yè)服務(wù)18年后，才進人豐田汽車公司的，當時雖然我無法確知自己的未來，但卻是滿懷希望。我對美國汽車制造業(yè)的方向并不滿意，心想，豐田汽車公司大概會有所不同吧。我注意到過去從未見過的現(xiàn)象―豐田汽車和我先前服務(wù)過的汽車公司截然不同，在豐田汽車和通用汽車位于加州弗里蒙特（Fremont)的合資企業(yè)新聯(lián)合汽車制造公司（NewUnitedMotorManufacturing,簡稱NUMMI)，我看到，在通用汽車公司中，原本最糟糕的勞動力團隊之一，轉(zhuǎn)變?yōu)槊绹圃鞓I(yè)最優(yōu)秀的勞動力團隊之一。而造成這個差異的，正是“豐田模式”。在本書中，作者萊克博士解釋了豐田汽車公司成功的基礎(chǔ)―它的管理制度、思維與理念，提供給讀者可應(yīng)用于任何企業(yè)或情況的寶貴經(jīng)驗。市面上已經(jīng)有許多著作探討過“豐田生產(chǎn)方式”(Toyota'sProductionSystem,TPS）中的工具與方法，這本書的獨特處在于，解釋了豐田文化中更廣泛的運作原則。豐田模式并不是日本模式、美國模式，或加里?康維斯的管理模式，而是豐田汽車公司看待世界與經(jīng)營企業(yè)的基本模式。豐田模式和豐田生產(chǎn)方式結(jié)合，構(gòu)成豐田汽車公司的DNA，這是豐田的創(chuàng)辦人創(chuàng)造出來的DNA，并由豐田的當前及后續(xù)領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)發(fā)展與培育而成。豐田模式可以扼要地總結(jié)為兩大支柱：一為“持續(xù)改進”(ContinuousImprovement)，二為“尊重員工”(RespectforPeople）。一般把持續(xù)改進稱為日語的“改善”(Kaizen)，它是豐田汽車公司經(jīng)營企業(yè)的基本方法，它挑戰(zhàn)所有事，其精髓含義不僅是個人貢獻的實際改善，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習的精神，接受并保持變革的環(huán)境。要創(chuàng)造這種環(huán)境，就必須尊重員工，此為豐田模式的第二個支柱，豐田汽車公司為員工提供就業(yè)保障，通過促使員工積極參與工作的改進而實現(xiàn)團隊合作。身為經(jīng)理人，我們的職責是發(fā)展與強化團隊成員彼此之間的互信與了解。我個人認為，管理者最重要的角色是激勵并促使所有員工團結(jié)合作，朝共同目標前進。定義與說明共同目標、共同理解實現(xiàn)此目標的途徑、激勵員工和你一起展開這趟目標之旅、排除這條途徑上的障礙以幫助他們——這些就是管理者存在的理由與目的。管理者必須獲得員工全心全意的支持，鼓勵他們對企業(yè)提出構(gòu)想。就我個人的經(jīng)驗而言，我認為豐田模式是實現(xiàn)此管理者角色的最佳方法。不過，此書讀者應(yīng)該了解，每個企業(yè)都必須發(fā)展自己的經(jīng)營模式，豐田模式是創(chuàng)造豐田汽車公司的人們及該公司獨特歷史作用下的產(chǎn)物。豐田汽車公司是世界上最成功的公司之一，我誠心希望此書能使讀者了解豐田汽車公司成功背后的原因，并且從中汲取一些有助于發(fā)展你自己的企業(yè)經(jīng)營模式的實務(wù)概念。作者序加速流程、杜絕浪費、改善品質(zhì)的典范在1982年，我初至密歇根大學(xué)擔任助理教授時，正值全美經(jīng)濟不景氣。汽車業(yè)陷于嚴重混亂，情況相當危急，福特汽車公司瀕臨破產(chǎn)的邊緣，美國前三大汽車制造商正快速地喪失市場占有率。當時，對于造成美國汽車制造業(yè)困境的根本原因，多有爭議。底特律汽車制造業(yè)主管們共同的看法是，根本原因在于日本的入侵，日本廠商和政府串謀設(shè)立貿(mào)易障礙以阻撓美國車輸人日本市場，并刻意壓低日本車在美國市場的售價。當然，美國廠商認為，只要根本原因是不公平的商業(yè)實務(wù)，就沒有必要認真改變它們制造汽車的方法，政治渠道才是矯正問題之道。當時，我有幸應(yīng)密歇根大學(xué)負責領(lǐng)導(dǎo)研究日本品質(zhì)行動的兩位教授大衛(wèi)?柯爾（DavidCole）和羅伯特?柯爾（RobertCole）之邀請，參加美國與日本汽車業(yè)的研究計劃。此研究計劃的目的是幫助美國廠商向日本汽車制造業(yè)者學(xué)習，我負責的計劃著重美國與日本汽車制造商如何與它們的供貨商合作于新產(chǎn)品發(fā)展。市面上有關(guān)美國與日本汽車業(yè)的許多研究，涵蓋了汽車產(chǎn)業(yè)的許多層面，所有研究皆指向一個結(jié)論：不論日本政府采取什么政策與措施，不論日元升值或貶值，不論其他總體經(jīng)濟因素如何，日本汽車公司確實非常擅長工程與制造汽車。它們不見得是財務(wù)與營銷方面的高手，他們也不是先進制造技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，至少在復(fù)雜的自動化工程方面，它們不是技術(shù)領(lǐng)先者，但是，它們的設(shè)計講究品質(zhì)，流程的每一個步驟都注重品質(zhì)，它們以非常少的勞動力時數(shù)取得這些成就。不只日本的汽車制造商如此，連它們的主要供貨商也具有世界一流水準的工程與制造，而且汽車制造商和其供貨商彼此之間密切合作。雖然那段日子是我初接觸日本的汽車業(yè)，但也已經(jīng)可以看出豐田汽車和其他日本汽車制造商的不同。盡管日本前三大汽車制造商的產(chǎn)品發(fā)展的基本流程看起來相似，最優(yōu)秀的供貨商全都和汽車制造商的產(chǎn)品發(fā)展流程整合在一起，不過，馬自達（Mazda）和日產(chǎn)汽車（Nissan）與供貨商之間的伙伴關(guān)系不如豐田汽車和供貨商之間的伙伴關(guān)系那么強。1991年，約翰?坎貝爾（JohnCompbell）和我共同獲得贊助基金，在密歇根大學(xué)開設(shè)“日本技術(shù)管理研究課程”(JapanTechnologyManagementProgram)，迄今。我仍主持該課程。這個研究課程的目的是學(xué)習那些使日本最優(yōu)秀的公司在全球市場具有強勁競爭力的實務(wù)，把我們的研究心得傳授給學(xué)生與產(chǎn)業(yè)界，鼓勵技術(shù)導(dǎo)向的學(xué)生通過該課程及在日本實習以學(xué)習日本的語言與文化。這個研究課程使我得以繼續(xù)研究日本的汽車產(chǎn)業(yè)，使我能更深人地了解豐田汽車公司，特別是其產(chǎn)品發(fā)展流程及豐田生產(chǎn)方式。美國政府的贊助基金強調(diào)學(xué)習之轉(zhuǎn)移，因此，我開始研究豐田汽車公司如何把它的實務(wù)轉(zhuǎn)移至豐田汽車在美國的分公司與部門，以及美國企業(yè)向豐田汽車公司學(xué)習的經(jīng)過。到了20世紀90年代初期，美國前三大汽車制造商已經(jīng)清醒地面對日本汽車品質(zhì)優(yōu)良的事實，并作出結(jié)論，認為它們必須擊敗的對手是豐田汽車，它們?nèi)挤e極地研究豐田汽車，并創(chuàng)造它們自己的豐田制度版本。它們以豐田汽車公司的生產(chǎn)方式、產(chǎn)品發(fā)展制度、供貨商管理等為標準，它們對豐田制度的濃厚興趣使我有機會教授豐田的生產(chǎn)方式與產(chǎn)品發(fā)展流程，并使我忙于對這些制度的實施提供咨詢服務(wù)。我曾經(jīng)有機會在美國、英國、墨西哥等地服務(wù)過汽車業(yè)、油漆制造業(yè)、核燃料棒組裝業(yè)、造船業(yè)、修船業(yè)、工程專業(yè)組織、草坪照料器具業(yè)，也教導(dǎo)過全球各地上千家公司的企業(yè)精益變革代理人，親自參與企業(yè)精益變革的經(jīng)驗使我更深人地了解文化轉(zhuǎn)型與向豐田汽車學(xué)習中涉及的議題。我對美國企業(yè)學(xué)習并實施豐田生產(chǎn)方式的研究，使我編纂了《邁向精益：美國制造業(yè)者的經(jīng)驗》（becomingLean:ExperiencesofU.S.Manufacturers）一書，此書于1998年贏得“新鄉(xiāng)獎”「ShingoPrize，紀念豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)造者新鄉(xiāng)重夫（ShigeoShingo）而設(shè)立的生產(chǎn)品質(zhì)獎〕，我和其他人合著并刊登于《史隆管理評論》(SloanManagementReview）及《哈佛商業(yè)評論》（HarvardBusinessReview）的有關(guān)豐田產(chǎn)品發(fā)展制度與供貨商管理的論述也曾數(shù)度贏得“新鄉(xiāng)獎”?？墒?，直到我應(yīng)邀撰寫《豐田汽車案例》（TheToyotaWay）時，才有機會把過去20年對豐田汽車公司及其他向豐田取經(jīng)者的觀察心得綜合歸納于一本書中。閱讀此書可能會令讀者感到我極力擁護豐田汽車的模式。身為大學(xué)教授及社會科學(xué)研究者，我向來力求保持客觀，但是，我承認自己是個豐田迷，我相信豐田汽車公司把持續(xù)改進與員工參與提升至一個嶄新且獨特的境界，創(chuàng)造了人類史上極少數(shù)真正的學(xué)習型企業(yè)之一，這是個了不起的成就。本書的研究基礎(chǔ)主要來自過去20多年，親身拜訪日本豐田汽車公司，及該公司在美國的工廠單位與人員之所得。在應(yīng)邀撰寫此書之后，我立刻請求豐田汽車公司提供更多訪談機會，尤其著重在豐田模式，該公司欣然同意。結(jié)果，我發(fā)現(xiàn)，豐田汽車公司本身剛推出自己公司內(nèi)部版本的豐田模式，為的是在該公司邁向全球化并授權(quán)其國際團隊成員經(jīng)營海外分支部門的時候，豐田DNA能穩(wěn)健地發(fā)展。這個計劃構(gòu)想來自豐田汽車公司總裁張富士夫（FujioCho），他是從豐田模式的開發(fā)者之一大野耐一（TaiichiOhno）那兒學(xué)到這些東西的。張富士夫個人很少接受訪談，在他親自會晤我時，我請教他豐田汽車公司卓著、成功的獨到之處，他的回答很簡單：豐田模式的關(guān)鍵，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因，并不是任何個別要素……而是所有要素結(jié)合起來形成的制度，此制度必須每天以貫徹一致的態(tài)度實行，而非只是一陣旋風。在為期1年的時間，我采訪了40多位豐田汽車制造、銷售、產(chǎn)品發(fā)展、物流、服務(wù)、生產(chǎn)工程等部門的經(jīng)理人與主管，總計訪談時間超過120小時，全部內(nèi)容都錄了下來。這些受訪者中包括幾位已經(jīng)離職的前豐田經(jīng)理人，他們把在豐田所學(xué)到的東西應(yīng)用于以后任職的美國企業(yè)與豐田汽車的供應(yīng)廠商內(nèi)。我拜訪了許多豐田工廠、供貨商工廠、豐田汽車銷售處，零件配送中，供應(yīng)零件直接轉(zhuǎn)運（cross-dock）部門，亞利桑那州的新裝備試驗場，豐田技術(shù)中心（ToyotaTechnicalCenter）。我思考過希望此書能帶給讀者什么影響，結(jié)果得出3點結(jié)論。第一，我曾有過特殊機會深人接觸一個獨特、高績效公司的文化，我希望和大家分享我的發(fā)現(xiàn)；第二，豐田汽車堪稱為全球各地企業(yè)之典范，我希望能對豐田的成功提供不一樣的分析觀點，我對豐田的研究所得出的基本結(jié)論是，該公司的成功基礎(chǔ)在于，一個期望并重視持續(xù)改進的企業(yè)文化中人員角色的平衡，并佐以注重高附加價值的技術(shù)制度。這也進而引導(dǎo)出我撰寫此書的第三個且更具挑戰(zhàn)性的目的：幫助其他公司學(xué)習豐田，并且自我學(xué)習，以期持續(xù)改進經(jīng)營管理。為掌握錯綜復(fù)雜的豐田模式與豐田生產(chǎn)方式的精髓，我把本書分成3部分。第一部分介紹豐田汽車公司目前與過去的成就，敘述豐田生產(chǎn)方式如何演進成為制造流程的新典范，促使各產(chǎn)業(yè)的許多企業(yè)進行變革，你將看到豐田模式如何被應(yīng)用于發(fā)展“凌志”(Lex-us）與“先驅(qū)”-(Prius）車款。在本書第二部分中，我根據(jù)多年的研究，總結(jié)出豐田模式的14項原則，這些原則主導(dǎo)豐田生產(chǎn)方式中的技巧與工具，以及豐田汽車公司的管理工作，這14項原則分為以下4部分：●長期理念（Philosophy)：豐田非常注重著眼于長期的思維，公司高層著重為顧客及社會創(chuàng)造與提高價值。這個目的主導(dǎo)該公司的長期經(jīng)營理念，即如何建立一個學(xué)習型企業(yè)，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，成為極具生產(chǎn)力的企業(yè)。若缺乏此基礎(chǔ)，豐田將無法實行持續(xù)改善，也不可能促成不斷的學(xué)習。．●正確的流程（process）方能產(chǎn)生優(yōu)異成果：豐田是一個流程導(dǎo)向的公司，他們從經(jīng)驗中學(xué)到什么才是正確的流程。正確的流程始于“一個流”(one一piecenow，詳見第八章），流程是以低成本、高安全性與高士氣實現(xiàn)最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原則存在于豐田汽車公司的DNA中，該公司經(jīng)理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們實現(xiàn)期望的成果。●發(fā)展員工（people）與事業(yè)伙伴（partners)，為組織創(chuàng)造價值：豐田模式中包括一套專門設(shè)計以促成員工持續(xù)改善與發(fā)展的工具。舉例來說，“一個流”是一個要求非常嚴格的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產(chǎn)就會停止。這很適合豐田的員工發(fā)展目標，因為它使員工產(chǎn)生回應(yīng)企業(yè)問題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的看法是，他們發(fā)展的是人員，不僅僅是汽車?！癯掷m(xù)解決根本問題（problems）是企業(yè)不斷學(xué)習的驅(qū)動力：豐田模式的最高境界是企業(yè)不斷地學(xué)習。豐田的持續(xù)學(xué)習制度重心在于找出問題的根源，并預(yù)防問題的發(fā)生。深入分析、省思與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，并把所知的最佳實務(wù)標準化，方能持續(xù)改進。本書第三部分探討企業(yè)該如何應(yīng)用豐田模式，以及該采取哪些行動，才能變成一個精益的學(xué)習型企業(yè)，其中一章專門針對不制造產(chǎn)品的服務(wù)性企業(yè)，說明它們該如何應(yīng)用豐田模式的原則。了解豐田汽車公司的成功與品質(zhì)改善制度并不能保證一個具有不同文化與條件情況的公司成功變革，然而，豐田的成就告訴我們，穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)力及不看重短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員與解決問題的正確結(jié)合可以創(chuàng)造一個學(xué)習型企業(yè)。我相信，所有期望獲得長期成功的制造業(yè)與服務(wù)業(yè)公司都必須蛻變成學(xué)習型企業(yè)，而豐田汽車公司是全世界的最佳典范之一。雖然，每個公司都必須找到并學(xué)習適合本身的模式，但了解豐田模式可以使這趟探尋之旅邁出一大步。第一部分豐田模式具有世界一流的效能第一章以卓越的操作流程作為戰(zhàn)略性武器我們最重視的是確實執(zhí)行與采取行動。我們所不了解的事情很多，因此，我們總是要求員工：何不采取行動，嘗試不同的方法呢？當你誠實面對自己的失敗時，才會了解自己所知甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，在第二次的嘗試中，你發(fā)現(xiàn)了另一個錯誤或你不滿意的事，然后，你可以再嘗試。于是，通過不斷改進，或者應(yīng)該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改進，就能提升實務(wù)與知識。——豐田汽車總裁張富士夫，2002年豐田汽車公司最早引起世界注目是在20世紀80年代，當時的情況明顯顯示，日本企業(yè)及其產(chǎn)品的品質(zhì)和效率確有獨到之處，日本制造的汽車比美國汽車耐用，需要的維修明顯較少。到了20世紀90年代，更明顯的跡象顯示，相較于其他日本汽車制造商，豐田汽車公司顯然更特別、突出。這并非指它的汽車設(shè)計或性能令人贊嘆（盡管這是事實，豐田車開起來流暢順手，其設(shè)計也多半非常精致），而是豐田汽車的工程與制造模式實現(xiàn)了令人難以置信的流程與產(chǎn)品的一致性。豐田的汽車設(shè)計更快速，可靠性更高，同時，即使在日本汽車業(yè)勞動力工資水準相對較高的情況下，豐田仍然得以維持極具競爭力的汽車制造成本。令人印象深刻的另一點是，每當豐田出現(xiàn)明顯弱點、似乎將不敵競爭時，它總是能奇跡般地解決問題，并且以更強壯之勢卷土重來。今天，豐田已是全球第二大汽車制造商①，僅次于通用汽車公司，在全球170個國家的年汽車銷售量超過600萬輛，但是，豐田比全世界任何汽車制造商都還要賺錢。汽車業(yè)分析師預(yù)估，若以現(xiàn)在的趨勢持續(xù)下去，豐田汽車的全球銷售量最終會超越通用汽車，而成為全世界最大的汽車制造商。①豐田汽車公司于2003年首度超越福特，成為世界第二大汽車制造商，僅次于通用汽車公司；同年，豐田汽車公司的汽車銷量破紀錄達678萬輛，超越福特的全球銷量。汽車業(yè)界的每個人，以及許多消費者，都熟知豐田的顯著成就與世界一流品質(zhì)：豐田汽車公司在2003年3月底結(jié)束的會計年度，獲利81.3億美元，比通用、克萊斯勒、福特3家公司的獲利總和還要高，同時也是過去10年所有汽車制造商中年度獲利最高者。該年度，豐田的凈利潤率比汽車業(yè)平均水準高8.3倍。2003年，美國前三大汽車制造商的股價下跌，豐田汽車公司股價卻比2002年上漲了24%，截止2003年，豐田的市值為1050億美元，比福特、通用、克萊斯勒3家汽車公司的市值總和還要高，這是非常驚人的數(shù)字。豐田汽車公司的資產(chǎn)報酬率比汽車業(yè)平均報酬率高出8倍。在過去25年，該公司年年呈現(xiàn)獲利，手中總是維持200億~300億美元的運營現(xiàn)金。豐田長達數(shù)十年維持日本汽車制造商排名第一，但在北美地區(qū)卻遠遠落后美國前三大龍頭，排名第四。不過，自2003年8月，豐田在北美地區(qū)的汽車銷售量首度進入前三名，把克萊斯勒擠下前三名寶座。由此顯示，豐田似乎最終還是能夠成為稱霸美國汽車市場前三大的常勝軍（2002年，豐田“凌志”車款在美國總計賣出180萬輛，其中120萬輛是在北美地區(qū)制造的；在美國汽車制造商尋找機會關(guān)閉工廠、降低在美國的產(chǎn)能、把生產(chǎn)基地移往海外的同時，豐田反而在美國快速擴張以提高新產(chǎn)能）。2003年，豐田汽車品牌在美國的銷售量超越過去100年在美國市場銷售量獨占鰲頭的兩大知名品牌——福特與雪佛蘭，其中，“佳美”（Camry）車款是2003年美國小客車銷售量中排名第一者，在前面幾年也曾經(jīng)五度奪冠，“花冠”（Corol-la）車款銷售量則在全球小型車市場領(lǐng)先。不久前豐田以制造小型、基本的交通工具聞名，但在10年間躍居豪華車市場龍頭之列，該公司于1989年推出“凌志”車款，到了2002年，已經(jīng)連續(xù)3年在美國市場的銷售量超越寶馬（BMW）、凱迪拉克（Cadillac）、梅塞德斯—奔馳（Mercedes-Benz）。豐田發(fā)明了“精益生產(chǎn)”（leanproduction），又名“豐田生產(chǎn)方式”（Toyota-ProductionSystem，簡稱TPS），在過去10年帶動全球幾乎所有產(chǎn)業(yè)進行變革，采用豐田的制造與供應(yīng)鏈的管理理念與方法。豐田生產(chǎn)方式是許多探討精益主題書籍的藍本，包括兩本暢銷書：《改變世界的企業(yè)經(jīng)營體制：精益生產(chǎn)的故事》（TheMachineThatChangedTheWorld：TheStoryofLeanProduction），《精益思維》（LeanThinking）。全球各地幾乎每個產(chǎn)業(yè)的公司都希望招攬豐田的員工，以利用他們的專長。豐田的產(chǎn)品發(fā)展流程是全世界最快速的，新客車與卡車的設(shè)計耗時不到12個月，而其他競爭者通常得花上2~3年。豐田被全球各地事業(yè)伙伴與競爭者視為高品質(zhì)、高生產(chǎn)力、制造速度與靈活彈性的典范。多年來，豐田制造的汽車一向被專業(yè)汽車研究機構(gòu)J.Ｄ.Power公司及《消費者報告》（ConsumerReports）等期刊評選為最優(yōu)品質(zhì)之列。豐田的成功主要源自其卓著的品質(zhì)聲譽。消費者知道他們可以信賴豐田汽車，不論新購或使用了一段期間，其性能都很可靠，不像大多數(shù)美國或歐洲制造的汽車，新購買期間的性能大概還不錯，但是，大約開了１年左右，就開始出現(xiàn)大大小小的毛病，得進廠修理了。以2003年為例，豐田汽車在美國市場的召回率比福特汽車少79%，比克萊斯勒汽車少92%。汽車購買者最常閱讀的雜志之一《消費者報告》于2003年進行過一項研究，從過去7年所有汽車制造商生產(chǎn)的車款中，評選出最值得信賴的38款車，其中，豐田/凌志①就囊括了15款車，沒有一家汽車制造商可與之匹敵，通用汽車、奔馳、寶馬等，沒有一款車躋身這38名之列。在同一份研究調(diào)查中，豐田沒有一款車被列入“應(yīng)該避免購買”的名單中，福特汽車有不少車款被列入此黑名單，通用汽車公司出廠的車款中有將近50%入選，克萊斯勒車款被歸屬此類者更是超過50%。以下是《消費者報告》2003年年度汽車研究報告的一些統(tǒng)計數(shù)字：在小型車類別[豐田“花冠”（ToyotaCorolla）、福特“?？怂埂保‵ordFocus）、福特“護航艦”（FordEscort）、通用“騎士”（GMCavalier）、克萊斯勒“彩虹”（ChryslerNe-on）]，不論是近3年的整體可信賴度、前3年的整體可信賴度，或2003年車款的預(yù)期可信賴度，豐田都拔得頭籌。在家庭房車類別中，豐田“佳美”擊敗福特“金牛座”（FordTaurus）、通用“馬里布”（GMMalibu）、道奇“無畏”（DodgeIntrepid）等車款，在近3年、前3年，以及2003年車款整體可賴度等3個項目中奪冠。在二手車類別中，豐田車款有超過一半被列入“推薦購買”名單，而福特二手車只有不到10%的車款入選，通用汽車入選車款也只有5%，至于克萊斯勒，則沒有任何一款雀屏中選。在J.D.Power公司每年的“初始品質(zhì)”與“長期耐用性”排名中，豐田/凌志是常勝軍。根據(jù)J.D.Power公司的2003年進行的汽車業(yè)品質(zhì)調(diào)查，豐田/凌志排名第一，第二至第四名分別為時捷、寶馬、本田。成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋到底豐田的成功秘訣是什么呢？豐田能夠持續(xù)締造如此輝煌的成就，是卓越的操作流程所創(chuàng)造的直接成果，豐田已經(jīng)把操作流程的卓越性變成其戰(zhàn)略性武器。這種操作流程的卓越性，其部分基礎(chǔ)在于豐田聞名制造業(yè)界的工具及品質(zhì)改善方法，包括準時生產(chǎn)（just-in-time）、持續(xù)改進（kaizen）、“一個流”(one-pieceflow)、自動化(jidoka)、生產(chǎn)均衡化(heijunka)等，這些生產(chǎn)技巧孕育了“精益制造”（leanmanufacturing）革命。但是，工具與技巧并不是使企業(yè)變革成功的秘密武器。豐田之所以能持續(xù)成功地運用這些工具與技巧，必須歸功于該公司以了解與激勵員工為基礎(chǔ)的企業(yè)經(jīng)營理念。換句話說，豐田的成功根源在于，它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團隊與文化，而且它能制定有效策略，建立堅實的供貨商關(guān)系，以及打造并維持一個學(xué)習型企業(yè)。為區(qū)別其豪華車級，“凌志”為豐田創(chuàng)造的獨立品牌——譯注。我根據(jù)對豐田公司的20多年研究心得，在本書中歸納出14項原則，建構(gòu)出“豐田模式”，這14項原則也是豐田在其全球各地工廠實施的豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)。為使讀者易于了解，我把這14項原則區(qū)分成4大類，全都以P這個字母開頭——理念（philosophy）、流程為區(qū)別其豪華車級，“凌志”為豐田創(chuàng)造的獨立品牌——譯注。大約就在我開始撰寫此書的同時，豐田公司本身也提出其內(nèi)部版本的豐田模式，以作為其員工訓(xùn)練之教材，這份文件對我構(gòu)思這14項原則有著極大影響，最終，我也采納了此文件中所提出的4項高級原則——現(xiàn)地現(xiàn)物（GenchiGenbutsu）、持續(xù)改進(kaizen)、尊重與團隊合作、挑戰(zhàn)，并把它們與我的4個分類相結(jié)合（參見圖1-1）。圖1-1豐田模式的4P拉式生產(chǎn)制度，亦即前制造流程只制造流程所需要的數(shù)量。豐田模式和豐田生產(chǎn)方式（豐田的制造方法）是豐田公司DNA的雙螺旋，它們共同定義了豐田的管理作風，以及該公司的特色。我希望通過此書闡釋說明，豐田的成功模式可以如何應(yīng)用于其他企業(yè)，以改善從銷售到產(chǎn)品發(fā)展、營銷、物流作業(yè)與管理等的企業(yè)流程。為幫助讀者理解，我在書中列舉了許多例子，說明豐田公司如何維持如此優(yōu)異的成就，也控討了其他產(chǎn)業(yè)與服務(wù)業(yè)的公司如何有效應(yīng)用豐田模工的原則。豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)豐田生產(chǎn)方式是豐田公司獨特的制造方法，它是精益生產(chǎn)行動的主要基礎(chǔ)，而精益生產(chǎn)和六西格瑪是過去十幾年制造業(yè)流程的主流方法。雖然精益生產(chǎn)的影響力極大，但我希望在此書中說明的是，大多數(shù)企業(yè)在應(yīng)用此方法時的做法相當膚淺，因為它們過度著重工具（例如“5S”法和準時生產(chǎn)），不了解完整的精益生產(chǎn)方式必須滲透至企業(yè)文化中。大多數(shù)實施精益生產(chǎn)的公司，其資深管理層并未參與日常的運營作業(yè)與持續(xù)改進行動，而這些都是精益生產(chǎn)方式中極重要的部分，豐田公司本身實施此方式的做法非常不同于一般企業(yè)。精益的企業(yè)到底是怎樣的面貌呢？我們或許可以說，精益的企業(yè)是把豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用于企業(yè)所有層面所獲得的結(jié)果。詹姆斯·沃麥克（JamesWomack）和丹尼爾·瓊斯（DanielJones）在他們精辟的著作《精益思維》中把“精益制造”定義為包括5個步驟的流程：定義顧客的價值（customervalue）、定義價值流程（Valuestream）、建立無間斷的操作流程（flow）、拉式（pulling）生產(chǎn)制度、努力追求卓越。欲成為一個精益的制造業(yè)者，思維模式必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)變成無間斷（亦即“一個流”）的有加值效應(yīng)的流程；采取根據(jù)顧客需求而決定生產(chǎn)量的拉式生產(chǎn)制度——亦即前一個制造流程只生產(chǎn)補充下一個制造流程在短期內(nèi)要領(lǐng)取的材料或零部件；同時，打造一個人人竭力追求持續(xù)改進的公司文化。豐田生產(chǎn)方式發(fā)明者之一大野耐一的闡述①更簡潔：我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業(yè)時間，由此剔除不能例行價值的浪費，以縮短作業(yè)時間。①參見Ohno，Taiichi，ToyotaProductionSystem：BeyondLarge-scaleProduction，Portland，OR：productivitypress，1988。我們將在第二章的更詳細探討中看到，豐田在二次大戰(zhàn)后發(fā)展出豐田生產(chǎn)方式時，該公司正面臨比福特汽車公司與通用汽車公司更艱難的企業(yè)環(huán)境。福特和通用采取大規(guī)模生產(chǎn)方式并擴大經(jīng)濟規(guī)模，使用大型設(shè)備以盡可能生產(chǎn)更多、更便宜的零部件；可是，豐田面臨的戰(zhàn)后日本市場規(guī)模很小，同時，它也必須以相同的組裝線生產(chǎn)出各種車輛，以滿足不同顧客層的需要。因此，豐田需要的操作流程關(guān)鍵是靈活彈性，這一點使豐田獲得一個重要的發(fā)現(xiàn)：當你把前置期（leadtime）縮短，并著重維持生產(chǎn)線的彈性時，實際上就能提升品質(zhì)、對顧客需求做出更佳回應(yīng)、提高生產(chǎn)力，以及改善設(shè)備與空間的利用率。若從每部機器制造的每個產(chǎn)品的成本來看，福特汽車公司采取的大規(guī)模生產(chǎn)的方法極具成效，但是，顧客需要的是更多選擇，傳統(tǒng)的制造方法并不能以符合成本效益的方式做到這點。在20世紀40和50年代，豐田的努力方向是，去除從原材料到最終成品的生產(chǎn)流程中每個步驟中時間與材料的浪費。其生產(chǎn)流程之設(shè)計，針對的是現(xiàn)今絕大多數(shù)公司追求的相同境界：更快速、彈性的操作流程，以最高品質(zhì)及可負擔得起的成本，在顧客需要之時提供他們需要的東西。在邁入21世紀后，豐田在全球市場的成功基礎(chǔ)依然是著重無間斷的操作流程。還有不少公司，也以縮短前置期、提高存貨周轉(zhuǎn)率、快速收賬等特色實現(xiàn)快速成長而聞名。戴爾計算機就是一個例子，但是，就連戴爾計算機也還只是剛踏上通往精益企業(yè)之路，而豐田卻已經(jīng)在這條路上學(xué)習與努力了幾十年。不幸的是，多數(shù)公司迄今仍然使用亨利·福特于1920年發(fā)明的大規(guī)模生產(chǎn)的方法。在那個年代，靈活彈性與提供顧客更多選擇并不重要，大規(guī)模生產(chǎn)注重的是個別流程的效率，此概念可追溯至20世紀初弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）及其科學(xué)管理。和豐田生產(chǎn)方式的發(fā)明者一樣，泰勒也試圖去除生產(chǎn)流程中的浪費，他仔細觀察工作者，設(shè)法除掉每一個缺乏效率的動作。倡導(dǎo)大規(guī)模生產(chǎn)方法的思維者認為，機器的停轉(zhuǎn)是另一種未能創(chuàng)造價值的明顯浪費——機器因為維修而停工時，就不能生產(chǎn)零部件，從而也就無法賺錢。可是，讓我們來看看豐田生產(chǎn)方式對于未能創(chuàng)造價值之浪費有不同于一般直覺的下列看法：許多情況下，最佳做法是讓機器停工，不生產(chǎn)材料或零部件。因為，這么做可避免生產(chǎn)過剩，在豐田生產(chǎn)方式中，這種情形是最根本的浪費。通常，最好建立最終成品的某一存貨水準，以維持平穩(wěn)的生產(chǎn)進度，而不是根據(jù)實際顧客訂單的需求波動來生產(chǎn)。維持平穩(wěn)的生產(chǎn)進度（生產(chǎn)均衡化）是無間斷流程與拉式生產(chǎn)制度的基礎(chǔ)，并有助于使供應(yīng)鏈的存貨降低水準（生產(chǎn)均衡化指維持平稱均勻的生產(chǎn)項目的數(shù)量與組合，使每天的生產(chǎn)不致有明顯波動與變異）。通常，最好選擇性地增加間接成本，并以之取代直接勞動成本。當你把創(chuàng)造價值的員工之浪費情形除去時，你必須對工作者提供高品質(zhì)的支持，就像在重大手術(shù)中為外科醫(yī)生提供支持一樣。讓你的員工忙碌于盡可能快速地生產(chǎn)原材料或零部件，并不一定是最佳做法。你應(yīng)該根據(jù)顧客的需求量來生產(chǎn)材料或零部件①，若只是為了用盡員工的生產(chǎn)力而快速生產(chǎn)，只會造成另一種形式的生產(chǎn)過剩，且會導(dǎo)致雇用過多的勞動力。最好能選擇性地使用信息技術(shù)，而且在許多時候，縱使可以采取自動化，以降低勞動力人數(shù)與成本，最好還是使用人工流程。人是最具彈性的資源，如果你未能了解人工流程并使之變得有效率，就無法知道流程的哪些部分需要自動化以作為支持。此處所指的“顧客”包括外部顧客與內(nèi)部顧客——此處所指的“顧客”包括外部顧客與內(nèi)部顧客——譯注。大野耐在親自觀察工廠作業(yè)的目的，是為了找出可以為原材料增加附加價值的活動，不能創(chuàng)造附加價值的活動則予以摒除。通過此觀察學(xué)習之旅，他學(xué)會了繪制價值流程圖——從原材料轉(zhuǎn)化成顧客愿意付錢購買的最終產(chǎn)品。這是一個完全不同于大規(guī)模生產(chǎn)的方法，大規(guī)模生產(chǎn)的方法只是從現(xiàn)有的生產(chǎn)流程中找出、列舉與排除浪費的時間與工作。借鑒豐田：審視你的企業(yè)流程你若進行類似于大野耐一之旅，審視你的企業(yè)流程，可以觀察到原材料、發(fā)票開立、服務(wù)支持、研發(fā)部門得出的原型部件等如何被轉(zhuǎn)化成顧客需要的東西，亦即你可以繪制出你的生產(chǎn)流程圖。但是，再更深入檢視，你還可能會發(fā)現(xiàn)，它們往往被轉(zhuǎn)送至某處，堆放一段相當長的時間后，才會被用于下一個流程或被轉(zhuǎn)化。沒有人喜歡在旅程中被改道，并長時間排隊等候，大野耐一認為，原材料也一樣缺乏這種耐性，為個么呢？若大批原材料生產(chǎn)出來后被堆放等候進入下一個生產(chǎn)流程；若服務(wù)支持在一旁等候；若研發(fā)部門收到原型部件，卻沒有時間進行測試，那么，這種堆放等候進入下一個生產(chǎn)流程的時間與空間就是浪費，會使你的內(nèi)部與外部顧客失去耐性。因此，豐田生產(chǎn)方式始于顧客，它會想一想：“從顧客角度而言，我們?yōu)樗麄儎?chuàng)造了什么價值？”在任何流程，不論是在制造、營銷還是產(chǎn)品發(fā)展，惟有把產(chǎn)品、服務(wù)或活動的實物或信息轉(zhuǎn)化為顧客需要的東西，才能創(chuàng)造價值。為什么企業(yè)往往誤以為自己已經(jīng)變得精益？一開始接觸與研究豐田生產(chǎn)方式時，我就傾心于“一個流”的效能。隨后，愈深入了解根據(jù)后制造流程需要而生產(chǎn)與遞送原材料或零部件的無間斷操作流程與拉式生產(chǎn)制度的種種益處，我就愈想親身體驗把大規(guī)模生產(chǎn)流程轉(zhuǎn)換為精益生產(chǎn)流程。我了解到，精益生產(chǎn)所需要的所有工具，例如快速的設(shè)備切換、工作的標準化、拉式生產(chǎn)制度、錯誤的檢測等，全都是創(chuàng)造無間斷操作流程所在地可或缺的。但是，在我的學(xué)習與研究過程中，豐田公司經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)者一再告訴我，這些工具與方法并不是豐田生產(chǎn)方式的關(guān)鍵，豐田生產(chǎn)方式背后真正的力量是該公司管理階層承諾且致力于持續(xù)投資于員工，并倡導(dǎo)持續(xù)改進的公司文化。當他們提及這些時，我不斷點頭，自以為已經(jīng)了解他們所言之真義，我還是繼續(xù)研究如何計算看板（kanban）數(shù)量及如何建立單件流程步驟。直到研究豐田公司將近20年，并看到許多公司在實施精益生產(chǎn)時遭遇到的挫折后，我才終于了解到那些豐田“老師”們告訴我的話。本書要闡釋的就是這些道理：豐田模式包含的不只是準時生產(chǎn)之類的精益生產(chǎn)工具而已。舉例來說，你買了一本討論如何建立單件流程步驟的書籍，或是參加訓(xùn)練課程，或甚至聘請了精益生產(chǎn)的專業(yè)顧問，你挑選了你公司里的某個流程，實施精益變革方案，檢查此流程的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)其中有許多“浪費”——亦即豐田公司所謂的“任何占用時間，但不能為你的顧客創(chuàng)造價值者”。你公司里的這個流程亂無章法，場所也亂糟糟，于是，你把它整頓一番，理出一個流程，所有作業(yè)開始加快，流程的管理變得更好，品質(zhì)也開始提升，這真是令人興奮的現(xiàn)象，于是，你開始照章整頓其他操作流程。這們的做法，到底有何不通之處？我拜訪過數(shù)百個自稱為精益生產(chǎn)方式高級實踐者的企業(yè)，它們驕傲地炫耀它們心愛的精益方案，它們也確實做得很好。不過，研究豐田公司20年后，在我看來，和豐田相較之下，這些企業(yè)只堪稱“業(yè)余者”。豐田花了幾十年發(fā)展出的精益文化，以達到今天的境界，但是，該公司迄今仍然認為他們才剛開始學(xué)習了解豐田模式，豐田以外的其他公司及與其關(guān)系密切的供貨商中，有多少能在精益生產(chǎn)方式上獲得A或B+的評分呢？我無法明確地說，不過，我相信絕對不超過1%。問題在于，多數(shù)公司誤把一套特定的精益生產(chǎn)工具當成深層的精益思維。其實，豐田模式中的精益思維涉及更深入、更普遍的文化轉(zhuǎn)型，大多數(shù)公司根本未設(shè)想到這一點。企業(yè)應(yīng)該從推動一兩個方案以激發(fā)全體員工的熱忱為著手點，本書的目的就是要解釋豐田的文化及其根本原則。以下是我在美國境內(nèi)的精益行動中發(fā)現(xiàn)的一個令人困惑不安的例子。豐田在美國設(shè)立豐田供貨商支持中心（ToyotaSupplierSupportCenter，以下簡稱TSSC）以向美國企業(yè)傳授豐田生產(chǎn)方式，該中心領(lǐng)導(dǎo)人大庭一（HajimeOhba，豐田生產(chǎn)方式發(fā)明者大野耐一的信徒）仿照日本的豐田咨詢機構(gòu)來設(shè)計與塑造TSSC。TSSC和美國不同產(chǎn)業(yè)的許多公司合作，幫助每個公司實施精益方案。它使用豐田生產(chǎn)方式工具與方法，在6~9個月期間，使某公司的某條生產(chǎn)線得到了改進。最初原本是由美國的企業(yè)自行向TSSC申請此項服務(wù)，不過，TSSC于1996年采取了不尋常之舉，主動接觸一家工業(yè)感應(yīng)器制造公司，我姑且稱此公司為X精益公司。豐田主動對此公司提供幫助，這是件令人感到奇怪的事，因為X精益公司已經(jīng)被廣泛認定為實施精益生產(chǎn)的最佳典范。在美國，許多希望能參觀世界一流制造方法的企業(yè)經(jīng)常拜訪X精益公司，該公司甚至還贏得了“新鄉(xiāng)獎”。在X精益公司同意和TSSC合作的當時，該公司已經(jīng)采取的世界一流制造方法包括：成熟確立的生產(chǎn)單位。解決問題的員工團隊。公司為員工解決問題安排了特別時間，并制定了獎勵制度。為員工設(shè)立學(xué)習資源中心。在當時，“新鄉(xiāng)獎”的評審標準主要是看廠商是否在生產(chǎn)力與品質(zhì)這兩個重要指標上有顯著改善。TSSC之所以想和X精益公司合作，主要是為了互相學(xué)習，因這X精益公司被認為是美國企業(yè)界中精益生產(chǎn)實務(wù)的最佳典范。TSSC在這家公司堪稱“世界一流”的廠房里選擇了一條生產(chǎn)線，應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式以使之改進。結(jié)果，在9個月計劃期結(jié)束時，這條生產(chǎn)線幾科和先前“世界一流”的情況判若兩極，其“精益”的程度，連X精益公司本身都無法想象到。這條生產(chǎn)線在所有重要績效評估指標上的表現(xiàn)顯著超過工廠中的其他生產(chǎn)線，包括：生產(chǎn)產(chǎn)品的前置期縮短93%（從12天縮短至6.5小時）。在制品存貨期（work-in-processinventory）縮短83%（從9小時縮短至1.5小時）。最終成品存貨量減少91%（從3.05萬件減少至2890件）。加班時間減少50%（從平均每人每周10小時減少為5小時）。生產(chǎn)力提高87.5%（從平均每人每小時生產(chǎn)2.4件增加到4.5件）。永遠有繼續(xù)改進的空間我在對企業(yè)界傳授豐田模式時，經(jīng)常描述上面這個例子，并問學(xué)員：“這個例子告訴我們什么？”結(jié)果，所獲得的答案幾乎都一樣：“永遠有繼續(xù)改進的空間?！蔽覇枺骸斑@些改進是小的、遞增的、持續(xù)改進嗎？”當然不是，這些都是非常顯著的改進。比較這條生產(chǎn)線在9個月前的表現(xiàn)——生產(chǎn)一個感應(yīng)器需要12天的前置期、9小時的在制品存貨期、平均每人每周10小時的加班時間，實在稱不上是“世界一流”。這個例子（甚至我在2003年也看到類似的例子）的含義是明確，且令人困惑不安的：所謂的“精益工廠”，盡管在美國被視為楷模，但以豐田公司的標準來看，連“精益”的邊都還沾不著。在和TSSC合作之前，X精益公司實行的變革僅僅觸及表面而已。來參訪此工廠的人相信，他們看到的是“世界一流”的制造流程與方法，顯見他們根本不知道世界一流的制造是什么模樣。那些評選并頒發(fā)“新鄉(xiāng)獎”給此工廠的評審員并不比那些到該工廠觀摩的參訪者更了解什么是真正的豐田生產(chǎn)方式（不過，現(xiàn)在，“新鄉(xiāng)獎”的評審已經(jīng)有顯著改善）。絕大多數(shù)企業(yè)對豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)的了解程度，遠遠不及豐田公司。我拜訪過數(shù)百家公司，教導(dǎo)過上千家公司的員工，比較過我的講義和那些學(xué)員的筆記。我也拜訪過許多家曾經(jīng)有幸接受TSSC輔導(dǎo)美國工廠（TSSC持續(xù)不斷地幫助許多公司實現(xiàn)像X精益公司那種程度的改進），不幸的是，我看到的是一個一直存在的現(xiàn)象——這些公司并未能確實實施豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)，歷經(jīng)時日，TSSC幫助它們建立的精益生產(chǎn)線非但未能獲得改進，反而水準降低，豐田教導(dǎo)它們的東西最終并未擴展至其他欠缺效率的生產(chǎn)線與工廠單位。在這些公司，盡管這里有一個精益生產(chǎn)單位，那里有一個拉式生產(chǎn)制度，從一個壓模至一個新產(chǎn)品所需要的生產(chǎn)時間也縮短了，但是，它們也只是和真正的豐田精益模型相仿而已，為何會這樣呢？美國接觸豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)超過20年，其基本概念與工具都已經(jīng)不是新東西了（豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)在豐田公司實施40多年）。我認為，問題在于美國的企業(yè)運用了精益生產(chǎn)的工具，但并不了解該如何在某系統(tǒng)中使其發(fā)揮效能。絕大多數(shù)企業(yè)管理階層采用這些工具中的一部分，甚至已經(jīng)勉力以超越業(yè)余的水準去應(yīng)用它們，以創(chuàng)造一個技術(shù)性系統(tǒng)。但是，它們并不了解豐田生產(chǎn)方式背后真正的力量：必須有追求持續(xù)改進的文化才可支撐住豐田模式。在我先前提到的“4P模型”中，大多數(shù)公司只涉獵一個層級——“流程”層級（參見圖1-2）。若不實施其他3個P，則只是淺嘗豐田生產(chǎn)方式而已，因為它們所實現(xiàn)的改進將缺乏心與智慧的支撐，無法推廣至整個公司。在這種情況下，它們的績效將繼續(xù)落后于那些真正具有持續(xù)改進文化的公司。本章一開始引述豐田汽車公司總裁張富士夫所說的話，并不是浮華的辭令，上自高層主管，下至工廠實際執(zhí)行創(chuàng)造價值工作的基層員工，豐田公司鼓勵全體人員以他們的主動進取與創(chuàng)造力去嘗試和學(xué)習。值得注意的是，長久以來，勞動力運動者與人道主義者批評裝配線工作是壓抑煩悶的、卑微的工作，剝奪了工作者的思考能力，可是，豐田公司在建立組裝線時，只挑選最優(yōu)秀、最聰明的員工，并激勵他們通過不斷解決問題，使其在職務(wù)上獲得提升。同理，豐田的銷售、工程、服務(wù)零件、會計、人力資源等所有部門的員工都是經(jīng)過精挑細選，公司要求他們設(shè)法改進他們的操作流程，找出滿足他們的顧客的創(chuàng)新方法。豐田是一個真正的學(xué)習型企業(yè)，它已經(jīng)學(xué)習并演進了將近一個世紀，該公司對員工的投資應(yīng)該使那些采取大規(guī)模生產(chǎn)的方法、只注重生產(chǎn)零部件、算計季營銷收入與獲利、每隔幾年就變更領(lǐng)導(dǎo)者及企業(yè)架構(gòu)的公司感到汗顏與害怕。運用豐田模式以追求長期成功評論家經(jīng)常把豐田公司形容為“單調(diào)”的公司，但這正是我喜歡的：從年頭到年尾都維持高品質(zhì)，銷售業(yè)績穩(wěn)定增長，穩(wěn)定的獲利力，龐大的庫存現(xiàn)金。當然，光有高效率的操作流程是不夠且危險的，想想瑞士的機械表制造業(yè)者，其效率多么高，但如今已不復(fù)存在。除了操作流程高效率外，企業(yè)還需持續(xù)不斷地進行改進與創(chuàng)新，方能在競爭中保持領(lǐng)先，不被淘汰。以長期以來的績效紀錄來看，豐田公司在這方面的表現(xiàn)相當卓著。不過，盡管豐田公司以全球最佳制造業(yè)者聞名于世，迄今未有（用英語撰寫的）商業(yè)書籍向一般商業(yè)讀者解釋，究竟是什么獨特的企業(yè)原則與理念使豐田/凌志品牌與優(yōu)良品質(zhì)和可信賴劃上等號的。本書是日本以外第一本介紹這些管理哲學(xué)的書籍，它說明在任何環(huán)境下，不論是藍領(lǐng)、白領(lǐng)、制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的經(jīng)理人，都可以通過以下方法顯著改進其企業(yè)流程：杜絕時間與資源的浪費。將品質(zhì)深植于工作場所。尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)。力求企業(yè)流程盡善盡美。建立追求持續(xù)改進的企業(yè)文化。本書介紹了許多應(yīng)用豐田管理哲學(xué)以提高品質(zhì)、效率及速度而獲得顯著成功的各領(lǐng)域企業(yè)。許多人認為豐田的管理哲學(xué)不容易在日本以外的地區(qū)應(yīng)用，但事實上，豐田公司本身已經(jīng)在這么做了，它在全世界許多國家建立了學(xué)習型組織，以傳授豐田模式。事實上，我撰寫此書時，大部分研究工作是在美國進行的，豐田公司正在美國建立一個獨立于總公司之外、由美國人領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營的自治分公司。本書是豐田公司管理哲學(xué)的藍圖，內(nèi)容中提供的特殊工具與方法可以幫助你的公司蛻變?yōu)樗鶎佼a(chǎn)業(yè)中的成本、品質(zhì)與服務(wù)等方面表現(xiàn)最杰出者。豐田模式對任何想獲得長期成功的企業(yè)而言，是一個啟示、愿景與鼓舞。第二章全球最杰出的制造商：豐田家族與豐田生產(chǎn)方式我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時間，為實現(xiàn)此計劃，基本原則是采取準時生產(chǎn)制度，指導(dǎo)原則是不要太早或太晚輸送貨品。豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎，1938年①①豐田汽車公司第一個工廠豐田舉母工廠（ToyotaKoromoPlant）完工時，豐田喜一郎的演講詞內(nèi)容。在豐田公司追求卓越的路上，最引人注目的產(chǎn)物是其制造理念，一般稱之為豐田生產(chǎn)方式。此生產(chǎn)方式是繼亨利·福特發(fā)明的大規(guī)模生產(chǎn)方式后，第二次改進企業(yè)流程效率的重大變革，它被詳細記載、分析，并傳遞至全世界各產(chǎn)業(yè)公司。在豐田公司以外，豐田生產(chǎn)方式經(jīng)常被稱為精益或精益生產(chǎn)，因為以下兩本暢銷書使用這兩個名詞而使其變得家喻戶曉：《改變世界的企業(yè)經(jīng)營體制：精益生產(chǎn)的故事》、《精益思維》。不過，這兩本書的作者非常明確地強調(diào)，他們對于精益生產(chǎn)的研究，是以豐田生產(chǎn)方式及豐田公司對此方式的發(fā)展為基礎(chǔ)。盡管豐田公司現(xiàn)在全球各地總計有超過24萬名員工，但就許多方面而言，它依舊是一個大型的家族企業(yè)，創(chuàng)辦該公司的豐田家族仍然對該公司有相當大的影響力。為了解豐田生產(chǎn)方式與豐田模式，以及該公司如何發(fā)展成為全世界最優(yōu)秀的制造業(yè)者，我們首先應(yīng)該了解創(chuàng)辦該公司的家族成員的歷史與個性，因為豐田家族對豐田公司文化留下了持久的影響。最重要的不是某家族的掌控（福特汽車公司在這方面也是類似情況），而是豐田在其整部歷史中實施了非常一致的領(lǐng)導(dǎo)與管理理念。豐田模式中所有原則的根源皆可追溯至該公司創(chuàng)始之初，豐田的每一位領(lǐng)導(dǎo)者，不論是不是豐田家族成員，都融入了豐田模式的DNA。豐田家族：代代都展現(xiàn)一致的領(lǐng)導(dǎo)風格豐田家族的故事始于豐田佐吉（SakichiToyoda）,他擅長修修補補，也是個發(fā)明家，其出身背景和亨利·福特相仿，成長于19世紀末期日本名古屋郊外一個偏僻的家村。在當時的日本，織布是主要產(chǎn)業(yè)，日本政府為了促進小型企業(yè)的發(fā)展，鼓勵全日本各地創(chuàng)立家庭工業(yè)，于是雇用少數(shù)員工的小型工作坊與工廠隨處可見，家庭主婦普遍到附近的作坊或在家里工作，以賺取微薄工資貼補家用。豐田佐吉從小就跟著父親學(xué)習木工，后來，他把這項技藝應(yīng)用到設(shè)計與建造織布機上。1894年，他開始制造更便宜，但性能更佳的手動織布機。豐田佐吉對他改良的織布機感到滿意，但是，看到母親、祖母和他們的朋友們?nèi)匀槐仨毞浅Ｐ量嗟剞D(zhuǎn)動織布機，令他感到難過。他想找出方法使他們從這種繁重費力的體力工作中解脫，因此，他立志發(fā)明動力織布機。在那個年代，發(fā)明家必須凡事自己來，沒有大型的研發(fā)部門可以代勞。當豐田佐吉發(fā)明出第一架動力織布機時，還沒有電力供給，因此，他必須把精力放在解決供電問題上。在當時，最普遍的電力來源是蒸汽引擎，豐田佐吉買了一部蒸汽引擎，用以試驗發(fā)動他的織布機，他通過反反復(fù)復(fù)的實驗，從錯誤中學(xué)會了如何使他的動力織布機運轉(zhuǎn)，這種從實驗與錯誤中學(xué)習的方法成為豐田模式的基礎(chǔ)之一現(xiàn)地現(xiàn)物（genchigenbutsu）。1926年，豐田佐吉創(chuàng)立豐田自動織布機工廠(ToyodaAutomaticLoomWorks),是豐田集團（ToyotaGroup）的母公司，迄今仍然是豐田集團企業(yè)中的主角。豐田自動織布機就像“三木本珍珠”（Mikimotopearls）與“鈴本小提琴”（Suzukiviolins）一樣出名②。在豐田佐吉眾多發(fā)明中，有一項是當紡線斷掉時，織布機會自動停止運轉(zhuǎn)的特殊裝置，這項大支柱之一自動化（jidoka）?；旧?，自動化意指在生產(chǎn)原料的過程中內(nèi)建品質(zhì)管理或“防止錯誤”（mistake-proofing），同時，也指操作與設(shè)備的設(shè)計不會使員工被機器“綁住”，可以自由執(zhí)行創(chuàng)造價值的工作。②1893年，有“日本珍珠之父”之稱的三木本幸吉（KokichiMikimoto）培育出第一顆完美的珍珠，鈴木政吉則是創(chuàng)辦了一家一度實現(xiàn)全世界最大產(chǎn)量的小提琴工廠譯注。豐田佐吉一生都是優(yōu)秀的工程師，后來被稱為日本的“發(fā)明大王”。不過，他對豐田公司的更大貢獻是他熱衷于持續(xù)改進的工作理念與方法。值得一提的是，他的這個理念（最終變成豐田模式的主要理念）主要是受到一本書的影響，此書是最早于1859年在英國出版，由塞繆爾·斯邁爾斯(SamielSmiles)撰寫的《自助》（Self-Help）。此書宣揚勤勉、節(jié)約、自我改善等美德，并列舉一些偉大發(fā)明家的故事，例如發(fā)明蒸汽引擎的瓦特。此書對豐田佐吉的啟發(fā)與影響至大，如今，在他的出生地的一間博物館的櫥窗里還陳列了這本書。閱讀斯邁爾斯的這本書，我可以了解它對豐田佐吉的影響。首先，斯邁爾斯撰寫此書是出自仁慈的動機，而不是為了賺錢，他想幫助在經(jīng)濟困難狀況下力求自我完善的年輕人。其次，此書記述那些靠著自發(fā)與好奇心而提出偉大發(fā)明、改變?nèi)祟惿畹陌l(fā)明家的故事，例如，斯邁爾斯認為，瓦特的成功與影響并非源自他的天賦，而是靠他的勤奮、堅持不懈及紀律，這些正是豐田佐吉在設(shè)法使用蒸汽引擎以運轉(zhuǎn)其動力織布機時所展現(xiàn)的特性。斯邁爾斯這本“根據(jù)事實來管理”的著作中列舉了許多例子，并闡釋了促使人們積極投入注意力的重要性這正是豐田方法中根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物以解決問題的特色。豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事豐田佐吉發(fā)明的防止錯誤的織布機成為最受歡迎的織布機型。1929年，他派兒子豐田喜一郎（KiichiroToyoda）到英國和知名的紡紗與織布設(shè)備制造商普萊特兄弟公司（PlattBrothers）洽談專利權(quán)，最后以10萬英鎊成交。1930年，豐田喜一郎以這筆資本開始籌建豐田汽車公司。（參見Fujimoto,Takahiro.TheEvolutionofaManufacturingSystematToyota.NewYork:OxfordUniversityPress,1999.）或許令人感到諷刺的是，豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎年幼時其實是體弱多病的，許多人覺得他并沒有成為一個領(lǐng)導(dǎo)者的體能，但是，他的父親豐田佐吉可不這么認為，豐田喜一郎本身也是不屈不撓。當豐田佐吉派他的兒子負責創(chuàng)辦汽車公司時，其目的并非為了增加家族的財富，若只是為了賺錢，他大可以把家族的織布機事業(yè)交給喜一郎。很顯然，豐田佐吉當時已經(jīng)察覺世界的變遷，知道動力織布機終將變成昨日黃花，而汽車制造則將變成明日之星的技術(shù)。此外，豐田佐吉本身已經(jīng)以織布機在全球產(chǎn)業(yè)界揚名立萬，他希望他的兒子也有機會對世界做出貢獻。他對喜一郎說道：每個人在其一生當中都應(yīng)該實行某個大計劃，我把畢生投入發(fā)明新的織布機，現(xiàn)在輪到你了，你應(yīng)該努力做出些對世界有所貢獻的事。(參見Reingold,Edwin.Toyota:People,Ideas,andtheChallengeoftheNew.London:PenguinBooks,1999)豐田喜一郎的父親送他到日本最高學(xué)府東京帝國大家（TokyoImperialUniversity）就讀機械工程系,喜一郎本人選擇專攻引擎技術(shù).在鑄造金屬零件時,他可以運用從豐田自動織布機工廠獲得的豐富知識.不過,盡管接受正規(guī)工程教育,豐田喜一郎仍然跟隨其父的腳步,從做中學(xué)習,他的兒子豐田章一郎(ShoichiroToyoda)描述其父親為“百分之百名副其實的工程師”：……他對任何問題都非常認真地思考，而不是憑直覺，他總是喜歡收集與累積事實，在決定制造一部汽車引擎前，他會先制造一部小引擎。汽缸體是最難鑄造的部分，因此，他在那個部分累積了豐富的經(jīng)驗，建立信心后，才繼續(xù)向前。豐田喜一郎的學(xué)習與創(chuàng)造的方法正是以其父親為榜樣.他在二次大戰(zhàn)后寫道:“如果我們的工程師是那種沒有把手洗干凈就坐下來吃飯的人，那么，我對我們重建日本工業(yè)的能力將不抱什么希望?！彼运赣H的理念與管理方法為基礎(chǔ),創(chuàng)立了豐田汽車公司,但加入了自己的創(chuàng)新.舉例而言,豐田生產(chǎn)方式的重要支柱自動化源起于豐田佐吉,而準時生產(chǎn)則是豐田喜一郎提出的概念.豐田喜一郎曾經(jīng)觀摩位于密歇根州的福特工廠,也走訪過美國的超級市場,觀察它們在顧客購買的同時及時補充貨架的情形.這些觀摩對他后來提出的概念非常具有啟發(fā)作用.我們將在十一章看到,豐田喜一郎的遠見根基是看板制度,這正是仿效超級市場所實行的方法.不過,盡管有這些貢獻,和其父親一樣,豐田喜一郎對豐田公司留下的最大影響仍然是他身為領(lǐng)導(dǎo)者的諸般行動.在創(chuàng)立汽車公司的過程中,二次大戰(zhàn)爆發(fā),日本戰(zhàn)敗.美國的勝利原本很可能阻撓日本的汽車制造業(yè),豐田喜一郎非常擔心二次大戰(zhàn)后美軍的進駐可能使他的汽車公司關(guān)閉.但事實剛好相反,美方認為需要卡車以幫助重建戰(zhàn)后的日本,因此,美國甚至幫助豐田公司重新開始生產(chǎn)卡車.當日本的戰(zhàn)后經(jīng)濟在美國扶植下開始重振時,豐田的汽車訂單源源不絕.但是,嚴重的通貨膨脹使貨幣日貶三巡,向顧客收賬也變得十分困難,造成該公司的現(xiàn)金流量情況危急,甚至在1948年一度出現(xiàn)負債為總資本額8倍的窘境.為避免破產(chǎn),豐田采取嚴格的成本削減政策,包括經(jīng)理人自愿減薪,全體員工也減薪10%,這是和員工協(xié)商后取代裁員的方案,以維持豐田喜一郎堅持公司不裁員的政策.最終,減薪也不足以挽救危機,迫使豐田喜一郎不得不要求1600名員工自愿“退休”，導(dǎo)致了員工罷工與公開示威，這在當時的日本是相當普遍的現(xiàn)象。在商業(yè)界，天天都有公司破產(chǎn)關(guān)閉，我們現(xiàn)在常聽到的故事是企業(yè)的首席執(zhí)行長官盡力挽救他/她心愛的股票期權(quán)福利，或是把公司分解，獲得有價值的資產(chǎn)。他們總是把公司的失敗歸咎于他人。豐田喜一郎則不一樣，縱然實際問題的發(fā)生并非任何人所能掌控，他毅然為公司的失敗負起責任，辭去了總裁職位。他個人的犧牲使員工的不滿得以平息，于是更多員工自愿離開了豐田，員工也恢復(fù)了平靜。但是，豐田喜一郎個人的巨大犧牲卻對豐田公司的歷史產(chǎn)生了深遠的影響。豐田公司的每個人都知道他的所作所為及理由。迄今，豐田的理念是超越個人利益，為公司的長遠利益著想，并為問題負起責任。豐田喜一郎以身作則的方式遠非我們多數(shù)人可以理解的。豐田家族成員保持類似理念，他們從做中學(xué)習，他們學(xué)習創(chuàng)新精神，他們了解企業(yè)貢獻于社會的重要性，他們?nèi)紤延袆?chuàng)立一個有長遠未來的公司的愿景。繼豐田喜一郎之后，另一位塑造豐田公司的豐田家族領(lǐng)導(dǎo)者是豐田英二（EijiToyoda）豐田佐吉的侄子、豐田喜一郎的堂弟。豐田英二同樣于1933年進入東京帝國大學(xué)研讀機械工程。畢業(yè)后，堂兄豐田喜一郎派他獨自在芝浦（Shibaura）的一間“汽車旅館”中設(shè)立了一個研究實驗室。豐田喜一郎所謂的“汽車旅館”，指的是大型停車庫，這類大型停車庫系由豐田和其他公司共同擁有，為的是鼓勵那些買得起車的少數(shù)有錢人購買自己的汽車。一開始，豐田英二自己在那間車庫的一個角落清理出一個房間，擺放一些基本的辦公家具與畫板，獨自工作了一段時間，并花了一年才建立了一支大約10人左右的團隊。他的第一個任務(wù)是研究機械工具，而他對此一無所知；他也檢查有缺陷的車子，因為“汽車旅館”的角色之一就是為豐田的產(chǎn)品提供服務(wù)。其他時間里，豐田英二訪查哪些公司能為豐田制造汽車零部件，他還必須在有限的時間內(nèi)在東京地區(qū)找到可靠的零部件供應(yīng)商，以使豐田的一家工廠能順利建立。因此，豐田英二和他的伯伯與堂兄一樣，一路走來始終相信，成事的唯一之道是自己親自動手，勤奮努力，當挑戰(zhàn)來臨時，解決方法就是嘗試從做中學(xué)習。在這種信念與價值觀之下，把此公司交給一個不懂得親自動手做、不熱愛汽車事業(yè)的兒子、堂弟或侄子實在是件不可想象的事。豐田公司的價值觀決定了該公司每一代領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)展與挑選。豐田英二后來擔任豐田汽車公司的總裁，繼而出任董事會主席，在戰(zhàn)后公司最關(guān)鍵的成長期，以及一路成長為全球汽車業(yè)巨頭的過程中，他幫助領(lǐng)導(dǎo)，并最終成為該公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)者。豐田英二在挑選與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)人方面扮演了重要角色，因為他們將主持豐田的銷售、制造、產(chǎn)品發(fā)展等部門，以及最重要的豐田生產(chǎn)方式。如今，豐田模式已經(jīng)從日本境內(nèi)豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)者擴展遍及至該公司在全球各地的領(lǐng)導(dǎo)者。不過，由于今天的領(lǐng)導(dǎo)者并未歷經(jīng)從無到有地創(chuàng)辦公司的艱辛之苦，豐田總是不斷地思考該如何繼承與強化促使公司創(chuàng)辦人親自動手、從做中學(xué)習、根據(jù)事實深入思考問題及創(chuàng)新的價值觀，這是豐田家族的珍貴遺產(chǎn)。豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展：邁向高品質(zhì)、低成本、短前置期之路①①FujimotoTakahiro撰寫的TheEvolutionofaManufacturingSystematToyota一書對于豐田公司的發(fā)展歷史有簡潔但信息豐富的討論，本書這一節(jié)內(nèi)容中敘述的部分事實即是引述自此書。豐田汽車公司辛苦地撐過了20世紀30年代，主要業(yè)務(wù)是制造簡單的卡車。在初期，豐田公司以最原始基本的技術(shù)（例如在原木上敲釘車體拼板）生產(chǎn)品質(zhì)不佳的交通工具，結(jié)果并不怎么成功。30年代，豐田的領(lǐng)導(dǎo)者拜訪福特汽車與通用汽車，研究它們的組裝線，并仔細閱讀亨利·福特于1926年的著作《今日與明日》（TodayandTomorrow）。他們試驗傳送帶系統(tǒng)、精準的機械工具，以