麥肯錫問題分析與解決的方法

麥肯錫問題分析方法思考:1、你們部門的目標(biāo)都按時完成了嗎？2、沒有完成我們找了對策嗎？還是一如既往？3、你為達(dá)成部門目標(biāo)制定了什么策略？與行動決策相符嗎？4、你部門的成功/失敗是否偶然結(jié)果？應(yīng)該如何控制？P-11、

什么是管理管理指的是與其他人一起或通過其他人有效率地和有效益地完成任務(wù)的過程。資源使用達(dá)到目的結(jié)果：效益方法：效率管理尋求效率和效益降低消耗增加可能目的現(xiàn)代管理更加注重創(chuàng)新的能力P-2對公司負(fù)責(zé)對部門負(fù)責(zé)對員工負(fù)責(zé)對客戶負(fù)責(zé)對其他部門負(fù)責(zé)2、

管理就是負(fù)責(zé)正式權(quán)限和地位人際角色信息角色決策角色P-3管理角色信息決策人際聯(lián)絡(luò)名譽(yù)象征性代表領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言者傳播者監(jiān)督者談判者資源分配者沖突解決者企業(yè)家3、

管理者的角色與職責(zé)P-4以完成企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向計劃帶領(lǐng)控制組織目標(biāo)的設(shè)定溝通與協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的能力問題的解決與決策3、

管理者的角色與職責(zé)P-5PLAN計劃明確目的形成理論確定衡量成功的方法制定行動方案DO做執(zhí)行計劃采取行動運用最好的知識去實現(xiàn)所期望的目的STUDY學(xué)習(xí)對結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控測試?yán)碚摵陀媱澋挠行詫Y(jié)果進(jìn)行分析，包括過程，成功或期望外的結(jié)果學(xué)習(xí)新的解決問題的方法ACT行動運用所學(xué)到的方法修改理論調(diào)整方法明確進(jìn)一步的學(xué)習(xí)需求目標(biāo)管理溝通,協(xié)調(diào)決策反思,總結(jié)行為修正4、

管理就是PDSA的過程P-6目標(biāo)沒有達(dá)成問題就出現(xiàn)了.問題事情的現(xiàn)狀事情應(yīng)該出現(xiàn)的狀況解決問題消除屏障5、

問題來自哪里P-7計劃行動結(jié)果問題問題解決計劃的核心問題是目標(biāo)，決策的核心因素同樣也是目標(biāo)。5、

問題來自哪里P-81、有目標(biāo)，沒有分解；2、有分解，沒有計劃；3、有計劃，沒有措施；4、有措施，沒有行動；5、有行動，沒有檢查；6、有檢查；沒有獎罰；7、有獎罰，沒有改進(jìn)；

9、有改進(jìn)，沒有提高；9、有提高，沒有復(fù)制；10、有復(fù)制，沒有持續(xù)。1、不愿意承擔(dān)責(zé)任；2、不了解自己的責(zé)任；3、缺乏能力承擔(dān)責(zé)任；4、缺少條件承擔(dān)責(zé)任。組織運營員工自身問題在誰？0、沒有目標(biāo)！“問題在我”——解決一切問題的唯一根本出發(fā)點！5、

問題來自哪里P-9問題到底是什么?問題的緊迫性如何?問題的重要性怎樣?我該如何對問題負(fù)責(zé)?6、

對問題的思考錯誤的思考/方法：匆匆忙忙采取行動處理癥狀而不是原因認(rèn)為必須由別人解決它問題都是別人或別的部門解不解決都照樣運作P-10了解總體目標(biāo)定義問題收集信息列出選擇方案并進(jìn)行衡量決策的制定與實施監(jiān)控結(jié)果123456找出和挑選問題分析問題制定解決方案挑選和計劃解決方案實施方案評價方案7、

解決問題的六個步驟P-11“善于解決問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會助長靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生。”“解決問題的高手是天生的，而不是培養(yǎng)出來的。有的人生來就有這個天賦，而有的人卻沒有，這是一種天生的創(chuàng)造能力...是教不出來的?！泵运际聦?、

解決問題的常見的迷思P-12陳述問題分解問題(問題樹)去掉所有非關(guān)鍵問題(漏斗法)制定詳細(xì)的工作計劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合調(diào)查結(jié)果，并建構(gòu)論證講述來龍去脈：在溝通文件中將數(shù)據(jù)及論證聯(lián)系起來一周解答，然后再來？步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6步驟7………9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-13第一步-陳述問題清晰地陳述要解決的問題清晰陳述問題的特點一個主導(dǎo)性的問題或堅定的假設(shè)具體，不籠統(tǒng)有內(nèi)容的(而非事實的羅列或一種無可爭議的主張)可行動的以決策者下一步所需的行動為重點9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-14首要之務(wù)是對

問題的準(zhǔn)確了解第一步-陳述問題9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-15陳述問題的實例-公共圖書館公共圖書館面臨著大家抱怨它不能提供信息服務(wù)的問題評價圖書館是否應(yīng)努力改善對會員的服務(wù)？能否采取不同的圖書館管理方法以改善對會員的服務(wù)？圖書館有哪些改善會員服務(wù)的可能？是通過延長時間，更好地選擇書刊，還是在現(xiàn)有的預(yù)算內(nèi)改善編輯目錄使借閱更加容易？事實的陳述無可爭議太空泛具體，可行動的問題第一步-陳述問題9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-16其他方面-問題的背景情況1.決策者4.成功的標(biāo)準(zhǔn)2.影響決策者的主要因素5.主要衡量標(biāo)準(zhǔn)3.解決問題的時間6.所需的準(zhǔn)確度哪些是他們比較關(guān)心的問題？你如何解決互相沖突的問題？決策者如何判斷是否成功地解決了問題？他/她所關(guān)心的是什么？哪些是你的聽眾？哪些是衡量成功的主要變數(shù)？多快需要找出解答？需要何種準(zhǔn)確度？第一步-陳述問題9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-17問題背景情況的實例-公共圖書館1.決策者4.成功的標(biāo)準(zhǔn)2.影響決策者的主要因素5.主要衡量標(biāo)準(zhǔn)3.解決問題的時間安排6.所需的準(zhǔn)確度圖書館館長12個月後需再由市長續(xù)聘并由理事會批準(zhǔn)已任職7年市長將在9個月后重新選舉，并面臨著需增加賦稅但沒有提供足夠服務(wù)的壓力改革必須同圖書館的使命一致改革計劃必須可在6個月內(nèi)實施改善成果必須在6個月內(nèi)可以衡量并有所顯現(xiàn)因為圖書館的工作人員是主要的改革實施者，所以他們必須支持改革圖書館館長理事會市長不超出預(yù)算客戶滿意度調(diào)查結(jié)果有所改善發(fā)給市長、報紙或圖書館長的表揚(yáng)信必須在6個月內(nèi)進(jìn)行改善，所以必須在2月內(nèi)解決問題對所需變革種類的強(qiáng)有力的指導(dǎo)比細(xì)節(jié)的精確度更為重要但不能超出預(yù)算第一步-陳述問題9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-18關(guān)心聽眾所急第一步-陳述問題9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-19“杰瑞，我根據(jù)一個人所穿的鞋來對他進(jìn)行評判。”一定要考慮到?jīng)Q策者的主要標(biāo)準(zhǔn)第一步-陳述問題9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-20注意多快需要答案第一步-陳述問題9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-21問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問題/假設(shè)3分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題為什么使用邏輯樹？1.將問題分成幾個部分使解決問題的工作可以分成智力上能夠解決的幾個部分不同部分可按輕重緩急區(qū)分工作責(zé)任能分派到各人2.保證問題獲得完整地解決將問題的各個部分解決好，即可解決整個問題所分問題的各個部分各不相同，而且包括了各個方面(即沒有重疊沒有遺漏)3.使項目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點使用組織框架及理論第二步-分解問題9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-22邏輯樹的三種類型類型描述推論的成份首先定義問題，再將問題分成不同的部分先給出解決問題的假設(shè)方案，然后舉出所需的充足原因來驗證或推翻這個假設(shè)列出關(guān)鍵問題，使之能用「是」或「否」來回答，然后按照需采取之相應(yīng)行動的邏輯順序排列推論以假設(shè)為主問題圖利用推論及假設(shè)為主的邏輯樹來找出問題邏輯樹的末梢以問句形式結(jié)束利用問題圖來找出選擇方案，通常在項目后段程序使用行動、主張、標(biāo)準(zhǔn)、問題、話題原因？？什么/如何原因是否第二步-分解問題9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-23推論式的邏輯樹舉例-公共圖書館圖書館如何能在不超出現(xiàn)有預(yù)算的情況下，通過延長時間，選擇更好書刊或者改進(jìn)借閱現(xiàn)有材料的方法來改善服務(wù)？為什么業(yè)績變差？不采取行動能否改變？延長開館時間能否有重要的改善機(jī)會？通過更好地選擇書籍/刊物能否改善業(yè)績？使借閱現(xiàn)有材料更方便能否改善業(yè)績？圖書館書刊材料的收集工作有改變嗎？圖書館員工有改變嗎？圖書館的布置改變了嗎？圖書館的借閱程序有改變嗎？晚上時間延長？周末時間延長？周末提早開館？準(zhǔn)備更多的當(dāng)代小說？不同的專題？更多的精裝而非平裝書？目前圖書館的布置是否最理想？讀者是否非常了解如何借閱資料？是否備有回答問題的服務(wù)？第二步-分解問題9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-24切勿低估協(xié)作與團(tuán)隊合作對解決問題的價值第二步-分解問題9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-25問題陳述問題1問題2問題3經(jīng)常反復(fù)推敲過程中的第一步假設(shè)/理論及數(shù)據(jù)之間的來回穿梭使用80/20的思考方式重點努力解決最重要的問題不僅要常問“那又會怎樣”...而且還要問你忘了什么進(jìn)行一項較困難的研究分析時淘汰非關(guān)鍵性問題是掌握合理生活方式的關(guān)鍵問題4第三步-淘汰非關(guān)鍵問題9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-26問題從邏輯樹中最後一點(或「葉」)開始「重要議題」和「未解決議題」定義不同。要明確界定才能回答是或否，而能提出具體行動確定每個議題都盡量具體明確必要時進(jìn)一步細(xì)分假設(shè)假設(shè)是對可能用以解決問題的方式之說明，包括回答是或否的原因列舉假設(shè)可用前線想法自我想法同事間想法小組組員之間討論琢磨假設(shè)重新調(diào)整分析議題的先後順序分析工作分析是對「檢討假設(shè)或不成立之模式」的說明，目的是要解決問題決定決策過程決定分析深度簡單案例復(fù)雜的說明來源指出分析資料可能出處尋求可用的既有資料決定用何種分析方法職責(zé)/時間安排說明負(fù)責(zé)搜集資料或分析工作的人決定搜集資料與做分析的人決定時間表、工作段落最終產(chǎn)品說明診斷後的結(jié)果畫「草」圖寫出診斷的前因後果定義行動第四步-制定詳細(xì)的工作計劃9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-27詳細(xì)的工作計劃-公共圖書館實例問題為什么業(yè)績下降？假設(shè)新圖書館大樓重新安排了圖書館藏書的位置分析工作搬家前后圖書館的平面圖例分析使用情況，進(jìn)出館的模式，走動的距離，所用路途分析顧客抱怨的根本原因來源圖書館平面圖、藍(lán)圖發(fā)行量記錄進(jìn)出館人次

抱怨圖書館記錄圖書館的步行路程重點客戶群職責(zé)/時間安排張三 8/31李四 9/6

王二 9/2第四步-制定詳細(xì)的工作計劃9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-28工作計劃的最佳做法提早經(jīng)常

具體綜合里程碑不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作隨著反復(fù)仔細(xì)分析數(shù)據(jù)而修改、補(bǔ)充或改善工作計劃具體分析，尋找具體來源同項目小組成員一起檢測，嘗試其他假設(shè)有序地工作-使用80/20方法按時交付第四步-制定詳細(xì)的工作計劃9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-29有條不紊的及早規(guī)劃工作計劃對解決問題大有幫助“哇！不對！”第四步-制定詳細(xì)的工作計劃9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-30原則以假設(shè)和最終產(chǎn)品為導(dǎo)向經(jīng)常反復(fù)地進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析盡可能地簡化分析仔細(xì)分析之前估算其重要性使用80/20及簡便的思維方法從專家那里得到數(shù)據(jù)對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度同項目小組共享良計對困難有所準(zhǔn)備勇于創(chuàng)新評注不要只拘泥于數(shù)字-要題問“我要回答什么問題？”不要繞圈子不輕言使用大的線性計劃之類的工具開闊視野，不要「見樹不見林」別鉆牛角尖經(jīng)常給出比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向記住假設(shè)也是會被推翻檢驗?zāi)愕挠^點眼光放遠(yuǎn)，探照前路尋找突破性觀點第五步-進(jìn)行關(guān)鍵分析9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-31盡可能選擇簡便的問題解決方式…第五步-進(jìn)行關(guān)鍵分析9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-32…并避免復(fù)雜，間接或推論的方法第五步-進(jìn)行關(guān)鍵分析9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-33對準(zhǔn)「夠精確」的目標(biāo)即可，不需完美第五步-進(jìn)行關(guān)鍵分析9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-34尋找明顯事物第五步-進(jìn)行關(guān)鍵分析9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-35一定要充分利用其他人的經(jīng)驗…第五步-進(jìn)行關(guān)鍵分析9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-36…并設(shè)法找專家來導(dǎo)引你的分析工作第五步-進(jìn)行關(guān)鍵分析9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-37進(jìn)行檢查以保證結(jié)論同事實相符…第五步-進(jìn)行關(guān)鍵分析9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-38…隨著跡象的增多，準(zhǔn)備重新修改你的假設(shè)第五步-進(jìn)行關(guān)鍵分析9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-39放眼未來，迎接分析方面將遇到的困難…第五步-進(jìn)行關(guān)鍵分析9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-40同項目小組共享良計第五步-進(jìn)行關(guān)鍵分析9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-41永遠(yuǎn)尋找開創(chuàng)性的方法…第五步-進(jìn)行關(guān)鍵分析9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-42仔細(xì)將你的工作紀(jì)錄成文件第五步-進(jìn)行關(guān)鍵分析9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-43使用「情況—復(fù)雜性—解決方法」情況復(fù)雜性解決方法陳述問題在當(dāng)下的情況將困難之處詳細(xì)列出以改善情況列出可能的解決途徑或者「金字塔結(jié)構(gòu)」主要結(jié)論子論點子論點輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)問題或「選擇方案樹形圖」問題問題行動1行動2行動3行動4是否是否第六步-綜合分析調(diào)查結(jié)果，并建立論證9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-44論證實例-公共圖書館盡管圖書館在社區(qū)里的地位不錯，但是越來越多的人抱怨不能從圖書館得到所需的資料圖書館的新樓同舊樓截然不同放書的架子是固定的，不象舊樓的架子那樣可以移動而且，因為新樓占用了資金，后兩年沒有改造資金圖書館應(yīng)當(dāng)將常用的圖書館資料(例如旅游用書，神秘、推理方面的書籍)放在圖書館的前端開始一項普遍的宣導(dǎo)計劃來告訴使用者新館的平面布置將今后6個月買新書的資金轉(zhuǎn)用於購置各處的標(biāo)志及使用指南情況復(fù)雜性解決方法第六步-綜合分析調(diào)查結(jié)果，并建立論證9、麥肯錫解決問題的七個步驟P-45供項目小組討論和修改的金字塔式論證架構(gòu)--公共圖書館實例盡管圖書館在社區(qū)里的地位不錯，但是越來越多的人抱怨不