常識(shí)工作指南

常識(shí)工作指南目錄\h第一章為什么我的電視打不開？\h忘記自己是獨(dú)立的人\h有缺陷的企業(yè)生態(tài)\h第二章同理心到哪里去了？\h何為常識(shí)？\h常識(shí)瓦解的背后\h常識(shí)缺乏與同理心\h“同情心”和“同理心”\h不斷下降的同理心\h第三章與客戶脫節(jié)\h一點(diǎn)點(diǎn)常識(shí)就會(huì)讓公司受益匪淺\h連續(xù)性可創(chuàng)造卓越\h由外及內(nèi)，而非由內(nèi)及外\h不切實(shí)際的KPI\h花時(shí)間和客戶交談\h第四章政治：無形的束縛\h辦公室政治\h無聲的語言\h去政治化，引入常識(shí)\h第五章您被拒絕訪問本章\h技術(shù)導(dǎo)致常識(shí)消失？\h被覆蓋的直覺\h常識(shí)正在被扼殺\h歸咎于技術(shù)本身\h沒有技術(shù)會(huì)發(fā)生什么？\h第六章給我看看你的PPT\h“喝”一杯常識(shí)怎么樣？\h缺乏常識(shí)的線上會(huì)議\h讓線上會(huì)議更彰顯文化\h好的會(huì)議都有一個(gè)共同點(diǎn)：沒有PPT\h第七章陰影里潛伏的規(guī)則\h壓縮開支的新政\h不成文的規(guī)定\h扭曲的語言現(xiàn)象\h第八章企業(yè)界的恐懼與憎惡\h合規(guī)部門永遠(yuǎn)不同意，法務(wù)部門肯定會(huì)拒絕\h安全高于一切\(zhòng)h不必要的規(guī)則無處不在\h第九章拋棄過去的愚蠢行為\h五步回歸常識(shí)\h第十章建立“常識(shí)部”\h變革的最后一步\h渣打銀行的“常識(shí)部”\h如何在你的公司設(shè)立“常識(shí)部”\h向誰報(bào)告？第一章

為什么我的電視打不開？就跟我當(dāng)初一樣，現(xiàn)在你可能已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到，在各種類型、不同規(guī)模的企業(yè)中，常識(shí)缺乏的問題是多么普遍和根深蒂固。這多少有一點(diǎn)讓人感到沮喪，但常識(shí)到哪里去了呢？我們來看看常識(shí)缺乏所導(dǎo)致的情況：美國(guó)運(yùn)輸安全管理局禁止乘客在飛機(jī)上使用刀具（但從它的官方網(wǎng)站上可以看到，鹿角、人工骨架、地?cái)S球和面包機(jī)是可以隨身攜帶登機(jī)的）；\h[1]意大利政府出臺(tái)了一項(xiàng)法律，禁止制售圓形冰塊，原因是它們可以用作武器（方形冰塊也可以用作武器，但沒關(guān)系）；我在亞洲的一個(gè)衛(wèi)生間里看到一塊指示牌，上面寫著“使用馬桶時(shí)不要踩在馬桶圈上”。在日常生活中，這些明顯有違常識(shí)的情況不僅浪費(fèi)時(shí)間、消耗精力、引發(fā)怒氣，而且還會(huì)讓我們付出高昂的代價(jià)。一家咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，就實(shí)施多年且從未修訂過的舊規(guī)章制度而言，公司每年負(fù)擔(dān)的合規(guī)成本達(dá)150億美元，而在組織內(nèi)部，基于這些規(guī)則的合規(guī)管理，還會(huì)讓公司付出940億美元的成本。這就是為什么在為機(jī)構(gòu)客戶提供服務(wù)時(shí)，我?guī)缀醵紩?huì)在第一時(shí)間成立一個(gè)名為“常識(shí)部”的部門，致力于解決組織內(nèi)的各種阻力、障礙和難關(guān)，而對(duì)于這些阻力、障礙和難關(guān)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人甚至都不知道它們的存在。順便說一句，“常識(shí)部”并不是一個(gè)令人膩煩、異想天開、自我感覺良好的管轄部門。它不是權(quán)宜之計(jì)，而是實(shí)實(shí)在在的措施，是抵御輕率的，有時(shí)甚至是雜亂無章的系統(tǒng)、流程、規(guī)則和制度的第一道防線。因?yàn)檫@些規(guī)則和流程會(huì)擠占資源，打擊士氣，并會(huì)降低生產(chǎn)率。今天，我穿行于世界各地，助力組織由內(nèi)而外改變自身文化。但在過去，我并不是這么做的，算起來，這也不過幾年的時(shí)間。在更早的20多年里，我主要扮演的是全球品牌專家和顧問的角色?；剡^頭來看，在我服務(wù)于微軟、百事、漢堡王、樂高和谷歌等公司期間，工作重點(diǎn)大多放在了表面問題上。我熱愛工作，但回想起來，也只是打一槍換一個(gè)地方而已。如果我想出了一個(gè)點(diǎn)子，而且知道決定權(quán)掌握在雇主手中，那么我就會(huì)轉(zhuǎn)向下一個(gè)問題。有時(shí)我會(huì)想，無論我認(rèn)為這個(gè)點(diǎn)子有多好，它最終取得成效的概率都只有50%，但那是公司的問題，不是我的問題。我們來看一個(gè)典型的例子：2005年，麥當(dāng)勞聘請(qǐng)我來改進(jìn)他們推出的“歡樂套餐”。有人可能不知道麥當(dāng)勞的“歡樂套餐”，它實(shí)際上是成人套餐的兒童版。具體來講，兒童可以在牛肉漢堡、芝士漢堡和麥樂雞中挑一份主食，而與主食相搭配的是一小份薯?xiàng)l、一杯蘇打水和一個(gè)影視劇的周邊玩具。就兒童食物而言，這是高效率的供給方式，而且價(jià)格也不高。當(dāng)然，這與你所說的減肥餐或營(yíng)養(yǎng)餐還不能完全畫等號(hào)。當(dāng)時(shí)，全球趨勢(shì)都指向同一個(gè)方向：“真正”的食物將會(huì)興起，而快餐和加工食品的熱潮將會(huì)退去。越來越多的文章把快餐同兒童肥胖聯(lián)系在一起，不僅在美國(guó)，在整個(gè)歐洲、中東以及日本都是如此。摩根·斯普爾洛克執(zhí)導(dǎo)的喜劇紀(jì)錄片《超碼的我》也已上映，影片記錄了這名導(dǎo)演連續(xù)一個(gè)月只食用麥當(dāng)勞食品對(duì)其生理和心理健康所造成的負(fù)面影響。鑒于所有這些憂慮，我有條件地接受了麥當(dāng)勞的聘請(qǐng)，而這個(gè)條件就是由我來打造一個(gè)健康的、可激發(fā)兒童想象力的套餐，用其替代“歡樂套餐”。最終，我想出了一個(gè)概念——“夢(mèng)幻套餐”（FantasyMeal）。整個(gè)套餐圍繞單一目的設(shè)計(jì)，那就是讓兒童吃西藍(lán)花。說實(shí)話，“夢(mèng)幻套餐”對(duì)孩子很有好處。在其中一個(gè)套餐中，一只小龍用爪子抓著漢堡面包，而牛肉餅就在一旁，同時(shí)配以用黃瓜條和胡蘿卜制作的樓梯。另一個(gè)套餐是航天飛機(jī)的復(fù)制品，在飛行員座位上擺放著番茄片坐墊，同時(shí)用胡蘿卜條作駕駛艙門的支架。我認(rèn)為我設(shè)計(jì)的“夢(mèng)幻套餐”非常棒。通過為兒童提供環(huán)境友好型營(yíng)養(yǎng)膳食，麥當(dāng)勞將會(huì)因解決一個(gè)備受關(guān)注的文化和社會(huì)問題而贏得廣泛贊譽(yù)。孩子將會(huì)吃得更好，父母將會(huì)感到高興，每個(gè)人都是贏家。我收到的反饋是極其積極的。有趣！我一次又一次地聽到這個(gè)詞。我認(rèn)為這是積極的，而我有所不知的是，如果一個(gè)生意人說你的點(diǎn)子很有趣，實(shí)際上是說它根本行不通。是的，在某些時(shí)候，有趣就是這個(gè)意思。但在其他時(shí)候，特別是在公司中，有趣則會(huì)有三重意義：第一，他們討厭你的點(diǎn)子；第二，他們討厭你的點(diǎn)子，但討厭歸討厭，還是可能會(huì)說服同事，讓他們相信這個(gè)點(diǎn)子非常好；第三，他們喜歡你的點(diǎn)子，但非常清楚公司管理層不會(huì)給予任何支持。在接下來的幾個(gè)月里，“夢(mèng)幻套餐”這個(gè)創(chuàng)意被輾轉(zhuǎn)交給麥當(dāng)勞的各個(gè)全球辦公室。那里的人給出反饋，同時(shí)提出了一些小的更改建議——但請(qǐng)相信，我們?nèi)哉J(rèn)為這個(gè)點(diǎn)子非常有趣！大概一年后，“夢(mèng)幻套餐”創(chuàng)意又回到了我手上。當(dāng)你還是個(gè)孩子的時(shí)候，你有沒有過在人群擁擠的超市中找不到媽媽的經(jīng)歷？你大哭起來，然后你看到了她的背影，一邊喊著媽媽一邊朝她跑去，但就在那個(gè)人轉(zhuǎn)過身時(shí)，你發(fā)現(xiàn)她根本不是你媽媽，你看到的是另一名女士。當(dāng)“夢(mèng)幻套餐”創(chuàng)意重回我手上時(shí)，我看到的也是“另一名女士”。龍沒有了，黃瓜條樓梯沒有了，番茄片坐墊沒有了，胡蘿卜條支架沒有了，但多了一個(gè)小蘋果?？梢?，“夢(mèng)幻套餐”的推廣成本，顯然是有一些內(nèi)在問題的，比如建立新工廠的成本，雇人準(zhǔn)備這些水果和蔬菜的成本，以及在所有門店安裝新設(shè)備的成本，等等。雖然有些事情已經(jīng)記不得了，但我只知道那時(shí)麥當(dāng)勞給出的是否定的答復(fù)。無論是過去還是現(xiàn)在，麥當(dāng)勞每年都會(huì)賣出幾十億個(gè)漢堡。為什么要搞砸一個(gè)成功的配方呢？吃薯?xiàng)l的時(shí)候吃個(gè)蘋果，孩子們，別忘了多鍛煉。但那是一個(gè)有趣的點(diǎn)子！我發(fā)現(xiàn)，好點(diǎn)子最終被搞砸的情況真實(shí)存在。在實(shí)施過程中，最初的設(shè)想往往會(huì)被折中或打折扣。這是一種現(xiàn)象。不僅如此，人們做生意的方式也發(fā)生了變化，但并沒有朝更好的方向發(fā)展。越來越多的公司開始投資最先進(jìn)的技術(shù)系統(tǒng)，致力于實(shí)現(xiàn)日常煩瑣工作的自動(dòng)化，從而將員工解放出來，以從事更多的腦力勞動(dòng)。系統(tǒng)和流程決定員工如何花費(fèi)時(shí)間和精力。公司引入大量關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），量化其所做的一切工作，這對(duì)解決跨部門之間的問題產(chǎn)生了令人遺憾的負(fù)面影響。結(jié)果就是，客戶滿意度逐漸下降，員工士氣亦是如此。整個(gè)世界都是這樣，而這種情況也改變了我的職業(yè)生涯軌跡——此前大致是呈線性的。忘記自己是獨(dú)立的人我想，問題可能并不是出在概念上，而是出在組織和組織文化上。如果企業(yè)的核心是一群人在一個(gè)共同的目標(biāo)下結(jié)成網(wǎng)絡(luò)，那么我所看到的每一個(gè)地方，這些網(wǎng)絡(luò)似乎都將趨于瓦解。而在這個(gè)過程中，首當(dāng)其沖的就是常識(shí)。隨著所服務(wù)公司的增多，我逐步建立起了一個(gè)包含5個(gè)部分的計(jì)劃，旨在幫助企業(yè)組織重建一些常識(shí)。這個(gè)計(jì)劃需要時(shí)間，它不可能在一夜之間取得成效。這是因?yàn)椋藗冊(cè)陂_始進(jìn)入組織工作時(shí)，他們會(huì)發(fā)生變化，他們會(huì)忘記自己是獨(dú)立的人。他們開始遵守各種規(guī)則、流程、程序以及正式和非正式的行為準(zhǔn)則，而在組織之外的任何人看來，這些都是沒有道理的。久而久之，他們就會(huì)忘記對(duì)一些事情的感受：銀行通知他們說公司的支票賬戶被凍結(jié)了，他們無動(dòng)于衷；他們的“客戶關(guān)懷”熱線涉及4個(gè)不同的部門，而客戶在漫長(zhǎng)的等待中則被一遍遍告知，“為了培訓(xùn)，您的電話可能會(huì)被錄音”，對(duì)此他們同樣無動(dòng)于衷。這種情況下通常就需要外人介入，幫助企業(yè)解決盲點(diǎn)問題。好消息是，通過重建組織內(nèi)的常識(shí)，員工將會(huì)以更人性化的目光看待世界，并在此過程中重新打造公司品牌。假如你是一名消費(fèi)者，在網(wǎng)上訂購(gòu)了一雙平底鞋，但收到貨后發(fā)現(xiàn)尺碼是錯(cuò)的。由于找不到退貨運(yùn)送標(biāo)簽（因?yàn)榘懈揪蜎]有），你把鞋塞入一個(gè)舊的紅酒箱中，然后在當(dāng)?shù)剜]局支付17美元的運(yùn)費(fèi)辦理了退貨。兩個(gè)星期過去了，你沒有收到發(fā)貨公司的任何信息。當(dāng)你打電話要求退款或更換商品時(shí)，你的電話被從一個(gè)部門轉(zhuǎn)到另一個(gè)部門，總共轉(zhuǎn)了三次才找到具體的負(fù)責(zé)人。這家公司并沒有在網(wǎng)站上公布客戶服務(wù)電話，因?yàn)樗揪筒幌虢拥娇蛻綦娫?。掛斷電話后，你陷入沉默，然后開始大喊，發(fā)誓永遠(yuǎn)都不會(huì)再?gòu)倪@家公司買鞋了。事實(shí)上，如果退貨或換貨都像這家公司這么麻煩，你可能發(fā)誓永遠(yuǎn)都不再穿鞋了。作為一名員工，如果類似的事情發(fā)生在你身上，你想要這樣的服務(wù)或你期望這樣的服務(wù)嗎？有了這樣的經(jīng)歷，你還會(huì)向朋友和家人推薦這家鞋業(yè)公司嗎？我想你是不會(huì)的。（不妨考慮一下，假設(shè)每名員工認(rèn)識(shí)至少20個(gè)人，而一家公司擁有數(shù)萬名員工，那么僅是推薦購(gòu)買一項(xiàng)，就足以讓很多組織扭虧為盈。）福特汽車前首席執(zhí)行官艾倫·穆拉利曾告訴我，在上任之初的兩個(gè)星期里，他就意識(shí)到公司出了問題，因?yàn)樵趦?nèi)部停車場(chǎng)，他發(fā)現(xiàn)員工開的車大部分都不是福特車！有缺陷的企業(yè)生態(tài)總之，效率、生產(chǎn)力、士氣和幸福感的提升均與組織內(nèi)部的常識(shí)有關(guān)。而常識(shí)的缺乏，即便對(duì)于那些看似再平常不過的物品，也會(huì)產(chǎn)生重大影響，比如電視遙控器。幾年前，我前往邁阿密參加一次會(huì)議，住在當(dāng)?shù)鼐频?。因?yàn)橄肟匆幌庐?dāng)天的重要新聞，我順手拿起了電視遙控器。這是一個(gè)異常復(fù)雜的遙控器，復(fù)雜到可以發(fā)射火箭。遙控器上的數(shù)字極小，按鈕極多，而且還有三個(gè)獨(dú)立的數(shù)字鍵盤。啟動(dòng)按鈕在哪里？是那個(gè)標(biāo)有“On”的紅色按鈕嗎？等一下，為什么有兩個(gè)紅色的按鈕？如果我同時(shí)按下兩個(gè)按鈕，那么相對(duì)于只按下一個(gè)按鈕的觀眾，是不是可以看到他們所看不到的神奇節(jié)目？那個(gè)標(biāo)有“Source”的按鈕是什么意思？“a-b-c-d”是什么意思？所有的箭頭標(biāo)識(shí)又是什么意思？在胡亂按了幾分鐘之后，電視終于被打開了。看了幾分鐘新聞，我準(zhǔn)備把電視關(guān)掉，卻發(fā)現(xiàn)遙控器上有兩個(gè)關(guān)閉按鈕。當(dāng)我按下第一個(gè)關(guān)閉按鈕時(shí)，房間里的燈光暗了下來，讓人覺得性感而富有情調(diào)；當(dāng)我按下第二個(gè)關(guān)閉按鈕時(shí)，空調(diào)關(guān)閉了；電視還在開著。最終，我爬到旁邊的桌子上，翹起屁股，用力拔下了墻壁插座上的插頭，切斷了電視、小冰箱和落地?zé)舻碾娫?。幾個(gè)月后，在飛往紐約的途中，一名鄰座乘客向我介紹他自己。純屬巧合：他是一名工程師，供職的公司恰恰是那個(gè)電視遙控器廠家?！澳憧隙]有聽說過我們公司？”他說?！耙騻€(gè)賭嗎？”我問。我打開筆記本電腦，向他展示我制作的有關(guān)該遙控器的PPT（演示文稿）?！澳銈冞@些人到底是怎么想的？”我說。他僵在了座位上。他向我解釋說，他們公司是存在一些內(nèi)部問題，各個(gè)事業(yè)部都在爭(zhēng)奪遙控器的控制權(quán)，且無法達(dá)成一致意見。最終結(jié)果就是，電視遙控器被分成了不同區(qū)域，而每一個(gè)區(qū)域都代表著一個(gè)內(nèi)部部門，比如電視部門、有線部門、數(shù)字錄像機(jī)部門、衛(wèi)星部門，以及負(fù)責(zé)全天播放大樂團(tuán)音樂或說唱音樂的部門，或負(fù)責(zé)放映冬日里噼啪作響的“圣誕柴”（yulelog）的部門。這名工程師似乎對(duì)他們公司所做的事情以及公平解決這件事情的能力感到自豪。自此之后，公司內(nèi)部就再也沒有出現(xiàn)爭(zhēng)吵了。在遙控器上，每個(gè)部門都占有一席之地?！暗聦?shí)上，我根本不知道如何打開電視?！蔽艺f。他看著我，仍是一臉疑惑。一個(gè)過度復(fù)雜的遙控器怎么又跟組織內(nèi)的常識(shí)缺乏掛上鉤了呢？很簡(jiǎn)單。正如坐在我旁邊的那名工程師所指出的，這個(gè)普通的電視遙控器連同上面的各種箭頭、按鈕、數(shù)字和字母反映了一家地方電信公司內(nèi)部的溝通不暢和權(quán)力斗爭(zhēng)。就如人行天橋上的一條小裂縫意味著更嚴(yán)重的基礎(chǔ)問題一樣，反直覺的遙控器向我們指明了公司內(nèi)部存在的幾個(gè)核心問題。在這家有線電視公司，五六個(gè)各自為營(yíng)的部門相互爭(zhēng)斗，確保自己在遙控器上占有一席之地，而不是從整體上也就是從用戶的角度去審視產(chǎn)品。就公司內(nèi)部的這些部門而言，它們之間可能連最基本的溝通都沒有。這就是為什么用戶拿起這個(gè)纖細(xì)修長(zhǎng)、錯(cuò)綜復(fù)雜的塑料怪物時(shí)會(huì)感到困惑、厭煩和憤怒。常識(shí)缺乏的根本原因，通常在于組織、員工和用戶之間的一系列脫節(jié)。最糟糕的情況是什么？久而久之，用戶就會(huì)把責(zé)任怪到自己身上，好像搞不懂這個(gè)遙控器是自己的錯(cuò)一樣。我只是通過這樣一個(gè)例子，表明我們周圍的事物是如何不可避免地同組織內(nèi)部更嚴(yán)重的常識(shí)性問題聯(lián)系到一起的，而類似的例子你在本書中還會(huì)看到很多。比如，導(dǎo)航應(yīng)用位智（Waze）通知說附近的高速公路處于擁堵狀態(tài)，于是導(dǎo)航重新規(guī)劃路線，引導(dǎo)你駛?cè)胍粭l狹窄輔路，但這意味著數(shù)以百計(jì)的其他位智用戶也會(huì)選擇同樣的路線，結(jié)果我被堵在了一條擁堵長(zhǎng)達(dá)8英里（約13千米）的小路上。比如，航空公司提示你打開遮光板（是出于安全規(guī)定嗎？）或拉下遮光板（是與環(huán)境有關(guān)嗎？）。比如，同樣是這些航空公司，將乘客隨身攜帶的每份瓶裝液體容積限定為1盎司（約30毫升），但卻忽視了一個(gè)事實(shí)，那就是如果把這些瓶子中的液體都倒入一個(gè)大瓶子里，一個(gè)人就能制造出足夠的液體——你知道的。比如，美國(guó)國(guó)土安全部為申請(qǐng)者提供的在線表格中，有一項(xiàng)提問是：“你是恐怖分子嗎？”在這個(gè)問題后面，還附有一個(gè)方框，方框后面的文字是“如果你的答案是肯定的，那就在上面打鉤”。比如，有的刷卡機(jī)讓你刷卡，有的讓你插卡，有的則讓你簽字。比如，為避免排長(zhǎng)隊(duì)，你在網(wǎng)上訂購(gòu)了音樂會(huì)或活動(dòng)的門票，但到了現(xiàn)場(chǎng)你卻發(fā)現(xiàn)，取票也需要排一條長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍。比如，我知道有一家公司，要求員工在打電話請(qǐng)病假時(shí)，要提前24小時(shí)提交病假申請(qǐng)（從生理學(xué)角度講，我不知道這樣的規(guī)定是如何執(zhí)行的）。這樣的例子不勝枚舉，當(dāng)然我也會(huì)繼續(xù)講下去。作為消費(fèi)者和用戶，我們面臨的蠢事和不便，幾乎都可以直接追溯到一個(gè)有缺陷或破損的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，出于某種原因，這個(gè)系統(tǒng)背離了一些最基本的常識(shí)。\h[1]“WhatCanIBring?,”TransportationSecurityAdministration,https:///travel/security-screening/whatcanibring/all.第二章

同理心到哪里去了？為便于安排會(huì)議日程，一家大型公司上線了一套在線日歷系統(tǒng)。通過這個(gè)系統(tǒng)，員工可以很容易地找到同事可預(yù)約的時(shí)間段。于是，他們開始急切地預(yù)約會(huì)議時(shí)間，結(jié)果每個(gè)人的日程表都被排得滿滿當(dāng)當(dāng)。為阻止完全陌生的人預(yù)約會(huì)議時(shí)間，員工開始在日歷系統(tǒng)中添加虛假會(huì)議，以填滿自己的日程安排。作為一種變通方式，數(shù)千名員工聚到一起，創(chuàng)建了一個(gè)保密級(jí)的紙質(zhì)版日歷系統(tǒng)，據(jù)此預(yù)約彼此的真實(shí)會(huì)議時(shí)間。上線一套昂貴的在線日歷系統(tǒng)，結(jié)果卻導(dǎo)致生產(chǎn)率下降，而員工也不得不通過電話來確定同事的可預(yù)約時(shí)間。試問在這種情況下，常識(shí)何在？你有沒有過這樣的經(jīng)歷：下午3點(diǎn)左右，你和朋友走進(jìn)一家沒有任何顧客的餐廳，然后要求安排一張餐桌？你可以想象那是一家有足夠空間、令人愉悅的餐廳，空空蕩蕩的餐廳尤其讓人愉悅。每張餐桌上都擺著餐墊、鍍銀餐具、紙巾和玻璃杯。餐廳領(lǐng)班對(duì)你們的到來表示歡迎，而當(dāng)你告訴他你們就兩個(gè)人用餐時(shí)，他說：“好的，請(qǐng)稍等一下，我看看……”他在計(jì)算機(jī)前敲了幾個(gè)鍵。丁零，丁零，丁零……餐廳里的每張餐桌都空著，除了你們和他，再無任何人。那么，他這是在干什么呢？為什么不直接說“隨便挑張桌子”或者說“兩位隨便坐”？相反，他瞇起眼，緊盯著屏幕，然后又敲了幾個(gè)鍵。他是在修改專題論文，還是在寫劇本？他抬起頭來，掃視大廳。那種表情，仿佛是在看你看不到的東西——滿屋子衣冠楚楚的食客正在大快朵頤。他以一種會(huì)意的方式注視著你，然后說“跟我來”。他手里拿著兩份菜單，帶領(lǐng)你們穿過大廳，然后來到距餐廳衛(wèi)生間約2英尺（約0.6米）處的一張餐桌旁。好吧，至少還算方便?！白Ｓ貌陀淇??！彼f。“哇，非常感謝你的幫助?！蹦阏f。承認(rèn)一個(gè)眼前就存在的東西，比承認(rèn)一個(gè)不存在的東西要難得多，這一陳述用在常識(shí)上面再合適不過了。在開始進(jìn)一步討論之前，讓我們先來看看什么是常識(shí)以及什么不是常識(shí)。這是一個(gè)頗為棘手的定義，因?yàn)槌ＷR(shí)是潛意識(shí)里的，且對(duì)我們的決定有著至關(guān)重要的影響。我們很少會(huì)停下來想一想，我們是如何學(xué)到那些常識(shí)的，比如過馬路時(shí)左右兩邊都要看一下，晚上要把恒溫器的溫度調(diào)低，等等。類似屬于常識(shí)范疇的事情，數(shù)不勝數(shù)。何為常識(shí)？常識(shí)是指人類基于經(jīng)驗(yàn)、觀察、智力和直覺而形成并不斷完善的判斷和本能。它是從數(shù)百年的人類經(jīng)驗(yàn)中演化而來的，它源于你、我以及我們的祖輩對(duì)行為模式的觀察，對(duì)健康威脅及恐懼的規(guī)避，對(duì)人類安全、心智健全和福祉的維護(hù)。常識(shí)是我們辨別是與非、高效與低效、有用與無用、有價(jià)值與無價(jià)值、秩序與混亂、潔凈與骯臟、干燥與潮濕、安全與危險(xiǎn)、成熟與稚氣、有益與有害，以及明智與失策的能力的總和。常識(shí)是實(shí)用的，是合乎情理的，是迭代的，是動(dòng)態(tài)的。它是顯而易見的，或者說應(yīng)該是顯而易見的。在常識(shí)存在的地方，人們的幸福感、生產(chǎn)率和生活質(zhì)量往往都會(huì)得到提升；在常識(shí)缺失的地方，人們則會(huì)抓狂。一般來說，父母和老師負(fù)責(zé)傳授最基本的常識(shí)，這是一個(gè)自我們孩提時(shí)代就開始的、循序漸進(jìn)的持續(xù)的教育過程。比如，要多吃蔬菜，要穿襪子，要勤換內(nèi)衣，要天天刷牙，下雨時(shí)要打傘。之后，我們還通過其他渠道學(xué)到更多的常識(shí)原則，比如從朋友和兄弟姐妹處，從電視劇、電影和書本上，以及從我們自己的求學(xué)和生活經(jīng)歷中，等等。很快，常識(shí)和隱含在常識(shí)中的種種條款就會(huì)不知不覺地融入我們的潛意識(shí)。比如，每天洗澡時(shí)使用香體露（否則沒有人愿意待在我們身邊）；一日三餐（否則我們會(huì)餓），把甜點(diǎn)放到最后吃（因?yàn)椤瘘c(diǎn)的原理就是這樣的）；不要撫摸陌生的狗（否則它們會(huì)咬你）；要存錢（否則我們就沒錢了）；要多鍛煉（否則我們會(huì)長(zhǎng)胖）；要多喝水而不是多喝含糖蘇打汽水（同上一條，外加蛀牙）；要保證8小時(shí)的睡眠（否則我們第二天會(huì)效率低下）；冬天要穿保暖的衣服（否則我們會(huì)感冒）；外出要關(guān)掉煤氣灶（否則會(huì)發(fā)生煤氣爆炸，或者我們的房子會(huì)被燒掉）；等等。試錯(cuò)法在常識(shí)積累方面扮演著重要角色，比如給汽車更換機(jī)油、遛狗，以及在結(jié)婚紀(jì)念日買花，等等。技術(shù)傳聞也同樣扮演著重要角色：通過社交平臺(tái)Tinder約會(huì)時(shí)，首次見面要選公共場(chǎng)合（否則你可能會(huì)被謀殺）；在開車時(shí)不要發(fā)信息（否則你會(huì)撞到樹上）；不要把手機(jī)密碼設(shè)為“1234”（否則陌生人可能會(huì)偷走你的所有信息）；不要在社交媒體上分享孩子的照片（我不確定會(huì)發(fā)生什么，但這么做不好）。試想我們一生中會(huì)接觸多少常識(shí)，但為什么它在組織內(nèi)就如此缺乏呢？作家哈麗雅持·比徹·斯托給常識(shí)下過一個(gè)定義：“看清事物的本質(zhì)，并遵循事物的規(guī)律來做事，這就是常識(shí)?！盶h[1]公司難道不應(yīng)以它們自己想被對(duì)待的方式來對(duì)待消費(fèi)者和員工嗎？它們的行事方式不應(yīng)遵循常識(shí)嗎？它們生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)不應(yīng)是公道的、可信賴的、注重實(shí)效和實(shí)用的嗎？你會(huì)這么想，不是嗎？一家知名的全球投資公司（你應(yīng)該知道它的名字）將員工職級(jí)分為12級(jí)：L1級(jí)是指出納員和客戶服務(wù)代表，然后逐級(jí)向上，直到最高的L12級(jí)，也就是首席執(zhí)行官級(jí)別。任何以人工方式支付給客戶的款項(xiàng)都需要L4級(jí)員工（也就是高職級(jí)人員）簽字。這項(xiàng)規(guī)則意味著付款請(qǐng)求首先要通過L1級(jí)到L3級(jí)（另一條規(guī)則要求簽字逐級(jí)批準(zhǔn)，而不能直接“跳”到L4級(jí)）。每一個(gè)級(jí)別的簽字都需要時(shí)間，因而付給客戶的款項(xiàng)十之八九都會(huì)延期。延期付款會(huì)產(chǎn)生罰金，而每筆罰金也需要L4級(jí)的員工簽字——是的，你沒看錯(cuò)！這項(xiàng)規(guī)則原本是為減少成本以及最大限度地減少罰金而制定的，沒想到卻導(dǎo)致了更多的延期和更多的罰金。常識(shí)瓦解的背后依我來看，在商業(yè)領(lǐng)域，常識(shí)瓦解的背后存在多重因素。我會(huì)在后面逐一詳細(xì)講解，但在這里，我先簡(jiǎn)單總結(jié)一下。（糟糕的）客戶體驗(yàn)我將客戶體驗(yàn)定義為一種產(chǎn)品或服務(wù)交付到客戶手中乃至使用過程中的每一個(gè)接觸點(diǎn)的體驗(yàn)，無論在線交付、實(shí)體店交付還是電話交付。優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)需要每一名員工的努力。世界上最成功的組織和品牌總是站在客戶的角度考慮問題并采取行動(dòng)。你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，這樣做的公司少之又少，我前面講的電視遙控器和耳機(jī)就是典型例子。大多數(shù)公司只會(huì)對(duì)華爾街和股東負(fù)責(zé)，僅此而已。它們忽視了那些真正購(gòu)買和使用它們的產(chǎn)品及服務(wù)的人，忘記了以客戶為中心的組織不僅會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，而且會(huì)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。在這一涉及優(yōu)先事項(xiàng)的沖突中，常識(shí)消失了。政治我們可能都同意一點(diǎn)，即無論何時(shí)，只要涉及自我、層級(jí)、權(quán)力、金錢和人員，組織政治就會(huì)隨之而來。在我看來，公司若存在如下幾種情況，則一定會(huì)出現(xiàn)辦公室政治問題：一是公司內(nèi)部劃分多個(gè)層級(jí)；二是公司辦公室和員工之間存在地理距離；三是老板常常改變想法和觀點(diǎn)；四是公司內(nèi)部存在各自為營(yíng)的文化；五是缺乏經(jīng)常性的內(nèi)部溝通；六是員工對(duì)組織內(nèi)其他人員所從事的工作知之甚少，并專注于守護(hù)自己的地盤。在這種混亂的環(huán)境中，常識(shí)往往會(huì)成為最早的犧牲品。技術(shù)抱怨技術(shù)其實(shí)是沒有道理的，但這并不意味著它就是無可指責(zé)的。毋庸置疑，技術(shù)已經(jīng)侵入我們生活的方方面面，而那些尚未侵入的領(lǐng)域，在未來幾年或幾十年里也是避免不了的。技術(shù)帶來的價(jià)值和便利顯而易見，在大多數(shù)時(shí)候也是深受歡迎的?；蛘?，我們現(xiàn)在已經(jīng)深刻地認(rèn)識(shí)到，無論我們?cè)趺聪耄矡o論有沒有我們，技術(shù)都將會(huì)繼續(xù)向前發(fā)展。我談不上是技術(shù)反對(duì)派，但有一點(diǎn)最重要，技術(shù)是常識(shí)的敵人。它毀滅同理心，使我們的組織降格，把成年人變成孩子，并阻礙創(chuàng)新，最糟糕的是，它會(huì)讓我們懷疑人類儲(chǔ)備的常識(shí)。美國(guó)勞工統(tǒng)計(jì)局2016年發(fā)布報(bào)告稱，盡管美國(guó)人在工作上比以往任何時(shí)候都努力，但整體生產(chǎn)率再次大幅下降，而自2006年以來，這一下降趨勢(shì)就沒有改變過。\h[2]雖然我無法證實(shí)技術(shù)在其中所扮演的角色，但它肯定要負(fù)一定責(zé)任。會(huì)議和PPT只要公司愿意，會(huì)議日程可以從早排到晚，早餐會(huì)、茶歇會(huì)、午餐會(huì)、午后會(huì)、黃昏會(huì)、晚餐會(huì)、睡前會(huì)等。大多數(shù)會(huì)議開始時(shí)間晚，結(jié)束時(shí)間也晚，而且沒啥成效。當(dāng)員工沒有盡其所能給老板留下深刻印象，沒有盡其所能在同事面前展現(xiàn)出自己的聰明才智、敬業(yè)精神和內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力時(shí)，他們就會(huì)著手準(zhǔn)備下一次會(huì)議以及下下次會(huì)議，而在會(huì)議上，PPT演示是必不可少的……“發(fā)我一份PPT”，還有比這幾個(gè)字更讓人不寒而栗的嗎？現(xiàn)在，你可能和我一樣已經(jīng)知道這句話的意思了：如果有人讓你給他發(fā)一份PPT，說明他對(duì)你的想法不屑一顧；而如果你發(fā)了，大概率也不會(huì)有人看。PPT演示不僅浪費(fèi)時(shí)間，而且還降低生產(chǎn)率，不過是例行公事而已。規(guī)則、規(guī)范和政策我們從小就被告知：不要下水游泳，不要踐踏草坪，不要賭博，小心臺(tái)階，所有乘客必須出示有效證件。后來加入勞動(dòng)大軍之后，各種規(guī)則、規(guī)范和政策就開始增多起來：晚上8點(diǎn)之后，乘坐服務(wù)電梯；所有員工必須持有TG7證書；請(qǐng)?zhí)峤?6Z表格；你的請(qǐng)求已被拒絕。在線上，情況也一樣糟糕：密碼連續(xù)輸錯(cuò)三次，你的賬戶將會(huì)被凍結(jié)；網(wǎng)頁(yè)拒絕訪問；你的密碼至少要由6個(gè)字符組成，包括一個(gè)大寫字母、兩個(gè)數(shù)字；1?杯洋蔥碎、2湯匙通用面粉，以及6盎司（約170克）去皮去骨雞肉。大多數(shù)公司都制定了各種各樣的規(guī)則、規(guī)范和政策，有些是正式的，有些是非正式的。大多數(shù)規(guī)則、規(guī)范和政策是以獨(dú)立文件形式存在的。從沒有人把它們作為一個(gè)整體來審視（因?yàn)檫@樣的文件實(shí)在太多了），就像軟件更新或下載時(shí)跳出的隱私條款或合規(guī)條款一樣，沒有人會(huì)去閱讀。我們只是簡(jiǎn)單地勾選同意，并希望不會(huì)因此而浪費(fèi)生命。更糟糕的是，這些規(guī)則、規(guī)范和政策已經(jīng)成為公司傳統(tǒng)的一部分。沒有人能夠牢記所有文件，事實(shí)上也是不可能的。結(jié)果就是，每個(gè)人在公司都變得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，他們開始想象，使用鉛筆刀或唇彩是“違反公司政策的”，或者這類行為還沒有得到組織內(nèi)高層的批準(zhǔn)，因?yàn)樾抡卟欢际怯晒芾韺觼砼鷾?zhǔn)嗎？合規(guī)和法律只是你所在的公司才這么小心翼翼、循規(guī)蹈矩嗎？不，事實(shí)上每家公司都是如此。我們這些在組織內(nèi)工作的人，誰還不是棲居于一個(gè)由規(guī)則、手冊(cè)和限制條件構(gòu)成的體系中呢？合規(guī)和法律部門出臺(tái)的這些規(guī)則、手冊(cè)和限制條件，為我們規(guī)定好了所有——從著裝規(guī)范到如何以最佳方式與客戶閑聊等，不一而足。但如果員工被持續(xù)告知要遵守公司的各種章程和指令，并忽視“直覺”所告訴他們的事情，那么久而久之，他們就會(huì)失去自我，并會(huì)放棄自己的本性。結(jié)果就是，內(nèi)部規(guī)定贏了，常識(shí)丟了。美國(guó)最大的城市之一問自己：“如果這個(gè)城市的每一個(gè)公民都能用上無線網(wǎng)絡(luò)，那會(huì)怎樣？”這是一個(gè)好主意，而且早就應(yīng)該提出來了，因?yàn)樗鼰o疑會(huì)吸引創(chuàng)業(yè)者和新企業(yè)入駐這個(gè)城市眾多的摩天大樓和寫字樓。很快，數(shù)百個(gè)路由器就被安裝到了城市各處的樹木和電線桿等地方，大多數(shù)安裝點(diǎn)都位于人行道上方45英尺（約14米）高的地方，相當(dāng)于三層樓高。不幸的是，這個(gè)城市似乎不知道或者忘記了路由器的信號(hào)是偏向下而不是偏向上發(fā)散的。結(jié)果，在三層以下的住宅或辦公室里，無線網(wǎng)絡(luò)信號(hào)非常強(qiáng)大，而在三層以上的地方，則幾乎沒有任何信號(hào)。在進(jìn)一步討論常識(shí)之前，我想先澄清一些重要的事情。此前，我已經(jīng)講過，常識(shí)是明智的、合乎情理的、實(shí)用的和講求實(shí)際的。常識(shí)意味著你在做決定時(shí)會(huì)運(yùn)用良好的判斷；無論是在家中還是在工作場(chǎng)所，你都會(huì)保持一種理智而審慎的生活方式；你知道該做什么以及該如何做出反應(yīng)，這是本能的、無意識(shí)的，它源于基本的人生經(jīng)歷，而不是某種研究或某種神秘的知識(shí)體系；常識(shí)還意味著你可以評(píng)估一種處境或一組事實(shí)，進(jìn)而做出合理而明智的判斷。這些你都知道，對(duì)吧？可以說，常識(shí)是這一切的總和。但現(xiàn)在，常識(shí)在現(xiàn)實(shí)世界中越來越少見，而這背后的原因可能并沒有你想象的那么簡(jiǎn)單。就我的經(jīng)驗(yàn)來看，公司內(nèi)或生活中的常識(shí)缺乏，與日漸消失的同理心之間存在明顯的關(guān)聯(lián)關(guān)系，甚至可以說是直接相關(guān)。常識(shí)缺乏與同理心如果這聽起來讓你覺得不可思議，那么不妨想一想我在前面提到的那些常識(shí)原則，也就是我們的父母和老師手把手教給我們的那些原則，比如下雨的時(shí)候打傘，天天刷牙，要說“請(qǐng)”和“謝謝”，在公共汽車或地鐵上要給孕婦或老年人讓座。常識(shí)的本質(zhì)不就是站在他人的角度去考慮他人的感受嗎？畢竟，你知道沒有傘的后果是什么，你知道一輛車在人行道上與你擦肩而過的感覺是什么，你知道忘記鎖門或忘記關(guān)閉爐火意味著什么，你也知道不說“請(qǐng)”或“謝謝”會(huì)發(fā)生什么。你難道想讓別人特別是孩子也犯同樣的錯(cuò)誤嗎？表面上看，這是一種理性，但從本質(zhì)上講，常識(shí)涉及關(guān)愛、關(guān)系和情感認(rèn)同。常識(shí)其實(shí)就是關(guān)于同理心的。毋庸諱言，現(xiàn)在我在組織內(nèi)部很少談?wù)撏硇摹９就ǔ?huì)把這個(gè)詞語跟多愁善感、哭泣或懦弱聯(lián)系在一起。它似乎不太適合正式的圈子。所以，無論何時(shí)，當(dāng)我在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)常識(shí)問題時(shí)，我都會(huì)借用一位好萊塢導(dǎo)演的概念。阿爾弗雷德·希區(qū)柯克因其電影而聞名，他的非典型的劇本創(chuàng)作也廣為人知。比如，他在作為編劇和導(dǎo)演的每一部電影中，都會(huì)寫兩個(gè)獨(dú)立的劇本：藍(lán)本和綠本。藍(lán)本類似于傳統(tǒng)的三幕劇，有對(duì)話、提示、拍攝角度、拍攝鏡頭和舞臺(tái)說明等。當(dāng)詹姆斯·斯圖爾特望向窗外時(shí)，重點(diǎn)是看鄰居在清洗刀嗎？看藍(lán)本。蒂比·海德倫在被鳥兒襲擊時(shí)應(yīng)該站在哪里？看藍(lán)本。而綠本則著重于照顧和滿足觀眾的感受，每一分鐘乃至每一秒鐘的感受：理解，焦慮，恐懼，震驚，解脫。在一家公司，如果藍(lán)本描述的是成因（比如，運(yùn)營(yíng)效率低下），那么綠本展現(xiàn)的就是整體效應(yīng)（比如，缺乏常識(shí)）。如果藍(lán)本突出的是那些各自為營(yíng)、缺乏合作的部門或那些妨礙生產(chǎn)率的系統(tǒng)或流程，那么綠本揭示的就是哪些地方缺少了常識(shí)（很多時(shí)候是缺少了同理心）。這可能是把呼叫者的電話轉(zhuǎn)接到11個(gè)不同部門的客戶服務(wù)中心，也可能是每次持續(xù)一個(gè)小時(shí)的周例會(huì)——這種會(huì)議純粹是為會(huì)議本身而存在的。如果說以事實(shí)為基礎(chǔ)的、明確的、可測(cè)量的藍(lán)本重點(diǎn)關(guān)注的是日常問題或誤工怠工、溝通不暢等問題，那么綠本則著重于這些問題的效應(yīng)，而最常見的就是缺乏常識(shí)和同理心：不同部門或事業(yè)部之間的同理心，公司高層和中層之間的同理心，以及員工和客戶之間的同理心?！巴樾摹焙汀巴硇摹笔裁词峭硇?？同理心是指我們感受他人之感受、體驗(yàn)他人之體驗(yàn)的能力。人們常常混用“同情心”和“同理心”這兩個(gè)詞，但在工作場(chǎng)所，我一般是這樣介紹它們之間的區(qū)別的：想象你和我一起參加遠(yuǎn)洋航行，碰上狂風(fēng)暴雨，海上波濤洶涌。我看到你站在外面的甲板上，彎著腰，臉色蒼白，雙手緊緊抓著欄桿。過了一會(huì)兒，我看到你朝著一邊嘔吐。如果我來到你身邊說：“呀，可憐的家伙?！比缓筮f給你一張餐巾紙，這是同情心；如果我和你一起站在甲板上，然后我也吐了起來，這就是同理心。也就是說，同情心意味著我們能理解他人的經(jīng)歷。如果一個(gè)人的母親剛剛?cè)ナ溃覀儗?duì)這個(gè)人表示同情；如果一位朋友剛剛被解雇，我們對(duì)這位朋友表示同情；如果我們讀到一家人在颶風(fēng)中失去了家園的新聞，我們對(duì)這家人表示同情。同情心就到此為止，不會(huì)再深入下去。通常來說，它是我們?cè)谌粘Ｉ钪薪o予他人的一種禮節(jié)性的關(guān)心，比如朋友、鄰居和店主等。在美國(guó)和英國(guó)，同情心實(shí)際上是一種文化指令。多年前，在第一次或第二次前往美國(guó)時(shí)，我仍搞不太清楚這個(gè)國(guó)家的非正式交往規(guī)則，常常犯錯(cuò)。我記得有一次在酒店前臺(tái)辦理入住手續(xù)時(shí)，接待員禮貌地問我：“你好嗎，先生？”我永遠(yuǎn)都不會(huì)忘記我就自己真實(shí)情況做出的坦率的、發(fā)自內(nèi)心的、令人受盡折磨的和過于詳細(xì)的回應(yīng)（之所以說過于詳細(xì)，是因?yàn)槲ㄒ徽_的答案就是簡(jiǎn)單回復(fù)一句“很好”）。他看起來有些嚇壞了，然后沉默不語了，他可能覺得我需要做一次全面的醫(yī)學(xué)檢查。一年前，當(dāng)我在倫敦時(shí)，類似的事情也發(fā)生了，但情況剛好相反。有人問我：“你還好嗎？”我據(jù)實(shí)回答事情并不順利，而且我父親剛剛?cè)ナ溃ㄕ鎸?shí)情況）?！昂茉敢饴犇阒v這些?！彼~著大步說道，“我看今天的好天氣就是你帶來的?！边@進(jìn)一步強(qiáng)化了我所持的觀念，那就是同情心通常只是我們?nèi)粘＝煌凶畋〉难b飾物，其背后再?zèng)]有其他情感支撐。（我常常發(fā)現(xiàn)，在飛行途中，當(dāng)我要一杯加冰和檸檬的氣泡水時(shí)，乘務(wù)員總是會(huì)搞錯(cuò)——要么忘了加冰，要么忘了加檸檬，要么就直接給我一杯白水，可能是因?yàn)樗齻兟牭降念愃埔筇嗔?。為避免這種情況的發(fā)生，我現(xiàn)在都告訴她們，我想要一杯冰，加檸檬和氣泡水。雖然這個(gè)要求聽上去讓人感到不可思議，但她們卻真的給我送來了。）同理心比同情心在情感上更深沉，在關(guān)系上更密切。它不像同情心那樣有著明確的邊界，也不是一種默認(rèn)的條件反射，而是一種認(rèn)同行為。如果一位朋友剛剛在工作上遇到了嚴(yán)重的糟心事或剛剛結(jié)束了一段關(guān)系，那么在同理心的作用下，我們會(huì)設(shè)身處地地為朋友考慮，想象這樣的事情發(fā)生在自己身上會(huì)是什么感受。自嬰兒起，我們就開始學(xué)著模仿別人，這是我們學(xué)習(xí)事物的方式。當(dāng)你沖著一個(gè)嬰兒寶寶吐舌頭時(shí)，這個(gè)寶寶也會(huì)迅速給予回應(yīng)，吐自己的舌頭。在我們還是嬰兒的時(shí)候，母親對(duì)著我們笑，我們也會(huì)報(bào)以微笑。如果我們的某個(gè)小伙伴擦傷了胳膊或扭傷了腳，我們會(huì)“感受”到他們的感受。有人打哈欠，我們也回之以哈欠，近乎一種呼叫應(yīng)答模式。僅僅是看到“哈欠”這個(gè)詞，你和我也有可能打個(gè)哈欠?！伴L(zhǎng)指甲劃黑板”，當(dāng)你看到這句話時(shí)，心里會(huì)想什么？\h[3]我們會(huì)本能地畏縮逃避。這是因?yàn)橹讣讋澓诎宓穆曇?，?huì)讓我們產(chǎn)生一種難以忍受的感覺。這種聲音以及其他惱人的刺耳聲（刀具碰到盤子時(shí)發(fā)出的叮當(dāng)聲或拖拉聲等）位于人類音頻范圍的中段，而據(jù)一項(xiàng)研究推測(cè)，這個(gè)頻率模仿的是我們的黑猩猩祖先的驚悚尖叫聲。這有點(diǎn)扯遠(yuǎn)了。（有一次，我跟葛蘭素史克的一個(gè)焦點(diǎn)小組舉行座談，在講到一款新洗發(fā)水時(shí)，房間里的每個(gè)人都開始撓頭。）簡(jiǎn)而言之，我們?nèi)祟惖纳嬉蕾囉谕硇?，即?duì)他人的感受或行為的理解。幾年前，在跟雀巢合作時(shí)，我就想起了這一點(diǎn)，當(dāng)時(shí)是幫助他們?cè)诜▏?guó)推出一系列有機(jī)嬰兒食品。雀巢天然系列是市場(chǎng)上非常純凈、非常健康的生態(tài)嬰兒食品，它無鹽、無糖、無化學(xué)添加劑、無穩(wěn)定劑，但出于某種原因，就是賣不動(dòng)。雀巢在該系列產(chǎn)品上投入了很多錢，但沒有人知道為什么法國(guó)的嬰兒吃的時(shí)候會(huì)吐出來。我拜訪了法國(guó)各地的消費(fèi)者，很快就找到了原因。在喂食嬰兒時(shí)，新媽媽通常會(huì)先品嘗一下食物，然后對(duì)著孩子笑，表示味道很好。在媽媽表情的示意下，嬰兒就會(huì)吃完。這一次，我把注意力放到媽媽身上。在當(dāng)著嬰兒的面品嘗雀巢天然系列產(chǎn)品時(shí)，她們的表情是失望的。顯然，她們討厭這種食品：寡淡無味，而且缺少足夠的調(diào)味品。受媽媽表情的影響，嬰兒把吃進(jìn)嘴里的食物又吐了出來。為此，雀巢不得不重新考慮他們的策略。除少數(shù)特例之外，共情的能力，也就是同理心，是與生俱來的。嬰兒在聽到其他嬰兒哭的時(shí)候也會(huì)哭，一個(gè)孩子會(huì)把自己的安撫奶嘴給另一個(gè)沒有安撫奶嘴的孩子。但同理心也是習(xí)得的。如果父母從小就以富有同理心的方式撫育你，那么隨著年齡的增長(zhǎng)，你的同理心也會(huì)不斷增強(qiáng)；如果他們忽略或冷落你，那么你的同理心可能就會(huì)停留在原來的水平上，停滯不前。不管年齡有多大，我們與其他人的互動(dòng)越多，同理心就越強(qiáng)。這就是問題的關(guān)鍵。不斷下降的同理心事實(shí)上，同理心水平已經(jīng)在呈下降趨勢(shì)，至少在大學(xué)生中如此。據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道，密歇根大學(xué)的研究團(tuán)隊(duì)對(duì)14000名大學(xué)生的“人際敏感性”的四大要素進(jìn)行了考察，時(shí)間跨度從1980年到2010年。\h[4]依據(jù)這些要素，研究人員測(cè)量了學(xué)生對(duì)他人所遭遇不幸的同情或痛苦程度，以及他們?cè)O(shè)身處地地考慮他人（包括書本和電影中的虛構(gòu)人物）感受的能力等?！都~約時(shí)報(bào)》報(bào)道稱，“在共情關(guān)切和設(shè)身處地地考慮他人感受方面，學(xué)生的得分在顯著下降，降幅分別為48%和34%”。該報(bào)同時(shí)援引密歇根大學(xué)研究團(tuán)隊(duì)的發(fā)現(xiàn)，表示“千禧年以來，受視頻游戲、社交媒體、電視真人秀和超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)等因素的綜合影響，年輕人沉迷于自我，變得膚淺，放飛個(gè)人主義，追逐個(gè)人雄心”。密歇根大學(xué)的這項(xiàng)同理心研究成果是在2010年發(fā)布的。在之后的10年里，我懷疑人們的同理心已經(jīng)進(jìn)一步下滑。手機(jī)在我們和世界之間豎起一道屏障，使得我們不再去關(guān)注一些事情。手機(jī)已經(jīng)成為盾牌、光劍、過渡客體和幻肢，它們抵御我們的恐懼、焦慮、孤獨(dú)、自覺、悲傷和渺小。如果在酒吧等人，而對(duì)方遲遲未到，我們就會(huì)擺弄手機(jī)，而這樣做只是為了減輕我們的焦慮感。據(jù)常識(shí)媒體（CommonSenseMedia）2019年發(fā)布的一份報(bào)告顯示，26%的父母在睡前5分鐘內(nèi)會(huì)查看智能手機(jī)或平板電腦；大約同等比例的父母半夜至少起來一次，并查看手機(jī)；23%的父母會(huì)在早上醒來后的5分鐘內(nèi)查看手機(jī)。相關(guān)比例在青少年人群中更高：40%的青少年會(huì)在睡前查看手機(jī)或平板電腦；36%的青少年會(huì)半夜起來查看遺漏信息和呼入電話；32%的青少年會(huì)在早上醒來的5分鐘內(nèi)查看手機(jī)。\h[5]幾年前的另一項(xiàng)研究顯示，兩個(gè)人在10分鐘的對(duì)話期間，僅是桌上放著手機(jī)，其同理心水平就會(huì)下降。\h[6]研究人員說：“在沒有移動(dòng)通信技術(shù)的情況下，人們對(duì)話時(shí)的同理心水平顯著高于存在移動(dòng)設(shè)備的場(chǎng)景，這一效應(yīng)不分年齡、性別、族群和情緒?！彼麄冞€補(bǔ)充說：“在無任何移動(dòng)設(shè)備的場(chǎng)景下，人們?cè)趯?duì)話期間會(huì)表現(xiàn)出更高的共情關(guān)切。”\h[7]現(xiàn)在，一些富有創(chuàng)新精神的人工智能公司甚至嘗試以數(shù)字方式引入同理心。比如波士頓的科吉托公司（Cogito），在客戶服務(wù)代表未展現(xiàn)出足夠“愛心”時(shí)，其產(chǎn)品會(huì)在屏幕一角顯示心形標(biāo)志。\h[8]這些以及其他類似的視覺提示正被越來越多的呼叫中心采用，其中包括大都會(huì)人壽保險(xiǎn)的呼叫中心：如果通話時(shí)間太長(zhǎng)，屏幕上會(huì)顯示一個(gè)速度計(jì)；如果客戶服務(wù)代表聲音聽起來倦怠無力，則會(huì)顯示一杯咖啡；等等。如果工作人員出于某種原因無視或忽略這些提示信息，科吉托就會(huì)把情況上報(bào)給他們的主管。如果瀏覽一下一個(gè)國(guó)家的網(wǎng)站和報(bào)紙的頭條，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的人口呈現(xiàn)嚴(yán)重的兩極分化趨勢(shì)?，F(xiàn)在看，幾乎任何一個(gè)國(guó)家都是如此。為什么？對(duì)于那些在政治、犯罪、種族、墮胎或性取向等問題上所持觀點(diǎn)與我們相悖的人，我們?nèi)狈?yīng)有的同理心，甚至對(duì)他們沒有任何同情心。社交媒體的興起也意味著展現(xiàn)人類的脆弱性越來越不被接受，完美或者對(duì)完美的感知?dú)У袅送硇?。在網(wǎng)絡(luò)上，每個(gè)人都是完美的、快樂的、富有的；他們的朋友是風(fēng)趣的、富有魅力的，而且他們真的喜歡跟你在一起！在社交媒體上，你的朋友不是在參加雞尾酒會(huì)就是在去意大利、特克斯和凱科斯群島以及巴斯克地區(qū)旅行的路上，或者他們正在荷蘭的郁金香園里自拍，但沒有人注意到或全然不顧被踩踏在腳下的郁金香。我們幾乎從未在網(wǎng)友的生活中瞥見任何弱點(diǎn)、缺陷或人性，當(dāng)然，我們也不曾把這些展現(xiàn)給網(wǎng)友。這就是為什么當(dāng)我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)世界中見到社交媒體上的網(wǎng)友時(shí)會(huì)感到震驚。中午一起吃飯時(shí)，他們會(huì)告訴你：他們剛剛經(jīng)歷了一場(chǎng)劫難，從癌癥中逃生；這是他們一年中第5次服用抗抑郁藥了；他們的女兒正在接受康復(fù)醫(yī)療；他們的女婿找不到工作，失業(yè)了。你唯一可能的反應(yīng)就是“我從沒有想到會(huì)是這樣”。一位好朋友告訴我，由于社交媒體，她實(shí)際上已經(jīng)失去了一些朋友，因?yàn)樗呀?jīng)完全習(xí)慣了通過動(dòng)態(tài)來閱讀他們的生活，以至不再給他們發(fā)郵件或打電話。如果同理心與常識(shí)之間存在密切的關(guān)系，那么同理心的消失會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生什么影響？答案就是：如今的企業(yè)幾乎把所有可以被稱為“人”的東西都排擠出去了。如果某個(gè)東西不能被測(cè)量或無法被量化，那么它就不存在。而對(duì)于存在的東西，數(shù)據(jù)將決定它們的對(duì)錯(cuò)。如果電子郵件被退回或我們的筆記本電腦無法連接服務(wù)器，那么錯(cuò)在我們；如果谷歌地圖告訴我們輸入的地址不存在，那么我們會(huì)假設(shè)輸入時(shí)漏掉了一個(gè)數(shù)字，也就是說，這在某種程度上是我們的錯(cuò)。什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，請(qǐng)查看指南或說明書，詢問人力資源部門，咨詢法律和合規(guī)部門。在21世紀(jì)初，我負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)樂高公司的焦點(diǎn)小組。我會(huì)和一群小孩子坐在地板上一起搭建樂高城堡。城堡搭建好之后，孩子們會(huì)在上面插一面旗幟，表示大功告成。但在做這個(gè)實(shí)驗(yàn)的時(shí)候，我把旗子插在中間靠左或靠右的地方，孩子們告訴我插錯(cuò)了。旗子要插在這里！說明手冊(cè)上就是這樣講的！如果你把旗子插錯(cuò)了地方，那么它就不起作用了！同理心的減退會(huì)讓企業(yè)付出代價(jià)。畢竟，有沒有同理心，決定著你所面對(duì)的是一個(gè)終生忠誠(chéng)的消費(fèi)者還是一個(gè)發(fā)誓再也不會(huì)購(gòu)買你公司產(chǎn)品或服務(wù)的消費(fèi)者。我采訪過一名高管，他跟我講起他在排隊(duì)時(shí)目睹的一次購(gòu)物經(jīng)歷。那是歐洲的一家大型電子產(chǎn)品連鎖店，為展現(xiàn)環(huán)境可持續(xù)性意識(shí)，這家門店制定了一條新規(guī)則：如果顧客想在收銀臺(tái)要一個(gè)塑料袋，則必須花錢購(gòu)買。這名高管注意到了排在他前面的一名女性顧客。她購(gòu)買了幾千美元的物品，包括筆記本電腦、打印機(jī)、耳機(jī)，以及其他各種電子產(chǎn)品。在使用信用卡支付之后，這名女顧客意識(shí)到她需要一個(gè)塑料袋來裝這些物品。“1美元?！笔浙y臺(tái)的男店員說。但那名女性身上沒有帶錢，也沒有零錢?！拔宜⒖ò伞！彼f。結(jié)果店員告訴她，信用卡交易最低限額為5美元，沒有例外?？墒撬齽倓傎I了幾千美元的電子設(shè)備！她怒氣沖沖地退掉了購(gòu)物車?yán)锏乃形锲?，并告訴店員說她再也不會(huì)來這里購(gòu)物。誰又能責(zé)怪她呢？2019年，我在西班牙馬略卡島的五星級(jí)酒店柏悅酒店主持一場(chǎng)公司派對(duì)活動(dòng)。在活動(dòng)準(zhǔn)備就緒之后，我發(fā)現(xiàn)該酒店“忘記”告訴我他們的酒吧是晚上12點(diǎn)關(guān)門。這個(gè)規(guī)定太奇怪了，因?yàn)榇蠖鄶?shù)西班牙人直到晚上9點(diǎn)或10點(diǎn)才開始用餐。該酒店還告訴我，鑒于一些復(fù)雜的國(guó)際規(guī)則，他們?cè)谥形?2點(diǎn)之后將不再提供酒水服務(wù)，晚上10點(diǎn)30分之后不再提供客房服務(wù)。這對(duì)我來說還真是新奇——新奇的壞消息。第二天，我們整個(gè)活動(dòng)團(tuán)隊(duì)就辦理了退房手續(xù)，這比原計(jì)劃提前了好幾天；我們?nèi)胱×烁浇牧硪患揖频?，他們的酒吧營(yíng)業(yè)到凌晨2點(diǎn)，看來常識(shí)在這里并沒有完全被拋到腦后。最終的結(jié)果就是，柏悅酒店因?yàn)橐恍┯薮赖?、專斷的、全球性的——但本地并不敏感的——?guī)則而損失了數(shù)萬美元的收入。有糟糕的客戶服務(wù)體驗(yàn)，當(dāng)然也有卓越的客戶服務(wù)體驗(yàn)，比如幾年前在東京的一家酒吧，我點(diǎn)了一杯清酒。在日本，清酒通常放在木盒內(nèi)的小玻璃杯中。一名年長(zhǎng)的女性突然出現(xiàn)在我面前，開始給我倒酒。她一直在倒，直到清酒溢出玻璃杯沿，流入木盒為止。當(dāng)我問她為什么這樣做時(shí)，她告訴我，日本有一個(gè)傳統(tǒng)，那就是給予別人的要比他們的期望更多，要比允諾做得更好，從而給人一種驚喜感。這是所有卓越的或令人難忘的客戶體驗(yàn)背后的秘密之一，但為什么這還是一個(gè)秘密呢？忽視同理心的企業(yè)不僅會(huì)扼殺常識(shí)，而且還會(huì)把未來的創(chuàng)新置于危險(xiǎn)境地。\h[1]EmmaWard,“PerceptiveandPer-sonalQuotesbyHarrietBeecherStowe,”LiteraryLadiesGuide,September23,2017,https://www./author-quotes/quotes-harriet-beecher-stowe/.\h[2]RanaForoohar,“We’reWorkingHarderThanEver,SoWhyisProductivityPlummeting?,”Time,August14,2016,https://time.com/4464743/productivitydecline/.\h[3]SamWong,“TheFeelingYouGetWhenNailsScratchaBlackboardHasaName,”NewScientist,February28,2017,https://www.newscientist.com/article/2123018-the-feeling-you-get-when-nails-scratch-a-blackboard-has-aname/.\h[4]PamelaPaul,“FromStudents,LessKindnessforStrangers?,”NewYorkTimes,June25,2010,https://www.nytimes.com/2011/09/30/opinion/brooks-thelimits-of-empathy.html.\h[5]NirajChokshi,“YourKidsThinkYou’reAddictedtoYourPhone,”NewYorkTimes,May29,2019,https://www.nytimes.com/2019/05/29/technology/cell-phone-usage.html.\h[6]ShaliniMisra,LuluCheng,JamieGenevie,andMiaoYuan,“TheiPhoneEffect:TheQualityofIn-PersonSocialInteractionsinthePresenceofMobileDevices,”EnvironmentandBehavior48,no.2(July1,2014):275–298,https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0013916514539755.\h[7]Ibid.\h[8]KevinRoose,“AMachineMayNotTakeYourJob,butOneCouldBecomeYourBoss,”NewYorkTimes,June23,2019,https://www.nytimes.com/2019/06/23/technology/artificial-intelligence-ai-workplace.html.第三章

與客戶脫節(jié)2019年，我因公出差，不得不從迪拜飛往羅馬尼亞。在離航班起飛還有一個(gè)半小時(shí)的時(shí)候，我和一名同事在迪拜國(guó)際機(jī)場(chǎng)的阿聯(lián)酋航空公司辦理值機(jī)手續(xù)?；蛘吒鼫?zhǔn)確地說，我們是試圖辦理?！澳銈兊孟駣W運(yùn)會(huì)賽場(chǎng)上的運(yùn)動(dòng)員一樣快?！贝髦谡值钠眲?wù)人員表示，并跟解釋說我們的航班要從另一個(gè)登機(jī)口起飛。在大多數(shù)機(jī)場(chǎng)，只需搭乘機(jī)場(chǎng)巴士或穿梭列車，10分鐘之后你就會(huì)到達(dá)目的地。但阿聯(lián)酋航空公司的第二個(gè)登機(jī)口距離這個(gè)登機(jī)口非常遠(yuǎn)，這位票務(wù)人員說，即便我能打到出租車，到達(dá)登機(jī)口時(shí)，飛機(jī)也已經(jīng)開上跑道了。我和同事只好接受錯(cuò)過航班的事實(shí)，但這時(shí)那位票務(wù)人員又給出了另外一個(gè)建議：如果我愿意跑——是的，跑步的跑——那么可以選擇一條安檢備用通道，45分鐘之內(nèi)即可抵達(dá)另一個(gè)登機(jī)口。“現(xiàn)在是我的午休時(shí)間?！彼f，“我和你們一起跑，就當(dāng)是鍛煉身體了?！睅闲欣钍滞栖?，我們?nèi)齻€(gè)人進(jìn)了樓梯間，沿著廢棄的通道跑起來，中間還經(jīng)過了6個(gè)安檢口。當(dāng)遇到人多或排長(zhǎng)隊(duì)的情況時(shí)，那位票務(wù)人員就亮出證件（偶爾也會(huì)夸大其詞）為我們開路。45分鐘后，我們上氣不接下氣地趕到了阿聯(lián)酋航空公司的另一個(gè)登機(jī)口。為什么員工會(huì)這么做？同理心。他對(duì)待我們的方式，就是他在同樣處境下希望被對(duì)待的方式。從常識(shí)的角度看，他的行為確保了我畢生都會(huì)成為這家航空公司的忠誠(chéng)客戶。這就是“黃金法則”，而這個(gè)法則的變體之一可以追溯到2000年前：你們?cè)敢馊嗽鯓哟銈?，你們也要怎樣待人?；蛘叻催^來講：己所不欲，勿施于人。每次舉辦研討會(huì)時(shí)，我都會(huì)請(qǐng)員工講一講他們最好的、最難忘的客戶服務(wù)經(jīng)歷，無論是在瑞士、俄羅斯、泰國(guó)還是在美國(guó)的北卡羅來納州。我發(fā)現(xiàn)有三種情境總是不斷出現(xiàn)。第一，這段經(jīng)歷發(fā)生在客戶存在真實(shí)需求之時(shí)。她病了，或者她的孩子病了，或者她丟失了行李，或者她的眼鏡壞了，但沒有帶備用眼鏡，或者她把手機(jī)落在了酒店房間或飛機(jī)上。第二，跟她打交道的那名員工對(duì)她的遭遇感同身受。第三，在解決問題方面，她/他為客戶提供了超預(yù)期的服務(wù)。大多數(shù)時(shí)候，上述三種情況并不會(huì)發(fā)生。為什么？原因很簡(jiǎn)單，公司從不會(huì)坐下來跟客戶談。在組織內(nèi)工作的人忘記了他們自己也是消費(fèi)者，時(shí)間一長(zhǎng)，這種脫節(jié)就會(huì)導(dǎo)致常識(shí)短路。在我從事的行業(yè)中，這類問題屢見不鮮。舉一個(gè)剛發(fā)生的例子，當(dāng)時(shí)我服務(wù)于倫敦廣受歡迎的時(shí)裝和生活方式品牌凱茜·琦絲敦（CathKidston）。合作之初，公司為我和管理團(tuán)隊(duì)安排了一次早會(huì)，并為與會(huì)者準(zhǔn)備了筆和記事本。這些物品都被嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)地包裹在塑料封皮內(nèi)，旁邊放著精美的盒裝凱茜·琦絲敦產(chǎn)品，也是塑料包裝。為節(jié)省時(shí)間，我請(qǐng)?jiān)绲降娜藥兔Σ鸬羲泄P、記事本和盒子的外包裝。他們5個(gè)人花了半個(gè)多小時(shí)才完成這項(xiàng)工作?！澳銈?cè)诙啻蟪潭壬鲜且韵M(fèi)者為導(dǎo)向的？”我在會(huì)議開始時(shí)問凱茜·琦絲敦的員工。他們向我保證，公司一向堅(jiān)持消費(fèi)者至上的理念。“凱茜·琦絲敦的消費(fèi)者關(guān)心環(huán)境問題嗎？”“是的，絕對(duì)關(guān)心?！彼麄兓貜?fù)道。我說：“那好，在非上班時(shí)間，你們也是消費(fèi)者，同樣可能會(huì)網(wǎng)購(gòu)。當(dāng)你收到購(gòu)買的商品時(shí)，就外包裝而言，最讓你感到受挫的是什么？”他們的回答幾乎是一致的：太多塑料，包裝過度。早前一名女性曾告訴我，她有一次花了將近一個(gè)小時(shí)才把三件襯衫從硬紙板箱中取出來?！霸谧母魑挥袥]有過類似的經(jīng)歷？”我問。每個(gè)人都舉起了手。我請(qǐng)他們關(guān)心一下那些剛剛負(fù)責(zé)拆包裝的同事。在凱茜·琦絲敦的零售店，他們同樣要花好幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間才能把產(chǎn)品外包裝拆完，不僅僅是筆和記事本，還有包、杯子、盤子、襯衫、連衣裙以及其他許許多多的產(chǎn)品。暫且拋開環(huán)境可持續(xù)性這個(gè)問題，公司這樣做實(shí)際上是在浪費(fèi)員工的時(shí)間和降低生產(chǎn)率。一點(diǎn)點(diǎn)常識(shí)就會(huì)讓公司受益匪淺這就是我每次與公司合作時(shí)，都會(huì)先組織公司員工去客戶家中拜訪的核心原因。對(duì)員工來說，這是他們第一次有機(jī)會(huì)跟客戶一樣，從外到內(nèi)而不是從內(nèi)到外看待這個(gè)世界。如果你的公司是銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的，那么了解你的客戶是誰以及他們的需求是什么，難道不是很重要嗎？幾年前，我和哥倫比亞麥德林市的一家電信公司的高管成員做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他們中的任何一個(gè)人都未曾以客戶身份體驗(yàn)過自家門店的服務(wù)。公司的規(guī)定是，客戶的排隊(duì)等候時(shí)間不得超過59分鐘。（你可能會(huì)想為什么公司不四舍五入取60分鐘呢？因?yàn)檎忻鞔_規(guī)定，如果客戶等待一個(gè)小時(shí)或更長(zhǎng)時(shí)間，公司將會(huì)受罰。）就算是59分鐘，也夠讓人厭煩了，但在該案例中，這只是一個(gè)心理游戲，一個(gè)會(huì)把電信客戶氣瘋的把戲。假設(shè)你是排隊(duì)等候的一員。當(dāng)你排了48分鐘的時(shí)候，門店工作人員把你叫到柜臺(tái)前，然后給你一個(gè)號(hào)，讓你排到另外一隊(duì)。如此一來，59分鐘的排隊(duì)時(shí)間就要重新計(jì)時(shí)。當(dāng)排到你的時(shí)候，柜臺(tái)的客戶服務(wù)代表可能會(huì)告訴你，你的問題無法解決，然后將你轉(zhuǎn)到第三列隊(duì)伍中，又是59分鐘的等待。這種經(jīng)歷可能會(huì)持續(xù)三個(gè)小時(shí)之久。當(dāng)我意識(shí)到這家電信公司的高管成員根本不知道他們的客戶會(huì)遭遇何種經(jīng)歷時(shí)，我邀請(qǐng)他們中的6個(gè)人在當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)大型會(huì)議中心會(huì)面。在該會(huì)議中心，我布置了一個(gè)一模一樣的門店。為盡可能準(zhǔn)確地重現(xiàn)門店的日?？蛻趔w驗(yàn)，我把店內(nèi)溫度設(shè)為“宜人”的35℃，就像該公司每天設(shè)定的溫度一樣。在店外走廊，我安排了一個(gè)裝備有機(jī)關(guān)槍的安保團(tuán)隊(duì)（在那個(gè)街區(qū)，持槍警戒的人并不少見）；在店內(nèi)，大約40名客戶坐在一排老舊的椅子上，目光呆滯地盯著電視屏幕，看正在播放的公司商業(yè)信息廣告。每隔30秒，一個(gè)時(shí)鐘就會(huì)發(fā)出嗶嗶聲，提醒排在隊(duì)伍前面的客戶，快輪到他們?nèi)ス衽_(tái)了。在這個(gè)堪稱地獄的地方待了兩個(gè)小時(shí)之后，一名正等著開會(huì)的經(jīng)理——滿臉通紅，大汗淋漓，疲憊不堪，而且看起來十分厭煩——聲稱他要回辦公室。我告訴他這里是會(huì)議室，不能回辦公室。他重新回到座位上，一臉的不高興。不過，他好像第一次明白了一些事情。在接下來的兩個(gè)小時(shí)，我和管理團(tuán)隊(duì)一起制作了一個(gè)圖表，列出了電信員工在柜臺(tái)搪塞客戶的各種借口?！氨福?guī)筒涣四??！薄拔蚁脒@不是我的職責(zé)?！薄跋轮芏賮恚浀脦线@個(gè)號(hào)。”“這是我們的免費(fèi)電話?！薄氨?，這不是我們可以接受的有效身份證件。”那名本打算離開的經(jīng)理出離憤怒了。這次他有充分的理由，他和團(tuán)隊(duì)的其他成員終于理解了消費(fèi)者的感受，以及同理心在商業(yè)環(huán)境中的重要性。最讓人詫異的是，大多數(shù)公司先前從未做過類似的事情。當(dāng)然，它們會(huì)進(jìn)行各種客戶調(diào)查，會(huì)開展各種焦點(diǎn)小組訪談。但同那些真正購(gòu)買和使用它們的產(chǎn)品或服務(wù)的人坐到一起，從他們的視角去了解這個(gè)世界意味著什么？答案當(dāng)然是意味著一切。通過把員工和消費(fèi)者聯(lián)系在一起，公司的“肌肉記憶”就會(huì)弱化，進(jìn)而轉(zhuǎn)變心態(tài)，切實(shí)履行以客戶為中心的理念。比如，在我組織員工前往客戶家中拜訪之前，瑞士國(guó)際航空公司的所有人員（包括飛行員和機(jī)組成員）從未認(rèn)真思考過乘客的真正需求是什么。飛行是他們的職責(zé)所在，他們接受的就是這種訓(xùn)練。對(duì)他們來說，這是從A點(diǎn)到B點(diǎn)最安全、最便捷，同時(shí)也是壓力最小的旅行方式。鑒于內(nèi)部人員享有額外津貼、票價(jià)折扣和特權(quán)，在瑞士國(guó)際航空公司，只有少數(shù)員工會(huì)遇上排長(zhǎng)隊(duì)登機(jī)的情況。至于飛機(jī)上有沒有放隨身行李的地方，或者飛機(jī)降落后能不能找到地面交通工具，這都不是他們所擔(dān)心的。對(duì)他們來說，這些都不是事兒。你所要做的就是去問客戶，你需要知道的一切，他們都會(huì)告訴你。比如，我曾為中東一家商場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)商提供咨詢服務(wù)。在世界各地，女性從來都是商場(chǎng)最大的客戶群體，那么，為什么女性不在這家商場(chǎng)購(gòu)物呢？“為什么我們不去問問她們呢？”我說。哦，對(duì)，好的。我們跟十幾名女性購(gòu)物者進(jìn)行了面談，她們表示了同樣的擔(dān)憂：她們覺得商場(chǎng)的電梯不安全，尤其是在晚上的時(shí)候；她們不喜歡停車場(chǎng)的布局設(shè)計(jì)，車位與車位之間的距離太近了，這讓停車成了一項(xiàng)挑戰(zhàn)。三個(gè)月后，商場(chǎng)管理層安排工作人員在所有電梯內(nèi)安裝了閉路電視，并將停車場(chǎng)的車位間距加大了一倍。女性逛商場(chǎng)的人數(shù)因此迅速上升。這就是常識(shí)帶來的價(jià)值，它并不僅僅源于管理層收集到的洞見，這種價(jià)值也向組織內(nèi)的所有人傳遞出一個(gè)信號(hào)：如果高管團(tuán)隊(duì)愿意同客戶面對(duì)面交流，那么說明公司在變革問題上是認(rèn)真的。在啟動(dòng)公司轉(zhuǎn)型項(xiàng)目時(shí)，你至少要了解這一點(diǎn)。連續(xù)性可創(chuàng)造卓越我累了，你也累了，為什么我們不去住酒店呢？多切斯特精選酒店集團(tuán)（DorchesterCollection）由分布在全球各地的9家豪華酒店組成。在洛杉磯，有貝弗利山酒店和貝爾艾爾酒店。在倫敦，有多切斯特酒店以及距離該酒店數(shù)百英尺遠(yuǎn)的公園巷45號(hào)酒店。在倫敦附近的阿斯科特，有科沃斯莊園酒店，這是一家由喬治王朝時(shí)期的莊園改建的酒店。順便說一句，在哈里和梅根舉行婚禮的前一夜，威廉王子和哈里王子就住在這里。在巴黎，有莫里斯酒店和雅典娜廣場(chǎng)酒店。在羅馬，有伊甸園酒店。在米蘭，有薩維亞普瑞斯普酒店。就在新冠疫情暴發(fā)前夕，這家連鎖集團(tuán)聘請(qǐng)我?guī)椭麄冎贫ㄌ追坎町惢呗?，以求在?jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。而“套房”作為一個(gè)概念，在這個(gè)世界上早就失去了其原有的獨(dú)特內(nèi)涵。私下里講，我的工作就是對(duì)這家連鎖集團(tuán)旗下9家酒店的員工進(jìn)行再培訓(xùn)，讓他們從客人的視角去了解這個(gè)世界。說起來容易做起來難。酒店員工和有財(cái)力入住多切斯特精選酒店的客人之間有著巨大的經(jīng)濟(jì)差距。我們也沒有理由期望房間清潔工或前臺(tái)店員能夠了解外國(guó)要人、全球企業(yè)家、科技界的億萬富豪或電影明星的需求，或者對(duì)他們的需求報(bào)以同理心?！澳銈?cè)敢馊嗽鯓哟銈儯銈円惨鯓哟恕?，如此?jiǎn)單的一個(gè)概念，為什么很多公司就理解不了呢？對(duì)于這種現(xiàn)象，我一直感到奇怪，但仔細(xì)想一想，或許也沒有必要感到奇怪，因?yàn)樽鳛橄M(fèi)者的最佳體驗(yàn)，也就是那些我們確確實(shí)實(shí)記在心里的體驗(yàn)，無一例外都是熱心、體貼的員工提供了超越我們預(yù)期的服務(wù)。我在貝弗利山酒店獲得了非常棒的服務(wù)體驗(yàn)，就像在迪拜機(jī)場(chǎng)的那次體驗(yàn)一樣。那天辦理入住手續(xù)時(shí)，我剛得了感冒，眼睛流淚，聲音嘶啞（但不是感染了新冠肺炎）。5分鐘后，在打開房門的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)客房服務(wù)人員已經(jīng)來過。床邊放著一壺加有蜂蜜和檸檬的熱茶，還有一張酒店總經(jīng)理手寫的便條，上面寫著當(dāng)?shù)匾幻t(yī)生的名字和電話號(hào)碼以及藥房的聯(lián)系方式，并表示如果需要藥物，藥房會(huì)提供配送服務(wù)。（這種特殊待遇并不僅僅是為我提供的，多切斯特精選酒店向來都是為客人提供超預(yù)期的服務(wù)。）為什么？因?yàn)槿绻麊T工處于我的位置，他們也希望能得到同樣方式的對(duì)待。為什么我們會(huì)非常清楚地記得這樣的服務(wù)體驗(yàn)，因?yàn)樗鼈兲币娏?；?dāng)然，也可能是我們很少愿意公開尋求幫助。對(duì)包括酒店在內(nèi)的大多數(shù)公司來說，它們受到眾多制度、流程和程序的束縛，以至基于常識(shí)的服務(wù)成了例外，而不是常規(guī)。在高端酒店行業(yè)，酒店運(yùn)營(yíng)效率是按分鐘計(jì)算的，有時(shí)候甚至是按秒計(jì)算的。當(dāng)然，問題在于公司的制度、流程和程序，往往使員工無法了解他們的客戶是誰以及客戶需要何種服務(wù)。比如，我從未在哪家公司的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)上看到“丹麥客人可能感冒了”的字樣，就像我從未想到一家酒店的員工會(huì)注意到我流淚的眼睛或嘶啞的嗓音一樣（我很驚訝居然有人注意到了）。但讓我們想象一下，關(guān)心患感冒的客人是某個(gè)人的責(zé)任，那么，這個(gè)人會(huì)是誰呢？門廳迎賓員？前臺(tái)經(jīng)理？前臺(tái)工作人員？禮賓員？客房服務(wù)人員？運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)？總經(jīng)理？除了讓公司和客戶保持距離，制度和程序還有另外一個(gè)缺點(diǎn)：它們會(huì)讓公司日趨關(guān)注內(nèi)部事務(wù)。在這個(gè)過程中，連續(xù)性也就丟失了。在好萊塢影片中，這種連續(xù)性（也就是連戲）是一個(gè)確保場(chǎng)景的最微小細(xì)節(jié)也保持不變的過程，即便這些場(chǎng)景的拍攝時(shí)間相隔了6個(gè)星期或6個(gè)月。在進(jìn)入這個(gè)房間時(shí)，加里·格蘭特穿的是這件衣服嗎？他的領(lǐng)帶系上了嗎？那條狗還在火堆旁睡覺嗎？如果沒有，它去了哪里？連續(xù)性可以創(chuàng)造永不間斷的卓越服務(wù)。在酒店（或任何公司），員工的角色并不僅僅是履行他們的職能，而且還要跟其他所有部門密切合作，共同創(chuàng)造一種連續(xù)性。我知道說比做容易，而今天我想說的是，大約95%的公司已經(jīng)忘記了這個(gè)簡(jiǎn)單卻又至關(guān)重要的洞見。一致性和連續(xù)性可以建立信任。在這個(gè)充斥著虛假信息的世界里，如果說我們?nèi)鄙倭艘粯訓(xùn)|西，那它就是信任。而事實(shí)上，信任往往是跟常識(shí)緊密聯(lián)系在一起的。一般來說，一家酒店會(huì)設(shè)置很多不同部門，但部門與部門之間缺乏應(yīng)有的溝通和交流。員工的內(nèi)部流動(dòng)性很大，而且工作安排并不是每次都能嚴(yán)絲合縫地銜接到一起的。有的團(tuán)隊(duì)可能要上夜班，而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)要到早上7點(diǎn)才會(huì)接班。如果一名夜班員工注意到有客人得了偏頭痛，那么在早上7點(diǎn)交班的時(shí)候，他會(huì)記得告訴接班人員，以便跟進(jìn)這件事嗎？而且在一家酒店，各崗位之間的差別是非常大的。迎賓員、行李員和接待員等員工的收入，在很大程度上依賴于小費(fèi)，后臺(tái)員工和管理人員則不存在小費(fèi)問題。此外，酒店還必須把各種不可預(yù)測(cè)的時(shí)段考慮在內(nèi)，因?yàn)楹芏嗍虑榭赡軙?huì)擠到同一時(shí)間。比如，6位客人同時(shí)到達(dá)或同時(shí)退房，或者13位客人同時(shí)要求送餐服務(wù)，但酒店廚房卻只有兩名員工。通常而言，一名酒店入住客人會(huì)與75~125名不等的員工存在間接互動(dòng)，比如負(fù)責(zé)酒店預(yù)訂的工作人員、客房服務(wù)工作人員和后勤服務(wù)人員等。一個(gè)如此精密而又如此龐雜的生態(tài)系統(tǒng)，需要各部門之間的密切協(xié)作，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的無縫銜接。由外及內(nèi)，而非由內(nèi)及外重復(fù)一遍，在任何組織內(nèi)，重建常識(shí)的首要步驟之一就是對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，促使他們從外到內(nèi)而不是從內(nèi)到外看待這個(gè)世界。一個(gè)很好的方法就是讓員工回憶他們?cè)庥鲞^的最糟糕的酒店入住體驗(yàn)。我們都有這樣的體驗(yàn)。假設(shè)你剛從歐洲直飛到洛杉磯，會(huì)有10~12個(gè)小時(shí)的飛行時(shí)間。機(jī)上的兩個(gè)衛(wèi)生間出了故障；一個(gè)嬰兒像金剛鸚鵡一樣尖叫；每當(dāng)飛行員通過廣播介紹飛機(jī)左側(cè)的風(fēng)景時(shí)，你面前的屏幕畫面就會(huì)卡?。阕匀皇亲陲w機(jī)右側(cè)，就像每當(dāng)巴黎、倫敦、伊利湖或落基山脈的美景出現(xiàn)在右側(cè)時(shí)，你總是坐在左側(cè)一樣）。在最終抵達(dá)酒店時(shí)，你整個(gè)人都已經(jīng)快散架了。你感受到了嚴(yán)重的時(shí)差反應(yīng)，你覺得自己就像一只猛烈撞擊在飄窗上的小鳥，暈頭暈?zāi)X，目光呆滯，不想說話，心中暗涌著一股無名火，更不用說你還得上衛(wèi)生間。在過去的幾個(gè)小時(shí)里，你一直在想一件事：關(guān)上酒店房門的那一刻，立刻脫掉衣服，鉆到被窩里好好睡一覺。你保持著禮貌，跟前臺(tái)接待人員進(jìn)行交談，她終于給了你房卡，然后一名戴著口罩的接待員帶你去樓上房間。然后是更多的閑聊：這次飛行順利嗎？今天的天氣可還好？這是您第一次入住我們酒店嗎？接待員并不是一份輕松的工作，而正如前面所講的，他的收入主要來自小費(fèi)——但如果他現(xiàn)在就停止交談并離開，你會(huì)在遺囑中把他列入受益人。然而，他不會(huì)閉上嘴巴，也不會(huì)離開。說真的，他的獨(dú)白持續(xù)了整整15分鐘。他先解釋如何開房門、關(guān)房門，進(jìn)而詳細(xì)講解門禁卡和卡槽的動(dòng)力學(xué)原理，以及門禁卡插入卡槽后應(yīng)停留的時(shí)間，等等。進(jìn)入房間后，他跟你講迷你冰箱以及里面的所有物品。他給你打開電視，然后關(guān)上，并向你演示如何通過遙控器連接網(wǎng)飛。至此，你的眼睛已經(jīng)睜不開了，你無可奈何，一臉苦笑。更糟糕的是，你還急等著上衛(wèi)生間。但你的大腦已經(jīng)不聽使喚，無法把這些要求轉(zhuǎn)化成語言。這名接待員還告訴你，客房服務(wù)部會(huì)對(duì)房間內(nèi)的設(shè)施執(zhí)行三重清潔標(biāo)準(zhǔn)?！翱磥磉@里非常衛(wèi)生了?！蹦慊貞?yīng)說，并希望他的講解到此為止。但實(shí)際上，離他結(jié)束還差得遠(yuǎn)?，F(xiàn)在，他的講解轉(zhuǎn)到了酒店獲過獎(jiǎng)的“枕頭清單”以及6個(gè)枕頭模型的羽毛填充物上。你心想，趕快用枕頭把我悶死算了。等一等，你只是這么想想，還是真要說出來？你已經(jīng)神志不清，無從知曉了。你只記得他現(xiàn)在站在保險(xiǎn)箱旁，向你講解如何設(shè)置密碼。你給了一大筆小費(fèi)，想讓他趕快離開，但這筆小費(fèi)似乎給多了，你的慷慨引發(fā)了更多的對(duì)話火花。你知道我們酒店有一個(gè)獲過獎(jiǎng)的“從農(nóng)場(chǎng)到餐桌”的餐廳嗎？西紅柿和紅洋蔥產(chǎn)自納帕谷的有機(jī)農(nóng)場(chǎng)，牛肉是從日本空運(yùn)過來的，冰激凌是廚師親手制作的?！班?，我耽擱你太多時(shí)間了?！蹦阏f。你終于召喚出你從未有過的祖母般的轉(zhuǎn)移視線的魅力。在他走后，你插上門閂，踉踉蹌蹌地走進(jìn)衛(wèi)生間。從衛(wèi)生間出來之后，你感覺好了一些。盡管不是好太多，但至少有了一點(diǎn)精神，你走到4樓窗戶旁，發(fā)現(xiàn)樓下竟然還有一個(gè)絢麗多彩的花園。由于長(zhǎng)途飛行沒有呼吸到新鮮空氣，你決定打開窗戶。但它們打不開，無論如何也打不開，窗戶上沒有插銷，甚至連窗臺(tái)都沒有。怎么會(huì)這樣？在意識(shí)到難以抑制的怒火又一次到來時(shí)，你告訴自己現(xiàn)在可能需要先沖一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的涼水澡。不幸的是，客房服務(wù)人員忘記把噴頭調(diào)整到垂直位置了，一股冷水突然噴到你的臉上，淋濕了你的衣服，突如其來的水柱還差點(diǎn)讓你摔倒。門鈴響起，你的行李到了。一名戴口罩的行李員走了進(jìn)來。由于他不知道那名接待員已經(jīng)跟你講解了房間內(nèi)的各種設(shè)施及其使用方法，所以他又從頭講起，告訴你如何接入付費(fèi)電視頻道，然后是迷你冰箱、保險(xiǎn)箱，以及酒店獲過獎(jiǎng)的各種枕頭的羽毛填充物。在他說完后，你給了他小費(fèi)，他離開?，F(xiàn)在，房間里只剩你一個(gè)人，而錢包也空了。你脫掉衣服，鉆到被子里，沉睡過去。睡夢(mèng)中，遠(yuǎn)離床頭的鬧鐘充電器開始播放菲爾·柯林斯的《蘇蘇迪奧》（Sussudio）。上一次入住這個(gè)房間的客人一定是設(shè)置了下午4點(diǎn)40分的鬧鈴，而且很顯然，客房服務(wù)人員忘記重置了。歌聲高亢，你不知道按哪個(gè)按鈕才可以讓它停下來。求求誰能給我一個(gè)機(jī)會(huì)，給我一個(gè)提示。最終，你不得不從墻上拔掉電源，而跟插頭一同掉下的，還有一些灰泥屑。你再次入睡，但又被敲門聲吵醒，是有人檢查迷你冰箱。你又一次入睡，又一次被吵醒，是有人查房。（怎么回事？房間會(huì)四處移動(dòng)嗎？它會(huì)被偷走嗎？）你再次睡下，再次被吵醒，是客房服務(wù)人員。你跺著腳走到門外，掛上“請(qǐng)勿打擾”的牌子，然后把門重重關(guān)上。你再一次睡著，電話鈴聲又一次響起，還是客房服務(wù)人員。他們注意到你在門上掛了“請(qǐng)勿打擾”的牌子，所以不再敲門，而是通過電話來煩擾你：您今天晚上需要夜床服務(wù)嗎？隨著時(shí)間一天天過去，你的不滿也越積越多。比如，房間里有一杯你沒有喝完但已經(jīng)放了兩天的紅酒，客房服務(wù)人員不僅沒有把它拿走，反而用某種白色褶邊物遮住了杯口。純粹是自欺欺人。他們這樣做的目的是想表明，他們看見了這個(gè)杯子，但認(rèn)定你還沒有喝完，盡管里面的紅酒看起來就像脫水的血液凝結(jié)物一樣，而且還有一群果蠅沿著杯口嗡嗡作響。或許，你正在進(jìn)行一項(xiàng)涉及果蠅和遺傳學(xué)的重大理論實(shí)驗(yàn)?zāi)?？看在老天的分上，他們?yōu)槭裁床话涯侵辉撍赖募t酒杯收走呢？當(dāng)然，如果放到50年前，如果服務(wù)人員把房間里喝剩下的沒了汽的姜味汽水收拾走了，客人可能會(huì)發(fā)瘋。因而，從酒店的角度來看，他們寧愿犯錯(cuò)，也要保持謹(jǐn)慎。為什么酒店的窗戶打不開？或許也可以用類似的理由來解釋。比如，早在1947年，曾經(jīng)有一名客人試圖爬上屋頂，為免遭法律訴訟，這家酒店把窗戶都封住了。酒店里那些拇指大小的瓶裝洗發(fā)水和護(hù)發(fā)素，想必你也是知道的。為什么上面的文字那么小呢？除非戴上眼鏡，否則你根本看不清上面寫的是什么，但在洗澡的時(shí)候，誰會(huì)戴眼鏡呢？還記得入住的第一個(gè)夜晚嗎？你沒有把房間里的燈一個(gè)個(gè)關(guān)掉，而是直接拔掉了“總開關(guān)”。沒有人告訴你這樣做會(huì)導(dǎo)致所有插座斷電。第二天早上你才發(fā)現(xiàn)，手機(jī)、平板電腦和筆記本電腦都沒有充上電。是誰想出了把衛(wèi)生紙放到馬桶右下方靠后約2英尺的地方的？是表演藝術(shù)家嗎？是章魚嗎？要想拿到衛(wèi)生紙，你得朝后伸胳膊，然后再扭轉(zhuǎn)手腕，完全是反人類的設(shè)計(jì)，類似的動(dòng)作只有在運(yùn)動(dòng)損傷視頻中才能看到，而且這些視頻還都附有警告字樣：畫面可能會(huì)引起部分觀眾不適。是美國(guó)陸軍工程兵團(tuán)負(fù)責(zé)鋪床嗎？總之，你根本不可能以一種愉悅的心情鉆到被子里面去。床單和被褥被拉得很緊，塞得也很緊，就好像是有人用噴膠槍把它們粘在了床墊上。往被子里鉆的感覺，就好像是把自己塞入一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)信封中。當(dāng)你好不容易鉆到被子里面后，你感覺自己就像是昆蟲標(biāo)本冊(cè)中一只被固定住的蝴蝶標(biāo)本。前天晚上，你用力把腳伸了出來，然后就聽到了可怕的撕裂聲，這讓你惴惴不安，生怕把床弄壞了。旅客遇到的這些典型問題凸顯了常識(shí)的重要性，而多切斯特精選酒店涉及的常識(shí)問題卻是他們從未真正考慮過的：當(dāng)客人到達(dá)酒店時(shí)，他們的精神狀態(tài)是什么樣的？答案當(dāng)然是因人而異，但通常來說，在辦理入住手續(xù)時(shí)，客人是疲憊不堪的，是有時(shí)差反應(yīng)的。他們不想同前臺(tái)接待員、客房服務(wù)員、行李員或其他任何人交談，只想趕快到房間睡覺。這就是為什么在對(duì)世界各地的酒店員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，我最先要求他們做的練習(xí)之一是模仿客人的感受。就多切斯特精選酒店而言，員工該如何優(yōu)化從客人辦理入住到離店的“消費(fèi)者旅程”？他們不僅要想象消費(fèi)者的體驗(yàn)，還要把自己帶入消費(fèi)者的體驗(yàn)之中，唯有如此，才能重新回歸常識(shí)。幾年前，我在五大信用卡公司之一做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，就很清楚地說明了這一點(diǎn)。這家信用卡公司面臨的（眾多）客戶服務(wù)問題之一就是客戶非常厭惡它。他們?cè)谀槙屯铺厣戏窒砹诉@種厭惡，并在網(wǎng)上對(duì)該公司做了極其負(fù)面的評(píng)價(jià)。這些評(píng)價(jià)如出一轍：該信用卡公司提供的客戶服務(wù)堪稱災(zāi)難。比如：客服電話等候時(shí)間漫長(zhǎng)，看不到盡頭；在你最終接通客服人員的電話時(shí)，她會(huì)把你從一個(gè)部門轉(zhuǎn)到另一個(gè)部門，耗費(fèi)你一個(gè)小時(shí)的時(shí)間；這家信用卡公司的高管對(duì)客戶毫無同情之心，在他們看來，客戶就是表格中的數(shù)字而已；在安撫客戶情緒方面，他們最愿意做的事情是啟動(dòng)新的客戶忠誠(chéng)度計(jì)劃。了解到這些情況后，我想出了一個(gè)小實(shí)驗(yàn)。這需要保密，也需要一些跑腿工作，但如果成功了，那么該公司的高管可能就有了一個(gè)從客戶角度看待這個(gè)世界的機(jī)會(huì)。我先在一家餐廳為高管團(tuán)隊(duì)預(yù)訂了晚餐，當(dāng)然我也會(huì)參加，但在此之前，我要求該公司反欺詐部門對(duì)他們老板的信用卡業(yè)務(wù)進(jìn)行特別設(shè)定，確保在接下來的24個(gè)小時(shí)內(nèi)無法使用。那天晚上，我們搭乘一輛出租車，直奔餐廳而去。抵達(dá)餐廳時(shí)，同行的一位經(jīng)理用信用卡支付打車費(fèi)。當(dāng)然，他的信用卡無法支付。于是，他給信用卡公司也就是他所供職的公司打電話