淺談商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)主要問題及對策

PAGE淺談商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)主要問題及對策近年來，隨著我國商業(yè)銀行體制改革的深入，如何進一步加速我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，已經(jīng)成為我國金融界的現(xiàn)實課題。本文試從我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀進行分析，找出解決對策。一、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀銀行零售業(yè)務(wù)也是商業(yè)銀行以客戶為中心戰(zhàn)略的集中體現(xiàn)，已成為商業(yè)銀行提供差異化零距離服務(wù)的主要途徑，成為打造知名品牌的主要工具，成為創(chuàng)造核心競爭力的主要手段，是商業(yè)銀行利潤來源的重要組成部分和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)及動力。與西方商業(yè)銀行相比，我國商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)方面起步晚、發(fā)展慢，存在較大的差距。國內(nèi)商業(yè)銀行的一貫思維是重批發(fā)輕零售，從而國內(nèi)銀行業(yè)近乎雷同的資產(chǎn)負(fù)債模式，即資產(chǎn)以企業(yè)貸款為主、負(fù)債卻以居民儲存為主。我國商業(yè)銀行的資產(chǎn)主要運用于工商企業(yè)、農(nóng)業(yè)與基礎(chǔ)設(shè)施的生產(chǎn)性貸款，對居民的個人貸款占商業(yè)銀行的全部貸款的比例一直很低。近年來，為適應(yīng)市場需求，商業(yè)銀行逐步對信貸投向進行了調(diào)整。房地產(chǎn)貸款的重心明顯向個人住房貸款傾斜，個人住房貸款增速也十分明顯；即便如此，個人住房貸款占房地產(chǎn)貸款的比重也只有35%，占各項貸款余額比重僅為2%；另外，汽車消費貸款在我國剛剛起步，而美國70%，德國60%，日本50%汽車消售都是通過分期負(fù)債方式進行的。零售業(yè)務(wù)不平衡的發(fā)展?fàn)顩r，造成了國內(nèi)商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債普遍存在著嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險，一方面，是高達(dá)六萬億的儲蓄存款形成的硬債務(wù)；另一方面，是巨額的國有企業(yè)貸款形成的軟債務(wù)，在軟、硬兩方面的壓力下，我國商業(yè)銀行始終運行在高風(fēng)險狀況中。我國零售金融運行體系的基礎(chǔ)構(gòu)建較差，比如提供零售金融產(chǎn)品的國有銀行尚未真正實現(xiàn)商業(yè)化，金融產(chǎn)品的市場定價制度還未形成，個人信用制度還需完善，相關(guān)的咨詢、擔(dān)保、評價等中介服務(wù)機構(gòu)不足等等；長期以來，商業(yè)銀行忽視零售業(yè)務(wù)的拓展，缺少懂得零售業(yè)務(wù)操作、管理、設(shè)計、開發(fā)等方面的高素質(zhì)人才，缺乏零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新機制，習(xí)慣地將批發(fā)業(yè)務(wù)的運作程序及服務(wù)方式用于零售業(yè)務(wù)的操作，不適應(yīng)居民個人對金融服務(wù)需求的特點。這些情況造成了零售銀行業(yè)務(wù)缺乏創(chuàng)新，零售業(yè)務(wù)的手續(xù)繁瑣，缺乏靈活性和個性，產(chǎn)品形式單一、功能簡單，主要以存折、定期存單、借記卡等形式為主，新型業(yè)務(wù)如支票賬戶、信用卡、消費信貸、個人理財?shù)劝l(fā)展緩慢。二、零售業(yè)務(wù)存在的問題及原因分析（一）經(jīng)營觀念落后，經(jīng)營模式陳舊一是沒有正確認(rèn)識零售業(yè)務(wù)的價值和戰(zhàn)略發(fā)展地位，將零售業(yè)務(wù)等同于儲蓄吸存。在實際工作中，大多數(shù)的銀行把通過零售銀行吸收存款放在了首要的地位，存款指標(biāo)的完成情況幾乎成為零售銀行業(yè)績考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)。二是沒有真正體現(xiàn)“以客戶為中心”和追求價值最大化的經(jīng)營理念。在體制、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程等方面都未能圍繞客戶需求進行實質(zhì)性的改變，“一字排開的柜臺、一視同仁的服務(wù)、千篇一律的產(chǎn)品、眉毛胡子一把抓的推銷”成為當(dāng)前國內(nèi)零售業(yè)務(wù)狀況的寫照；在實際工作中“以產(chǎn)品為中心”的思想根深蒂固，不重視對客戶需求的研究，不尊重客戶體驗；在“業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值”的傳統(tǒng)模式價值觀影響下，只看到了銀行價值創(chuàng)造的直接載體，忽視了為銀行帶來業(yè)務(wù)的主體（客戶）、為創(chuàng)造銀行價值的手段（服務(wù)）、為客戶提供服務(wù)的主體（員工），導(dǎo)致客戶價值沒人關(guān)心、服務(wù)品質(zhì)沒人過問、員工為銀行創(chuàng)造的價值不能作為判斷員工績效的依據(jù)。三是缺乏市場定位觀念，對零售業(yè)務(wù)市場層次、市場定位把握不準(zhǔn)確、不到位，對客戶分類、需求定位方面的研究不夠深入，更缺乏針對區(qū)域經(jīng)濟特點和自身優(yōu)勢確定明晰市場策略，導(dǎo)致了產(chǎn)品同一、服務(wù)無差別、核心產(chǎn)品不突出。（二）產(chǎn)品品種有限、功能單一，品牌意識和創(chuàng)新意識薄弱一是品種有限，結(jié)構(gòu)不合理。雖然近幾年零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品品種逐步在創(chuàng)新中豐富，但總體上功能單一、種類有限，創(chuàng)新也僅僅是簡單復(fù)制，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其缺乏個性化與差異化的金融產(chǎn)品。經(jīng)營中注重傳統(tǒng)的低盈利品種而忽視了對理財業(yè)務(wù)、消費信貸業(yè)務(wù)以及零售中間業(yè)務(wù)等高收益業(yè)務(wù)的拓展。二是產(chǎn)品創(chuàng)新針對性不強，缺乏對市場中“有效需求”充分調(diào)查的基礎(chǔ)，在一定程度上帶有盲目性和隨意性。三是品牌意識薄弱?，F(xiàn)代企業(yè)專家史蒂芬金這樣評價優(yōu)秀品牌對企業(yè)的重要性：“產(chǎn)品是企業(yè)所產(chǎn)生的東西，品牌是消費者所購買的東西。產(chǎn)品可以被競爭者模仿，優(yōu)秀品牌卻是獨一無二的；產(chǎn)品易過時落伍，但成功的優(yōu)秀品牌卻能經(jīng)久不衰。”但長期以來，國有商業(yè)銀行習(xí)慣以業(yè)務(wù)名稱代替品牌名稱，以業(yè)務(wù)管理代替品牌管理；同時各銀行都不同程度缺乏集中本行優(yōu)勢所獨創(chuàng)且他行不能替代的核心產(chǎn)品，無法形成良好品牌。（三）營銷戰(zhàn)略不明，營銷體系亟待健全一是營銷戰(zhàn)略不明由于觀念缺陷和市場定位研究不足，國內(nèi)商業(yè)銀行長期缺乏系統(tǒng)、有效的零售業(yè)務(wù)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，營銷策略針對性較差。二是組織結(jié)構(gòu)模式落后，營銷組織不力。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行的市場營銷組織構(gòu)架基本上是政府組織形式的變體，是按專業(yè)縱向建立、按區(qū)劃管理而行程的總分行制或類似結(jié)構(gòu)，總體上屬于直線－職能型與地區(qū)事業(yè)部型的結(jié)合體。這種組織構(gòu)架的管理層級多、信息反饋損耗大，缺乏全局觀，組織損耗成本高，容易出現(xiàn)相互推諉、扯皮、功能重復(fù)或缺位的情形，也造成縱向的條與整體的塊之間的不相融，營銷渠道不暢通。（四）服務(wù)和客戶關(guān)系管理滯后，難以適應(yīng)現(xiàn)代金融競爭的需要一是欠缺科學(xué)的客戶關(guān)系管理。目前，國有商業(yè)銀行在對客戶提供金融產(chǎn)品和服務(wù)后，很少再會對客戶進行跟蹤服務(wù)，詢問客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度，意見建議等，并根據(jù)客戶的經(jīng)濟狀況和風(fēng)險承擔(dān)能力向客戶推薦適合的其他金融產(chǎn)品。加之缺乏客戶信息收集機制和高效的客戶分析工具，造成客戶結(jié)構(gòu)難以優(yōu)化，客戶信息難以共享，分層次服務(wù)策略難以實施等等。二是欠缺科學(xué)合理的業(yè)務(wù)流程。由于多數(shù)銀行網(wǎng)點實行以自我為中心的、封閉的、一字排開的推銷方式，業(yè)務(wù)流程以業(yè)務(wù)處理為中心，網(wǎng)點人員忙于應(yīng)付大量的記賬和現(xiàn)金業(yè)務(wù)，沒有把主要精力放在識別客戶、挖掘客戶和優(yōu)化服務(wù)上來。加之業(yè)務(wù)流程中審批環(huán)節(jié)多、存在重復(fù)控制的現(xiàn)象，因此客戶辦理業(yè)務(wù)的周期長，環(huán)節(jié)多，手續(xù)復(fù)雜，服務(wù)效率難以真正提高。三是欠缺人性化的高質(zhì)量服務(wù)。由于客戶的無限性與銀行資源有限性的矛盾，重視所有客戶的結(jié)果是對所有人都不重視，尤其是對高端客戶的不尊重；文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)只能停留在態(tài)度層面上，無法認(rèn)真研究客戶需求并針對性開展高品質(zhì)和深層次服務(wù)；另外，商業(yè)銀行現(xiàn)有人員素質(zhì)普遍達(dá)不到客戶資產(chǎn)增值的需要，提供給客戶的服務(wù)仍只局限于一般的、較低水準(zhǔn)的服務(wù)，難以滿足客戶更高層次的服務(wù)需求。（五）渠道建設(shè)方面的問題?！傲闶蹣I(yè)務(wù)，渠道為王”當(dāng)前國內(nèi)銀行客戶服務(wù)渠道也不斷發(fā)展和豐富，且電子銀行渠道擁有的客戶量正在迅速增加。但國內(nèi)銀行在服務(wù)渠道發(fā)展上普遍缺乏統(tǒng)一的策略和規(guī)劃，柜臺系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行、CallCenter、手機銀行等相互分離，渠道之間缺乏信息交互通道，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和客戶信息也得不到充分挖掘和利用，最終使技術(shù)支出不能促進生產(chǎn)力發(fā)展，相反多渠道發(fā)展卻成為銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新的障礙，并為今后渠道拓展和維護帶來很多問題。渠道的獨立分離所形成的數(shù)據(jù)分裂等、渠道沖突等問題，提升了業(yè)務(wù)成本，并成為客戶關(guān)系管理的障礙，降低了零售銀行業(yè)務(wù)競爭力。（六）人力資源支持不足銀行零售業(yè)務(wù)范圍廣泛，其產(chǎn)品功能和現(xiàn)代技術(shù)緊密結(jié)合，科技含量越來越高，包括個人結(jié)算、理財、金融咨詢、投資服務(wù)等業(yè)務(wù)同時滲透了很強金融專業(yè)知識；零售業(yè)務(wù)營銷戰(zhàn)略能否有效實施最終取決于營銷人員的素質(zhì)。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)隊伍的主體基本上還是原來從事傳統(tǒng)儲蓄業(yè)務(wù)的儲蓄人員，知識結(jié)構(gòu)單一、知識老化嚴(yán)重，缺乏辦理資產(chǎn)業(yè)務(wù)、會計業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)等綜合業(yè)務(wù)操作技能。能夠適應(yīng)現(xiàn)代零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合性專業(yè)人才匾乏，對零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、業(yè)務(wù)組織、綜合理財、投資咨詢等都形成制約，必然會嚴(yán)重制約現(xiàn)代意義的銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。（七）技術(shù)手段相對落后造成用戶經(jīng)營成本偏高電子計算機以及通訊網(wǎng)絡(luò)等高新技術(shù)的廣泛運用，使商業(yè)銀行開展零售業(yè)務(wù)的營運成本有所下降，但是與西方一些發(fā)達(dá)國家相比還比較落后，無法滿足我國零售業(yè)務(wù)目前發(fā)展及競爭的需要。由于技術(shù)落后，使得一些零售業(yè)務(wù)無利可圖或者只有微利，還有一些以高新技術(shù)為依托的零售服務(wù)功能無法實現(xiàn)。人力資源在某種程度上彌補了這一缺陷，但是卻造成經(jīng)營成本過高，減弱了商業(yè)銀行從事零售業(yè)務(wù)的積極性。三、商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)應(yīng)采取的對策國內(nèi)銀行要想在競爭中占領(lǐng)先機，一定要認(rèn)真分析自身的優(yōu)勢和劣勢及客戶需求的變化，充分利用現(xiàn)有資源，挖掘潛能，全面推進零售業(yè)務(wù)的升級。加快國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展應(yīng)該從以下方面入手：（一）觀念創(chuàng)新發(fā)展我國零售銀行業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略改進目標(biāo)之一就是要尊重“客戶體驗”,真正貫徹“以客戶為中心”的理念。經(jīng)濟全球化所帶來的競爭加劇,使得顧客越來越成為當(dāng)今企業(yè)最重要的資源之一。而在競爭日趨白熱化的金融業(yè),則更能體驗到顧客資源之珍貴。與中資銀行爭奪優(yōu)質(zhì)客戶是加入世貿(mào)組織后外資銀行最重要的戰(zhàn)略之一。因此,國內(nèi)商業(yè)銀行必須創(chuàng)新理念,關(guān)注顧客資源,實現(xiàn)“客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略”,變過去“以我為主”的經(jīng)營方式為“以客戶為主”的經(jīng)營方式。比如客戶在選擇和購買金融資產(chǎn)時,存在從害怕到希望的不同心理賬戶,不同的客戶有著不同的投資收益期望和不同的風(fēng)險承受能力。因而商業(yè)銀行可以通過對客戶心理賬戶的調(diào)查與研究,進行分類與界定,針對客戶不同的心理需求,進行金融產(chǎn)品的體系設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、營銷方式與金融服務(wù)的創(chuàng)新等。在“客戶中心”的理念創(chuàng)新中,客戶關(guān)系不應(yīng)僅停留在“產(chǎn)品聯(lián)結(jié)”的層面,還應(yīng)進一步向“合作共贏”的層面提升。（二）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新建立一個合適的組織架構(gòu)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運作能夠有效運轉(zhuǎn)的基本前提,不同的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略可以用不同的組織架構(gòu)來匹配。零售銀行業(yè)務(wù)要從有利于實現(xiàn)集約化經(jīng)營的目標(biāo)出發(fā),從降低成本和提高資源利用效率的各個環(huán)節(jié)進行流程再造。零售銀行組織架構(gòu)調(diào)整的基本方向應(yīng)是根據(jù)市場需求,滿足客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制,而不是簡單的“客戶驅(qū)動”或“產(chǎn)品驅(qū)動”。應(yīng)按扁平化模式對零售銀行整體組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)兩方面進行打造,進行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新,為零售銀行業(yè)務(wù)快速穩(wěn)定發(fā)展提供組織保證。在整體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上可以采用“大總行、大部門、小分行”的集中經(jīng)營與管理模式,總行設(shè)置的零售銀行部作為一個核心的業(yè)務(wù)指揮中心,統(tǒng)籌安排,明確分工,管理半徑短而效率高。分行則成為銷售中心,全力拓展銷售業(yè)務(wù)，在零售銀行部的內(nèi)部架構(gòu)設(shè)計上則按照業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)劃分,實行專業(yè)化分工合作,以實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。（三）加強業(yè)務(wù)培訓(xùn),提高員工素質(zhì)為應(yīng)對外資銀行的大舉進攻,必須加強人員培訓(xùn),從金融基礎(chǔ)知識、市場營銷、計算機應(yīng)用、投資理財?shù)确椒矫婷鎸ΜF(xiàn)有人員進行培訓(xùn),造就既懂會計,又懂儲蓄、懂國際業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)的綜合型人才,更重要的是培養(yǎng)員工不斷學(xué)習(xí)的能力,能時刻應(yīng)對不斷變化的環(huán)境,滿足新形勢下銀行發(fā)展的需要。商業(yè)銀行開展零售銀行業(yè)務(wù),主要依靠發(fā)揮專業(yè)人員的創(chuàng)造性和能動性,充分利用他們良好的技能和道德素質(zhì)來謀求利潤增長。國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)加快專業(yè)人才的培育,應(yīng)把員工的培訓(xùn)計劃納入日程安排,鼓勵員工參加各種金融科目課程的學(xué)習(xí)和考試,通過員工素質(zhì)的提高和員工價值的發(fā)揮更好地服務(wù)客戶,最終實現(xiàn)客戶價值的最大體現(xiàn)。（四）加快金融綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)建設(shè),突破科技瓶頸的制約金融綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)緊緊圍繞“以客戶為中心”的思想,摒棄傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分割的做法,為客戶提供綜合柜臺業(yè)務(wù)服務(wù)。使用該系統(tǒng),同一業(yè)務(wù)經(jīng)辦人就可辦理各類客戶所需的不同品種的金融業(yè)務(wù)。這種綜合業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)為業(yè)務(wù)人員提供了一個集成的工作環(huán)境,業(yè)務(wù)人員無需在各個不同的系統(tǒng)進行切換,就可根據(jù)客戶需求,為用戶提供全面、快速、優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。同時,銀行還可根據(jù)客戶的需要,最大限度地挖掘客戶的潛在需求,綜合開發(fā)設(shè)計深層次的服務(wù)方案,不斷推出用戶所需的新型金融服務(wù)品種,使用戶獲得滿意的服務(wù)。目前,不少銀行相繼推出了一卡通、一本通、綜合柜員制等服務(wù)方式,其思路正是迎合了金融綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的要求?？梢灶A(yù)見,這是各個銀行共同的發(fā)展方向。在網(wǎng)絡(luò)金融時代,零售銀行產(chǎn)品必須有強大的信息技術(shù)和金融技術(shù)支持,才能滿足客戶對方便、快捷、全能化銀行服務(wù)的要求。商業(yè)銀行要搞好零售銀行業(yè)務(wù),應(yīng)走科技創(chuàng)新之路,利用科技手段提高服務(wù)質(zhì)量和效率。特別是要盡快建設(shè)好網(wǎng)上銀行,為推廣網(wǎng)上個人銀行業(yè)務(wù)打下堅實的技術(shù)基礎(chǔ)。要建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的信息中心,形成大型的信息網(wǎng)絡(luò),為每個客戶建立數(shù)據(jù)庫,即客戶檔案。銀行應(yīng)該對每位客戶的情況了如指掌,并根據(jù)客戶人生階段的重大事件、特殊需求,為其提供咨詢方案,開發(fā)個性化產(chǎn)品,成為客戶的理財顧問,最終建立起客戶跟隨銀行一同發(fā)展的良好關(guān)系。（五）積極推進金融產(chǎn)品創(chuàng)新與市場營銷銀行產(chǎn)品是一種服務(wù),貨幣或金融產(chǎn)品只是銀行提供服務(wù)的一種載體。它是一種或一系列行為,而不是具有高技術(shù)或?qū)＠膶嵨锂a(chǎn)品,因而很容易被同行競爭者模仿,產(chǎn)品的生命周期縮短。因而,金融產(chǎn)品創(chuàng)新是銀行生命的源點,沒有創(chuàng)新,就不能參與激烈的市場競爭,金融產(chǎn)品創(chuàng)新是提高競爭能力的最好利器。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新的方向應(yīng)主要是致力于產(chǎn)品的高科技含量,進行整合性、前瞻性產(chǎn)品的研發(fā)。另外，銀行要建立優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)管理體系和產(chǎn)品研發(fā)機制,明確負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理的機構(gòu)和人員,在產(chǎn)品推廣過程中要逐個品種、逐個項目的開展市場分析,制定分類營銷方案。要按照客戶需求來設(shè)計、研發(fā)金融產(chǎn)品,加強核心產(chǎn)品與輔助產(chǎn)品的分類管理,重點發(fā)展關(guān)聯(lián)性大、綜合服務(wù)功能強和附加值高的代理、理財及信息咨詢等業(yè)務(wù),提高產(chǎn)品的綜合創(chuàng)利能力,以豐富的金融產(chǎn)品滿足客戶需求。要綜合運用靈活的定價策略和優(yōu)先、優(yōu)惠的服務(wù)策略,在價格上要制定統(tǒng)一的個人金融業(yè)務(wù)服務(wù)收費管理體系,對優(yōu)質(zhì)客戶采取靈活的收費定價標(biāo)準(zhǔn)。在服務(wù)方式的選擇上要對普通客戶提供一般性柜面服務(wù)和自助、電子銀行服務(wù)，對優(yōu)質(zhì)客戶提供個性化、專業(yè)化的貴賓服務(wù),確保優(yōu)質(zhì)客戶享受優(yōu)先優(yōu)惠的服務(wù)待遇,保持品牌形象和業(yè)務(wù)品質(zhì)的高度統(tǒng)一。其次，在產(chǎn)品開發(fā)過程中要重視打造品牌，努力推出能代表各行特色的“精品業(yè)務(wù)”，樹立安全、穩(wěn)優(yōu)質(zhì)的品牌形象，增強吸引力和親和力，以獲得真正忠實的客戶群。在金融產(chǎn)品創(chuàng)新的同時,更應(yīng)該注意引導(dǎo)客戶進行消費。一方面要結(jié)合改革進程,研究消費者心理和需求,做到針對性地營銷,以引導(dǎo)消費者進入市場。另一方面,要在營銷方式上有所創(chuàng)新。改變過去在街頭發(fā)宣傳資料、打橫幅、設(shè)咨詢點接受垂詢等缺乏整體性、針對性的傳統(tǒng)營銷方式。零售銀行業(yè)務(wù)競爭加劇、產(chǎn)品多元化和復(fù)雜化、客戶需求個性化都要求商業(yè)銀行必須做好市場營銷工作,尤其是要發(fā)揮銀行的整體營銷能力。在發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)過程中,要組合運用各種營銷策略,進行渠道創(chuàng)新,如開展網(wǎng)絡(luò)營銷、直復(fù)營銷,導(dǎo)入CRM工程,對客戶實行分層管理,開展關(guān)系營銷、交叉銷售。（六）機制創(chuàng)新零售銀行業(yè)務(wù)涉及個人資產(chǎn)的吸收、管理、應(yīng)用等諸多環(huán)節(jié),由于信息不對稱，加之目前我國個人信用體系的缺失,使得銀行承擔(dān)了更多的管理經(jīng)營風(fēng)險。加上由于現(xiàn)代科技的廣泛應(yīng)用,不成熟的技術(shù)和技術(shù)上的濫用也會給零售銀行業(yè)務(wù)帶來潛在的風(fēng)險。因此，商業(yè)銀行在積極發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)的同時，一定要創(chuàng)新機制,加強風(fēng)險管理和控制：一要加強個人信用風(fēng)險控制。在個人信用體系尚未建立、整體社會信用環(huán)境較差的情況下,可利用商業(yè)銀行的計算機系統(tǒng)逐步建立本行的個人信用檔案。在個人信用資料不全的情況下,提供金融服務(wù)時,應(yīng)要求個人提供必要的信用擔(dān)保,以降低商業(yè)銀行的風(fēng)險。二要加強業(yè)務(wù)操作中的風(fēng)險控制。在市場開發(fā)、營銷、合同簽訂、業(yè)務(wù)決策等環(huán)節(jié)上,建立監(jiān)督制約機制、風(fēng)險防范機制,及時對