全員管理班組建設(shè)指導(dǎo)手冊

全員管理班組建設(shè)指導(dǎo)手冊

—全員管理班組建設(shè)指導(dǎo)手冊

第一部分全員管理班組建設(shè)

模式理念的創(chuàng)新

從管理靠經(jīng)驗(yàn)到管理靠模式?；鶎勇毠撃鼙患せ盍耍瑦蹖W(xué)習(xí)、愛思

考了，員工素養(yǎng)大幅提升。

從班組長個(gè)人管理到全員參與管理。團(tuán)隊(duì)溝通多了，懂得多了，凝聚

力增加了，從安監(jiān)人員抓安全到全員抓安全，安全管理水平明顯提升。

從以考核為中心到以經(jīng)營人為中心。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化工作上臺階，工作現(xiàn)

場規(guī)范了、整齊了、高效了。

安全是煤礦企業(yè)的生命線，班組是安全生產(chǎn)的第一道防線。沒有班組

建設(shè)，文件制度是兩張皮。精細(xì)化就是一句空話，企業(yè)創(chuàng)新就沒有活力,

人才階梯就沒有根基C

企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)，要從基層抓起，建設(shè)起基層職工隊(duì)伍的人才培養(yǎng)

機(jī)制與職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃C

全員管理班組模式給予每個(gè)人參與管理的權(quán)利與責(zé)任，人人擔(dān)責(zé)、人

人管理、人人思考、人人成長，每個(gè)人都成為一個(gè)動力源，為班組向前進(jìn)

展注入源源不斷的動力。

1、全員管理

(1)全員有責(zé)：全員有責(zé)，人人履責(zé)，事事盡責(zé)；

(2)全員參與：人人群策群力，民主參與、有效執(zhí)行；

(3)全員管理：將被管理者轉(zhuǎn)化為管理者的最優(yōu)秀路徑；

(4)全員創(chuàng)新：對員工最大尊重、關(guān)懷，是高品質(zhì)員工修煉的關(guān)鍵；

(5)全員創(chuàng)標(biāo)：樹立標(biāo)桿、全員絕活、對標(biāo)優(yōu)秀及團(tuán)隊(duì)成長。

(6)全員實(shí)踐：知行合一、既知又行的最佳保障；

(7)全員學(xué)習(xí)：創(chuàng)建成“以實(shí)踐為師，以同仁為師，以問題為師，人

人是教練，人人是導(dǎo)師”的日常“學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化”模式。

2、人本管理

以員工為中心取代以主管為中心；以激勵(lì)為中心取代以懲處為中心；

以指導(dǎo)為中心取代以監(jiān)督為中心；以評價(jià)為中心取代以考核為中心；以過

程為中心取代以結(jié)果為中心。以經(jīng)營人為中心，激活人、培養(yǎng)人、塑造人。

3、步步為營

從依靠班隊(duì)長個(gè)人管理到依靠團(tuán)隊(duì)的力量。在持續(xù)推進(jìn)中，形成有評

價(jià)、有考核、有激勵(lì)、有載體、有平臺的長效機(jī)制。

激勵(lì)為主原則：以競賽、媒體宣傳、榮譽(yù)激勵(lì)等人本激活的方式調(diào)動

每一位員工的積極性C

礦上定政策、定機(jī)制，區(qū)隊(duì)搭平臺、定措施，班組定規(guī)則、勇創(chuàng)新的

三級行動體系。

第二部分全員管理基礎(chǔ)模式方法

新班組管理組織結(jié)構(gòu)建設(shè)有如下特點(diǎn)：輪值委員根據(jù)班組的具體工作

內(nèi)容與特點(diǎn)設(shè)置，如安全委員、學(xué)習(xí)委員、質(zhì)量委員、創(chuàng)新委員等，擔(dān)當(dāng)

班組管理中的部分職責(zé)。

從班組長一人指揮到人人參與管理

給予每一個(gè)員工參與班組管理的權(quán)利，班組長不再事無巨細(xì)，樣樣都

管，而是充分地授權(quán)給組員，由班組內(nèi)的各管理委員民主決策、指導(dǎo)并落

實(shí)。而員工通過擔(dān)當(dāng)輪值班長與輪值委員的方式參與班組管理，擔(dān)當(dāng)班組

的管理責(zé)任，從被動的管理者到主動參與管理。

以“自動自發(fā)”取代“強(qiáng)制執(zhí)行”

在各管理小組內(nèi)，強(qiáng)調(diào)一種自主的工作環(huán)境與氛圍，倡導(dǎo)以“自我承

諾”來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)設(shè)定的目標(biāo)。原先班組工作中需要依靠剛性考核才能執(zhí)行

的工作，被員工自我承諾所引導(dǎo)的自動自發(fā)所取代。

班組長角色向教練式轉(zhuǎn)型

輪值班長與委員發(fā)揮了重要的管理作用，班組長的角色，從傳統(tǒng)的監(jiān)

督者、考核者向教練轉(zhuǎn)型，對輪值班長、班委進(jìn)行引導(dǎo)、輔導(dǎo)與補(bǔ)位。

【常見誤區(qū)提示】

對輪值班長、輪值委員的工作職責(zé)應(yīng)明確、具體，避免流于形式。

對輪值人員的工作應(yīng)定期進(jìn)行評議，以提高輪值人員的工作積極性。

班組制度建設(shè)

【釋義】

班組制度指的是在公司、制度的統(tǒng)一要求下，由班組全員參與制定的

適合本班組特色，便于執(zhí)行與操作的細(xì)化的制度。

【目的與作用】

引導(dǎo)、規(guī)范員工行為：班組制度決定了班構(gòu)成員的行為規(guī)則與規(guī)范。

有效激發(fā)員工活力：好的班組制度有利于調(diào)動班構(gòu)成員的工作積極性,

班組就有活力。

【操作原則】

制度公約化：班組制度的制定應(yīng)全員參與，共同商定，并全員簽字確

認(rèn)，以確保制度的全面性與可執(zhí)行性。

制度可操作：班組制度側(cè)重于操作性，即如何來執(zhí)行與落地，應(yīng)明確

誰來執(zhí)行，怎么執(zhí)行C

制度需審批：由班組制定形成的制度，需要報(bào)科區(qū)審批通過。

【實(shí)踐應(yīng)用】

在公約機(jī)制下，沒有管理者與被管理者清晰的界限，大家為了共同的

目標(biāo)而努力，是具有高度凝聚力的團(tuán)隊(duì)。

班組制度公約化制定的要點(diǎn)如下：

利用班組的班前/'班后會，由班組長發(fā)起討論議題，訂立制度。

制度公約化強(qiáng)調(diào)的是全員參與，群策群力。

安全生產(chǎn)類的制度公約，如：班組安全管理公約；班組現(xiàn)場管理公約；

班組設(shè)備管理公約；班組質(zhì)量管理公約；

班組管理類的制度公約，如：輪值班長管理公約；班組輪值管理委員

公約；班組例會管理公約；班組學(xué)習(xí)管理公約；班組案例管理公約；班組

激勵(lì)管理公約；班組看板管理公約；班組創(chuàng)新公約。

班組文化建設(shè)

【目的與作用】

班組文化是指導(dǎo)員工言行，對外展示班組形象，塑造班組品牌

與日常管理行為、管理舉措緊密聯(lián)系在一起，班組長在日常工作中倡

導(dǎo)什么，贊揚(yáng)什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么，便可形成與之相對的文化。

班組文化化育五法

例會宣貫法：利用班前會、班后會上，全員齊喊班組文化理念。

日常引導(dǎo)法：班組長在工作中多引導(dǎo)、多倡導(dǎo)正向的文化理念。

標(biāo)桿帶動法：通過對“班組之星”事跡的分享，建立正向文化。

案例宣揚(yáng)法：與“案例管理法”結(jié)合，說事、評人、說辦法、看法。

環(huán)境提示法：在班組環(huán)境布置上表達(dá)班組文化理念、口號，起到時(shí)時(shí)

提醒，時(shí)時(shí)強(qiáng)化的作用。

班組文化表現(xiàn)四或體

班組文化墻：用于展示班組文化理念、故事、員工風(fēng)采、事跡等。

班組文化手冊：記錄、沉淀班組感動人物、感人故事。

班組風(fēng)采相冊：將班組活動、班組管理、班組工作中的精彩瞬間留影。

班組小視頻：將班組活動、班組工作中的精彩瞬間留影。

班組七大機(jī)制建設(shè)

輪值機(jī)制

【釋義】

輪值機(jī)制，即在一定周期內(nèi)給予班構(gòu)成員特定的責(zé)任與權(quán)利，使其在

有關(guān)崗位上承擔(dān)責(zé)任、行使權(quán)利、履行義務(wù)。

【作用】

(1)換位思考：把普通班員放在管理者的位置上，使其熟悉班組管理

的繁雜性與重要性，做到換位思考、提高認(rèn)識、轉(zhuǎn)變思想。

(2)才干展示：輪值機(jī)制給予每一個(gè)班構(gòu)成員相同的、平等的機(jī)會，

使其在管理者角色與崗位上展示自己的優(yōu)勢與才干，便于人才的選拔與培

養(yǎng)。

(3)鍛煉提升：輪值機(jī)制培養(yǎng)每一個(gè)班構(gòu)成員以管理者的思維與認(rèn)知

去解決實(shí)際問題，使班構(gòu)成員的能力得到全方位鍛煉，綜合素養(yǎng)也得到不

斷提升。

(4)增進(jìn)與諧：輪值機(jī)制給予每一個(gè)班構(gòu)成員機(jī)會、權(quán)力、責(zé)任，使

其在管理者崗位上產(chǎn)生內(nèi)心體驗(yàn)與感受，便于班構(gòu)成員之間形成相互懂得、

相互包容的與諧氛圍C

【操作原則】

(1)全員參與：除部分特殊崗位因工作性質(zhì)、特點(diǎn)，不參與輪值外，

其他班員均參與輪值管理活動。

(2)權(quán)責(zé)明確：在輪值管理中，應(yīng)明確輪值管理人員的角色分配、職

責(zé)權(quán)力與責(zé)任義務(wù)，使輪值管理人員能夠各盡其責(zé)，明確各自的工作目標(biāo)

與工作任務(wù)。

(3)制度規(guī)范：各班組應(yīng)根據(jù)自身工作性質(zhì)及人員素養(yǎng)等實(shí)際情況，

設(shè)立本班組輪值管理規(guī)范與制度。

(4)循序漸進(jìn)：對輪值管理人員進(jìn)行適當(dāng)放權(quán)，對輪值管理的范圍進(jìn)

行適當(dāng)限制，確保輪值人員能夠在適度的壓力與動力中得到能力的鍛煉與

提升。

【常見誤區(qū)提示】

(1)假如給予輪值管理人員的權(quán)責(zé)過大，可能會有部分員工因能力素

養(yǎng)較差而無法承擔(dān)輪值的責(zé)任，不能確保輪值的管理效果。

(2)假如對輪值管理人員的權(quán)、責(zé)、利界定不清晰，可能會引發(fā)管理

沖突，不利于班組正常安全生產(chǎn)活動的進(jìn)行。

(3)假如輪值周期太短，可能會導(dǎo)致輪值只是走過場，起不到應(yīng)有的

作用；假如周期太長，可能導(dǎo)致部分成員在長時(shí)間內(nèi)未有機(jī)會。

活力機(jī)制

【釋義】

活力機(jī)制就是營造一種氛圍，一種環(huán)境，激發(fā)員工潛能，調(diào)動員工積

極性，緩解工作壓力，提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，打造與諧團(tuán)隊(duì)。

【目的與作用】

(1)提振士氣：有助于調(diào)動班構(gòu)成員的士氣與干勁，提升班組整體戰(zhàn)

斗力。

(2)緩解壓力：加強(qiáng)了班構(gòu)成員之間的互動，為每天繁重的勞動增添

樂趣，能夠讓班構(gòu)成員釋放激情，緩解壓力。

(3)激發(fā)潛能：提升每個(gè)班構(gòu)成員的精、氣、神，激發(fā)班組團(tuán)隊(duì)潛能。

【操作原則】

(1)人人參與：每個(gè)成員都應(yīng)參與班組調(diào)情活動，在展現(xiàn)自己的同時(shí)

也給班構(gòu)成員帶來快樂。

(2)形式多樣：活力內(nèi)容與方式不必拘泥于形式，可由班構(gòu)成員自己

的興趣愛好自由發(fā)揮c

【實(shí)踐應(yīng)用】

(D班會活力儀式：通過班前/班后會“調(diào)情”活動，如講笑話、講故

事、唱歌、喊口號、做儀式等方式提升班組的活力。

(2)班組集體活動：通過開展集體活動，如體育活動、娛樂活動、聚

餐活動、拓展活動、郊游活動等，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)士氣與活力。

【常見誤區(qū)提示】

(1)活力機(jī)制在運(yùn)用過程中，有可能會出現(xiàn)僵化運(yùn)用的情況，如活力

調(diào)情的內(nèi)容太固定，天天重復(fù)，失去新鮮感。

(2)活力機(jī)制引導(dǎo)班構(gòu)成員形成積極向上的價(jià)值觀與團(tuán)隊(duì)文化，假如

懂得不到位，可能會因活力內(nèi)容較為低價(jià)而產(chǎn)生負(fù)面影響。

賽馬機(jī)制

【釋義】

賽馬機(jī)制，通過搭建賽臺及展現(xiàn)平臺，以比賽與競爭的方式，實(shí)現(xiàn)對

人的深度激活，發(fā)掘人的內(nèi)在潛能，激發(fā)人的工作熱情與進(jìn)取心，促進(jìn)人

的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

賽馬，一方面是“賽。一方面是“練“賽”提供了公平競爭、展

示能力的機(jī)會，“練”提供了以賽代練、不斷提升的平臺。賽馬機(jī)制的本

質(zhì)在于鍛煉人、培養(yǎng)人、塑造人。

【目的與作用】

(1)激發(fā)潛能：通過搭賽場、擺擂臺，調(diào)動班構(gòu)成員的激情與熱情，

激發(fā)其內(nèi)在潛能。

(2)提升技能：不斷提升班組的專業(yè)知識技能與綜合素養(yǎng)。

(3)選拔人才：“賽”提供了能力展示與公平競爭的機(jī)會，是一種人才

選拔的有效方式。

(4)推動進(jìn)展：“賽”強(qiáng)化了成員自我進(jìn)展的動力，從而推動班組進(jìn)展。

【操作原則】

(1)在“賽”的內(nèi)容上，應(yīng)與班組工作特點(diǎn)、性質(zhì)、內(nèi)容等實(shí)際情況

相結(jié)合，切忌與實(shí)際工作脫節(jié)，起不到以“賽”促“練”的效果。

(2)在“賽”的形式上，應(yīng)將個(gè)人競賽與小組競賽相結(jié)合，在提升個(gè)

人技能的基礎(chǔ)上不斷增強(qiáng)整個(gè)班組的戰(zhàn)斗力與凝聚力。

(3)在“賽”的過程中，應(yīng)明確競賽細(xì)節(jié)與評判標(biāo)準(zhǔn)，將物質(zhì)激勵(lì)與

精神激勵(lì)相結(jié)合，并將激勵(lì)幅度與激勵(lì)方法操縱在適當(dāng)可行的范圍內(nèi)。

【實(shí)踐應(yīng)用】

(1)崗位練兵：在班組內(nèi)開展各類競賽，如賽安全、賽質(zhì)量、賽創(chuàng)新、

賽學(xué)習(xí)等，營造比學(xué)趕幫超的良性競爭環(huán)境。

(2)技術(shù)比武：在各班組內(nèi)開展崗位技術(shù)競賽，賽技術(shù)、賽本領(lǐng)、賽

內(nèi)功、賽絕活等，不斷提升班構(gòu)成員的崗位技能。

【常見誤區(qū)提示】

“賽”的過程中，由于競賽標(biāo)準(zhǔn)不明、激勵(lì)措施不當(dāng)，可能會引發(fā)班

構(gòu)成員之間、小組與小組之間、班組與班組之間的矛盾，削弱組織的凝聚

力。

分享機(jī)制

【釋義】

你有一種思想，我有一種思想，我們彼此交換，每人可擁有兩種思想。

分享機(jī)制，提供了班構(gòu)成員與他人互動、與環(huán)境互動的機(jī)會，實(shí)現(xiàn)了班組

內(nèi)部思想、知識、經(jīng)驗(yàn)、成果的交流與共享。分享機(jī)制的實(shí)質(zhì)是通過信息

的傳遞與反饋，使分享者從體驗(yàn)性實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)心理與行動上的雙重提升。

【目的與作用】

(1)信息傳遞：班組內(nèi)的分享活動為班組內(nèi)新思想、新知識、新技能、

新經(jīng)驗(yàn)、新動向的傳播提供平臺。

(2)提升能力：在分享中，通過信息的傳遞與反饋，使分享者個(gè)人的

心理素養(yǎng)、溝通能力、呈現(xiàn)能力得到有效提升。

(3)增進(jìn)與浩：在分享中，班構(gòu)成員通過思想交流、智慧激蕩、情感

融合，增進(jìn)了班組的與諧與融洽。

【操作原則】

(1)全員參與：關(guān)于案例分享、絕活分享等，要求全員參與，每一個(gè)

班構(gòu)成員都應(yīng)積極思考與參與分享。

(2)互動反饋：在分享過程中，應(yīng)重視信息的傳遞與反饋，如案例分

享可使用問答式、討論式等。

(3)有序?qū)嵭В好恳淮握降姆窒砘顒樱紤?yīng)確立分享主題、內(nèi)容，

分享時(shí)間、地點(diǎn)，分享參與人員等，確保分享過程的有序與實(shí)效。

【實(shí)踐應(yīng)用】

(1)案例分享：通過每日案例的學(xué)習(xí)、討論與分享，發(fā)現(xiàn)案例的價(jià)值

點(diǎn)、借鑒點(diǎn)、啟發(fā)點(diǎn)、改善點(diǎn)等，不斷提升員工的安全意識、業(yè)務(wù)水平、

思維能力與解決能力c

(2)絕活分享：如在班組內(nèi)部、班組之間開展絕活交流會，分享好的

經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、方法及好的創(chuàng)意等。

【常見誤區(qū)提示】

(1)關(guān)于分享的主題與內(nèi)容沒有明確的范圍確定，會導(dǎo)致分享過程的

無序狀態(tài)，變成一場無意義的閑聊，分享參與人無所收獲。

(2)假如分享過程中缺乏必要的反饋與互動，分享就變成了個(gè)人的“獨(dú)

角戲”，分享參與者的內(nèi)心體驗(yàn)感不強(qiáng)。

鏈鎖機(jī)制

【釋義】

鏈鎖機(jī)制是“自保、互保、聯(lián)保”三位一體的安全管理機(jī)制，具體指

一人違章或者發(fā)生安全事故，身邊工作的人員共同承擔(dān)責(zé)任，整個(gè)班組受

缺失。

【目的與作用】

(1)降低安全隱患：“自保、互保、聯(lián)?！比灰惑w的安全責(zé)任，促使

班構(gòu)成員增強(qiáng)安全意識，降低了安全隱患。

(2)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識：鏈鎖機(jī)制通過責(zé)任共擔(dān)的方式，促使班構(gòu)成員之

間相互提醒、相互監(jiān)督、相互幫助、增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)意識。

【實(shí)踐應(yīng)用】

(1)“三違”責(zé)任共擔(dān)：如班構(gòu)成員出現(xiàn)“三違”，班組長、輪值班組

長、同一作業(yè)區(qū)的工友共同承擔(dān)連帶責(zé)任。

(2)安全事故責(zé)任共擔(dān)：班構(gòu)成員發(fā)生安全事故，所有班構(gòu)成員共同

承擔(dān)連帶責(zé)任。

(3)危險(xiǎn)作業(yè)監(jiān)護(hù)：進(jìn)行危險(xiǎn)作業(yè)時(shí)，同一作業(yè)區(qū)的工友有安全監(jiān)護(hù)

的責(zé)任與義務(wù)。

【操作原則】

(1)責(zé)任共擔(dān)：一人違章或者發(fā)生安全事故，身邊工作的人員及班組

管理人員工作同承擔(dān)連帶責(zé)任，且責(zé)任界定應(yīng)有明確的制度規(guī)范。

(2)安全互保：班構(gòu)成員之間有安全提醒的責(zé)任與義務(wù)，關(guān)于危險(xiǎn)作

業(yè)有安全監(jiān)護(hù)的責(zé)任與義務(wù)。

【常見誤區(qū)提示】

(1)鏈鎖機(jī)制目的重在防范安全事故與“三違”行為，防止因錯(cuò)用鏈

鎖機(jī)制、挫傷班構(gòu)成員的積極性。

(2)鏈鎖機(jī)制假如沒有明確的制度規(guī)范，有關(guān)責(zé)任人及責(zé)任程度不明

確，則起不到應(yīng)有的作用。

評議機(jī)制

【釋義】

評議機(jī)制，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員通過一件事或者一個(gè)案例進(jìn)行相互學(xué)習(xí)與分

享評議，交流經(jīng)驗(yàn)，借鑒成功點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)其中不足，避免同樣的錯(cuò)誤，從而

客觀認(rèn)知每個(gè)人的優(yōu)勢與劣勢，繼而強(qiáng)化優(yōu)勢，彌補(bǔ)能力缺陷。

評議機(jī)制強(qiáng)調(diào)“議”的過程,通過“議”有所“感二在“感”中評

議雙方都獲得提升與融合，是一個(gè)互為借鑒、雙向互補(bǔ)的過程。

【目的與作用】

(1)激勵(lì)鞭策：通過評議明晰每個(gè)班構(gòu)成員的成績與價(jià)值，從而激勵(lì)

先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。

(2)思想融合：通過對一件事或者一個(gè)案例的分析評議，促進(jìn)班構(gòu)成

員之間的思想融合。

(3)增進(jìn)信任：通過“評”與“議”，熟悉班構(gòu)成員的所思所感，增進(jìn)

彼此間的信任。

(4)優(yōu)勢互補(bǔ)：通過評議借鑒成功點(diǎn)、剖析不足點(diǎn)，從而進(jìn)一步強(qiáng)化

優(yōu)勢、彌補(bǔ)不足。

【操作原則】

(1)全員參與：所有班構(gòu)成員均應(yīng)參與班組任何一項(xiàng)評議活動。

(2)自由開放：班組評議活動中，應(yīng)鼓勵(lì)所有成員講真話、說實(shí)情，

談實(shí)感。

(3)即時(shí)點(diǎn)評：班組評議中，應(yīng)對事對人進(jìn)行即時(shí)點(diǎn)評，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問

題點(diǎn)與改善點(diǎn)。

(4)即時(shí)激勵(lì)：關(guān)于班組評議中值得確信的成績與優(yōu)點(diǎn)，應(yīng)對當(dāng)事人

進(jìn)行即時(shí)激勵(lì)。

【實(shí)踐應(yīng)用】

(1)案例分享評議：如班前班后會上，通過對具體案例的討論，評議

案例的價(jià)值點(diǎn)、借鑒點(diǎn)、啟發(fā)點(diǎn)、改善點(diǎn)等，提升員工的思維能力與問題

解決能力。

(2)班組之星評選：通過班構(gòu)成員集體評議的方式，確立班組之星的

具體名稱、評星標(biāo)準(zhǔn)、評星程序、激勵(lì)措施等，提升員工公平感，增強(qiáng)班

組凝聚力。

(3)員工之間工作互評：如班構(gòu)成員能夠?qū)喼蛋嚅L、輪值委員在輪

值期間的工作表現(xiàn)進(jìn)行評議，分享優(yōu)點(diǎn)，指出不足，激勵(lì)大家。

【常見誤區(qū)提示】

(1)假如班構(gòu)成員對評議機(jī)制的價(jià)值與作用認(rèn)識不充分，參與度不高,

評議會變成班組長“一言堂”，導(dǎo)致評議結(jié)果缺乏公正，引發(fā)班組內(nèi)部矛

盾。

(2)由于評議是一個(gè)自由發(fā)言的過程，可能因班組內(nèi)部觀點(diǎn)不一致、

意見不一致、利益不一致而引發(fā)班構(gòu)成員之間的爭議與沖突，因此，在班

組評議中應(yīng)本著“尊重、包容、互信”的理念，確保在“評”中改進(jìn)，在

“議”中提升。

榮譽(yù)機(jī)制

【釋義】

榮譽(yù)是激勵(lì)的最高層次。班組建設(shè)中榮譽(yù)的給予，能夠激發(fā)人持續(xù)的

能動性與自我實(shí)現(xiàn)感，榮譽(yù)側(cè)重于對群體的感染與影響，強(qiáng)調(diào)的是正向激

勵(lì)，弱化負(fù)向的刺激C

【目的與作用】

(1)正向激勵(lì)：通過給予榮譽(yù)，實(shí)現(xiàn)對班構(gòu)成員的人本激活，從而起

到正向的激勵(lì)作用。

(2)塑造文化：在班組內(nèi)設(shè)置榮譽(yù)的過程，就是引導(dǎo)成員思維方式與

行為方式的過程，也是塑造班組品格與班組文化的過程。

【實(shí)踐應(yīng)用】

(1)“班組之星”評選：如根據(jù)各班組自身特點(diǎn)，在班組內(nèi)評選每日

之星、安全之星、質(zhì)量之星、學(xué)習(xí)之星、創(chuàng)新之星、質(zhì)量之星、與諧之星、

快樂之星等。

(2)以員工名字命名的創(chuàng)新技術(shù)成果：如以某項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)明者的名

字命名該項(xiàng)技術(shù)成果C

(3)優(yōu)秀班組評選：如在個(gè)別區(qū)隊(duì)內(nèi)開展班組評選活動，并授予優(yōu)秀

班組的榮譽(yù)稱號。

【操作原則】

(1)公開原則：在優(yōu)秀班組與“班組之星”評選時(shí)，榮譽(yù)稱號授予時(shí)，

應(yīng)堅(jiān)持公開的原則，杜絕暗箱操作。

(2)公正原則：在優(yōu)秀班組與“班組之星”評選過程中，應(yīng)有明確的

評選標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，確保評選結(jié)果的客觀、公正。

(3)公平原則：每一個(gè)班組、每一個(gè)成員擁有同等的機(jī)會參與評選，

擁有同等的權(quán)利參與評議及評選過程。

(4)即時(shí)原則：將班組文化看板作為榮譽(yù)機(jī)制的顯性載體，即時(shí)展現(xiàn)、

即時(shí)激勵(lì)、即時(shí)分享、即時(shí)傳播。

【常見誤區(qū)提示】

(1)假如“班組之星”設(shè)置不合理，不符合班組自身的實(shí)際情況，可

能導(dǎo)致班組之星評選流于形式，喪失有效的激勵(lì)作用。

(2)假如在優(yōu)秀班組與“班組之星”評選時(shí)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，

違反“三公”原則，可能導(dǎo)致評選結(jié)果的認(rèn)可度較低，挫傷班組及成員的

積極性，破壞班組與諧氛圍。

(3)假如關(guān)于優(yōu)秀班組與“班組之星”的獎(jiǎng)勵(lì)措施不合理，可能會引

發(fā)班組之間、班構(gòu)成員之間的矛盾，削弱班組凝聚力。

輪值班長管理模式

【釋義】

“人人都當(dāng)班組長”在班組長的統(tǒng)一指揮與管理下，班組全體員工(除

特殊崗位外)參與擔(dān)任“輪值班組長”，給予輪值班組長一定的責(zé)、權(quán)、

利，開展班組日常管理工作。需要特別提醒的是設(shè)立輪值班長的目的不是

替代班長；更不是取消班長，由輪值班長輪番坐莊，其要緊目的在于通過

輪值，實(shí)現(xiàn)換位思考，并通過“壓擔(dān)子”的方式鍛煉、提升員工的能力。

【目的與作用】

(1)換位思考：把普通班員放在班組管理者的位置上，使其熟悉班組

管理的繁雜性與重要性，才能做到換位思考、提高認(rèn)識、轉(zhuǎn)變思想，對自

身的責(zé)任與義務(wù)有更深入、透徹、更全面的認(rèn)知。

(2)才干展示：輪值機(jī)制給予每一個(gè)班構(gòu)成員相同的、平等的機(jī)會，

使其在管理者角色與崗位上展示自己的才干，便于人才的選拔與培養(yǎng)。

(3)鍛煉提升：輪值機(jī)制培養(yǎng)每一個(gè)班構(gòu)成員以管理者的思維與認(rèn)知

去解決實(shí)際問題，使班構(gòu)成員的能力得到全方位的鍛煉，綜合素養(yǎng)得到不

斷提升。

(4)增進(jìn)與諧：輪值機(jī)制給予每?個(gè)班構(gòu)成員機(jī)會、權(quán)力、責(zé)任，使

其在管理者崗位上產(chǎn)生內(nèi)心體驗(yàn)與感受，便于班構(gòu)成員之間形成相互懂得、

相互包容的與諧氛圍C

【實(shí)踐應(yīng)用】

(1)輪值周期：1—7天

(2)輪值班長的工作職責(zé)

輪值班長的要緊工作職責(zé)是，在班長的領(lǐng)導(dǎo)與輔導(dǎo)下，組織班組管理

委員進(jìn)行班組的日常管理與安全生產(chǎn)工作，對當(dāng)天的安全、質(zhì)量、分配、

學(xué)習(xí)、協(xié)作與士氣起相應(yīng)的責(zé)任。

班前班后會主持：主持班組的班前會與班后會。

參與分配：提出當(dāng)班分配意見。

工作組織：精心組織，合理安排每個(gè)班構(gòu)成員的工作，做到分工明確、

任務(wù)具體、責(zé)任到人，保障安全生產(chǎn)的正常進(jìn)行。

問題處理：關(guān)于輪值期間遇到的工作問題，在能力范圍內(nèi)可獨(dú)立處理

的，自行解決；關(guān)于能力范圍內(nèi)不能獨(dú)立處理的，可尋求班組長支持與幫

助，并配合班組長解決。

工作總結(jié)：班后會對當(dāng)天的工作，安全隱患、工作質(zhì)量等情況進(jìn)行總

結(jié)。

人員評說：班后會對當(dāng)班的人員表現(xiàn)情況進(jìn)行評議，評選出當(dāng)日之星。

(3)輪值班長的權(quán)力

輪值班長具有生產(chǎn)指揮、安全管理、考核分配、學(xué)習(xí)組織、工作協(xié)調(diào)

的權(quán)力，但是整個(gè)過程，班長需要跟進(jìn)與熟悉，并有權(quán)對輪值班長的決策

進(jìn)行更換或者補(bǔ)充。

(4)輪值班長的待遇

輪值班長當(dāng)期工作合格，根據(jù)實(shí)際情況給予一定的薪酬待遇獎(jiǎng)勵(lì)。

(5)輪值班長與班組長的角色關(guān)系

輪值班長不是替代班組長履行所有工作職責(zé)，而是在班組長的領(lǐng)導(dǎo)與

輔導(dǎo)下，協(xié)助班組長開展工作。在班組范圍內(nèi)，班組長擁有最終決策權(quán)與

管理權(quán)。

班組長是安全生產(chǎn)的第責(zé)任人，對本班組的安全生產(chǎn)負(fù)全面責(zé)任。

班組長需要轉(zhuǎn)變角色，讓輪值班長靠前指揮，班長轉(zhuǎn)型成為輪值班長

的教練，需要在班前會之前對輪值班長當(dāng)天的工作進(jìn)行溝通與輔導(dǎo)；對輪

值班長工作進(jìn)行補(bǔ)位，班組長需要轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，在工作中多提問、多激

勵(lì)、多指導(dǎo)、少說教、少批判、少干涉，盡量讓輪值班組長主動地參與到

班組管理當(dāng)中。

(6)輪值班長的評優(yōu)及激勵(lì)：班組內(nèi)部應(yīng)對輪值班長輪值期間的表現(xiàn)

進(jìn)行評議，指出優(yōu)點(diǎn)與不足，并根據(jù)輪值班長評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定期評選出優(yōu)秀輪

值班長。

(7)輪值班長的獎(jiǎng)勵(lì)：班組內(nèi)部應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對擔(dān)任輪值班長期間

表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給以適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。

【常見誤區(qū)提示】

(1)假如給予輪值班長的權(quán)責(zé)過大，可能會有部分員工因能力素養(yǎng)較

差而無法承擔(dān)輪值的責(zé)任，不能確保輪值期間的管理效果。

(2)假如對輪值班長的權(quán)、責(zé)、利界定不清晰，會引發(fā)管理沖突。

(3)假如輪值管理周期太短，會導(dǎo)致輪值只是走過場，起不到應(yīng)有的

作用；輪值周期太長，可能導(dǎo)致部分班構(gòu)成員長時(shí)間內(nèi)未有輪值鍛煉機(jī)會。

6、有關(guān)制度

除下列兩類人員以外，全員參與輪值班長。

第一類：班組特殊工種崗位，要緊包含下列人員。掘進(jìn)區(qū)：機(jī)組司機(jī)、

皮帶司機(jī)、小班電工、電工不參與輪值班長。

機(jī)運(yùn)區(qū)：小班崗位工不參與輪值班長。

綜采區(qū)：司機(jī)與小班電工不參與輪值班長。

第二類：從業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足3個(gè)月的新員工不參與輪值班長。

由于通風(fēng)區(qū)各班組與選煤廠生產(chǎn)的工作性質(zhì)特點(diǎn)，輪值班長的工作職

責(zé)要緊集中在班前班后會的工作主持與安排上，可不參與安全生產(chǎn)指揮。

各班組應(yīng)每月評選最佳輪值班長，并給予一定幅度的獎(jiǎng)勵(lì)。

輪值管理委員模式

【釋義】

班組建設(shè)是全員的責(zé)任，“輪值班委”即是實(shí)現(xiàn)全員管理重要舉措之

一，各班組根據(jù)班組管理的核心要素，設(shè)立有關(guān)管理委員參與班組的管理,

它也是班組長有效借力的最直接表達(dá)。

【操作原則】

(1)班委設(shè)置個(gè)性化：各班組應(yīng)根據(jù)班組的特色與核心要素，靈活設(shè)

置班組管理委員，班委設(shè)置不宜搞一刀切。

(2)明確責(zé)權(quán)利：明確班委的工作職責(zé)，確保班委工作不流于形式。

(3)工作有評議：對輪值班委的工作應(yīng)定期進(jìn)行評議與總結(jié)，以提高

工作積極性。

【實(shí)踐應(yīng)用】

(1)設(shè)置班委：根據(jù)班組工作特點(diǎn)，可靈活設(shè)置班組管理委員，如安

全委員、學(xué)習(xí)委員、與諧委員、創(chuàng)新委員、質(zhì)量委員、評議委員等。

(2)班委產(chǎn)生辦法：不一致管理委員能夠按照輪值周期依次輪換，如

本期安全委員，下期輪換為學(xué)習(xí)委員。

(3)輪值周期：輪值班委的輪值周期可與輪值班長的周期保持一致或

者者不一致。但是為了確保人人參與班組管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，輪值周期不宜

超過一個(gè)月。

學(xué)習(xí)委員職責(zé)：

負(fù)貢每天班前會“每日一題”的組織；負(fù)貢收集與整理本班組案例，

并明確班組“每周經(jīng)典案例”的人員；入井后進(jìn)行作業(yè)過程的監(jiān)督，確保

全員熟悉“作業(yè)流程”、“崗位職責(zé)”、“操作規(guī)程”，保證生產(chǎn)安全。負(fù)責(zé)

班組看板中學(xué)習(xí)板塊相應(yīng)內(nèi)容的更新；負(fù)責(zé)挖掘員工的特長與絕活，并組

織絕活員工開展內(nèi)部分享。

每天檢查本班組人員學(xué)習(xí)記錄本是否認(rèn)真填寫，如有員工敷衍了事,

可給予批判教育。

安全委員職責(zé)：

班前會組織全班學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控，進(jìn)行安全風(fēng)險(xiǎn)提醒；入井后協(xié)助班長

進(jìn)行隱患排查、安全監(jiān)督與有關(guān)記錄工作；班后會進(jìn)行當(dāng)班生產(chǎn)中的安全

總結(jié)；并將當(dāng)班風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控的學(xué)習(xí)內(nèi)容及隱患排查結(jié)果記錄在冊，作為周、

月、季、年的總結(jié)及考核；負(fù)責(zé)班組看板安全板塊有關(guān)內(nèi)容的更新。

活力委員職責(zé)：

負(fù)責(zé)班會每日“調(diào)情”內(nèi)容，如笑話、唱歌、視頻、減壓操、快板、

三句半等。挖掘班構(gòu)成員的文藝才華，組織班組的有關(guān)文藝活動；挖掘班

組的好人好事，營造良好的文化氛圍；建立員工生日檔案，組織全班員工

為員工過生日。

(4)工作有評議：輪值周結(jié)束后，委員需在班會上進(jìn)行口頭總結(jié)，對

本期工作進(jìn)行自我點(diǎn)評，包含有什么亮點(diǎn)與價(jià)值，仍然存在什么不足等等。

最終由班組全體員工評議，評選出每月最佳輪值委員，并對最佳委員進(jìn)行

相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。

【常見誤區(qū)提示】

(1)管理委員設(shè)置生搬硬套，未表達(dá)班組管理的核心工作。

(2)管理委員職責(zé)不清，未真正行使相應(yīng)的管理職責(zé)。

(3)管理委員輪值周期太短，未給予其充分的時(shí)間實(shí)施其好的辦法與

創(chuàng)意。

(4)管理委員工作無評議，干好干壞一個(gè)樣，導(dǎo)致工作無積極性。

班組之星管理模式

【釋義】

班組之星評選管理模式，通過班組內(nèi)部自主評選星級員工的方式，提

供公平、公開、透明競爭的平臺與機(jī)會，鼓勵(lì)員工主動參與班組管理、努

力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

【目的與作用】

(1)通過給予榮譽(yù)，激活班構(gòu)成員的工作熱情與能動性，從而鼓勵(lì)先

進(jìn)、鞭策后進(jìn)。

(2)班組內(nèi)部自主評星，給予每一位班構(gòu)成員參與評選的機(jī)會，找尋

公開、公平、公正的“三公”平臺。

(3)班構(gòu)成員集體評議，倡導(dǎo)參與、體驗(yàn)、平等的內(nèi)在心理與行為修

煉，塑造公平與諧的班組文化。

(4)通過評星活動，營造“比學(xué)趕幫超”的良性競爭氛圍。

【操作原則】

(1)名稱設(shè)置個(gè)性化：各班組可根據(jù)自身實(shí)際情況，進(jìn)行班組之星的

個(gè)性化名稱命名。礦、區(qū)隊(duì)不宜搞一刀切。

(2)評星程序簡易化：盡量簡單、可行、便于操作，如舉手表決或者

者匿名投票等，避免過多繁瑣、復(fù)雜的步驟與材料。

(3)評星評議全員化：班組之星的推選、評議與最終確認(rèn)過程需全員

參與，避免評選暗箱操作或者者輪番坐莊。

【實(shí)踐應(yīng)用】

(1)名稱設(shè)置：班組之星設(shè)置應(yīng)不拘一格、多元化：如根據(jù)工作特點(diǎn)，

設(shè)置“安全之星”、“生產(chǎn)之星”、“質(zhì)量之星”、“技術(shù)之星”、“進(jìn)步之星”、

“全勤之星”等；

(2)評選頻次設(shè)計(jì)：班組可根據(jù)實(shí)際情況，評選若干月度特色之星。

(3)評星標(biāo)準(zhǔn)：應(yīng)簡易，可由班組內(nèi)部根據(jù)成員的意見與建議形成公

約性標(biāo)準(zhǔn)，如安全考試成績最高者為“學(xué)習(xí)之星”。除此外，關(guān)于一些硬

性的條件與指標(biāo)，應(yīng)有原則性規(guī)定，如三違為零。

(4)班組之星評選：每日之星的評選，可講述其事跡，并全員通過。

月度之星的評選可使用匿名投票等方式進(jìn)行。

(5)班組之星分享：班組之星需進(jìn)行個(gè)人感言、經(jīng)驗(yàn)分享，同時(shí)，班

組管理人員與成員需對其先進(jìn)事跡進(jìn)行評選與學(xué)習(xí)。分享與評說的過程，

就是班組文化的塑造過程，是正向價(jià)值觀的引導(dǎo)過程。

(6)班組之星嘉許：對班組之星進(jìn)行“頒獎(jiǎng)”、“授星”、全員鼓掌等嘉

許儀式，加強(qiáng)對班組之星的榮譽(yù)激勵(lì)。

【常見操作誤區(qū)】

1、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)一：評星設(shè)置不合理，流于形式。如有的區(qū)隊(duì)由于工作性

質(zhì)與崗位特點(diǎn)，缺乏創(chuàng)新點(diǎn)，導(dǎo)致“創(chuàng)新之星”評選流于形式。

2、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)二：評選標(biāo)準(zhǔn)不清晰，缺乏公正與共識性。評選全憑感受，

隨意性太強(qiáng)。

3、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)三：評選程序復(fù)雜，引發(fā)埋怨。

4、獎(jiǎng)勵(lì)措施不合理，缺乏激勵(lì)：如側(cè)重物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)，

激勵(lì)作用不能完全發(fā)揮。

案例管理模式

【釋義】

案例管理法就是通過說一個(gè)故事或者者講述一個(gè)案例來闡釋一個(gè)道

理、解決一個(gè)問題、傳承一種經(jīng)驗(yàn)。案例管理法要求班組全體員工關(guān)注“身

邊的人、身邊的事”，并將這些案例說出來或者寫出來與大家共享。它來

源于實(shí)踐，又服務(wù)于實(shí)踐。

【目的與作用】

(1)說事形象化：變傳統(tǒng)枯燥的說教為維活、具體的案例。

(2)溝通暢通化：案例討論式溝通，化解了管理者與被管理者的角色

沖突，使得溝通更加順暢。案例討論與分析的過程就是解決問題的過程，

就是形成共同價(jià)值觀的過程。

(3)管理全員化：通過讓員工參與發(fā)掘案例素材、編寫案例、分析案

例，達(dá)到訓(xùn)練員工觀察力、分析力、表達(dá)力與解決問題的能力。

(4)信息共享化：通過每個(gè)人的參與，將自己親身經(jīng)歷的一些小事故、

小錯(cuò)誤與積存的經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行整理、收集并共享，班組內(nèi)部形成了經(jīng)驗(yàn)的共

享與沉淀。

【操作原則】

(1)全員參與：就是從被動到主動的過程，是觀察、思考、分析、總

結(jié)的過程，既是對員工潛能的挖掘，也是對員工能力的訓(xùn)練。

(2)充分討論：案例管理法效果運(yùn)用的好壞，往往取決于討論的深度、

廣度，全員對案例進(jìn)行剖析的越深刻，越全面，效果越好。

【實(shí)踐應(yīng)用】

(1)案例管理法操作流程如下：

全員參與：案例編寫應(yīng)全員參與，要求每個(gè)員工進(jìn)行案例編寫與分享

或者者固定每人/月提交案例的數(shù)量，達(dá)到全員參與的目的。

案例取材：案例素材以“身邊的人、身邊的事”為主，也可參照其他

煤礦企業(yè)有關(guān)案例(比例不宜超過30%)o

案例類型：案例類型可包含安全類、學(xué)習(xí)類、與諧類、創(chuàng)新類、質(zhì)量

類、設(shè)備類等，只要與工作有關(guān)的人、機(jī)、料、管、環(huán)的方方面面都是案

例素材。

闡述清晰：案例描述完整，有人物、地點(diǎn)、時(shí)間、通過等細(xì)節(jié)信息。

(2)案例分享

分享時(shí)間：案例分享可在班前或者者班后會上進(jìn)行。

分享頻次：班組每周至少進(jìn)行一次經(jīng)典案例分享與討論。

分享形式：經(jīng)典案例務(wù)必進(jìn)行互動討論式分享，通常案例可進(jìn)行宣讀

式、講授式或者者看板式分享。

經(jīng)典案例分享流程：

將案例抄寫在大白板紙上，由輪值班長組織整個(gè)案例的公布、分享、

討論環(huán)節(jié)，具體流程如下：

張貼：將案例主題內(nèi)容與提問抄寫在案冽看板上。

講述：案例編寫人站于案例看板前，通過講述或者宣讀的方式公布案

例。

提問：案例講述人進(jìn)行案例提問。

啟示公布：先由案例編寫人分享對案例的感想與啟示；然后分別由輪

值班長、班組長等人進(jìn)行案例啟示的升華與補(bǔ)充。將通過案例討論產(chǎn)生的

改善計(jì)劃付諸實(shí)踐。

跟帖：班構(gòu)成員將案例討論過程中形成的感受與收獲，以跟貼的形式

粘貼在看板中。

【常見誤區(qū)提示】

案例頻次要合適：對基層員工的案例寫作與公布頻次不宜太高，否則

成為員工負(fù)擔(dān)。

案例可手寫：煤礦企業(yè)一線職工電腦操作技能較低，不應(yīng)強(qiáng)制要求其

提交電子版式本案例，否則將會挫傷員工參與案例編寫的積極性。

案例編寫需要輔導(dǎo)：由于沒有通過有關(guān)培訓(xùn)，一線職工對如何發(fā)掘案

例、提煉案例的敏銳度有待提升，這需要班組長發(fā)揮教練的角色，引導(dǎo)、

啟發(fā)班組員工發(fā)現(xiàn)案例素材。

【有關(guān)制度、流程、規(guī)章】

(1)任何?位員工每(月)季度至少交?篇經(jīng)典案例至工區(qū)。

(2)各區(qū)需按照下列數(shù)額要求，在次月5號之前，將本區(qū)經(jīng)典案例上

交至安監(jiān)部門，安監(jiān)部門將每年編寫案例管理手冊。

(3)經(jīng)典案例務(wù)必進(jìn)行充分的互動、討論、分享，每周很多于一次，

若例會時(shí)間較短，其余案例可進(jìn)行宣讀式分享。

(4)案例存檔管理：各班組需建立案例檔案文件夾，進(jìn)行分類存檔管

理，所有原稿儲存時(shí)間不低于半年。

例會管理模式

【釋文】

例會平臺是借助每日班前班后會，加強(qiáng)班組內(nèi)部安全生產(chǎn)、質(zhì)量落實(shí)、

人員調(diào)配、分享學(xué)習(xí)等日常管理活動的有效平臺。

【目的與作用】

班前會的作用：

(1)調(diào)動士氣：通過調(diào)情活動激發(fā)每天的工作熱情。

(2)規(guī)劃工作：通過工作安排明確每天的工作要求與任務(wù)。

(3)學(xué)習(xí)分享：通過每日安全學(xué)習(xí)，提高班構(gòu)成員的安全意識與安全

知識。

(4)增進(jìn)與諧：通過輪值主持、每日分享、調(diào)情活動等增進(jìn)感情，促

進(jìn)團(tuán)隊(duì)與諧進(jìn)展。

班后會的作用：

(1)梳理工作：對標(biāo)班前會工作計(jì)劃，總結(jié)梳理每日工作完成情況。

(2)反饋問題：反饋當(dāng)天工作中存在的要緊問題并總結(jié)分析原因。

(3)反思改進(jìn)：分析工作中的得失，尋找問題點(diǎn)與改善點(diǎn)，并不斷提

出改進(jìn)建議。

(4)績效評價(jià)：對當(dāng)日班構(gòu)成員的工作進(jìn)行績效評價(jià)，確信成績，指

出不足。

【操作原則】

(1)全員參與：所有班構(gòu)成員均應(yīng)參加班組每日班前班后會。

(2)高效有序：班前班后會的流程應(yīng)規(guī)范，內(nèi)容應(yīng)充實(shí)，時(shí)間盡量操

縱在半小時(shí)以內(nèi)。保證會議高效有序。

(3)從班組長唱主角到輪值管理唱主角：以輪值班長、輪值委員要緊

負(fù)責(zé)主持會議，班長、跟班隊(duì)長、區(qū)長對輪值班長、輪值委員的工作安排

進(jìn)行補(bǔ)充。

(4)從一言堂模式到互動模式：從“我說你聽”的工作安排形式到“我

問你說”的啟發(fā)形式；“你說我補(bǔ)充”的反饋模式；“你做我評價(jià)”的評議

模式。

(5)從單一要素到多元要素：從單純的工作安排到工作安排、安全提

醒、學(xué)習(xí)分享、士氣調(diào)動、工作總結(jié)、標(biāo)桿評選等多元要素。

【實(shí)踐應(yīng)用】

班前會班后會應(yīng)該有規(guī)范的流程與模式，各班組應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況

不斷規(guī)范班前班后會流程，不斷豐富班前班后會內(nèi)容，不斷提升班前班后

會的質(zhì)量與價(jià)值。班前會通常包含問好、唱班歌、考勤點(diǎn)名、工作安排、

每日學(xué)習(xí)、調(diào)情活動、安全宣誓等環(huán)節(jié)。班后會通常包含點(diǎn)名、工作總結(jié)、

績效評價(jià)等環(huán)節(jié)。

【班前會流程說明】

(1)班長問好：班前會時(shí)間到點(diǎn)時(shí)，班長起立向班構(gòu)成員問好，全體

班員起立并鼓掌，回答“好、很好、非常好!工

(2)全體班員起立唱班歌：全體班員起立，唱班歌、區(qū)歌或者礦歌，

聲音要洪亮。

(3)輪值班長交接：輪值班長要有交接儀式，儀式要嚴(yán)肅，以表達(dá)交

接的不只是一項(xiàng)工作，而是一項(xiàng)責(zé)任，一項(xiàng)使命；輪值班長上崗首先要做

自我介紹，并依次介紹當(dāng)日輪值班委成員。

(4)輪值班長進(jìn)行考勤點(diǎn)名：按照班組花名冊依次進(jìn)行點(diǎn)名，點(diǎn)到的

成員依次喊“到"；輪值班長要記錄當(dāng)日考勤情況，并做考勤缺席備注說

明。

(5)輪值班長安排工作：班長需要事先對輪值班長進(jìn)行輔導(dǎo)，對當(dāng)天

的工作任務(wù)、注意事項(xiàng)等進(jìn)行提早說明；輪值班長安排當(dāng)日工作目標(biāo)、工

作任務(wù)及人員分工。

(6)班長進(jìn)行補(bǔ)充說明：班K對輪值班K未能安排到的重要事項(xiàng)進(jìn)行

補(bǔ)充。

(7)安全委員進(jìn)行安全提醒：安全委員能夠提問的方式進(jìn)行安全提醒,

各崗位結(jié)合當(dāng)天的工作說出安全注意事項(xiàng)。輪值班長對需要補(bǔ)充的注意事

項(xiàng)進(jìn)行補(bǔ)充說明與提醒。

(8)學(xué)習(xí)委員組織每日學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)委員應(yīng)事先準(zhǔn)備學(xué)習(xí)內(nèi)容，包含風(fēng)

險(xiǎn)預(yù)控、操作規(guī)程、絕活分享等；學(xué)習(xí)方式能夠采取多種形式，如帶領(lǐng)大

家朗誦操作規(guī)程，提問互答方式，圖紙展示，課堂講解等。學(xué)習(xí)內(nèi)容一定

要聯(lián)系實(shí)際工作，學(xué)習(xí)過程要注重互動與分享。

(9)活力委員組織調(diào)情活動：活力委員可指定班構(gòu)成員進(jìn)行調(diào)情，也

可組織大家進(jìn)行集體調(diào)情活動；如唱歌、講故事、講笑話、變魔術(shù)等。

(10)全體班員進(jìn)行安全宣誓：全體班員起立宣讀班組誓言，宣誓口號

要吐字清晰，聲音洪亮。

【班后會流程說明】

(1)輪值班長問候：輪值班長問候班構(gòu)成員，班后會開始。

(2)輪值班長點(diǎn)名：輪值班長按照班組花名冊依次進(jìn)行點(diǎn)名，點(diǎn)到的

成員依次喊“到"；輪值班長要記錄當(dāng)日考勤情況，并做考勤缺席備注說

明。

(3)工作總結(jié)分享：輪值班長總結(jié)當(dāng)日工作總體情況，并進(jìn)行業(yè)務(wù)通

報(bào)。班構(gòu)成員應(yīng)對標(biāo)早日工作計(jì)劃，對一天工作中的成功點(diǎn)、不足點(diǎn)、問

題點(diǎn)、改善點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)。

(4)工作績效評價(jià)：輪值班長對班構(gòu)成員當(dāng)日工作績效進(jìn)行總體評價(jià),

并組織班構(gòu)成員對他人當(dāng)日表現(xiàn)進(jìn)行互評。

(5)當(dāng)日標(biāo)桿評選：輪值班長組織大家進(jìn)行當(dāng)日標(biāo)桿人物評選，在評

議過程中對表現(xiàn)優(yōu)秀者進(jìn)行即時(shí)激勵(lì)與夸獎(jiǎng)，或者者將標(biāo)桿人物的照片、

事件等張貼于看板上c

(7)其他事項(xiàng)說明：班長補(bǔ)充說明其他事項(xiàng)，如傳達(dá)公司重要信息、

天氣提醒等。

【常見誤區(qū)提示】

(1)沒有懂得班會每個(gè)流程的內(nèi)涵與價(jià)值，沒有將每個(gè)流程做到位，

按照流程走過場，班會失去價(jià)值。

(2)假如班前會班后會中缺乏互動，會導(dǎo)致會議氣氛沉悶，人員激情

不高，削弱班組的整體戰(zhàn)斗力與凝聚力。

(3)假如班前班后會分享學(xué)習(xí)的內(nèi)容或者案例沒有提早準(zhǔn)備，可能會

導(dǎo)致學(xué)習(xí)效果差，對班構(gòu)成員的啟發(fā)性不夠，對實(shí)際工作沒有太大意義。

透明化看板管理模式

【釋義】

透明化管理，就是將管理的諸要素顯現(xiàn)化，以達(dá)到時(shí)時(shí)提醒、時(shí)時(shí)對

標(biāo)、時(shí)時(shí)激勵(lì)的效果。它是員工自主管理的外在形式，員工能夠即時(shí)自省，

即時(shí)發(fā)現(xiàn)特殊，變被動管理為主動參與。

【目的與作用】

(1)環(huán)境影響：看板如同班構(gòu)成員之間的一個(gè)賽臺與展臺，能時(shí)時(shí)影

響、時(shí)時(shí)提醒、時(shí)時(shí)監(jiān)督，促進(jìn)班構(gòu)成員之間比學(xué)趕幫超的氛圍。

(2)固化管理：規(guī)范班組管理，以看板為載體，將班組好的管理經(jīng)驗(yàn)、

管理方法固化下來，形成長效管理模式。

(3)展示形象：看板猶如班組的一張名片，展示了班組的管理亮點(diǎn)，

員工的風(fēng)采，是傳播班組形象，塑造班組品牌的有效載體。

(4)透明公開：將班組的關(guān)鍵信息公開、公示，起到民主、公平、公

正的作用。

(5)便利溝通：通過看板實(shí)現(xiàn)信息共享，快速實(shí)現(xiàn)一對多的溝通，節(jié)

約溝通成本。

【操作原則】

(1)80/20原則：即需要每天、每周或者者每月更新的內(nèi)容達(dá)到80%以

上。

(2)自主創(chuàng)新原則：要保證班組看板有生命力，務(wù)必由班構(gòu)成員根據(jù)

班組管理的特點(diǎn)，發(fā)揮創(chuàng)意自己來設(shè)計(jì)，這樣的看板班組才愿用、愛用。

(3)全員參與原則：班組看板從設(shè)計(jì)到內(nèi)容更新應(yīng)全員參與，能夠?yàn)?/p>

看板的每個(gè)模塊確立一名負(fù)責(zé)人，定期負(fù)責(zé)該板塊內(nèi)容的更新。

(4)?目了然原則：班組看板?定程度上反映了班組口常管理是如何

開展的，是班組管理的“一目了然”。因此，設(shè)計(jì)看板時(shí)，要將班組管理

的核心方法、工具提煉出來，呈現(xiàn)在看板上。

【操作指導(dǎo)】

(1)看板可包含下列內(nèi)容板塊，各班組根據(jù)自身業(yè)務(wù)與管理特點(diǎn)，進(jìn)

行創(chuàng)意發(fā)揮。班組名片：將班組的基本情況、組織結(jié)構(gòu)圖、班組文化展示

出來，此部分為固定模塊，所占比例不超過10機(jī)

工作模塊：包含工作目標(biāo)、重點(diǎn)工作內(nèi)容、工作績效等。

榮譽(yù)模塊：包含班組之星評選、獎(jiǎng)勵(lì)公示、員工事跡等。

安全模塊：包含安全目標(biāo)、安全格言、危險(xiǎn)源查找、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控、安全

提醒等。

學(xué)習(xí)模塊：包含學(xué)習(xí)計(jì)劃、經(jīng)典案例、經(jīng)驗(yàn)分享、“五小改善”等。

風(fēng)采模塊：班組文化故事、班組活動掠影、班組人文關(guān)懷、溝通天地、

生日祝福等。

(2)看板動作與更新

看板更新周期應(yīng)與管理舉措的實(shí)施周期的一致，班組管理行為實(shí)際發(fā)

生后，相應(yīng)的看板模塊應(yīng)進(jìn)行更新。

將內(nèi)容更新工作與班組的輪值班長、輪值委員的工作職責(zé)結(jié)合起來,

可由輪值人員負(fù)貢整理、記錄組織有關(guān)材料進(jìn)行更新。

看板內(nèi)容是班組管理、工作中寶貴的經(jīng)驗(yàn)性、見證性資料，需妥善保

管。根據(jù)班組的內(nèi)容模塊，設(shè)置相應(yīng)的檔案文件夾，將更新的內(nèi)容存檔保

管。

【常見誤區(qū)提示】

看板由行政部門統(tǒng)一制作，導(dǎo)致基層班組人員不愿用、不愛用。

看板內(nèi)容固定無更新，形同虛設(shè)，無推動看板運(yùn)作的價(jià)值與意義。

看板內(nèi)容與日常管理舉措脫節(jié)，導(dǎo)致看板管理與日常管理兩張皮，看

板管理成為一種負(fù)擔(dān)C

看板管理由班組長或者者少數(shù)幾個(gè)人進(jìn)行更新，未實(shí)現(xiàn)全員參與的目

標(biāo)。

學(xué)習(xí)型班組建設(shè)

【釋義】

學(xué)習(xí)力是一個(gè)組織或者者個(gè)人根本的競爭力。通過碎片化學(xué)習(xí)、日積

月累，穩(wěn)步提升班組人員勝任素養(yǎng)能力。其特點(diǎn)是，班組管理由等級權(quán)力

操縱轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩W(xué)習(xí)+激勵(lì)”，變被動服從為自主管理。

【目的與作用】

(1)提升人員素養(yǎng)與操作技能，掌握崗位應(yīng)知、應(yīng)會，塑造一支技術(shù)

過硬的職工隊(duì)伍。

(2)在分享交流中，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)熟悉，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)與諧，打造一支與諧、

進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)。

(3)發(fā)現(xiàn)員工亮點(diǎn)，展示員工絕活，塑造一批絕活員工。

【操作原則】

(1)管理即培訓(xùn)：用學(xué)習(xí)的方式來管理班組，用學(xué)習(xí)的方式來解決問

題。馬上考核單變成培訓(xùn)單，將工作中出現(xiàn)的問題變成培訓(xùn)課題。

(2)工作學(xué)習(xí)化：實(shí)踐就是最好的學(xué)習(xí)，把工作現(xiàn)場變成學(xué)習(xí)現(xiàn)場；

把工作例會變成學(xué)習(xí)會。

(3)學(xué)習(xí)內(nèi)容碎片化：班組人才的培養(yǎng)要緊依靠于班組的日常學(xué)習(xí)，

而不是一兩次集中脫產(chǎn)培訓(xùn)，每天進(jìn)行碎片化的學(xué)習(xí)已經(jīng)成為當(dāng)前班組學(xué)

習(xí)的一種趨勢。

(4)學(xué)習(xí)組織全員化：每個(gè)人都成為學(xué)習(xí)的組織者、傳授者。班組學(xué)

習(xí)全員化將班構(gòu)成員從被動同意到主動參與，學(xué)習(xí)積極性大幅度提升，能

力也在主動講解中得到鍛煉。同時(shí)多年工作積存的經(jīng)驗(yàn)分享將大大提高班

組的整體戰(zhàn)斗力。

(5)團(tuán)隊(duì)分享式學(xué)習(xí)：團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人的效率。團(tuán)隊(duì)互

動式學(xué)習(xí)，每個(gè)人都能夠發(fā)表自己的見解，并對他人的觀點(diǎn)與辦法做法做

出回饋。能夠使得班組系統(tǒng)、全面、客觀的看問題。團(tuán)隊(duì)分享互動式學(xué)習(xí)

有助于班組統(tǒng)一思想，形成統(tǒng)一的價(jià)值觀。

【實(shí)踐應(yīng)用】

(1)學(xué)習(xí)有計(jì)劃：學(xué)習(xí)的目的是為了提升班組員工的素養(yǎng)能力，學(xué)習(xí)

內(nèi)容要結(jié)合員工能力短板開展，確保學(xué)習(xí)的針對性與有效性。各班組根據(jù)

人員的能力現(xiàn)狀，形成月月有主題的學(xué)習(xí)計(jì)劃。

(2)人人都分享：班組學(xué)習(xí)自行組織，在班組形成“人人都講一小課”

的學(xué)習(xí)氛圍，全員參與每日一題、每周一例與“絕活交流”等團(tuán)隊(duì)分享式

學(xué)習(xí)。

(3)每天一小課：每天輪值學(xué)習(xí)委員利用班前/班后會組織開展每日

一題、每日一問等日常化、碎片化學(xué)習(xí)，由班構(gòu)成員輪值分享一點(diǎn)知識、

一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，每天學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控、操作規(guī)程、崗位應(yīng)知、應(yīng)會等基礎(chǔ)常識。

(4)每周一案例：每班組每周至少開展一次經(jīng)典案例分析活動，通過

案例學(xué)習(xí)提高意識、增強(qiáng)技能、規(guī)避問題。案例編寫、案例分享、案例分

析全員參與、全員討論。

(5)每月/季一比武：在班組內(nèi)部經(jīng)常開展專項(xiàng)“絕活交流、技能比

武”等活動，以賽促練，培養(yǎng)技術(shù)能手。

(6)輪崗培養(yǎng)多能工：在有效規(guī)避安全風(fēng)險(xiǎn)的前提下，為培養(yǎng)多能工

或者者增進(jìn)崗位之間的熟悉，可開展輪崗鍛煉等人才培養(yǎng)方式。

(7)學(xué)習(xí)有動力：將榮譽(yù)機(jī)制、賽馬機(jī)制、連鎖機(jī)制與學(xué)習(xí)管理結(jié)合，

調(diào)動、激發(fā)班構(gòu)成員的學(xué)習(xí)積極性，如評選學(xué)習(xí)之星，通過提問或者者考

核檢查學(xué)習(xí)成效，并給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等。

【常見誤區(qū)提示】

(D學(xué)習(xí)內(nèi)容缺乏針對性：學(xué)習(xí)之前未進(jìn)行需求調(diào)研，與員工的實(shí)際

需要背離，導(dǎo)致學(xué)習(xí)走形式。

(2)學(xué)習(xí)形式呆板單一：如使用傳統(tǒng)的照本宣科的學(xué)習(xí)方式，員工被

動聽，不需要參與、不需要思考，導(dǎo)致學(xué)習(xí)效果低下。

(3)學(xué)習(xí)缺乏動力：未采取有效的措施調(diào)動人員學(xué)習(xí)的積極性，導(dǎo)致

班構(gòu)成員學(xué)習(xí)積極性低下，班組學(xué)習(xí)難組織，學(xué)習(xí)效果難保障。

安全型班組建設(shè)

【釋義】

安全型班組建設(shè)包含安全文化建設(shè)、安全管理制度建設(shè)、人員操作技

能培養(yǎng)、安全意識提升等內(nèi)容。在全員安全噪作技能與安全意識上需要進(jìn)

?步加強(qiáng)。強(qiáng)調(diào)全員參與，通過讓員工參與到安全管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，主動

預(yù)想風(fēng)險(xiǎn)、查找隱患、分析事