某物流物流系統(tǒng)設(shè)計

某物流物流系統(tǒng)設(shè)計

目錄..............................................1

一、背景.........................................2

二、物流信息系統(tǒng)：逼出來的自我開發(fā)能力............5

三、用什么來支持定價？.............................8

四、呼叫中心--演繹”全程掌控”新理念...............9

五、運費如此就上升了20%....................................................11

六、集思廣益的P分公司共同配送....................17

七、供應(yīng)鏈上不一致企業(yè)物流系統(tǒng)集成................19

八、花城分公司路在何方............................21

九、這次投標有把握嗎？............................25

十、A經(jīng)理的擔憂―倉儲設(shè)計........................30

十一、主動的持續(xù)補貨..............................46

十二、提供個性化的服務(wù)............................48

十三、倉庫選址....................................50

十四、配送增值服務(wù)................................52

十五、南京一杭州對流運輸...........................54

十六、要么扭虧，要么下課..........................65

十七、銅川J客戶的經(jīng)營分析報告....................69

十八、W公司RDC到底應(yīng)該設(shè)立多少個？............73

十九、安得物流應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型？.....................83

尾聲.............................................90

附件1客戶類型參照表............................91

附件2分公司參照表...............................92

一、背景

中國現(xiàn)代物流業(yè)，是習慣中國經(jīng)濟快速進展與對外開放、市場競爭日益加劇

的形勢而進展起來的新興產(chǎn)業(yè)。隨著經(jīng)濟全球化、信息化進程的加快，近幾年中

國現(xiàn)代物流業(yè)有了較快的進展。但是總體來看，中國現(xiàn)代物流業(yè)還處于起步階段,

目前在長江三角洲、珠江三角洲等沿海地區(qū)，現(xiàn)代物流業(yè)進展很快，大大小小的

第三方物流公司也應(yīng)運而生。安得物流有限公司便是其中的一員，在不斷滿足市

場需求的過程中成長起來了。國家的宏觀政策在變化、市場環(huán)境在變化、客戶需

求在變化，在這瞬息萬變的市場經(jīng)濟環(huán)境下，力求引領(lǐng)中國現(xiàn)代物流進展的安得

物流公司的戰(zhàn)略目標也在不斷提升，安得人一直以市場為平臺，以客戶為中心，

不斷改革，追求卓著。

安得物流有限公司創(chuàng)建于2000年1月，系國內(nèi)最早開展現(xiàn)代物流集成化管

理、以現(xiàn)代物流理念運作的第三方物流企業(yè)之-o其隸屬于美的集團，同時也對

外提供物流服務(wù)。六年的快速進展，安得以專業(yè)化、規(guī)模化的第三方物流公司形

象躋身行業(yè)前列。公司現(xiàn)有員工1000余人、配套隊伍3000多人，倉儲面積逾

64萬行，長期可調(diào)用車輛上萬輛，動力叉車等設(shè)備5()0多輛，并擁有國內(nèi)首家

由具有實際業(yè)務(wù)與運作實力的第三方物流公司而孵化的第四方物流公司。06年5

月，新加坡吉寶公司入股安得物流，資金及人才的注入，更好的滿足了安得業(yè)務(wù)

的進展需要。

安得現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖見圖lo

圖I組織結(jié)構(gòu)圖

安得的組織結(jié)構(gòu)進展到今天這種架構(gòu)也是隨著業(yè)務(wù)的需求調(diào)整過多次的。公

司成立之初，組織架構(gòu)為“七部一室”（總經(jīng)辦、客戶服務(wù)部、倉儲部、配送部、

經(jīng)營部、財務(wù)部等）。隨著公司業(yè)務(wù)的進展及人力資源隊伍的不斷壯大，同年五

月調(diào)整為“三部一室”（經(jīng)營部、倉儲部、財務(wù)部、總經(jīng)辦），同年八月又調(diào)整為

“兩部一項目組”（財務(wù)部、經(jīng)營管理部、IT項目組）。2001年，公司組織架構(gòu)

調(diào)整為一一四部六區(qū)域（財務(wù)部、管理部、IT部、業(yè)務(wù)運營部、華南、華東、

華中、四北、西南、東北區(qū)域）。從2000年底接管美的原家庭電器事業(yè)部、原美

的空調(diào)事業(yè)部的倉儲業(yè)務(wù)，安得開始組建全國各地的網(wǎng)點，安得嘗試區(qū)域化的管

理，但如今的區(qū)域管理未能是真正意義上的區(qū)域化管理。2002年，公司領(lǐng)導意

識到開拓外部業(yè)務(wù)市場，對安得現(xiàn)有業(yè)務(wù)是必要補充也是公司未來盈利的目標，

因此組建營銷部，設(shè)立專門的市場營銷員。同時撤消區(qū)域，并根據(jù)公司業(yè)務(wù)風險

規(guī)避需要，成立巡查組，即四部一組架構(gòu)（管理部、營銷部、營運部、財務(wù)部、

巡查組）。2003年始，公司組織架構(gòu)再次調(diào)整，總部營銷職能下放在區(qū)域分公司，

標志安得對運作提升到另外的一個高度，分公司實行營銷、營運一體化運作。2004

年，公司在業(yè)務(wù)穩(wěn)步進展的同時，加強管理力度，并做了適時的投資。7月，公

司撤消區(qū)域平臺，組建市場部，對全國市場進行統(tǒng)一開發(fā)、管理。到2006年，

現(xiàn)有的組織架構(gòu)正式形成。

唯一不變的就是變，為了讓公司的進展與外部變化的環(huán)境相吻合，為了實現(xiàn)

公司不斷提升的戰(zhàn)略目標，安得也在不斷的對自己的運作流程、管理方法、信息

系統(tǒng)等做出改變。對安得來說，每一天都會有進步，每一天又都會是一個新的起

點。安得也就是這樣一天一天、一步一步的成長著。

在安得公司里，運營部能夠稱得上是一個樞紐部門，它的工作與各部門都會

有聯(lián)系。劉春生作為總公司運營部的部長，他的工作量很大，任務(wù)也很重。由于

他所領(lǐng)導的部門的工作業(yè)績直接影響到整個公司的運營、收益與進展狀況。讓我

們隨著劉部長今年七月份的工作進程走進安得看一看、想一想吧。

二、物流信息系統(tǒng)：逼出來的自我開發(fā)能力

7月3日，周一。新的一周開始了，劉部長一早來到辦公室，簡單的一個工

作安排之后，開始了上周就已經(jīng)安排好的與幾個部門關(guān)于公司信息系統(tǒng)模塊設(shè)計

的共同會議，其目的是進一步改進公司的物流信息系統(tǒng)。說到物流信息系統(tǒng)，這

是很令安得人驕傲的，同時它的背后也蘊藏了一個經(jīng)歷了較長時間的故事：

安得公司成立之初，要緊依托美的集團進行業(yè)務(wù)拓展，產(chǎn)品要緊是倉儲托管

與公路運輸，由于業(yè)務(wù)開展迅猛，馬上就面臨到下列問題：

1.信息傳遞過程太慢，不能按客戶要求進行送貨；

2.沒有好的監(jiān)控手段，管理部分失控；

3.信息傳遞容易失真，造成大量操作錯誤；

4.無法對管理的資產(chǎn)狀況有實時的情報，造成大量的錯單；

5.工作效率低下，人員膨脹，成本操縱難度加大。

因此，公司開始尋找物流軟件開發(fā)商準備上線物流信息管理系統(tǒng)，通過將近

一年的努力，系統(tǒng)終于投入運行使用，但是由于業(yè)務(wù)變化太快，原先的需求與現(xiàn)

實的業(yè)務(wù)管理存在一定的差距，公司不得不花很大的氣力進行修改完善，終于保

證了基本的業(yè)務(wù)管理.，但是很快發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理、經(jīng)營分析、數(shù)據(jù)加工等方面的功

能與實際不斷變化的業(yè)務(wù)需求差異越來越大，該系統(tǒng)基本上就只能做簡單的倉

儲、運輸?shù)挠涃~功能了，信息系統(tǒng)遠遠滿足不了業(yè)務(wù)與管理的要求。

為此，在2002年底，安得決定升級信息系統(tǒng)，再次尋找物流軟件開發(fā)商。

由于外界基本上找不到類似的管理軟件產(chǎn)品，通過反復篩選，最終決定了國內(nèi)一

家著名的軟件開發(fā)商為安得開發(fā)信息系統(tǒng)。但由于第三方物流是一個全新的行

業(yè).加卜安得的沙務(wù)十分復雜，定制化程度很高.通過近一年的需求調(diào)研與開發(fā).

該項目最終還是失敗了。

安得是網(wǎng)絡(luò)化實體運作，1()0多個運作網(wǎng)點遍布全國，信息系統(tǒng)的應(yīng)用就是

安得的命脈，同時，通過第一版信息系統(tǒng)的洗禮，安得人在IT信息基礎(chǔ)建設(shè)方

面有一定的經(jīng)驗。在這種環(huán)境下，安得決定自己組建開發(fā)團隊，開發(fā)自己需要的

系統(tǒng)。從那時起，安得便踏上了“我的系統(tǒng)我做主”的征程。

自主開發(fā)信息系統(tǒng)，適用性程度是最高的，但安得不是專業(yè)的軟件公司，開

發(fā)與實施這樣一套大型信息系統(tǒng)，實際上需要公司投入的資源還是非常多，開發(fā)

團隊的組建，軟件的開發(fā)與保護費用、網(wǎng)絡(luò)組建、員工培訓、服務(wù)器及電腦資源

購置等。假如沒有好好操縱，都有可能造成項目無法完成。在自主開發(fā)信息系統(tǒng)

的過程中，安得也有了一些心得。

首先，信息系統(tǒng)的開發(fā)務(wù)必有公司高層的充分支持。軟件是一個管理思想的

載體，系統(tǒng)中表達的管理思想是公司現(xiàn)有管理思想的總結(jié)與提升。高層所具備的

業(yè)務(wù)前瞻性是技術(shù)人員無可比擬的，一個有高層參與開發(fā)的系統(tǒng)，才會與企業(yè)的

進展相習慣。在這一點上，安得的高層領(lǐng)導也是很具有前瞻性的，而且做得很好。

其次，信息系統(tǒng)的開發(fā)是一個長期的過程，需要全公司人的緊密配合。在系

統(tǒng)開發(fā)初期，公司內(nèi)形成一個良好的信息技術(shù)應(yīng)用基礎(chǔ)，通過電腦、網(wǎng)絡(luò)的配備,

推行電腦辦公等，促進信息技術(shù)應(yīng)用環(huán)境的形成。同時，規(guī)范公司的運作流程與

管理。信息系統(tǒng)應(yīng)用實際上就是將公司的規(guī)范與管理使用另外一種形式要求大家

遵照執(zhí)行，假如沒有規(guī)范的流程與管理，軟件開發(fā)與實施的進度將大大延遲于預

期，而且效果也不好。

再次，系統(tǒng)開發(fā)，應(yīng)以框架為基礎(chǔ)，整體設(shè)計、分步開發(fā)、分步實施。信息

系統(tǒng)使用的技術(shù)框架決定整個系統(tǒng)的性能、擴展性、靈活性等。技術(shù)框架應(yīng)該在

系統(tǒng)正式開發(fā)之前確定，最好是一個在類似項目中驗證過的框架。在開發(fā)信息系

統(tǒng)時，與公司的進展階段相結(jié)合，首先解決公司迫切需要解決的問題：如信息流

與資金流的問題；然后在考慮監(jiān)控點、決策分析、客戶服務(wù)、計劃管理等方面。

系統(tǒng)開發(fā)使用模塊化方式，開發(fā)完成一個模塊實施一個模塊。避免求大求全，軟

件以用為本，片面最求功能全面或者者技術(shù)先進，會帶來投資浪費、項目周期加

長、系統(tǒng)復雜性增加、應(yīng)用性降低、實施難度增大等問題。

再就是利用財務(wù)操縱業(yè)務(wù)流程。物流信息系統(tǒng)的核心是資金流、信息流與物

流的“三流統(tǒng)一”的管理。在我們的系統(tǒng)實施過程中常遇到這樣的問題：如何保

證系統(tǒng)運作的各個環(huán)節(jié)能按規(guī)定及時進行數(shù)據(jù)的錄入與操作？這點初看起來好

像能夠通過制度規(guī)范進行，但是實際實施過程中往往不是那么簡單。物流業(yè)務(wù)在

發(fā)生過程中，總是涉及到資金與費用，假如我們將資金進行一個有效的操縱，則

系統(tǒng)中就會有一只無形的手在催促各環(huán)節(jié)按規(guī)定進行操作，這就是系統(tǒng)的驅(qū)動

力，保證系統(tǒng)即使脫離制度規(guī)范仍然自動進行。與此同時，資金流的管理不只是

形成一只無形的手，他關(guān)于公司經(jīng)營的分析具有更重要的意義，也是公司責任制

考核與管理的一個重要根據(jù)。

最重要的一點是，公司要充分認識到企業(yè)信息化的長期性。信息系統(tǒng)的開發(fā)

不可能一步到位，不是說做完一個項目就完事，務(wù)必持續(xù)改進，這也是安得公司

選擇自主開發(fā)的一個重要原因。系統(tǒng)應(yīng)用的程度基本上能夠反映公司的管理能力

高低，系統(tǒng)地進展歷程也基本上能夠反映公司管理進展的歷程。當信息系統(tǒng)成為

公司核心操縱與管理手段的時候，系統(tǒng)的保護、升級是需要不斷持續(xù)進行的，由

于管理總是不斷提升的，系統(tǒng)的需求也會隨著系統(tǒng)的應(yīng)用不斷提出，這要求公司

務(wù)必有長期投入的打算，不是說項目完了，就能夠縮減人員甚至解散項目團隊。

2004年7月份，公司自主研發(fā)、具有自主知識產(chǎn)權(quán)的安得物流供應(yīng)鏈管理

信息系統(tǒng)（ALIS2.0）的第一個模塊，倉儲系統(tǒng)正式上線。至今已經(jīng)有定單系統(tǒng)、

運輸系統(tǒng)、配送系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、合同管理、保險管理、接口系

統(tǒng)、決策分析、計劃管理等多個模塊先后上線啟月，為公司持續(xù)進展發(fā)揮著不可

估量的作用。同時，使用自主開發(fā)的模式，直接為公司節(jié)約100多萬的軟件費用。

但是，隨著公司業(yè)務(wù)的擴展，安得又發(fā)現(xiàn)了一些新的問題：

1.公司業(yè)務(wù)快速進展，關(guān)于管理的精細化提出了更高的要求，開發(fā)的工作

量十分巨大，是繼續(xù)擴充開發(fā)團隊，還是使用外包的方式？

2.系統(tǒng)的完善催生了管理創(chuàng)新的層出不窮，新的管理思路與方法已經(jīng)對現(xiàn)

有的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了影響，系統(tǒng)的升級換代已經(jīng)面臨了越來越大的壓力，下一步

如何抉擇？

3.公司在業(yè)務(wù)結(jié)溝方面己經(jīng)在悄然發(fā)生變化，新的業(yè)務(wù)模式在不斷涌現(xiàn)，

如何才能保證系統(tǒng)的更新跟得上業(yè)務(wù)與管理進展的需要？

三、用什么來支持定價?

7月4日，星期二。一到公司，劉部長就開始了對全公司各個網(wǎng)點不定期的

隨機監(jiān)控抽查工作。他利用系統(tǒng)，對成本、運輸量、倉儲等項目作了統(tǒng)計分析，

檢查各個分公司系統(tǒng)的合理使用情況，并通過呼叫中心的記錄核查數(shù)據(jù)錄入的準

確性與及時性。這并不是劉部長的日常工作，僅僅是每月一次，以此來監(jiān)控監(jiān)督

運營的整個流程。

正在檢查過程中，市場部發(fā)來郵件，請運營部配合市場部作關(guān)于D客戶的

投標工作，為市場部的報價提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

公司關(guān)于所提供服務(wù)的定價，考慮因素包含：路線、數(shù)量、貨物類型（整車、

零擔）、網(wǎng)點分布、戰(zhàn)咯意義等。還要參考以往的價格，經(jīng)濟社會環(huán)境、平均一

擔的臺數(shù)、平均運輸距離等。但是訂價很多情況下是依靠管理者的經(jīng)驗與主管推

斷，至今沒有一個科學嚴謹?shù)挠唭r模型來支持訂價環(huán)節(jié)。

U!、呼叫中心.?演繹”全程掌控“新理念

呼叫中心成立半年來，取得明顯的效果：通過對運輸流程中間環(huán)節(jié)一跟琮的

切入，在客戶、承運商之間搭起了有效的溝通“橋梁”，因跟蹤不及時引起的客

戶投訴或者安全事故同比下降22%,同時，網(wǎng)點系統(tǒng)實施的及時性及準確性在一

定程度上有了提升，現(xiàn)基本實現(xiàn)所有跟蹤信息系統(tǒng)化的目標。呼叫中心的成立及

實施，演繹了“全程掌控”新理念。7月4日這一天，劉部長受到了關(guān)于呼叫中

心的總結(jié)報告。

（一）背景、問題分析

“以安全及時、連確周全、全程掌控的物流服務(wù)，超越客戶的期望”是安

得物流一貫追求與秉承的質(zhì)量運作方針。安得物流作為以運輸業(yè)務(wù)為主的第三方

物流公司，每一天遍布在全國各個地方的上百個網(wǎng)點，發(fā)運著上千票貨流量，作

為對專業(yè)運輸供應(yīng)商來說，客戶要求能夠隨時隨地提供他們所托運貨物的在途與

到貨情況，這也是各個物流公司所務(wù)必面對問題。在2006年之前由于運輸跟蹤

分公司普遍關(guān)注度偏低，這一環(huán)節(jié)存在著如下的漏洞：

1.蹤及時性差、信息可信度不高，關(guān)于個別有明確要求每天反饋有關(guān)信息

的客戶跟蹤執(zhí)行相對較好之外，其他均存在此問題，很難滿足客戶實時信息的需

求。

2.特殊情況跟蹤進行處理效率低，網(wǎng)點既當運動員又當裁判員，既是問題

的發(fā)現(xiàn)者又是問題的解決者，本身角色就存在一定的矛盾。

3.信息系統(tǒng)操作嚴重滯后，系統(tǒng)形同虛設(shè)。

4.無法發(fā)揮本身具有的監(jiān)控職能，對信息系統(tǒng)有關(guān)信息錄入的及時性與準

確性缺乏有效監(jiān)督。

這些問題的存在已經(jīng)嚴重制約了安得物流向?qū)I(yè)化、國際化進展的步伐，

有據(jù)于此，2006年初，經(jīng)公司管委會討論決定搭建“呼叫中心平臺”，將分散在

各網(wǎng)點的跟蹤業(yè)務(wù)全面回收統(tǒng)一管理。

（二）解決方案

“呼叫中心”的組建，涉及到公司流程再造的因素，作為新生事物，本身

能夠借鑒的東西比較少，另一方面存在與各單位重新明確職責與流程的問題，

開始實施難度比較大，要緊通過下列幾方面開展工作:

1.制定實施方案與人員的組建、培訓：做好前期的調(diào)研，制訂了呼叫中心

組建與業(yè)務(wù)實施方案，同時對新組建人員進行業(yè)務(wù)培訓與指導，目前接入網(wǎng)點公

路運輸業(yè)務(wù)量近八成，年底前全部接入。

2.跟蹤流程的制定：將跟蹤歸為總部管理關(guān)于原有的流程是一種變更，在

運作初期便對呼叫中心的實施流程進行全面修訂，出臺《呼叫中心運輸質(zhì)量監(jiān)控

管理流程》，以此明確各方的義務(wù)與職責，為呼叫中心的業(yè)務(wù)開展提供了理論根

據(jù)及業(yè)務(wù)開展指引。

3.系統(tǒng)調(diào)整：根據(jù)跟蹤系統(tǒng)化的原則，對系統(tǒng)提出的改進需求，調(diào)整了系

統(tǒng)有關(guān)模塊以實現(xiàn)跟蹤全過程都基于系統(tǒng)實施的要求，改變往常網(wǎng)點以跟蹤報表

為根據(jù)，系統(tǒng)嚴重滯后的弊端，實現(xiàn)跟蹤系統(tǒng)信息化的目標，目前所有跟蹤報表

均可從系統(tǒng)中導出，基本實現(xiàn)跟蹤信息全程掌控的最終目標C

4.建立特殊反饋制度：在系統(tǒng)中開設(shè)在途跟蹤特殊報表查詢模塊，實現(xiàn)在

途特殊情況實時進行反饋并協(xié)助跟進，解決過去關(guān)于特殊問題網(wǎng)點既做運動員又

做裁判員的尷尬局面，大大提高了特殊問題處理的及時性與總部對網(wǎng)點運作存在

問題的熟悉，為總部運作決策提供根據(jù)，有效規(guī)避減少因跟蹤不及時造成的運營

風險；

5.特殊成本的監(jiān)控：通過與司機第一手的溝通，對網(wǎng)點調(diào)車渠道的熟悉及

特殊成本的反饋，及時發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點違規(guī)違紀行為及存在問題，近半年向有關(guān)部門輸

出了有關(guān)網(wǎng)點存在特殊成本的信息，對網(wǎng)點違規(guī)違紀起到一種震攝的作用；

（三）下一階段重點推進重點及推進進度

1.重點關(guān)注網(wǎng)點系統(tǒng)錄入不及時、信息虛假問題；

2.對網(wǎng)點運作上存在的問題進行分析與跟進，協(xié)助網(wǎng)點規(guī)范管理；

3.加強對特殊成本的調(diào)查監(jiān)控力度；

4.系統(tǒng)跟蹤模塊的完善與改進；

5.跟蹤手段的改善與提升。

五、運費如此就上升了20%

任何企業(yè)的業(yè)績都與國家的宏觀政策有著密切的聯(lián)系，企業(yè)就像是孫悟空，

而國家便是如來佛祖，任你孫悟空有萬般能耐，還是飛不出如來佛的手掌心。因

此,還是不要試圖掙扎著逃離了，想想怎么才能在這個手掌里呆得更舒服一些吧。

眼下，安得就在針對國家提出的計重計費政策忙碌著。

從7月1日起，江西省高速公路、一級開放公路、二級開放公路同步實行

計重收費的政策。江西省位于我國的東南部，被廣東、福建、浙江、安徽、湖北、

湖南六省包圍，是廣東省通往安徽省、浙江省、江蘇省的必經(jīng)之路，對安得運輸

業(yè)務(wù)具有一定的影響，下面是針對江西省實行計重收費政策對安得產(chǎn)生的影響分

析：

（一）政策變動

見表

表1新舊政策對比表

范圍政策內(nèi)容

一級公路按照車型收費（*類車）

二級公路按照車型收費（*類車）

原政

按照車型收費（一類車0.4元/車公里，二類車0.75元/車公甲，三類

策

高速公路車1元/車公里，四類車L35元/車公里，五類車1.7元/車公里，六類

車在五類車收費基礎(chǔ)上，每增加5噸，加收0.4元/車公里

實行計重收費，按基本費率2.4元/噸車次計收，超載30%以內(nèi)按照基

一級公路準費率收費；超載30-100舟的，30$（含）下列部分，按基準費率收費：

超304以上部分，按基本費率的1倍線性遞增至3倍計收

實行計重收費，按基本費率2.0元/噸車次計收，超載30%以內(nèi)按照基

新政

二級公里準費率收費；超載30-100席的，30$（含）下列部分，按基準費率收費：

策

超30%以上部分，按基本費率的1倍線性遞增至3倍計收

實行計重收費，按基本費率0.08元/噸公里計收，超載30%以內(nèi)按照基

高速公路準費率收費；超載30-100%的，30%（含）卜.列部分，按基準費率收費：

超30$以上部分，按基本費率的1倍線性遞增至3倍計收

江西省實行計重收費政策有別于其它地區(qū)，耍緊有下列幾點:

1.所有收費道路（高速、一二級公路）同時實行計重收費，有別于山東省、

湖北省、河北省，使司機無法躲避計重收費；

2.在沒有超重的情況下，計重收費的基準費率高于前期的收費標準。

（二）對成本的影響

就高速公路而言，在江西省單程運輸里程假定為600km（從江西定南一一南

昌的大概里程），具體見后文。

1.車輛裝載率

見表2。

表2車輛裝載量

二軸12型三軸122型四軸125型

項目W=17噸（即9.6米W=27噸（9.6米雙歸35噸（12.5米半

單橋）橋）掛）

車貨總重172735

車輛自重（T）3710

核定載重（噸）14.00020.00025.000

不超載14.00020.00025.000

超載30%19.10028.10035.500

裝載量超載50%22.50033.50042.500

超載100%31.00047.00060.000

超載150%39.50060.50077.500

從表2能夠看出：以上車型普遍裝載量在超載50%范圍以內(nèi)，不可能超過

50%以上。

2.路橋費變動

見表3。

表3路橋費變動

二軸12型三軸122型四軸125型

項目W=17噸（即9.6327噸（9.6米雙W=35噸（12.5米

米單橋）橋）半掛）

不超載0.7511.35

超載30%0.7511.35

路不計

元/車公里）超載50%0.7511.35

橋重:收

超載100%0.7511.35

費費

超載150%0.7511.35

元/車（按照不超載450600810

全程600km超載30%450600810

測算)超載50%450600810

超載100%450600810

超載150%450600810

不超載1.171.531.68

超載30%1.582.182.52

元/車公里)超載50%2.162.243.83

超載100%5.398.2310.36

計重超載150%5.719.1912.28

收費不超載7029181008

元/車(按照超載30%94813081512

全程600km超載50%129613442298

測算)超載100%323449386216

超載150%342655147368

不超載252318198

超載30%498708702

元/車超載50%8467441488

超載100%278443385406

上漲超載150%297649146558

幅度不超載0.560.530.24

超載30%1.111.180.87

元/車公里超載50%1.881.241.84

超載100%6.197.236.67

超載150%6.618.198.10

從表3能夠看出:

(1)在不超載的情況下，路橋費較前期增加200-300元/車，平均每月增加

300()元成本；

(2)在超載30%的情況下，路橋費較前期增加500-700元/車，平均每月增

加6000元成本；

(3)在超載50%的情況下，路橋費較前期增加700-1500元/車，平均每月

增加1000()元成本；

(4)在超載50%以上情況下，路橋費成倍增長，通常在5倍以上。

3.整體運輸成本變動幅度

見表4。

表4運輸成本變動

項目二軸12型三軸122型四軸125型

W=17噸W=27噸W=35噸

車貨總重172735

車輛自重（T）3710

核定載重（噸）14.00020.00025.000

月度固定費用（元/月）7345.1666679709.51666714422.5

固定費用（元/公里）0.7350.9711.442

單位油費（元/噸公里）1.1801.4501.550

小計（元/噸公里）0.1370.1210.120

不超載1.171.531.68

超載30%1.582.182.52

計重元/車公

超載50%2.162.243.83

收費里）

超載100%5.398.2310.36

超載150%5.719.1912.28

不超載0.560.530.24

超載30%1.111.180.87

路橋元/車公

超載50%1.881.241.84

費里

超載100%6.197.236.67

上漲超載150%6.618.198.10

幅度不超載0.040.030.01

超載30%0.060.040.02

元/噸公

超教50%0.080.040.04

里

超載100%0.200.150.11

超載150%0.170.140.10

不超載21%15%6%

超教30%33%27%15%

整體成本上漲幅度超載50%49%25%29%

超載100%124%108%78%

超載150%108%98%76%

從表4能夠看出：

（1）在不超載情況下，成本上漲約6-20%；

（2）在超載30%的情況卜，成本約上漲15-30%；

（3）在超載50%的情況下，成本約上漲25?50%；

（4）在超載100%及以上，整體成本上漲在75%以上。

（三）對安得的影響

要緊受影響的運輸業(yè)務(wù)，見表5。

表5受影響的運輸業(yè)務(wù)

網(wǎng)點客戶運輸線路

W分公司F客戶中山市一一江西省

w分公司G客戶英德市一一江西省

M分公司C客戶蕪湖市一一江西省

Q辦事處H客戶肥城市一一九江市

Y分公司I客戶順德市一一江蘇省

Y分公司I客戶順德市一一浙江省

W分公司J客戶廣州市---杭州市

Y分公司C客戶順德市一一安徽省

N分公司C客戶武漢市一一福建省

M分公司C客戶羌湖市一一福建省

安得目前需要途經(jīng)江西省的月度業(yè)務(wù)量在200萬左右，按照成本上漲的最低

標準20%測算，安得的運作成本將較上月增加40萬。

計?重計費的政策是已經(jīng)定下來了，可安得不可能眼睜睜的看著自己的成本就

這么上漲20%,通過一系列的討論，暫時提出了下列解決措施：

1.調(diào)整各部門、分公司的職責

（1）市場部：市場部要組織客戶經(jīng)理針對以上受影響的業(yè)務(wù)與客戶進行談

判要求客戶漲價并對一段時間期運作考核標準進行調(diào)整，減少扣罰款；

（2）運營部：配合市場部做調(diào)價，準備信息資料，指導運作網(wǎng)點開拓新的

調(diào)車模式及采集新運作方式；

（3）運作網(wǎng)點：穩(wěn)固運輸資源，采取多種運輸渠道，及時從司機處熟悉收

費行情，準確詳實的反饋給客戶經(jīng)理、運營部，并要防止司機、貨運部哄抬運價。

2.網(wǎng)點能夠采取下列運作模式降低運輸成本

（1）選擇最優(yōu)成本車型

從對各類車型的運輸成本分析中能夠看出12.5米車型不管是不超載還是超

載30%的范圍內(nèi)，成本上漲的都是最小的，因此結(jié)合業(yè)務(wù)的需要，能夠優(yōu)先選

擇此類車型。

（2）多車倒轉(zhuǎn)

此方法要緊針對超載后的路橋費遠遠高于非超載路橋費時，可在距離出高速

路口最近的服務(wù)區(qū)安排合適的空車分散一些貨量，以降低運輸成本，這就要求滿

足下列條件：

A車超載情況下路橋費＞人車不超載路橋費+B車不超載路橋費+倒轉(zhuǎn)的裝卸

費

舉例說明：

假定最優(yōu)成本成本車型如表6所示。

表6最優(yōu)成本車型各項指標

車型12.5米高速里程600km

核定載重25T1008

路橋費（元）

超載30%35T1512

假定倒轉(zhuǎn)成本如表7所示。

表7倒轉(zhuǎn)成本表

倒轉(zhuǎn)車型9.6米單橋

裝卸標準10元/噸裝卸費（元）100

假定運行里程100km路橋費117

通過此項操作前后的成本對比如下：

倒轉(zhuǎn)后整體的路橋費成本為1008+100+117=1225元，小于直接運輸?shù)穆窐?/p>

費287元。

車輛來源：協(xié)作網(wǎng)點調(diào)車或者司機自己安排車輛。

六、集思廣益的P分公司共同配送

7月6日一早，部門員工剛剛上班半小時，一個關(guān)于分公司運作的網(wǎng)絡(luò)會議

便準時開始。參會人員包含運營部所有的片區(qū)經(jīng)理、市場部有關(guān)人員與P分公司

的管理人員。首先是P分公司王經(jīng)理簡要介紹了分公司目前的情況：

P分公司是安得物流有限公司目前最大的以配送業(yè)務(wù)為主的分公司，年配送

業(yè)務(wù)規(guī)模大約為350萬，要緊客戶為A客戶、B客戶、C客戶、D客戶與E客

戶，配送范圍要緊為安徽省內(nèi)，從目前運作情況米看，該分公司的業(yè)務(wù)操作要緊

存在下列一些特點：

1.同類產(chǎn)品比較集中，要緊是空調(diào)、彩電、洗衣機、冰箱與各類小家電；

2.配送區(qū)域要緊覆蓋全省各級經(jīng)銷商與代理商，同時很大一部分集中在鄉(xiāng)

鎮(zhèn)一級；

3.除K客戶每天下午5點定時下單以外，其他客戶下單時間都不固定，隨

時下單隨時進行發(fā)運；

4.單次定單量較小，屬于多批次少批量類型；

5.常用車型多為4米小車；

6.商場、超時配送量占很大比重；

7.自計劃下達后24小時內(nèi)務(wù)必配送到位；

8.車輛來源全部從社會租用，包含固定長期合作與臨時通過信息部采購；

9.A客戶的配送區(qū)域覆蓋全省，K客戶的配送區(qū)域要緊為合肥、六安、巢

湖與阜陽的皖中及皖北地區(qū)，C客戶要緊配送區(qū)域為合肥、蚌埠、淮北、安慶與

阜陽等地區(qū)；D客戶配送區(qū)域要緊集中在合肥與巢湖的部分地區(qū)。

分公司為了有效的提升利潤空間，提高配送時效與客戶滿意度，一直在尋求

通過共同配送的方式來解決，但從目前實施情況來看，效果不是很明顯，要緊有

下列幾個方面的問題：

1.盡管配送產(chǎn)品全部為家電，但單次定單批量太小，通常只有幾個立方，

而每個客戶計劃下達時間不統(tǒng)一，無法提高集拼率；

2.配送區(qū)域到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一是批量太小，二是車輛調(diào)配難度很大，三是成本居

局；

3.每個客戶配送區(qū)域不統(tǒng)一，很多配送線路無法進行集拼以實現(xiàn)共同配送,

并通過運量來降低成本。

這次會議就是想集集體的智慧，幫我們診斷一下，我們?nèi)绾文軌蜻M一步解決

這個問題。

劉部長的意見是：“盡管每個客戶的配送區(qū)域與線路不完全統(tǒng)一，但能哆從

大多數(shù)客戶重疊的線路中開始實現(xiàn)共同配送。比如合肥地區(qū)配送特別是合肥市內(nèi)

配送，運量相對集中，完全有條件通過集拼來解決利潤與客戶服務(wù)質(zhì)量問題」

片區(qū)鄭主管說：“配送運量相對比較集中與穩(wěn)固的線路，完全能夠簽定一批

固定車輛進行操作，這樣有利于利潤與運作時效與服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)固。”

“我們也在努力，以K客戶每天下午5點下單時間作為接單時間點，與每

個客戶進行溝通，力爭做到下單時間的統(tǒng)一，以便于集拼并安排合適的車輛。”

王經(jīng)理說。

市場部胡經(jīng)理說：“我們也能夠考慮通過與現(xiàn)有客戶溝通擴大合作線路或者

者通過積極引進新的省內(nèi)配送客戶，以達到規(guī)?；\作，從而實現(xiàn)共同配送

事實上解決問題的辦法很多，但實施之前誰都不明白是對是錯。相同的決策

在不一致的市場不一致的經(jīng)濟環(huán)境都會有不一致的結(jié)果。

七、供應(yīng)鏈上不一致企業(yè)物流系統(tǒng)集成

7月7日是星期五，但在安得并沒有周末馬上到來的松懈，大家都在認確實

工作著。今天，劉部長收到了一份工作報告，這份報告涉及到了三家公司的利益。

安得物流。分公司。安得物流有限公司O分公司成立于2000年，公司設(shè)在

上海市嘉定區(qū)寶安公路2400弄對面600號，交通便利。該分公司是集運輸、倉儲、

配送為一體的復合型分公司，現(xiàn)有員工34人，倉庫可利用面積14000平方米，

分公司能提供7*24小時的運輸、倉儲、庫存時時查詢功能。目前倉儲客戶要緊

有C客戶、B客戶等。

C客戶上海銷售公司。C客戶在上海地區(qū)以銷售為主，其要緊的目的是提高

市場占有率，并提供全捷、便利的售后服務(wù)。目前C客戶在上海的市場占有率

達33%,銷售網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)點較成熟，C客戶在上海最大的銷售代理商為上

海錦輝工業(yè)供銷有限公司。

L公司成立于1993年5月，從94年開始進入空調(diào)家電銷售行業(yè)，96年起躋

身于家電銷售知名企業(yè)行列。目前經(jīng)營的品牌有上海夏普、日立、海爾、美的、

LG、富士通、春蘭等名優(yōu)空調(diào)器及家電產(chǎn)品。目前L公司是C客戶在上海的最

大的銷售代理商，公司有較完善的倉庫管理及配送能力，倉庫面積1600平方米,

運輸車輛20多輛。

當今，很多制造與銷售企業(yè)在物流當中都存著瓶頸。作為著名的家電制造企

業(yè)C客戶也與其他家電制造企業(yè)一樣面臨著降低制造成本、物流成本，提高產(chǎn)

品的市場競爭力，C客戶一開始把全部的物流交給安得物流有限公司來運作，集

團統(tǒng)一管理，成本統(tǒng)一核算。但隨著同行的日益競爭，C客戶物流成本居高不下

成了一個很大的包袱。

同樣作為C客戶的銷售公司，L公司也面臨著物流成本較高的困苦，L公司

從接單到安裝到售后是一條龍的服務(wù)模式，因此巨大的配送、裝卸、倉儲、中轉(zhuǎn)

成本使得L公司疲憊不堪。

“眾里尋她千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處?！弊罱K，倉儲平臺的

集成為供應(yīng)鏈中的企業(yè)提供了轉(zhuǎn)機。C客戶上海銷售有限公司、L公司通過調(diào)研

與分析，利用安得物流O分公司提高的高效、精益的倉儲服務(wù)平臺，大大的減

少了配送、中轉(zhuǎn)、裝卸、運輸帶來的巨大成本，L公司往常的銷售模式是把所有

的產(chǎn)品直接入自己的倉庫，接到客戶訂單后，在從自己的倉庫出貨，這種模式成

本較高，直接導致C客戶產(chǎn)品的市場占有率一直不高。為了降低成本，C客戶上

海銷售有限公司改變了L公司的出貨模式，原先市場一級經(jīng)銷商的貨物由L公

司倉庫供應(yīng)，現(xiàn)在直接從安得公司倉庫出貨，直接發(fā)到一級經(jīng)銷商，把所有的中

間環(huán)節(jié)約去，大大節(jié)約的L公司的成本，同時也降低了C客戶的銷售成本，提

高了產(chǎn)品的競爭力，通過這一整合之后，C客戶在上海市場銷售占有率提高了

10%,為以后二級、三級經(jīng)銷商物流模式調(diào)整打下了良好的基礎(chǔ)。

八、花城分公司路在何方

在市場經(jīng)濟飛速進展的今天，每個企業(yè)就如同生存在武俠小說中所謂的“武

林”當中一樣：可能今天你比武勝出，贏得了武林盟主的地位，因此便安于現(xiàn)狀,

直到某一天被一個不知名的小輩用著不明白哪門哪派的武功打得落花流水，你才

猛然想起“逆水行舟，不進則退”，才看到了周圍已經(jīng)有了這么多武功深不可測

的高手。這時，你該怎么辦？

“怎么辦？”劉部的話音剛落，運營部的全體人員就陷在猛烈的討論中了。

對，我們并沒有回到古代，今天是2006年7月8日，劉部長在針對花成分公司

的問題給該部的成員開會。

2003年3月份安得公司總部決定調(diào)劉三至花成分公司任經(jīng)理，花成分公司

負責整個花成省的營銷、營運物流。花成分公司設(shè)在花靈市，當年分公司經(jīng)營規(guī)

模300萬，擁有6人的管理團隊，只有C客戶倉儲、K客戶配送單一業(yè)務(wù)，倉

儲完全外包給華山倉儲（倉管員、倉庫主管、保安、裝卸工由業(yè)主提供）。業(yè)主

屬于當?shù)匾患掖笮蛡}儲企業(yè)，總面積近5萬平方米，倉庫比較多，單倉庫面積比

較小，通常沒有超過2000平米的，大多倉庫在1000平米下列。整個花成省經(jīng)濟

相對落后、物流環(huán)境惡劣，但在04年6月期間，安得花成分公司成功拓展了花

成德立、O客戶（花成）等一批倉儲客戶，二次開發(fā)了K客戶、N客戶倉儲業(yè)

務(wù)（原先是華山倉儲客戶），與M客戶、D客戶等客戶確定了戰(zhàn)略合作的關(guān)系，

六月十日經(jīng)總公司決定給予花成分公司全國通報表彰及經(jīng)濟獎勵。

花成分公司開始進入業(yè)務(wù)的快速進展期，04年9月8日O客戶配送合同簽

訂；05年3月11日A客戶花成省順安地區(qū)配送合同簽訂；05年10月D客戶、

全省A客戶一體化合同簽訂；06年1月P客戶、Q客戶倉儲、配送合同簽訂。

基本上花成省每銷售10臺彩電有8臺是花成分公司負責物流。安得基本形成單

件產(chǎn)品幅射全省的三、四級市場的配送能力，成為花成省家電最大的區(qū)域配送提

供商，配送產(chǎn)品盈利能力保持在20%以上，04年全年達到1000萬業(yè)務(wù)量，占了

業(yè)主總倉儲面積的5（）%以上。04年人員隊伍進展至20人,（）5年快速增至31人。

花靈市與花都市A客戶RDC倉庫按計劃平移，標志公司與A客戶公司深入

合作開始。安得為A客戶提供全面的倉儲保管與配送服務(wù)，取消原先花山、花

水、花風、花光、花景、花土6個中轉(zhuǎn)庫，物流成本估計下降12%。安得還對物

流作業(yè)制定了《A客戶作業(yè)指導書》，但未在客戶R3系統(tǒng)與自己的ALIS系統(tǒng)進

行對接。這一點的忽略，對后期運作信息管理帶來了極大的困難。

隨著業(yè)務(wù)的快速進展，分公司意識到服務(wù)的重要性，于04年6月27日設(shè)立

兼職倉庫主管，負責對托管業(yè)主的培訓及質(zhì)量管理。由于總公司異地人才的需要,

04年12月5日原分公司經(jīng)理劉三調(diào)北方任分公司經(jīng)理，啟用新的分公司經(jīng)理李

四。但當時K客戶物流經(jīng)理意見很大，不一致意其調(diào)動，公司三個高層得到K

客戶總部領(lǐng)導的協(xié)商電話，要求彩電旺季后，即三月份再進行人事調(diào)動，但公司

總部考慮到各方面的因素，決定還是按照原計劃執(zhí)行。同年花成分公司倉庫主管

調(diào)天津任配送主管。

2005年3月7日花成分公司決定所有配送、倉儲業(yè)務(wù)全部通過安得ALIS系

統(tǒng)實時作業(yè)，期望利用信息系統(tǒng)規(guī)范網(wǎng)點作業(yè)流程，同時提高分公司業(yè)務(wù)信息化

管理優(yōu)勢，達到信息資源共享，提高管理效率之目的?；ǔ煞止就ㄟ^信息系統(tǒng)

的推進與實施，在擴大一定業(yè)務(wù)量情況下，發(fā)揮了信息系統(tǒng)管理優(yōu)勢，減少日常

報表手工作業(yè)量及打印報表的紙張，實現(xiàn)網(wǎng)點員工間日常信息傳遞無紙化辦公。

同時客戶物流信息通過系統(tǒng)管理導出有關(guān)報表經(jīng)郵件及QQ傳遞，減少日常工作

大量手工作業(yè)環(huán)節(jié)，大大提高作業(yè)效率。信息系統(tǒng)通過三個月的實施基本得到分

公司團隊的認可，且達到下列效果：

1.流程、崗位設(shè)置合理，責任明確；

2.系統(tǒng)作業(yè)與實際業(yè)務(wù)操作一致，各業(yè)務(wù)報表能滿足分公司及客戶要求；

3.系統(tǒng)信息及時、準確、便于分享；

4.提高了工作效率，員工工作量及工作壓力得到緩解，大家對系統(tǒng)的認識

與依靠程度加大；

5.配送系統(tǒng)打出的送貨單資料更全面，方便司掌握貨物型號與數(shù)量；

6.有利于及時發(fā)現(xiàn)、解決問題。

但好景不長，隨著業(yè)務(wù)的快速進展，花成分公司的運作質(zhì)量出現(xiàn)嚴重下滑一

一由04年平均在1()名內(nèi)下降到()5年下半年的40名外。()5年7月按運營部K

客戶業(yè)務(wù)KPI指標的考核，對分公司經(jīng)理罰款3000元。國慶節(jié)第二天因業(yè)主裝

卸人員不足，造成客戶重大投訴，當時裝卸作業(yè)基本上依靠人工，分公司只好臨

時從外面請8個裝卸工以滿足當時業(yè)務(wù)需要。業(yè)主在旺季作業(yè)質(zhì)量與作業(yè)能力難

以保證，花成地區(qū)目前的倉儲資源比較缺乏，業(yè)主奇貨可居。同時由于安得的業(yè)

務(wù)拓展關(guān)于業(yè)主的業(yè)務(wù)有侵蝕，因此此問題中有業(yè)主一定的刁難成分。該地區(qū)倉

庫集中了國內(nèi)基本上所有的著名家電品牌，R公司有單獨的最好的倉庫(業(yè)主專

門為他們建的)，其他品牌關(guān)于業(yè)主提供的服務(wù)也是有很多的意見，但是也都沒

有好的辦法。分公司與業(yè)主通過一個多月的談判，決定從05年10月起A客戶

倉儲業(yè)務(wù)在華山庫實行自營，但裝卸還是外包給業(yè)主，代價是自營倉與托管倉租

一樣。

A客戶倉庫有四個倉管員，都是新的員工，任職沒有超過1年的。而業(yè)務(wù)操

作要緊憑經(jīng)驗，關(guān)于公司的流程規(guī)范看得很少。新的方案實施兩個月后，經(jīng)檢查

發(fā)現(xiàn)貨物倒置、沒有存卡、堆放混亂、殘次品沒有標識、消防設(shè)施不足等問題，

裝卸史慘，裝卸工與司機扯皮、收錢等問題給公司造成極壞影響。彩電吐李到

可華山庫無法再增加面積，安得只能在鄰近500米左右租用了3個月2000平方

臨時自營倉庫。

2005年12月9日安得總部派出3人構(gòu)成流程梳理小組對花成分公司實施了

梳理工作，梳理小組經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)下列問題：在信息系統(tǒng)全面應(yīng)用的環(huán)境下，倉儲

管理仍然有手工帳；配送管理檔案不全，A客戶業(yè)務(wù)未在系統(tǒng)中進行操作；存在

很多回單逾期未回的問題；風險、成本操縱有待加強；人員的能力水平參差不齊;

CI及標識做的相對較差；企業(yè)文化與政策宣貫不夠，對總部無有關(guān)認識；梳理

小組經(jīng)討論決定，要求分公司必需解決倉儲資源，策劃一個協(xié)議建倉、自建倉的

方案，并加強配送的過程監(jiān)控。

2006年2月，業(yè)主由原先的華山倉儲更名為華山物流公司，對安得2.4萬平

方倉庫提出漲價1元的要求。安得明白，業(yè)主是想搶占其客戶，同時試水配送業(yè)

務(wù)。矛盾越加明顯，業(yè)主在服務(wù)方面明顯不如早期配合。在3月份分公司在未尋

找到更合適的倉庫前經(jīng)總部決定整體搬遷至機械廠倉庫（其為一個老國企，瀕臨

破產(chǎn)，準備租用其9000平方倉庫，1800平方為平房庫，其它為三層廠房格局的

樓庫）。整個花成分公司通過多年的積存，配送業(yè)務(wù)每月營業(yè)額在100萬以上，

規(guī)模效應(yīng)非常明顯，成本比當?shù)氐膶毠┑绕渌锪鞴局辽俚?5%。因此，基本

上配送業(yè)務(wù)未因此事件而丟失。但因前期倉庫托管，業(yè)主與我們的客戶直接接觸,

因此與其建立了較好的關(guān)系，導致我們?nèi)笔Я薑客戶的倉儲客戶。

移庫工作按計劃進行，但隨著移庫的開始，花成分公司業(yè)務(wù)量也就較平常漲

了一倍。所有工作人員分為兩地作業(yè)，整個工作全部打亂一一直接在客戶系統(tǒng)上

作業(yè)單據(jù)，事后補錄系統(tǒng)，造成回單管理、供應(yīng)商管理、收入管理、應(yīng)付賬款管

理滯后且不完整、不匹配，特殊問題未及時跟進處理等問題。直到5月份，基本

上分公司所有的人都在處理前期的問題。

更讓人頭疼的是五一彩電銷售的高峰期來臨時，配送量及倉庫作業(yè)量擴大到

平常的3倍，所有的人又得先解決目前的問題，情況變得越來越壞：

1.大批量的老員工離職，新招人員60%工作不到一周就離職;

2.配送回單不完整、逾期率高，批量回單遺失；

3.雨季來臨，倉庫漏雨、無雨蓬；

4.供應(yīng)商的頻繁更換；

5.作業(yè)平臺能有限，庫區(qū)16米以上大車進出困難；

6.裝卸人員不穩(wěn)固，數(shù)量不足；

7.近40萬的應(yīng)付未付款；

8.整個團隊身心疲備；

9.每天忙于處理客戶投訴；

10現(xiàn)倉庫對庫房改造已投入近20萬。

“到底公司下一步應(yīng)如何走！……路在何方？”花成分公司經(jīng)理皺緊了眉

九、這次投標有把握嗎?

任何事物要想進展，都要為其注入新的血液與力量。安得要拓展市場，市場

部當然便成了這個長期計劃的重要部門。公司市場部除了做好現(xiàn)有客戶服務(wù)、保

護現(xiàn)有客戶、尋找潛在的客戶以外，另一項重要的工作就是開發(fā)客戶，不斷擴大

公司的業(yè)務(wù)范圍。7月12日一早，市場部的趙經(jīng)理便找到了劉部長。原先公司

目前正在開發(fā)一個大客戶，趙經(jīng)理是想與劉部長商量一下，怎么才能夠?qū)⑦@塊兒

“肥肉”搶至U手。俗話說：“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，讓我們看看安得在這個比武

場上是如何顯示身手的。

趙經(jīng)理為安得華北營銷中心的主任，上任1年。他總給營銷人員說這樣句話：

“我們什么時候挖掘到了客戶的真正需求，什么時候業(yè)務(wù)就成功了一半。另一半

則是看我們是否具有實力為客戶解決這些需求」小邊是中心剛來的新營銷人

員，對新的工作充滿希望，天津S客戶是其跟蹤的第一個感受上規(guī)模的企業(yè)。因

此他特別希望能把該業(yè)務(wù)拿下，盡快做出些業(yè)績。

小邊從網(wǎng)上收集到該企業(yè)的信息：天津S客戶一期已投資3（）00萬美元，整

個計劃投入8000萬美元。正式運營后，將達到日產(chǎn)精煉油1000噸，小包裝食用

油日產(chǎn)75（）噸。小包裝食用油將直接供應(yīng)以北京為中心的華北等地，特種油脂則

將供應(yīng)華北、東北、西北三地區(qū)。到目前為止，S客戶在中國已經(jīng)擁有三個生產(chǎn)

基地與14個加工廠。天津S客戶總經(jīng)理表示，作為未來S客戶糧油北方市場的

進展根據(jù)地，天津基地是S客戶在中國整體戰(zhàn)略布局中至關(guān)重要的一步棋，這一

基地的落成將扭轉(zhuǎn)S客戶在中國“南強北弱”的銷售現(xiàn)狀。有關(guān)專家分析，天津

S客戶的落成，將對華北乃至全國的食用油生產(chǎn)格局產(chǎn)生影響。

S客戶天津項目的開業(yè)投產(chǎn)是S客戶（中國）有限公司的一件大事。作為亞洲

最大的食用油生產(chǎn)基地，天津S客戶建設(shè)分三期，共計投資1億美元，到