國家開放大學(xué)1304+《管理案例分析》期末復(fù)習(xí)資料

2021春季工商管理本科管理案例分析復(fù)習(xí)資料大家分析案例時(shí)，首先要仔細(xì)閱讀案例內(nèi)容，看清題后所問問題，選準(zhǔn)分析要用的理論；其次一定要結(jié)合案例實(shí)際情況來分析，不可以理論與案例的實(shí)際情況兩張皮；第三，分析一定要自圓其說，切勿前后自相矛盾，最好有自己獨(dú)特的見解。重要提示：1.判斷題（5小題。10分）和簡答題（4小題，20分，只答要點(diǎn)）的內(nèi)容基本上在你手中的小冊上面。該小冊子藍(lán)色封面，32開，后附有參考答案。2.案例分析題（2個(gè)大題，共70分）。至多有一題在書上。答題時(shí)先闡述理論，再結(jié)合案例實(shí)際。3.以下是期末考試復(fù)習(xí)要點(diǎn)。大家一定要把每道題的答案在所在書的頁碼標(biāo)好、理好。重點(diǎn)章尤其注意，很可能出案例分析題。以便考試時(shí)能迅速的找到?？荚嚂r(shí)間很緊，只有90分鐘。4.考試時(shí)還要帶上你們先前學(xué)的課本《管理學(xué)基礎(chǔ)》，以備不時(shí)只需。先來看看一套考試題，體會本門課程的考核方式2012年7月期末考試題一、判斷正誤（請根據(jù)你的判斷，正確的在題后括號內(nèi)劃“√”，錯(cuò)誤的劃“×”。每小題2分，共10分）1.案例有許多別稱，有的稱為個(gè)例，有的稱為事例，有的稱為個(gè)案。（√）2.管理案例的真實(shí)性是指對于企業(yè)實(shí)際發(fā)生問題的提煉和掩飾性處理。（×）3.案例教學(xué)的目的是對案例所揭示問題的回答，主要解決案例企業(yè)自身的問題。（×）4.案例不同于實(shí)例，是因?yàn)榘咐葘?shí)例所包括的范圍廣泛。（×）5.在案例的分類中，短小精干的案例一般都屬于高結(jié)構(gòu)或技術(shù)問題型案例。（√）二、簡答（每題5分，共20分）6.按照教學(xué)目標(biāo)分類，可以把案例分為以下類型：（1）引導(dǎo)案例。即在每章內(nèi)容或每次講課前為引出正文和主題，啟發(fā)學(xué)生預(yù)習(xí)和思考的短小案例。（2）實(shí)務(wù)操作案例。即設(shè)計(jì)模仿工商企業(yè)的一些管理情景或事例，讓學(xué)生按案例設(shè)定條件、情景和要求，來操作管理工作的某一方面實(shí)務(wù)，練習(xí)并掌握相應(yīng)的技能和過程。通過案例分析，使學(xué)生學(xué)習(xí)掌握設(shè)計(jì)者要求的技能和方法。（3）辯論型案例。案例按照正方和反方設(shè)置情景素材，提出相互矛盾的論點(diǎn)和論據(jù)，組織學(xué)生站在正方與反方相互對立的立場上進(jìn)行分析論證；或者根據(jù)案例描述的情節(jié)，提出有爭議。矛盾沖突的、值得辯論的問題，通過辯論來開闊學(xué)生的視野，提高分析問題和解決問題的能力。（4）角色扮演型案例。即描述一定的情景和人物角色，學(xué)生閱讀給定角色的背景材料后，在給定的管理情景下各自扮演指定的角色，通過模擬實(shí)際管理活動來體驗(yàn)管理過程和角色感受，獲得相關(guān)管理的親身體驗(yàn)與體會。（5）考試型案例。即以案例作為考試內(nèi)容，衡量考生的獨(dú)立綜合能力。（6）綜合分析型案例。綜合分析安利的信息量較大，涉及多知識領(lǐng)域，場景也比較復(fù)雜，需要學(xué)生綜合運(yùn)用所學(xué)過的知識或者直接或者間接經(jīng)驗(yàn)來分析問題，理清思路，并制定出合理的解決方案。7.進(jìn)入21世紀(jì)，啟發(fā)式的教學(xué)方法逐漸都到崇拜。管理案例分析的獨(dú)到之處在于它的教學(xué)陣地大大突破了課堂的狹小范圍，并一改單純由教師進(jìn)行課堂講授知識的傳統(tǒng)形式，要求學(xué)生對具有場景的管理案例進(jìn)行分析研究，在把握事物內(nèi)在的必然聯(lián)系中萌生創(chuàng)見，這時(shí)，學(xué)生成為教學(xué)過程中的“主人”，他們在抒發(fā)己見的同時(shí)，也已高度的積極性和主動性表現(xiàn)自我。所以說案例教學(xué)具有的“啟發(fā)性”是其最重要的特點(diǎn)。8.管理案例分析的基本原則主要有以下四個(gè)方面：（1）理論和實(shí)際相結(jié)合：（2）創(chuàng)新性：（3）歸納與分析：（4）可操作性。9.談判法是指模擬談判，即指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述需要交涉的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。在正式談判開始之前，將學(xué)習(xí)人員分為兩組，分別扮演談判雙方，模擬演示談判過程。在模擬談判中，教師要事先設(shè)計(jì)案例，并創(chuàng)立直觀的、模擬仿真的談判場景，讓學(xué)生模擬談判人員，按照實(shí)際談判的程序和方法進(jìn)行談判。三、案例分析（每題35分，共70分）（一）為什么員工失去了工作興趣A企業(yè)是一家新式的餐飲連鎖公司，以中餐為主打，消費(fèi)檔次在中檔偏上，其地方風(fēng)味特色很受歡迎，生意也不錯(cuò)，開了多家連鎖店。這類公司時(shí)常要注意的事情是，如果哪道菜加工得過火了，或是哪批包子的餡咸了，或者是顧客多了上菜慢了，弄不好顧客不滿之下就另投別家，成為其它餐飲企業(yè)的食客。于是公司力求塑造一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，既要保持本公司餐品的風(fēng)味特色穩(wěn)定，又要通過服務(wù)贏取顧客的好感和滿意度?！瓎栴}：為什么管理流程“科學(xué)化”后，員工反而失去了工作興趣？請分析如何激勵(lì)員工產(chǎn)生新的工作興趣？答：第一個(gè)問題：管理流程科學(xué)化要包括兩個(gè)方面，一是生產(chǎn)流程管理的科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，由于專業(yè)極強(qiáng)，確實(shí)會帶來員工作業(yè)環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，工作單調(diào)等問題，因此，管理流程科學(xué)化的另一方面還要有對于員工工作為不同個(gè)體的人文關(guān)懷，以及能夠激發(fā)其創(chuàng)造性和積極性的制度和措施；第二個(gè)問題：答題者提出的解決方案可以多樣，只要能夠自圓其說就可以。（二）宗慶后：一個(gè)面面俱管的當(dāng)家人有人說，在過去的20年中，讓幾乎每個(gè)中國人都有掏錢買過的品牌不會超過三種，其中便有娃哈哈。從兒童營養(yǎng)液到果奶、純凈水、非?？蓸?、營養(yǎng)快線……娃哈哈年年推陳出新，獨(dú)創(chuàng)的”聯(lián)銷體“營銷模式讓國際大鱷可口可樂亦無可奈何，宗慶后堪稱過去30年來最具進(jìn)取心的企業(yè)家。問題：請分析宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格。這種領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施存在怎樣的“利”與“弊”，如何避免負(fù)面效應(yīng)？答：第一個(gè)問題：宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是個(gè)人說了算的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也被稱為獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。第二個(gè)問題：這種領(lǐng)導(dǎo)模式在員工素質(zhì)比較低的企業(yè)十分有效，決策及時(shí)果斷，能夠抓住機(jī)會并很有效率，但是不利于管理團(tuán)隊(duì)的成長。企業(yè)難以持久發(fā)展。解決的方案有很多，需要闡述至少兩點(diǎn)以上。（以上答題要點(diǎn)僅供參考。請?jiān)u卷老師根據(jù)學(xué)生答題情況酌情給分。要求觀點(diǎn)正確，敘述清楚，引用原理和方法正確，論證合理。）復(fù)習(xí)資料匯總（考試很靈活）一、判斷題（5題，10分）1.按照編寫方式，案例可以分為單一職能案例與多職能綜合性案例兩類。(× )2.高結(jié)構(gòu)性案例主要是指篇幅較長的，內(nèi)容比較全面和復(fù)雜的案例類型。(× )3.在案例學(xué)習(xí)中，談判法主要只是由案例學(xué)習(xí)者扮演案例企業(yè)中的甲乙雙方代表，磋商談判條款的方式。(√)4.案例與范例不同，是因?yàn)榉独枋龅氖且呀?jīng)解決的問題，而案例描述的是正在發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的問題。(√)5.案例寫作原則的中立原則是指案例作者不能帶有任何偏袒的觀點(diǎn)和個(gè)人感情，要客觀真實(shí)反映案例中的企業(yè)問題。(√)6.案例有許多別稱，有的稱為個(gè)例，有的稱為事例，有的稱為個(gè)案。(√ )7.管理案例的真實(shí)性是指對于企業(yè)實(shí)際發(fā)生問題的提煉和掩飾性處理。(×)8.案例教學(xué)的目的是對案例所揭示問題的回答，主要解決案例企業(yè)自身的問題。(×)9.案例不同于實(shí)例，是因?yàn)榘咐葘?shí)例所包括的范圍廣泛。(×)10.在案例的分類中，短小精干的案例一般都屬于高結(jié)構(gòu)式或技術(shù)問題型案例。(√)11.管理案例強(qiáng)調(diào)“歸納與演繹”原則，所謂演繹是指從個(gè)別到一般的思維運(yùn)動，所謂歸納是指一般到個(gè)別的思維運(yùn)動。(× )12.在案例分析過程的五個(gè)步驟中，第一步是確認(rèn)問題，在此基礎(chǔ)上才是分析形勢、提出方案等。(×)13.在案例學(xué)習(xí)中，討論法自始自終貫穿著啟發(fā)和誘導(dǎo)。(√ )14.案例與舉例不同，是因?yàn)榕e例在內(nèi)容和特征上達(dá)不到案例的標(biāo)準(zhǔn)。(√)15.管理案例是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院首創(chuàng)的，主要是借鑒軍事上的“戰(zhàn)例”而來的。(×)16.擬定案例撰寫提綱，主要是安排案例撰寫的時(shí)間。(ⅹ )17.按編寫方式，案例可分為自編、翻譯、縮刪和改編等類型。(√)18.案例教學(xué)法，是由美國西北大學(xué)在20世紀(jì)20年代借鑒法學(xué)“判例法”開創(chuàng)的。(ⅹ)19．對管理案例的一個(gè)基本要求是：案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考。(√)20.案例寫作原則中的仿真原則是指案例作者根據(jù)企業(yè)實(shí)際自己杜撰案例中的人物和內(nèi)容，設(shè)計(jì)案例作者關(guān)心的問題。(ⅹ)21.教學(xué)型管理案例的核心案例的真實(shí)性、案例的問題點(diǎn)和案例中的人物與故事情節(jié)。(×）22.管理案例不同于習(xí)題，是因?yàn)榘咐恍枰窳?xí)題那樣帶入解題公式或使用計(jì)算方法。(√）23.案例教學(xué)具有啟發(fā)式的教學(xué)特點(diǎn)，就是指改變學(xué)生和老師的地位，由學(xué)生成為學(xué)習(xí)主角，老師進(jìn)行輔助指導(dǎo)。(√)24.對于案例的結(jié)構(gòu)安排通常可以遵循兩種順序:一是時(shí)間順序，二是內(nèi)容順序。(×)25.案例內(nèi)容的表述涉及很多方面，第一個(gè)就是寫好案例的開頭和結(jié)尾，即指案例的開頭必須要和結(jié)尾相呼應(yīng)。(×)26、教學(xué)型案例的主要特征之一，就是沒有唯一正確的答案。（√）（16年1月）27、被迫決策型案例是指在內(nèi)、外部環(huán)境條件約束和時(shí)間限制下，對某些棘手的問題進(jìn)行分析，確定決策方案的案例類型。（√）（16年1月）28、好的管理案例應(yīng)該達(dá)到如下要求：一是進(jìn)入“角色”；二是進(jìn)入“現(xiàn)場”；三是面臨“問題”。（√）（16年1月）29、管理案例就是圍繞著一定的管理問題而對某一真實(shí)的管理情境所作的文字描述。不包括聲像等其他媒介采編撰寫方式。（×）（16年1月）30、案例寫作原則中的前瞻原則是指案例作者根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)生的事件，推斷未來可能產(chǎn)生的后果，啟發(fā)人們思考。（×）（16年1月）31.管理案例的核心有三點(diǎn)，即案例的真實(shí)性、案例的可讀性和案例中的人物與故事情節(jié)。（×）32.在案例分析過程的五個(gè)步驟中，第一步是確認(rèn)問題，在此基礎(chǔ)上才是分析形勢、提出方案.(×)33.案例教學(xué)具有啟發(fā)式的教學(xué)特點(diǎn)，就是指改變學(xué)生和老師的地位，由學(xué)生成為學(xué)習(xí)主角，老師進(jìn)行輔助指導(dǎo)。（√）34.對于案例的結(jié)構(gòu)安排通?？梢宰裱瓋煞N順序：一是時(shí)間順序，二是內(nèi)容順序。（×）35.案例內(nèi)容的表述涉及很多方面，第一個(gè)就是寫好案例的開頭和結(jié)尾，即指案例的開頭必須要和結(jié)尾相呼應(yīng)。（×）1.管理案例就是采用文字撰寫形成的一段或者一個(gè)真實(shí)的管理情景或個(gè)案。（×）2.不是所有寫實(shí)的實(shí)例都可以一概稱之為案例。（√）3.管理案例的主體應(yīng)該是待解決型的案例。（√）4.事件說明型案例的教學(xué)目標(biāo)主要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過的管理理論和概念，提高對特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)確運(yùn)用的能力。（×）5.案例教學(xué)中，只有教師需要有自己的角色定位，學(xué)生只需做一個(gè)好觀眾即可。（×）6.創(chuàng)新性是管理案例分析的一個(gè)重要原則。（√）7.案例分析的過程包括提出問題、分析問題、描述問題三個(gè)階段。（×）8.在提出方案的過程中，要善于充分利用數(shù)據(jù)和圖表來更清楚地表明自己的觀點(diǎn)，避免使用“我認(rèn)為”和“我覺得”這樣的詞。（√）9.案例的開頭和結(jié)尾是案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分寫好這兩部分可以提升案例的總體可讀性和對學(xué)習(xí)者的引導(dǎo)性。（√）10.案例正文配上案例使用說明才是完整的教學(xué)案例，案例說明對案例具有權(quán)威的約束力。（×）11.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo)設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。(√)12.環(huán)境是影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的唯一要素。(×)13.新東方2001年開始出現(xiàn)危機(jī)，合伙成員發(fā)生爭執(zhí)，新東方進(jìn)入創(chuàng)業(yè)艱難期，其主要原因是松散制的作坊式結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)不斷擴(kuò)大的步伐。(√)14.企業(yè)戰(zhàn)略的特征之一就是制定詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃和工作方案。(×)15.技術(shù)創(chuàng)新是組織取得成本優(yōu)勢的一個(gè)重要途徑。(√)16.集中化戰(zhàn)略是尋求在整個(gè)市場范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。(×)17.從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競爭力實(shí)際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。(√)18.風(fēng)險(xiǎn)型決策是組織管理最重要的決策類型。(√)19.德爾菲法是一種定量決策方法。(×)20.個(gè)人決策速度快、風(fēng)險(xiǎn)小，因而現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)多采用個(gè)人決策體制。(×)1、組織是管理的一項(xiàng)重要職能，它由三個(gè)基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系(×)部門2、從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織及其各種資源(×)組織資源和組織活動3、現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)管理的重點(diǎn)在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計(jì)劃(×)決策4、組織的效率，是指組織活動達(dá)到組織目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)效益大小(×)有效性5、管理的一般職能來源于管理的科學(xué)性性質(zhì)，內(nèi)容是合理組織生產(chǎn)力和維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系。(×)二重性6、梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個(gè)人服從，這就構(gòu)成了正式組織(×)“人的非正式組織”7、彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，認(rèn)為不同的人，對同一事物的看法不同，是因?yàn)樗麄兊闹腔鄄煌?×)心智模式8、西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是程序性決策。(×)非程序性決策9、企業(yè)再造是有關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)和企業(yè)全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實(shí)行全局性管理。(×)企業(yè)戰(zhàn)略管理10、計(jì)劃的效率是指從組織目標(biāo)所做貢獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計(jì)劃所需費(fèi)用及其他因素后的總額，所以，在制定計(jì)劃時(shí)，我們只考慮計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗即可。(×)我們不但要考慮計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗，而且還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗。11、計(jì)劃工作事關(guān)重大，因此，企業(yè)高層管理者一定要做好計(jì)劃工作，中下級管理人員不必做計(jì)劃。(×)計(jì)劃工作在各級管理人員的工作中普遍存在，均很重要。12、泰羅科學(xué)管理的中心問題是制定科學(xué)的管理制度與方法。(×)提高勞動生產(chǎn)率13、專項(xiàng)計(jì)劃是為完成特定任務(wù)的計(jì)劃，是某項(xiàng)重要項(xiàng)目的特殊安排，所以在擬訂時(shí)不必考慮綜合計(jì)劃。(×)綜合計(jì)劃與專項(xiàng)計(jì)劃之間是整體與局部的關(guān)系，專項(xiàng)計(jì)劃必須以綜合計(jì)劃為指導(dǎo)，避免同綜合計(jì)劃相脫節(jié)14、著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。(×)創(chuàng)造顧客。15、目標(biāo)管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學(xué)的重要貢獻(xiàn)。(×)工作為中心16、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行“效益至上”。(×)能力至上17、麥格雷戈在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價(jià)方法，提出下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。(×)提出下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任18、強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)容易產(chǎn)生企業(yè)的短期行為，因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的中長期目標(biāo)。(×)要將短期目標(biāo)與中長期目標(biāo)相結(jié)合19、政策是指在決策和處理問題時(shí)指導(dǎo)及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定，它必須保持靈活性和及時(shí)性。(×)一貫性和完整性20、美國管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)50年代中期出版了《管理革命》一書，提出目標(biāo)管理思想，他強(qiáng)調(diào)，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標(biāo)。(×)管理實(shí)踐21、目標(biāo)實(shí)施過程中，管理者必須進(jìn)行控制。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)控制的關(guān)鍵。(×)管理者必須進(jìn)行積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)控制的關(guān)鍵22、在實(shí)踐中，結(jié)合日本企業(yè)管理的特點(diǎn)，將目標(biāo)管理理論賦予人性化的個(gè)性，形成自己的管理風(fēng)格。(×)日本化23、德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論偏重于對職工思想與行為的研究，行為科學(xué)重視工作的效率，忽視人的主觀能動性，而目標(biāo)管理理論可以將二者有機(jī)結(jié)合起來。(×)重視工作的效率，忽視人的主觀能動性，行為科學(xué)偏重于對職工思想與行為的研究，而目標(biāo)管理理論可以將二者有機(jī)結(jié)合起來。24、企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)的發(fā)展方向，必須保持一定的穩(wěn)定性，一經(jīng)確定就不能改變。(×)企業(yè)的長期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標(biāo)應(yīng)保持一定的靈活性。25、在目標(biāo)設(shè)立過程中，目標(biāo)要略低于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標(biāo)過高，會因無法完成任務(wù)而使職工喪失信心。(×)略高于26、對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是銷售預(yù)測。(×)市場預(yù)測27、依靠人的知識和經(jīng)驗(yàn)，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是經(jīng)濟(jì)預(yù)測。它往往用于對事物遠(yuǎn)期前景的預(yù)測。(×)定性預(yù)測28、按照預(yù)測時(shí)間的不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時(shí)間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。(×)反比例29、頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行預(yù)測關(guān)鍵是要取得參與人員的一致意見(×)引起思維共振，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維30、任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)，這就是決策的目標(biāo)性特征。(×)超前性31、決策所做的若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策的科學(xué)性特征(×)可行性32、戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。(×)中層33、經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，就是確定型決策(×)程序化34、事關(guān)企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針?biāo)鳑Q策，如企業(yè)方針、目標(biāo)與計(jì)劃等，都屬于高層決策(×)戰(zhàn)略35、由于企業(yè)處于復(fù)雜多變的環(huán)境中，決策者不可能對與決策相關(guān)的信息全部掌握，也不可能對未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準(zhǔn)確預(yù)測。因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化“決策。亦即產(chǎn)生了決策的相對最優(yōu)化原則。(×)滿意36、決策者在作決策時(shí)，應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個(gè)單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系，在充分考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位，實(shí)現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。(×)整體效益原則37、盈虧平衡點(diǎn)法適用于風(fēng)險(xiǎn)型決策。(×)確定型決策38、管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。(×)反比39、為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合，就是管理學(xué)意義上的組織。譬如某企業(yè)、某協(xié)會等。(×)一般40、從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分。(×)職工的分工合作關(guān)系41、企業(yè)中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中，其成員之間存在著必然的協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標(biāo)為行動的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。(×)形式上的42、非正式組織是在共同的工作中，由于工作關(guān)系、興趣愛好、血緣關(guān)系等原因自發(fā)產(chǎn)生的，具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)體。(×)共同情感43、英國管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn)，提出了十五條組織原則(×)八條44、美國著名管理學(xué)家孔茨等人在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的八項(xiàng)基本原則。(×)十五項(xiàng)45、組織作為人的集合，就是每個(gè)人的加總。(×)不是簡單的毫無關(guān)聯(lián)的個(gè)人的加總，它是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定目的，有意識地協(xié)同勞動而產(chǎn)生的群體46、組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是物質(zhì)資源(×)人力資源47、企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會，則適合采取集權(quán)管理。(×)分權(quán)48、影響組織集權(quán)與分權(quán)程度的因素很多。從組織成長的不同方式來看，如果組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的，則分權(quán)程度較高。(×)集權(quán)49、組織規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權(quán)程度就應(yīng)高些；相反亦然。(×)分權(quán)50、組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。(×)直線職能制51、大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對職工技術(shù)要求相對較低，適于采用分權(quán)式組織形式(×)集權(quán)52、扁平型組織結(jié)構(gòu)有利于領(lǐng)導(dǎo)控制，但會影響下屬的工作積極性。(×)高層型53、職能制組織結(jié)構(gòu)是“經(jīng)營管理理論之父”法約爾首先提出來的(×)“科學(xué)管理之父”泰羅54、讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)，該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，這就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。(×)職務(wù)輪換55、凡正面難以處理的問題，你不妨靈活適時(shí)地運(yùn)用“逆向思維”來個(gè)“換位”思考，換個(gè)角度看問題，也許就能找到一條解決問題的捷徑，亦即所謂的逆向思維法。(×)換位法56、根據(jù)菲德勒的隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論，如果實(shí)行目標(biāo)管理，下級參與程度較高，對下級的工作有明確的要求和規(guī)定，則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越小。(×)越大57、赫塞――布蘭查德提出的領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的成功取決于下屬的成熟度以及由此而確定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。即隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論。(×)情境領(lǐng)導(dǎo)理論58、根據(jù)戴維·麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強(qiáng)烈。(×)主管人員59、按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制的程度，可將領(lǐng)導(dǎo)方式分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。(×)均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)60、領(lǐng)導(dǎo)干部大致有“思想型”、“實(shí)干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些內(nèi)型中，屬于“帥才”的是“思想型”和“智囊型”。(×)組織型61、在一個(gè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)的工作績效是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的工作成績表現(xiàn)出來的。(×)被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動的成效表現(xiàn)出來的62、組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)該具有合理的知識結(jié)構(gòu)，即由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。(×)專業(yè)知識63、根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性。(×)降低\提高64、需要層次理論是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出來的一種激勵(lì)理論，屬于行為改造型激勵(lì)理論。(×)內(nèi)容需要型激勵(lì)理論65、根據(jù)期望理論，如果激勵(lì)的效價(jià)足夠大，則可以達(dá)到很高的激勵(lì)水平。(×)效價(jià)和期望值都較高時(shí)66、表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作用，批評和懲罰不能起到激勵(lì)的作用。(×)也能67、控制，是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱，它是一種動態(tài)的、適時(shí)的信息處理過程。(×)信息反饋過程68、對于規(guī)模較小或者必須時(shí)刻保持上下一致的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。(×)集中69、控制的基本過程包括三個(gè)步驟，即制定控制標(biāo)準(zhǔn)、分析控制標(biāo)準(zhǔn)和衡量工作績效。(×)制定控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績效、糾正偏差70、為了實(shí)現(xiàn)有效控制的要求，控制工作一定要嚴(yán)格按照計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)來檢查，應(yīng)加強(qiáng)剛性原則，避免靈活性原則。(×)控制工作應(yīng)有一定的彈性，要遵循靈活性原則，及時(shí)糾正計(jì)劃中的疏忽，才可以適應(yīng)環(huán)境變化71、在管理過程中，只有各級管理人員才是控制的主體。(×)各級管理人員及其所屬的職能部門都是72、產(chǎn)品質(zhì)量控制是企業(yè)為生產(chǎn)理想產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動而進(jìn)行的控制工作。(×)合格73、一般來說，彈性預(yù)算控制性強(qiáng)，但對環(huán)境的適應(yīng)性較差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。(×)剛性74、全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全體管理人員參與的全過程的質(zhì)量管理。(×)全體人員75、成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財(cái)物等支出的全部帳面記錄，是可靠的企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。(×)原始76、企業(yè)與股東的關(guān)系是重要的外部關(guān)系，良好的股東關(guān)系是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。(×)內(nèi)部77、現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突對組織是不利的，因此，管理的重要內(nèi)容之一就是防止和消除沖突。(×)今天的沖突理論認(rèn)為，沖突是有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì)，沖突對于組織來說，不完全是不利的，而管理的重點(diǎn)應(yīng)該是減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極作用78.泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會因素。(×)只重視技術(shù)因素，不重視人的社會因素79.決策工作是進(jìn)行組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等工作的基礎(chǔ)。(×)計(jì)劃80.某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為14萬元，單位售價(jià)220元，單位可變成本1000元，若企業(yè)目標(biāo)利潤為10萬元，則企業(yè)應(yīng)完成的經(jīng)銷量為100萬件。(×)20081.在現(xiàn)代管理實(shí)踐中，管理常常被視為其多項(xiàng)基本職能的結(jié)合體，管理過程被劃分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等過程;控制僅僅是一次管理循環(huán)過程的終點(diǎn)。(×)控制始終是一次管理循環(huán)過程的終點(diǎn)，同時(shí)又是新一輪管理循環(huán)活動的起點(diǎn)。82.企業(yè)單位的質(zhì)量控制包括產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量控制，非盈利單位的質(zhì)量控制主要是產(chǎn)品質(zhì)量控制。(×)工作質(zhì)量控制83.管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。(×)越少84.現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是完全可以避免的。(×)不可避免的85.對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是生產(chǎn)預(yù)測。(×)市場預(yù)測86．今天的沖突理論認(rèn)為，管理者的任務(wù)是消除沖突。(×)現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，要管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮積極作用。87.計(jì)劃工作是講求效率的。因此，制定計(jì)劃時(shí)必須考慮經(jīng)濟(jì)效益，其他的都是次要的。(×)還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的因素88．非正式溝通容易傳播小道消息，因此組織要極力避免。89、組織與外部環(huán)境間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性(√)90、愈是高層的管理者，控制要求的時(shí)效性愈長，綜合性愈強(qiáng)(√)91、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。(√)92、“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。(√)93、計(jì)劃職能的主要任務(wù)是確定任務(wù)和目標(biāo)，擬定完成任務(wù)和達(dá)成目標(biāo)的行動計(jì)劃。(√)94、企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實(shí)際績效的標(biāo)準(zhǔn)。(√)95、預(yù)測結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可能是預(yù)測過程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化。(√)96、當(dāng)能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時(shí)，運(yùn)用時(shí)間序列法是可取的。(√)97、電影院的工作人員是擁有特定的共同目標(biāo)和分工協(xié)作關(guān)系的群體，所以，他們是一個(gè)組織。(√)98、各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個(gè)下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督，這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一——職權(quán)等級。(√)99、確定管理人員的需要量，可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來說，管理層次和管理幅度越大，管理人員的需要量也越大。(√)100、小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn)，常常根據(jù)顧客的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式。(√)101、區(qū)分事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股型組織結(jié)構(gòu)的最明顯特征是分支機(jī)構(gòu)（事業(yè)部和子公司）是否是獨(dú)立法人。(√)102、當(dāng)外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時(shí)，企業(yè)可以通過建立一些臨時(shí)性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響。(√)103、管理人員選聘的內(nèi)部來源渠道存在著“近親繁殖”、易形成關(guān)系網(wǎng)、備選對象范圍窄等缺點(diǎn)。(√)104、一個(gè)組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。(√)105、權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。(√)106、阿吉利斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式會影響人的成熟過程，如果讓職工長期從事簡單的重復(fù)性工作會造成依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。(√)107、高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對象。(√)108、集中控制是指在組織中建立一個(gè)相對穩(wěn)定的控制中心，對組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工處理，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。(√)109、控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。(√)二、簡答題（4題，20分）1.從哪些方面可以更好地領(lǐng)會管理案例的概念?要更好地領(lǐng)會管理案例的概念需注意理解管理案例的三個(gè)核心點(diǎn):(1)案例必須以事實(shí)為依據(jù)，體現(xiàn)出真實(shí)性(2)案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)管理問題，啟發(fā)學(xué)生思考(3)案例需要界定教學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域，使學(xué)生明確目的與意義2.案例分析方法主要有哪幾種?(1)討論法。指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個(gè)問題而進(jìn)行探討，進(jìn)而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識的一種教學(xué)互動方法。(2)角色扮演法。其最初是被用來測評和培訓(xùn)管理者技能的一種方法。管理案例分析中的角色扮演法是指學(xué)生在閱讀了給定角色的背景材料后，在給定的管理情境下以多種形式各自扮演指定的角色，通過行為模擬或者行為替代，充分體會角色的情感變化和行為模式，表露自己或角色的人格、情感、人際交往、內(nèi)心沖突等心理傾向。通過這種觀察和體驗(yàn)，然后進(jìn)行分析討論，從而使學(xué)生受到教育。(3)談判法。指模擬談判。即指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述需要交涉的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。3.管理案例分析常見問題主要有哪些?(1)案例材料中深層次信息的發(fā)掘。(2)圍繞案例中心線索，切入主題。(3)分析結(jié)論缺少依據(jù)支持。4.簡述管理案例教學(xué)的作用。(1)幫助學(xué)生建立知識體系，深化課堂的理論教學(xué)。(2)增強(qiáng)學(xué)生對專業(yè)知識的理解，加速知識向技能的轉(zhuǎn)化。(3)具有"啟發(fā)式"教學(xué)特點(diǎn)，有助于提高教學(xué)質(zhì)量。(4)培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力，提高決策水平。(5)提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處。(6)開發(fā)學(xué)生的智能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)習(xí)興趣。5.按照教學(xué)目標(biāo)分類，有哪幾種案例類型?根據(jù)案例在編寫和運(yùn)用中所服務(wù)的不同教學(xué)目標(biāo)、可將案例分為以下類型：⑴理念運(yùn)用型案例。其教學(xué)目標(biāo)主要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過的管理理論和概念，提高對特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)確運(yùn)用的能力。⑵事件說明型案例。這類案例主要是真實(shí)描述和濃縮發(fā)生過的某個(gè)工商管理事件，其中包含了真實(shí)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對學(xué)生富有啟迪和借鑒意義。這種案例的目的可以說明在實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)、設(shè)計(jì)和管理一個(gè)項(xiàng)目、運(yùn)用一種方法時(shí)的成敗得失。⑶問題確認(rèn)型案例。這類案例通過反映管理工作的復(fù)雜狀況、矛盾沖突、信息泛濫或信息缺失等情形，訓(xùn)練學(xué)生抓住主要矛盾，確認(rèn)關(guān)鍵問題，正確估計(jì)形勢，從而提高學(xué)生透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。⑷被迫決策型案例。這類案例一般是描述某個(gè)具體企業(yè)在環(huán)境、條件和競爭壓力下緊急決策問題或情景，要求學(xué)生在內(nèi)、外部環(huán)境條件約束和時(shí)間限制下，對某些棘手的問題進(jìn)行分析，確定決策方案。主要鍛煉學(xué)生如何面對壓力、做出正確決策，或者在給定的前提背景下的決策能力。⑸管理咨詢或政策制定型案例。這類案例是引導(dǎo)學(xué)生根據(jù)一系列復(fù)雜信息區(qū)識別各種可能的行動目標(biāo)或規(guī)則，據(jù)此選擇一個(gè)政策、目標(biāo)、戰(zhàn)略或一套規(guī)則。這些政策、目標(biāo)、戰(zhàn)略或規(guī)則既可以從案例中獲得，也可能要求學(xué)生去識別、選擇和制定。所以，在許多情況下，一個(gè)政策制定型案例也可能是一個(gè)被迫決策型案例。6.為什么說案例教學(xué)最重要的特點(diǎn)是具有"啟發(fā)性"?進(jìn)入21實(shí)際，啟發(fā)式的教學(xué)方法逐漸受到推崇。管理案例分析的獨(dú)到之處在于，它的教學(xué)陣地大大突破了課堂的狹小范圍，并一改單純由教師進(jìn)行課堂講授知識的傳統(tǒng)形式，要求學(xué)生對具有場景的管理案例進(jìn)行分析研究，在把握事物內(nèi)在的必然聯(lián)系中萌生創(chuàng)見，這時(shí)，學(xué)生成為教學(xué)過程中的"主人"，他們在抒發(fā)己見的同時(shí)，也以高度的積極性和主動性表現(xiàn)自我。所以說案例教學(xué)具有的"啟發(fā)性"是其最重要的特點(diǎn)。7.管理案例分析的基本原則有哪些?(1)理論和實(shí)際相結(jié)合；(2)創(chuàng)新性；(3)歸納與分析；(4)可操作性。8.簡述案例分析方法中的"談判法"。談判法是指模擬談判，即指定學(xué)生分別扮演談判各方，設(shè)立談判規(guī)則，陳述需要交涉的內(nèi)容，確定談判的結(jié)果。在正式談判開始之前，將學(xué)習(xí)人員分為兩組，分別扮演談判雙方，模擬演示談判過程。在模擬談判中，教師要事先設(shè)計(jì)案例，并創(chuàng)設(shè)直觀的、模擬仿真的談判場景，讓學(xué)生模擬談判人員，按照實(shí)際談判的程序和方法進(jìn)行談判。9.根據(jù)案例在教學(xué)中的不同用途，可以將案例分為以下類型:(1)引導(dǎo)型案例。即在每章內(nèi)容或每次講課前為引出正文和主題，啟發(fā)學(xué)生預(yù)習(xí)和思考的短小案例。(2)實(shí)務(wù)操作型案例。即設(shè)計(jì)模仿工商企業(yè)的一些管理情景或事例，讓學(xué)生按案例設(shè)定條件、情景和要求，來操作管理工作的某一方面實(shí)務(wù)，練習(xí)并掌握相應(yīng)的技能和過程。通過案例分析，使學(xué)生學(xué)習(xí)掌握設(shè)計(jì)者要求的技能和方法。(3)辯論型案例。案例按照正方和反方設(shè)置情景素材，提出相互矛盾的論點(diǎn)和論據(jù)，組織學(xué)生站在正方與反方相互對立的立場上進(jìn)行分析論證;或者根據(jù)案例描述的情節(jié)，提出有爭議、矛盾沖突的、值得辯論的問題，通過辯論來開闊學(xué)生視野，提高分析問題和解決問題的能力。(4)角色扮演型案例。即描述一定的情景和人物角色，學(xué)生在閱讀給定角色的背景材料后，在給定的管理情景下各自扮演指定的角色，通過模擬實(shí)際管理活動來體驗(yàn)管理過程和角色感受，獲得相關(guān)管理的親身經(jīng)驗(yàn)與體會。(5)考試型案例。即以案例作為考試內(nèi)容，衡量考生的獨(dú)立綜合能力。(6)綜合分析型案例。綜合分析案例的信息量較大，涉及多知識領(lǐng)域，場景也較為復(fù)雜，需要學(xué)生綜合運(yùn)用所學(xué)過的知識或者直接或者間接經(jīng)驗(yàn)來分析問題，理清思路，并制定出合理的解決方案。10.案例撰寫內(nèi)容主要包括以下要點(diǎn):（1）寫好案例的開頭和結(jié)尾；（2）構(gòu)建清楚的段落與詞句；（3）案例敏感信息的掩飾。11.管理案例教學(xué)作用表現(xiàn)在以下方面:(1)幫助學(xué)生建立起知識體系，深化課堂理論教學(xué)；(2)增強(qiáng)學(xué)生對專業(yè)知識的認(rèn)識，加速知識向技能的轉(zhuǎn)化;(3)具有"啟發(fā)式"教學(xué)特點(diǎn)，有助于提高教學(xué)質(zhì)量;(4)培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問題的能力，提高決策水平;(5)提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處;(6)開發(fā)學(xué)生的智能和創(chuàng)造性，增強(qiáng)學(xué)習(xí)興趣。12.簡述談判法在案例討論中應(yīng)用的時(shí)候要注意把握的三個(gè)要點(diǎn)。第一，談判法是學(xué)生掌握談判技能及其他管理技能的重要方法。第二，談判法是一種開放循環(huán)式的教學(xué)模式。第三，為了增強(qiáng)談判法的效果，激發(fā)學(xué)生參與的積極性，要注意合理的模擬設(shè)計(jì);選擇合適的談判案例;做好仿真的談判環(huán)境;給予恰當(dāng)?shù)恼勁兄笇?dǎo);及時(shí)總結(jié)模擬談判問題。13.案例分析需注意的要點(diǎn)與問題包括哪些方面?(1)重視課前案例的閱讀與思考(2)積極參與小組學(xué)習(xí)(3)置身課堂討論，提高表述水平(4)注意記錄學(xué)習(xí)心得學(xué)生在進(jìn)行管理案例分析時(shí)，通常會遇到以下問題:(1)案例材料中深層次信息發(fā)掘不夠(2)不能圍繞案例的中心線索，切人主題(3)分析結(jié)論缺少客觀依據(jù)14.案例撰寫的基本原則主要有：(1)仿真原則(2)中立原則(3)矛盾原則(4)前瞻原則15.案例撰寫說明應(yīng)該包括以下幾個(gè)部分(1)教學(xué)目的與用途(2)啟發(fā)性思考題(3)分析思路(4)理論依據(jù)(5)背景信息(6)關(guān)鍵要點(diǎn)(7)建議課堂計(jì)劃(8)參考文獻(xiàn)及其他教學(xué)支持16.簡述案例分析方法中的“討論法”。討論法是指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，為解決某個(gè)問題而進(jìn)行探討，進(jìn)而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識的一種教學(xué)互動方法。其優(yōu)點(diǎn)在于能更好地發(fā)揮學(xué)生的主動性、積極性，有利于培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立思維能力、口頭表達(dá)能力，促進(jìn)學(xué)生靈活地運(yùn)用知識。17.在撰寫案例時(shí)，需從下面三個(gè)方面來考慮對素材資料進(jìn)行篩選加工問題:(1).本案例所要體現(xiàn)的管理主題及有關(guān)的關(guān)鍵問題是什么?(2).案例中的當(dāng)事人(主要是決策者)必須掌握的情況有哪些?(3).案例分析者需要哪些必要的信息?18.討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下四個(gè)方面:(1.啟發(fā)誘導(dǎo)。(2).鼓勵(lì)和激勵(lì)。(3).目的性。(4).層次性。19.管理案例分析的基本原則主要包括以下四個(gè)方面:(1).理論和實(shí)際相結(jié)合(2).創(chuàng)新性(3).歸納與分析(4).可操作性20.案例分析中的分析形勢環(huán)節(jié)包括哪幾個(gè)層面的工作?首先是收集信息，把所有主要信息都篩選出來，盡量做到完整詳細(xì)，這是案例分析或者管理決策的基礎(chǔ)。其次是梳理信息，就是對掌握的信息進(jìn)行綜合分類，去粗取精，使信息變得條理化。再次是評價(jià)信息，就是辨別信息的真?zhèn)巍?zhǔn)誤和輕重，通過信息價(jià)值的評價(jià)，去掉不真實(shí)、不準(zhǔn)確和不重要的信息，并對缺少的必要信息進(jìn)行補(bǔ)充。最后，根據(jù)信息提供的情況，了解決策主體所處的環(huán)境，并做下一步思考的準(zhǔn)備。21.什么是案例學(xué)習(xí)中的“角色扮演法”？（16年1月）角色扮演法最初是被用來測評和培訓(xùn)管理者技能的一種方法，即角色扮演法既是要求被試者扮演一個(gè)特定的管理者角色來觀察被試者的多種表現(xiàn)，了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法，也是通過情景模擬，要求其扮演指定行為角色，并對其行為表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)和反饋，以此來幫助其發(fā)展和提高行為技能最有效的一種培訓(xùn)方法。22.案例撰寫時(shí)收集相關(guān)資料主要有三種方法:（16年1月）(1)文獻(xiàn)法。文獻(xiàn)是指用文字、圖形、符號、聲頻、視頻等技術(shù)手段記錄人類知識的一種載體。文獻(xiàn)可作為案例資料收集的一個(gè)重要來源。(2)訪談法。訪談法常被用作是收集初級資料常用的方法之一，這種方法在于通過被訪問者的溝通交流來弄清案例的細(xì)節(jié)資料，或弄清一些有爭議、差異性較大的問題。(3)問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法是根據(jù)一定的調(diào)查目的，以嚴(yán)格設(shè)計(jì)的問卷為工具，向研究對象收集研究資料和數(shù)據(jù)的一種調(diào)查方法。23.學(xué)生在學(xué)習(xí)案例時(shí)，要重視課前案例的閱讀與思考，主要應(yīng)注意以下方面:(1)確定案例分析的基本角度。(2)關(guān)鍵問題的確定。(3)找出隱含的重要問題。真正把握案例的實(shí)質(zhì)和要點(diǎn)。(4)明確分析的系統(tǒng)與主次。24.簡述案例分析過程的五個(gè)基本環(huán)節(jié)。(1)分析形勢分析形勢是指對當(dāng)前處境的了解和掌握。(2)確認(rèn)問題就是以一定的分析框架，找到?jīng)Q策主體需要解決的問題。(3)提出方案找到問題所在，明確了問題的癥結(jié)，下一步的工作就是“對癥下藥”，制定解決問題的方案。(4)預(yù)測結(jié)果預(yù)測結(jié)果是一個(gè)邏輯推理的過程。(5)做出決策這是解決問題的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。根據(jù)決策目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)條件，對各種備選方案進(jìn)行利弊權(quán)衡，進(jìn)行正反兩方面的比較，從中選擇較優(yōu)的方案，拍板決定。25.在撰寫案例時(shí)，需從下面三個(gè)方面來考慮對素材資料進(jìn)行篩選加工問題：（1）本案例所要體現(xiàn)的管理主題及有關(guān)的關(guān)鍵問題是什么。（2）案例中的當(dāng)事人（主要是決策者）必須掌握的情況有哪些。（3） 案例分析者需要哪些必要的信息。26.討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下四個(gè)方面：（1）啟發(fā)誘導(dǎo)（2）鼓勵(lì)和激勵(lì)（3）目的性（4）層次性27.簡述管理案例分析的基本原則。（1）理論和實(shí)際相結(jié)合（2）創(chuàng)新性（3）歸納與分析（4）可操作性28.案例分析中的分析形勢環(huán)節(jié)包括哪些層面的工作？首先是收集信息，把所有主要信息都篩選出來，盡量做到完整詳細(xì)，這是案例分析或者管理決策的基礎(chǔ)。其次是梳理信息，就是對掌握的信息進(jìn)行綜合分類，去粗取精，使信息變得條理化。再次是評價(jià)信息，就是辨別信息的真?zhèn)巍?zhǔn)誤和輕重，通過信息價(jià)值的評價(jià)，去掉不真實(shí)、不準(zhǔn)確和不重要的信息，并對缺少的必要信息進(jìn)行補(bǔ)充。最后，根據(jù)信息提供的情況，了解決策主體所處的環(huán)境，并做下一步思考的準(zhǔn)備。1.簡述管理案例教學(xué)的重要作用。（1）幫助學(xué)生建立知識體系，深化課堂理論教學(xué)；（2）增強(qiáng)學(xué)生對專業(yè)知識的理解，加速知識向技能轉(zhuǎn)化（3）具有啟發(fā)式教學(xué)特點(diǎn)有助于提高教學(xué)質(zhì)量，（4）培養(yǎng)學(xué)生分析解決問題的能力，提高決策水平（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處（6）開發(fā)學(xué)生的職能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)生興趣。2、在課前案例的閱讀與思考中，一般應(yīng)達(dá)到哪些要求？（1）確定案例分析的基本角度；（2）關(guān)鍵問題的確定；（3）找出隱含的問題，真正把握案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。3、案例的寫作提綱應(yīng)包括哪些內(nèi)容？（1）目的和用途（2）要解決的主要問題和決策層次（3）案例的類型（4）案例的難度（5）案例的篇幅（6）案例寫作的時(shí)間進(jìn)度安排。4.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種?各有何特點(diǎn)?

答：1.直線型組織結(jié)構(gòu)

職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。2.職能型組織結(jié)構(gòu)

其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。3.直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)置2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。4.分部制組織結(jié)構(gòu)

其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。5.矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。5、為什么說聯(lián)想對IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用？

答：在03年之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國小有名氣，03年聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦，并可使用IBM商標(biāo)三年！可以說聯(lián)想借助IBM這個(gè)牌子讓歐美國家認(rèn)識了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界！這也是很多國內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購沃爾沃。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時(shí)刻，收購了IBM個(gè)人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過收購IBM個(gè)人PC，聯(lián)想進(jìn)入了PC銷量的前三甲！6、簡述企業(yè)決策過程的主要步驟。答：1.識別問題；2.確定決策目標(biāo)；3.擬定可行方案；4.分析評價(jià)方案；5.選擇方案；6.實(shí)施方案；7.跟蹤檢查。1、簡述管理概念和性質(zhì)答：①管理的二重性，即自然屬性和社會屬性。首先，管理是生產(chǎn)社會化引起的，因此具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。其次，管理又是與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的一種“監(jiān)督勞動”，具有同社會制度相聯(lián)系的社會屬性。②管理的科學(xué)性。管理作為一個(gè)活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，要用科學(xué)的方法論來分析問題和解決問題。③管理的藝術(shù)性。藝術(shù)性強(qiáng)調(diào)的是管理的實(shí)踐性。它強(qiáng)調(diào)管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運(yùn)用這些知識和技能的技巧和訣竅。2、組織外部環(huán)境的特征和構(gòu)成因素答：①社會環(huán)境。主要是指一個(gè)國家的人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)結(jié)構(gòu)、民族構(gòu)成和特性、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及這個(gè)國家的歷史和歷史上形成的文化傳統(tǒng)。②政治環(huán)境。主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。③經(jīng)濟(jì)環(huán)境。主要包括國家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平、速度，國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，黨和國家的經(jīng)濟(jì)法令和經(jīng)濟(jì)政策，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，人民的生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，市場的供求狀況以及社會基礎(chǔ)設(shè)施等。④科學(xué)技術(shù)環(huán)境。它主要包括國家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新工藝的開發(fā)和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才，它們直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展方向以及可提供利用的技術(shù)資源。⑤文化教育環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。⑥自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等。3、科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容答：①制訂科學(xué)的作業(yè)方法。②科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人。③實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。④將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開。⑤實(shí)行職能工長制。⑥在管理上實(shí)行例外原則。4、人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容答：職工是“社會人”；滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；企業(yè)存在著“非正式組織”。5、什么是管理理論叢林？（現(xiàn)代管理理論包括哪些主要學(xué)派）答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度的日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯(cuò)節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。這些學(xué)派主要包括:管理過程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。6、企業(yè)文化理論和企業(yè)再造理論答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個(gè)部分組成：（1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用；對企業(yè)員工具有凝聚和激勵(lì)作用；對員工行為具有約束和輻射作用。企業(yè)再造（又稱業(yè)務(wù)流程重組），是上世紀(jì)80年代末、90年代初發(fā)展起來的企業(yè)管理的又一新理論。企業(yè)流程再造的目的，是提高企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給企業(yè)客戶。企業(yè)再造的實(shí)施方法，就是以先進(jìn)的信息系統(tǒng)和信息技術(shù)為手段，以顧客中長期需要為目標(biāo)，通過最大限度地減少對產(chǎn)品增值無實(shí)質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程，建立起科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，使產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)規(guī)模發(fā)生質(zhì)的變化。7、計(jì)劃工作的特征是什么？答：①目的性：計(jì)劃工作旨在有效地達(dá)到某種目標(biāo)。首先就是確立目標(biāo)，然后使今后的行動集中于目標(biāo)，朝著目標(biāo)的方向邁進(jìn)。②主導(dǎo)性：組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等方面的活動，都是為了支持實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，計(jì)劃職能在管理職能中居首要地位。具有主導(dǎo)性特征。③普遍性：計(jì)劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的。④效率性：在制定計(jì)劃時(shí)，要時(shí)時(shí)考慮計(jì)劃的效率，不但要考慮經(jīng)濟(jì)方面的利益，而且還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的利益。8、確定企業(yè)目標(biāo)的原則是什么？答：①現(xiàn)實(shí)性原則。目標(biāo)的確立要建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，并通過一定的程序加以確定，既要保證其科學(xué)性，又要保證其可行性。②關(guān)鍵性原則。企業(yè)必須保證其將有關(guān)大局的、決定經(jīng)營成果的關(guān)鍵內(nèi)容作為目標(biāo)主體。③定量化原則。組織目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)由上到下的逐級量化，使其具有可測度性。④協(xié)調(diào)性原則。各層次目標(biāo)之間，同一層次目標(biāo)之間要協(xié)調(diào)，保證分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，企業(yè)總體目標(biāo)必然實(shí)現(xiàn)。⑤權(quán)變原則。目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)宗旨。9、目標(biāo)管理的特點(diǎn)。答：①目標(biāo)管理運(yùn)用系統(tǒng)論的思想，通過目標(biāo)體系進(jìn)行管理。②充分發(fā)揮每一個(gè)職工的最大能力，實(shí)行最佳的自我控制。③強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行能力至上。10、目標(biāo)設(shè)立是目標(biāo)管理的重要過程，在此過程中應(yīng)注意哪些問題？答：在目標(biāo)設(shè)立過程中，要注意以下幾個(gè)問題：（1）目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標(biāo)過高，會因無法完成任務(wù)而使職工喪失信心；目標(biāo)太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義。（2）目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡可能量化企業(yè)目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性。（3）目標(biāo)期限要適中。在大多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置可以與年度預(yù)算或主要項(xiàng)目的完成期限相一致。將長期目標(biāo)分解為一定的短期目標(biāo)，有利于目標(biāo)的監(jiān)督考核，也有利于保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。（4）目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地說，要把目標(biāo)限制在五個(gè)以內(nèi)。目標(biāo)少而精，有利于在行動中保證重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。11、什么是決策？有哪些特征？正確的決策應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？答：決策，就是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。決策具有如下特征：①超前性。任何決策都是針對未來行動的，要求決策者具有超前意識，思想敏銳，能夠預(yù)見事物的發(fā)展變化，適時(shí)地做出正確決策。②目標(biāo)性。無目標(biāo)的決策或目標(biāo)性不明的決策，往往會導(dǎo)致決策無效甚至失誤。③選擇性。決策必須具有兩個(gè)以上的備選方案，通過比較評定來進(jìn)行選擇。④可行性。決策所做的若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實(shí)可行。⑤過程性。決策是一個(gè)多階段、多步驟的分析判斷過程。⑥科學(xué)性。要求決策者能夠透過現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)，認(rèn)識事物發(fā)展變化的規(guī)律性，做出科學(xué)決策。正確的決策應(yīng)堅(jiān)持以下的原則：①滿意原則。就是能夠滿足合理目標(biāo)要求的決策。②層級原則。決策在企業(yè)內(nèi)分級進(jìn)行，是企業(yè)業(yè)務(wù)活動的客觀要求。③集體和個(gè)人相結(jié)合的原則。④整體效用的原則。12、決策的類型和作用是什么？答：按決策的重要程度，可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策；按決策的重復(fù)程度，可分為程序化決策和非程序化決策；按決策的可靠程度，可分為確定型、風(fēng)險(xiǎn)型和不確定型決策。作用：決策是決定組織管理工作成敗的關(guān)鍵；決策是實(shí)施各項(xiàng)管理職能的保證。13、定性決策方法有哪些？答：頭腦風(fēng)暴法：頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法，即通過有關(guān)專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維。頭腦風(fēng)暴法一般分為三個(gè)階段：第一階段是對已提出的每一種設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑，并在質(zhì)疑中產(chǎn)生新設(shè)想。第二階段是對每一種設(shè)想編制一個(gè)評價(jià)意見一覽表，同時(shí)編制一個(gè)可行性設(shè)想一覽表。第三個(gè)階段是對質(zhì)疑過程中所提意見進(jìn)行總結(jié)，以便形成一組對解決所論及問題的最終設(shè)想。特爾菲法：特爾菲法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織決策小組對每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復(fù)后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進(jìn)行決策。特爾菲法基本步驟如下：第一，確定決策題目。決策題目要具體明確，適合實(shí)際需要。第二，選擇專家。選擇專家需解決四個(gè)問題：什么是專家；怎樣選專家；選擇什么樣的專家；專家人數(shù)。第三，制定調(diào)查表。即把預(yù)測或決策問題項(xiàng)目有次序地排列成表格形式。第四，決策過程。一般要分四輪進(jìn)行，經(jīng)過反復(fù)論證，最后得出較為一致的看法。第五，做出決策。經(jīng)過多次反饋后，意見漸趨一致，或?qū)α⒌囊庖娨咽置黠@，此時(shí)便可把資料整理出來，做出決策。特爾菲法具有匿名性、多輪反饋、統(tǒng)計(jì)性的特點(diǎn)。哥頓法：“哥頓法”是美國人哥頓于1964年提出的決策方法。該法與頭腦風(fēng)暴法相類似，由會議主持人先把決策問題向會議成員作出籠統(tǒng)的介紹，然后由會議成員（即專家成員）海闊天空地討論解決方案；當(dāng)會議進(jìn)行到適當(dāng)時(shí)機(jī)，決策者將決策的具體問題展示給小組成員使小組成員的討論進(jìn)一步深化，最后由決策者吸收討論結(jié)果進(jìn)行決策。14、如何理解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義？答：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)全體職工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義可以從以下三個(gè)方面來理解:(1)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系。(2)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分。(3)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)。15、組織的類型有多少種？答：組織可以分為正式組織和非正式組織兩類。正式組織，一般是指企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系。非正式組織，是在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的，具有共同情感的團(tuán)體。16、企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？答：企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用:(1)一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決;（2)利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié);(3)尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。17、影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些?①決策的代價(jià)。一般來說，代價(jià)越高的決策，越不適宜交給下層決策者。重大決策也不宜授權(quán)。②政策的一致性。如果希望保持政策的一致性，那么集權(quán)程度就高些；反之，那么分權(quán)的程度就高些。③組織的規(guī)模。組織規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，分權(quán)程度就應(yīng)高些；相反，集權(quán)程度就應(yīng)高些。④組織的成長方式。如果組織是靠內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的，則集權(quán)程度較高；若組織是由并購或聯(lián)合發(fā)展起來的，則分權(quán)程度較高。⑤管理哲學(xué)。主管人員的個(gè)性和他們的管理哲學(xué)，對組織的集權(quán)與分權(quán)的程度影響較大。⑥管理人員的數(shù)量及素質(zhì)。如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗(yàn)豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強(qiáng)，則可較多的分權(quán)；反之，趨向集權(quán)。⑦控制技術(shù)與手段。如果控制技術(shù)與手段比較完善，主管人員對下屬的工作和績效控制能力強(qiáng)，則可較多的分權(quán)。18、衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是什么？答：衡量一個(gè)組織集權(quán)或分權(quán)的標(biāo)志主要有:(1)決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度越高；反之，則集權(quán)程度越高。(2)決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。(3)決策的重要性。若較低層次做出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高；反之，則集權(quán)程度越高。(4)決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之，分權(quán)程度越低。19、授權(quán)的原則是什么？答：①因事設(shè)人，視能授權(quán)。授權(quán)時(shí)應(yīng)依授權(quán)者的才能和知識水平的高低而定。②明確責(zé)任。授權(quán)時(shí)，必須向被授權(quán)人明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍。③不越級授權(quán)。越級授權(quán)必然導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)的被動，不利于發(fā)揮他們的積極性。④要適度授權(quán)。授權(quán)過少，往往下屬的權(quán)力過小，積極性受到挫折，達(dá)不到授權(quán)的效果；授權(quán)過度，等于放棄權(quán)力，造成工作雜亂無章，甚至失去控制。20、人員配備的原則是什么？答：①經(jīng)濟(jì)效益原則。組織人員配備計(jì)劃的擬定要以保證經(jīng)濟(jì)效益的提高為前提，要保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。②任人唯賢原則。在人事選聘方面，從實(shí)際需要出發(fā)，大公無私，實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)人才，愛護(hù)人才，重視和使用確有真才實(shí)學(xué)的人。③因事?lián)袢嗽瓌t。員工的選聘應(yīng)以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。④量才使用原則。根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位。⑤程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序。21、管理人員需要量的確定答：管理人員需要量的多少取決于以下幾方面的因素：①組織規(guī)模。一個(gè)組織規(guī)模越大，其業(yè)務(wù)量越大，所需管理人員數(shù)量也就越多。②業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。一個(gè)組織其業(yè)務(wù)越復(fù)雜，環(huán)節(jié)越多，所需的管理人員越多。③管理部門的數(shù)目。在特定性質(zhì)和特定業(yè)務(wù)條件下，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置層次越多，職能分工越細(xì)致，管理部門的數(shù)目就越多，所需管理人員的數(shù)量也越多。④管理人員的儲備需要。22、管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容是什么？答：管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要有：（1）業(yè)務(wù)培訓(xùn)；（2）管理理論；（3）管理能力；（4）交際能力及心理素質(zhì)等方面。23、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力表現(xiàn)在哪些方面？答：領(lǐng)導(dǎo)者的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。法定權(quán)力是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)。自身影響力是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。自身影響力不具有法定性質(zhì)，它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，無法由組織“賦予”。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素包括：品德、學(xué)識、能力和情感等。24、領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展過程答：領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：性格理論階段：從二十世紀(jì)開始到三十年代。這一階段的領(lǐng)導(dǎo)理論研究，側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。行為理論階段：從二十世紀(jì)四十年代到六十年代。這一階段，從研究領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、特性，轉(zhuǎn)向研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)作用和領(lǐng)導(dǎo)方法。權(quán)變理論階段：從二十世紀(jì)七十年代迄今。該理論認(rèn)為，一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素。沒有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以時(shí)間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移。25、管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？（管理系統(tǒng)理論怎樣對領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行分類的？）答：管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型:(1)專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵(lì)下屬，慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。(2)溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。(3)協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵(lì)他們;注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項(xiàng)則由下屬安排或協(xié)商解決。(4)參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用;鼓勵(lì)下屬參與組織目標(biāo)的制定和評價(jià)工作;鼓勵(lì)下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出決定或共同作出決定。26、領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在哪里？答：(1)知人善任的藝術(shù)。(2)量才適用的藝術(shù)。（3）用人不疑的藝術(shù)。27、影響企業(yè)人際關(guān)系的普遍因素有哪些？答：①職工空間距離的遠(yuǎn)近。人與人在工作的地理空間位置上越接近，越容易發(fā)生彼此的往來和相互了解。②職工彼此交往的頻率。交往的頻率越高，越容易相互了解，關(guān)系越容易密切。③職工觀念態(tài)度的相似性。如果職工在這些方面基本趨同，具有共同的價(jià)值觀和思想感情，容易相互理解，傾吐心聲，交流思想，形成較為密切的關(guān)系。④職工彼此需要的互補(bǔ)性。不同知識層次、性格有別的人結(jié)合在一起，就可以相互揚(yáng)長補(bǔ)短，提高領(lǐng)導(dǎo)層的整體素質(zhì)。28、什么是激勵(lì)過程？答：激勵(lì)的過程是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí)，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機(jī)，并在動機(jī)的驅(qū)動下向目標(biāo)努力，目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機(jī)和行為。29、需要層次理論的主要內(nèi)容答：第一層次的需要是生理上的需要。這是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。第二層次的需要是安全的需要。這是有關(guān)人類避免危險(xiǎn)的需要。第三層次是友愛和歸屬的需要。當(dāng)生理及安全得到相當(dāng)?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了他們的歸屬需要，他們就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是按照這個(gè)層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。30、簡述雙因素理論答：赫茨伯格認(rèn)為，保健因素不能直接起到激勵(lì)人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。作為管理者，首先必須確保職工保健因素方面的需要，否則，就會引起職工的不滿。但是，即使?jié)M足了上述條件，也不能產(chǎn)生激勵(lì)效果，因此，管理者必須充分利用激勵(lì)方面的因素。31、激勵(lì)的作用表現(xiàn)在哪里？答：①有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。②有助于將職工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。③有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。32、有效激勵(lì)方法有哪些？答：①物質(zhì)激勵(lì)。在物質(zhì)鼓勵(lì)中，最突出的就是金錢。②精神激勵(lì)。企業(yè)常用的精神激勵(lì)方法有：目標(biāo)激勵(lì)法、環(huán)境激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、榜樣典型激勵(lì)法以及獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法等。③職工參與管理。讓職工參與管理，既對個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。④工作豐富化。就是使工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義。33、現(xiàn)代管理中控制的作用答：①控制是完成計(jì)劃任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證②控制是及時(shí)改正缺點(diǎn)，提高組織效率的重要手段③控制是組織創(chuàng)新的推動力34、有效控制的基本原則。答：有效控制的基本原則：①目標(biāo)明確原則?？刂苹顒邮且环N管理活動過程，具有很強(qiáng)的目的性。也就是說，控制工作必須圍繞既定的目標(biāo)開展。②重點(diǎn)原則?？刂撇粌H要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我們不可能控制工作中所有的項(xiàng)目，有效的控制只能針對關(guān)鍵項(xiàng)目。③及時(shí)性原則。高效率的控制系統(tǒng)，能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取糾偏措施。④靈活性原則。它要求制定多種應(yīng)付變化的方案和留有一定的后備力量，并采用多種靈活的控制方式和方法來達(dá)到控制的目的。⑤經(jīng)濟(jì)性原則。控制是一項(xiàng)需要投入大量的人力、物力和財(cái)力的活動，耗費(fèi)較大。行使控制職能的時(shí)候，必須考慮控制的經(jīng)濟(jì)性。35、對于一個(gè)組織來說，實(shí)現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制必具備的條件答：（1)較高素質(zhì)的管理人員。在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時(shí)間對問題進(jìn)行深人細(xì)致的思考，也很少有機(jī)會和他人一起分析討論，常常依靠自身的知識、能力和經(jīng)驗(yàn)，甚至是“直覺”，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。需要管理人員具有較高的素質(zhì)。(2)下屬人員的積極參與?，F(xiàn)場發(fā)生的問題常常是程序化的，多數(shù)操作性較強(qiáng)，注重問題的細(xì)枝末節(jié).管理者在按照計(jì)劃對下屬實(shí)施控制過程中，必須多聽取下屬人員尤其是一線人員的意見和建議。(3)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。在現(xiàn)場控制過程中，管理人員必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應(yīng)當(dāng)也不能事事都向上級請示，以免造成工作中斷和貽誤戰(zhàn)機(jī)。所以，負(fù)責(zé)現(xiàn)場控制責(zé)任的管理人員應(yīng)當(dāng)擁有相應(yīng)的職權(quán)。(4)層層控制，各司其職。一般而言，現(xiàn)場控制是上級管理者對下級人員的直接控制。一個(gè)管理組織中，可能同時(shí)存在多個(gè)管理層級，有效的現(xiàn)場控制必然由最熟悉情況的管理人員實(shí)施，這樣才能保證全面深人了解問題并提出最為切實(shí)可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級管理。36、簡述控制系統(tǒng)的含義和特點(diǎn)答：控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。與其他系統(tǒng)相比，控制系統(tǒng)具有以下特點(diǎn):(1)控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性（2）控制系統(tǒng)具有自身的目的性（3）控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的反饋功能。37、全面質(zhì)量管理的含義和內(nèi)容。答：所謂全面質(zhì)量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會計(jì)手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新的質(zhì)量觀念。它不僅是指企業(yè)產(chǎn)品的性能，還包括企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量、成本控制質(zhì)量、企業(yè)內(nèi)部不同部門之間相互服務(wù)和協(xié)作的質(zhì)量等。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)了動態(tài)的過程控制。質(zhì)量管理的范圍包括市場調(diào)查、研究開發(fā)、新品設(shè)計(jì)、加工制造、產(chǎn)品檢驗(yàn)、倉儲管理、途中運(yùn)輸、銷售安裝、維修掉換等的整個(gè)過程。38、預(yù)算的種類有多少？答：依據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算可以區(qū)分為不同的類別，主要有如下幾種:(1)剛性預(yù)算與彈性預(yù)算。按預(yù)算控制的力度，可以將預(yù)算區(qū)分為剛性預(yù)算和彈性預(yù)算。剛性預(yù)算，指在執(zhí)行進(jìn)程中沒有變動余地或者變動余地很小的預(yù)算。彈性預(yù)算，指預(yù)算指標(biāo)留有一定的調(diào)整余地，有關(guān)的當(dāng)事人可以在一定的范圍內(nèi)靈活執(zhí)行預(yù)算確定的各項(xiàng)目標(biāo)和要求。(2)收入預(yù)算與支出預(yù)算。收入預(yù)算，是對組織活動未來的貨幣收入進(jìn)行的預(yù)算。支出預(yù)算，是對組織活動未來支出進(jìn)行的預(yù)算。(3)總預(yù)算與部門預(yù)算?？傤A(yù)算，是指以組織整體為范圍，涉及組織收人或者支出項(xiàng)目總額的預(yù)算。部門預(yù)算，是指各部門在保證總預(yù)算的前提下，根據(jù)本部門的實(shí)際情況安排的預(yù)算。39、零基預(yù)算法的基本思想。答：零基預(yù)算法的基本思想是：在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項(xiàng)活動的實(shí)際需要，安排各項(xiàng)活動及各個(gè)部門的資源分配和收支。40、協(xié)調(diào)的含義及協(xié)調(diào)應(yīng)堅(jiān)持的基本原則答：協(xié)調(diào)就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。①目標(biāo)一致原則。協(xié)調(diào)的目的是使組織成員充分理解組織的目標(biāo)和任務(wù)，并使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。②效率原則。協(xié)調(diào)的目的是通過發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使部門之間、個(gè)體與個(gè)體之間更好地分工、合作，每個(gè)人都能滿腔熱忱、信心十足地去工作，從而提高組織效率。③責(zé)任明確原則。明確責(zé)任就是規(guī)定各部門、各崗位在完成組織總目標(biāo)方面所應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)和職責(zé)范圍。還要明確互相協(xié)作的責(zé)任，提倡互相支援、積極配合。④加強(qiáng)溝通原則。溝通是協(xié)調(diào)的杠桿，組織內(nèi)部以及組織與外部環(huán)境之間的信息溝通越有效，彼此間的理解、支持就越容易建立；反之，溝通效果越差，組織協(xié)調(diào)性也將越低。41、沖突的含義及沖突的二重性理論答：在傳統(tǒng)意義上，沖突對組織是不利的，必須加以克服。從20世紀(jì)40年代開始，人們對沖突的認(rèn)識有所變化，即組織中的沖突是不可避免的，所以應(yīng)該接納它。此外，還發(fā)現(xiàn)沖突有時(shí)能給組織帶來好處。直到今天，這種觀點(diǎn)發(fā)展成為沖突的二重性理論。今天的沖突理論認(rèn)為，沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì);沒有沖突的組織將表現(xiàn)為呆滯，對環(huán)境變化適應(yīng)慢和缺乏創(chuàng)新精神，因而績效也不會是最好的;而存在一定水平的沖突，可以促進(jìn)組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高?；谶@種認(rèn)識，管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極的一面。42、協(xié)調(diào)組織沖突的對策（解決組織沖突的方法）答：通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對策有以下幾種方法:(1)回避這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時(shí)，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動時(shí)，可以采取讓雙方暫時(shí)回避的方法來解決沖突。(2)強(qiáng)制解決。即管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。當(dāng)你需要對一個(gè)事情做出迅速的處理時(shí)，或當(dāng)你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時(shí)，可以采取強(qiáng)制的辦法。在強(qiáng)制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價(jià)。(3)妥協(xié)。即通過要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。當(dāng)沖突各方勢均力敵時(shí)，或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時(shí)，可以采取這種處理方法。(4)樹立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時(shí)，沖突雙方可能會進(jìn)行合作并做出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來。(S)合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最好的選擇。43、什么是信息溝通？如何理解它？答：信息溝通就是信息的傳遞和理解。要從以下幾點(diǎn)來理解：①信息溝通首先是信息的傳遞，如果信息沒有被傳遞到接受者那里，信息溝通首先就沒有發(fā)生。②成功的信息溝通，不僅需要信息被傳遞，還要被理解。③信息溝通的主體是人，即信息溝通主要發(fā)生在人與人之間。④由于管理過程中各種信息溝通相互關(guān)聯(lián)、交錯(cuò)，所以管理者把各種信息溝通過程看成是一個(gè)整體，即管理信息系統(tǒng)。44、信息溝通的障礙有哪些？答：①溝通方式選擇不當(dāng)，造成的溝通溝通障礙。溝通模式多種多樣，各有其不同的優(yōu)缺點(diǎn)。如果不能選擇適合的溝通模式，將會導(dǎo)致組織溝通效果下降。②溝通雙方在技能、知識等方面的差異，會影響溝通效果。在技能、知識等方面的差異，可能會使接受者不能完全理解甚至曲解信息發(fā)送者的意圖，或發(fā)送者不能以最易被理解的