華為SDBE領(lǐng)先模型：閉環(huán)戰(zhàn)略管理的全面解析-2024-12-組織管理

閉環(huán)戰(zhàn)略管理從戰(zhàn)略到執(zhí)行的SDBE領(lǐng)先模型CONTENTS書籍簡介思維導(dǎo)圖內(nèi)容解析內(nèi)容簡介關(guān)于內(nèi)容“華為發(fā)展歷史和經(jīng)營理念、戰(zhàn)略管理模式對其他企業(yè)及管理人員有非常大的參考價(jià)值”SDBE領(lǐng)先模型注重中國企業(yè)廣泛的適應(yīng)性和實(shí)操性，創(chuàng)造性地打造了一個(gè)脈絡(luò)清晰、語言高度簡潔統(tǒng)一、便于理解傳SDBE領(lǐng)先模型注重中國企業(yè)廣泛的適應(yīng)性和實(shí)操性，創(chuàng)造性地打造了一個(gè)脈絡(luò)清晰、語言高度簡潔統(tǒng)一、便于理解傳播、極端注重閉環(huán)思維的管理框架。以翔實(shí)的案例和示范，從差距分析、標(biāo)桿管理、領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀及其在戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、經(jīng)營計(jì)劃、執(zhí)行管理等層面的具體過程和方法，詳細(xì)地分析和論述了思維導(dǎo)圖思維導(dǎo)圖企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的常見原因和時(shí)機(jī)選擇經(jīng)常觸發(fā)一個(gè)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略調(diào)整的因素主要對手的戰(zhàn)略和經(jīng)營主要對手的戰(zhàn)略和經(jīng)營模式發(fā)生了根本性調(diào)整和變化本企業(yè)所處行業(yè)發(fā)生了發(fā)展階段的變遷企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境發(fā)生了重大變化本企業(yè)自身的愿景和追求發(fā)生了重大改變重要的客戶群體出現(xiàn)普遍性的、重大的變化決定了它的成長極限。戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵任務(wù)和原則關(guān)于戰(zhàn)略管理的常見問題和誤區(qū)戰(zhàn)略定力不足理想主義導(dǎo)向老板導(dǎo)向局部優(yōu)化導(dǎo)向刻舟求劍戰(zhàn)略定力不足理想主義導(dǎo)向老板導(dǎo)向局部優(yōu)化導(dǎo)向袋”袋”企業(yè)作為營利性功利組織，制定戰(zhàn)略的全部意義在于，構(gòu)筑長期且可持續(xù)的核心競爭力，持續(xù)獲得超額利潤如何落實(shí)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵任務(wù)和要求一個(gè)成功的戰(zhàn)略管理至少需要完成如下關(guān)鍵任務(wù)共同確定的愿景和使命，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的使命感和潛能。也可將此看作發(fā)展路線，為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而逐步明確要做什么，不做什么，用什么方法做等關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的重大事項(xiàng)。與短期計(jì)劃結(jié)合，有效迭代。SP解決3-5年的戰(zhàn)略問題，BP聚焦于未來一年內(nèi)的經(jīng)營計(jì)劃。標(biāo)和業(yè)務(wù)范圍，審慎地評估所需要的各類資源，在盤點(diǎn)公司現(xiàn)有資源和能力的基礎(chǔ)上，制訂合理分配現(xiàn)有盡快跨越戰(zhàn)略管理的初級發(fā)展階段戰(zhàn)略管理的發(fā)展階段第一階段：在這個(gè)階段，企業(yè)一般沒有書面化戰(zhàn)略，而且也不需要繁文縟節(jié)，老板親自帶領(lǐng)大家不斷進(jìn)行試錯(cuò)和調(diào)整。第二階段：這種情況，一般出現(xiàn)在企業(yè)快速發(fā)展期或具備相當(dāng)規(guī)模的時(shí)候。第三階段：絕大部分企業(yè)在經(jīng)歷了高速發(fā)展時(shí)期后，面對日趨嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和越來越復(fù)雜的競爭狀況，賺錢越來越難，發(fā)展放緩。在這種情況下，只有精心設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃，精準(zhǔn)區(qū)分不同業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈，選擇良好、高成長性的賽道，并通過良好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、高效的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營和績效的閉環(huán)管理，才能逐步建立新的競爭優(yōu)勢，在眾多競爭者中脫穎而出。SDBE領(lǐng)先模型的基本工作過程以下是SDBE領(lǐng)先模型的六個(gè)基本工作過程這是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。只有找略才更有針對性和時(shí)效性。如根據(jù)分析出的與標(biāo)桿之間的差將短期戰(zhàn)略與中期戰(zhàn)略逐一分可執(zhí)行、可衡量的階段性措施開發(fā)可有效衡量階段性措施和戰(zhàn)略管理的若干原則24132413是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的專屬職責(zé)，不能授權(quán)他人必須確定標(biāo)桿，并且以差距為規(guī)劃和執(zhí)行導(dǎo)向必須與戰(zhàn)略執(zhí)行相結(jié)合，其落腳點(diǎn)甚至全部意義在于執(zhí)行不是一次性結(jié)果，它是持續(xù)復(fù)盤、迭代優(yōu)化的動(dòng)態(tài)過程企業(yè)根據(jù)確定的愿景和使命（中長期努力方向選定標(biāo)桿對象（含假想分析出與其的差距，定下企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略規(guī)劃著較大的不確定性，戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)一般第二章SDBE領(lǐng)先模型BLM及其局限性），領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略制定市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)關(guān)鍵任務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行正式組織人才管理市場結(jié)果價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略制定市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)關(guān)鍵任務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行正式組織人才管理市場結(jié)果價(jià)值觀為保證落地效果，華為把BLM各個(gè)模塊進(jìn)行拆解，創(chuàng)造性地應(yīng)用到各級組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃中的各個(gè)環(huán)節(jié)。實(shí)際上華為所使用的戰(zhàn)略管理流程，早就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對BLM戰(zhàn)略框架的擴(kuò)充和優(yōu)化，或者可以說IBM原始的BLM已經(jīng)被改得面目全非。把戰(zhàn)略規(guī)劃變成能夠重復(fù)循環(huán)的業(yè)務(wù)流程，這也體現(xiàn)了華為SDBE領(lǐng)先模型及其價(jià)值戰(zhàn)略澄清BSC方法BEM方法中期戰(zhàn)略價(jià)值洞察戰(zhàn)略構(gòu)想戰(zhàn)略澄清BSC方法BEM方法中期戰(zhàn)略價(jià)值洞察戰(zhàn)略構(gòu)想創(chuàng)新組合商業(yè)設(shè)計(jì)流程組織人才績效差距分析標(biāo)桿管理領(lǐng)導(dǎo)力量化KPI關(guān)鍵舉措預(yù)算價(jià)值觀價(jià)值觀SDBE領(lǐng)先模型及其價(jià)值SDBE領(lǐng)先模型簡介及重要概念剖析領(lǐng)導(dǎo)力SDBE領(lǐng)先模型及其價(jià)值華為SDBE領(lǐng)先模型的價(jià)值和特點(diǎn)SDBE基于要素進(jìn)行有效管理，以及進(jìn)行這些要素之間的矛盾協(xié)調(diào)、分析和促進(jìn)，為企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展提供動(dòng)力，具有不可估量價(jià)值。除了以上價(jià)值外，SDBE領(lǐng)先模型還有如下特點(diǎn)：簡潔、統(tǒng)一的框架及語言特別注重執(zhí)行和可操作性重視差距，重視標(biāo)桿引領(lǐng)作用，實(shí)用性強(qiáng)極其重視領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀的作用邏輯縝密，注意上下左右對齊SDBE領(lǐng)先模型是在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上改良的。它繼承并發(fā)展更為簡潔、更統(tǒng)一的框架來描述整個(gè)戰(zhàn)略—解碼—計(jì)劃—執(zhí)行的閉環(huán)管理。于概念的界定和運(yùn)作的第三章差距分析、標(biāo)桿管理、領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀差距分析及標(biāo)桿管理―SDBE領(lǐng)先模型的核心理念，貫穿始終為什么把差距分析和標(biāo)桿管理作為方法論的核心?對任何企業(yè)來講，產(chǎn)品技術(shù)、商業(yè)模式、管理上的創(chuàng)新終有一天會(huì)放緩或終止，要想持續(xù)而長久地活得好，就必須在某些方面有過人之處的同時(shí)，沒有致命的弱點(diǎn)或短板。而向標(biāo)桿對象或者業(yè)界最佳學(xué)習(xí)，優(yōu)化自己，則自然是成本最低、風(fēng)險(xiǎn)最小的選擇。業(yè)績差距：是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述。業(yè)績差距常常可以通過高機(jī)會(huì)差距：是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所①現(xiàn)實(shí)差距是自身能力或經(jīng)營現(xiàn)狀與現(xiàn)實(shí)中存在的標(biāo)桿之間差距的一種量化②理想差距是自身能力或經(jīng)營現(xiàn)狀與假想標(biāo)桿之間差距的閉環(huán)管理：差距既是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，又是終點(diǎn)差距能夠被閉環(huán)管理的幾個(gè)關(guān)鍵因素要認(rèn)識到向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，縮小綜合差距的長期性和復(fù)雜性3同一時(shí)期，認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)標(biāo)桿，深入學(xué)習(xí)，真正學(xué)到精髓3112態(tài)度要謙虛，要秉承“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的學(xué)習(xí)理念學(xué)習(xí)一切先進(jìn)標(biāo)桿，反對盲目創(chuàng)新，打造學(xué)習(xí)型組織任正非對此還有過多次精彩論述，部分摘取如下領(lǐng)導(dǎo)力——組織執(zhí)行力的根源的構(gòu)建和打造領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略規(guī)劃和最終執(zhí)行落地的決定因素任正非在干部選拔和任用方面有兩個(gè)很強(qiáng)的理念和導(dǎo)向：1.猛將必發(fā)于卒伍：所提拔的干部，要有基層成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)2.以結(jié)果為導(dǎo)向，以勝利為導(dǎo)向，不承認(rèn)敗軍之勇領(lǐng)導(dǎo)力在組織中的三大具體作用領(lǐng)導(dǎo)力——組織執(zhí)行力的根源的構(gòu)建和打造領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略規(guī)劃和最終執(zhí)行落地的決定因素決斷力決斷力執(zhí)行力人際連接力理解力決斷力矛盾及矛盾的主要方面；②戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)：在執(zhí)行力理解力人際連接力價(jià)值觀的管理和塑造構(gòu)建和落地價(jià)值觀的基本原則按價(jià)值觀的評估和評級來區(qū)分一般貢獻(xiàn)者和長期同路人，進(jìn)而對員工的長期薪酬待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)產(chǎn)生重大影響。是同為中共黨員的任正非和馬云的共同選擇。嗅覺靈敏、集體奮斗和作風(fēng)頑強(qiáng)”的華為“狼文化”團(tuán)隊(duì)性不屈不撓性團(tuán)隊(duì)性不屈不撓性敏感性最早提出的是‘狼狽組織計(jì)劃’，是針對辦事處的組織建設(shè)的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺，團(tuán)隊(duì)合作的精神，以及不屈不撓的堅(jiān)持。而狽非常聰明，因?yàn)閭€(gè)子小，前腿短，在進(jìn)攻時(shí)是不能獨(dú)立作戰(zhàn)的，因而它跳躍時(shí)是抱緊狼的后部，一起跳躍，就像舵一樣地操控狼的進(jìn)攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細(xì)心，它就是市場的后方平臺(tái)，幫助做標(biāo)書、網(wǎng)規(guī)、行政服務(wù)……我們做市場一定要有方向感，這就是嗅覺，大家一起干，這就是狼群的團(tuán)隊(duì)合作。狼與狽是對立統(tǒng)一的案例，單提‘狼文化’，也許會(huì)曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點(diǎn)，拼大力，出苦命。第四章戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值和意義：企業(yè)經(jīng)營的望遠(yuǎn)鏡BLM的戰(zhàn)略計(jì)劃部分，其實(shí)來源于美世公司的VDBD（ValueDrivenBusinessDesign，中文譯為基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）模型；其年度經(jīng)營計(jì)劃部分，則來源于組織行為學(xué)領(lǐng)域的納德爾-塔什曼（Nadler-Tushman）的組織變革模型。IBM其實(shí)是集大成者。價(jià)值洞察：如何選擇行業(yè)賽道，加大戰(zhàn)略規(guī)劃的成功率戰(zhàn)略構(gòu)想：怎樣科學(xué)地分層分級定義您的戰(zhàn)略意圖華為內(nèi)部稱之為“三定”，即“定愿景、定使命、定戰(zhàn)略目標(biāo)”一個(gè)好的戰(zhàn)略構(gòu)想，一般要包含以下三個(gè)方面的內(nèi)容和價(jià)值：2邊界約束3構(gòu)建使命戰(zhàn)略構(gòu)想：怎樣科學(xué)地分層分級定義您的戰(zhàn)略意圖華為內(nèi)部稱之為“三定”，即“定愿景、定使命、定戰(zhàn)略目標(biāo)”創(chuàng)新組合是指在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，采用與之前不同的創(chuàng)新手段及其組合，涉及產(chǎn)品技術(shù)、制度流程、商業(yè)模式、資源綜合利用四方面，目的是更快、更有效地縮小與標(biāo)桿商業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新組合規(guī)劃環(huán)節(jié)的落腳點(diǎn)，又是戰(zhàn)略解碼的出發(fā)點(diǎn)。它通過完整地識別、主要業(yè)務(wù)邊界的界定、盈利模式的設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略控制點(diǎn)商業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新組合價(jià)值洞察：執(zhí)行“五看”動(dòng)作，識別價(jià)值變化及發(fā)展方向價(jià)值洞察的本質(zhì)：揭示價(jià)值創(chuàng)造鏈上既定行業(yè)以及供需雙方最核心的沖突和痛點(diǎn)。是企業(yè)通過審慎、細(xì)致的洞察分析，確定或刷新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的連續(xù)性、正確性和可實(shí)現(xiàn)性，確保企業(yè)經(jīng)營不出現(xiàn)方向性的選擇問題。看宏觀企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境或大氣候判斷（PEST）看行業(yè)判斷行業(yè)吸引力和價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)移趨勢看客戶細(xì)分市場和客戶，知曉客戶需求、痛點(diǎn)及特點(diǎn)變化影響看對手看自己價(jià)值洞察：執(zhí)行“五看”動(dòng)作，識別價(jià)值變化及發(fā)展方向以手機(jī)游戲行業(yè)為例進(jìn)行分析，來說明如何“看行業(yè)”：SPAN法的分析步驟避讓/退出、增長/投資、獲取技能、收獲/重新細(xì)看客戶：細(xì)分市場和客戶，知曉客戶需求、痛點(diǎn)及特點(diǎn)工具：“市場地圖”和“客戶畫像”市場地圖：企業(yè)基于戰(zhàn)略定位和行業(yè)定位，對客戶進(jìn)行細(xì)分，以了解目標(biāo)客戶在市場的分布情況，并依此進(jìn)行市場空間的估算?？蛻舢嬒瘢焊鶕?jù)既定細(xì)分市場上的典型客戶群體的綜合狀況，對其進(jìn)行畫像。華為一般是使用IPD中的MM方法，來對行業(yè)、客戶進(jìn)行價(jià)值的洞察MM各步驟主要活動(dòng)市場細(xì)分：細(xì)分目的及框架、誰購買、購買什么、為什么購買、初選細(xì)分市場、驗(yàn)證組合分析：戰(zhàn)略地位分析、財(cái)務(wù)分析、組合分析、選擇目標(biāo)市場、更新細(xì)分細(xì)分市場分析：產(chǎn)品線目標(biāo)假設(shè)、差距分析、細(xì)分市場增長分析、細(xì)分市場財(cái)務(wù)分析、細(xì)分市場戰(zhàn)略分析、細(xì)分市場價(jià)值定位、細(xì)分市場看對手：選定競爭標(biāo)桿，對主要競爭對手進(jìn)行畫像競爭分析過程中需要重點(diǎn)考慮的因素和步驟三一除SWOT分析法之外，我們較多地使用競爭雷達(dá)圖來進(jìn)行競爭對手分析我們從所有影響企業(yè)經(jīng)營能力和結(jié)果的維度，如研發(fā)、銷售、品牌、質(zhì)量、服務(wù)、成本以及決定企業(yè)自身發(fā)展的其他維度等，與行業(yè)標(biāo)桿以及競爭企業(yè)營能力與現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)分析和比較的一種有效方法，可以一目了然地找出企業(yè)經(jīng)營上的薄弱環(huán)節(jié)，為下競爭雷達(dá)圖的繪制步驟示例質(zhì)量、成本等等；這些軸應(yīng)該圍繞著中心點(diǎn)徑向分布并等距競爭雷達(dá)圖示例977755757953753看自己：準(zhǔn)確定位自己，虛心學(xué)習(xí)，揚(yáng)長避短，逐個(gè)超越收入來源收入來源關(guān)鍵伙伴客戶細(xì)分價(jià)值主張渠道通路關(guān)鍵資源客戶關(guān)系關(guān)鍵活動(dòng)成本結(jié)構(gòu)價(jià)值洞察結(jié)果：評估市場空間和業(yè)務(wù)前景，輸出業(yè)務(wù)策略市場空間，是指客戶在一定的地區(qū)、一定的時(shí)間、一定的市場營銷環(huán)境和一定的市場營銷計(jì)劃下，購買某種商品或服務(wù)意愿的總數(shù)量，或市場市場空間，一般也指在特定的市場中，客戶（或消費(fèi)者）有購買力支撐的，對某種商品的現(xiàn)實(shí)和潛市場空間一般是用使用價(jià)值需求總量（數(shù)量規(guī)模）和可支配貨產(chǎn)業(yè)視角區(qū)域視角銷售模式客戶用戶重要性持久性市場總空間戰(zhàn)略構(gòu)想：決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、使命、路徑和節(jié)奏定愿景：對企業(yè)長期、可持續(xù)、綱領(lǐng)性的盈利前景做出判斷一般說來，一個(gè)企業(yè)的愿景，必須涉及如下三個(gè)方面戰(zhàn)略方向愿景必須能夠幫助明確戰(zhàn)略性方向問題。這個(gè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向愿景必須能夠幫助明確戰(zhàn)略性方向問題。這個(gè)戰(zhàn)略必須能幫助企業(yè)形成個(gè)性化的標(biāo)志和特征，從而為整個(gè)企業(yè)及所有員工指明道路和前進(jìn)的方向。價(jià)值判斷愿景要有使命感，也就是說要有價(jià)值判斷。這個(gè)價(jià)值判斷，需要不斷向“存在理由”靠攏，支持組織的戰(zhàn)略，它是貫穿于日常工作中的主要觀念、態(tài)度和信念。愿景必須表明一個(gè)企業(yè)存在的理由以及為什么要從事相關(guān)活動(dòng)。我們這個(gè)企業(yè)為什么存在？我們所做的這些努力都是為了誰的利益？我們給世界、行業(yè)或客戶帶來了什么影響？戰(zhàn)略構(gòu)想：決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、使命、路徑和節(jié)奏定戰(zhàn)略目標(biāo)：通過有效、合理、靈活的運(yùn)營模式，贏得現(xiàn)有細(xì)分市場的增長機(jī)會(huì)什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)才是好的，或者說是科學(xué)有效的？定發(fā)展階段里程碑：戰(zhàn)略構(gòu)想的落腳點(diǎn)，由戰(zhàn)略規(guī)劃邁向年度經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)鍵創(chuàng)新組合：如何有效縮小與標(biāo)桿間的差距，提升實(shí)力創(chuàng)新組合的概念和本質(zhì)：防止盲目創(chuàng)新，“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”產(chǎn)品產(chǎn)品、服務(wù)和市場創(chuàng)新用于聚焦客戶和進(jìn)入市場領(lǐng)域業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新多用于重建和企業(yè)擴(kuò)展運(yùn)營創(chuàng)新運(yùn)營創(chuàng)新用以改善核心職能領(lǐng)域的效能和效率力經(jīng)過較大規(guī)模的實(shí)踐，我們認(rèn)為創(chuàng)新組合，就是為了盡快彌補(bǔ)與標(biāo)桿（現(xiàn)實(shí)或理想）之間的差距經(jīng)過較大規(guī)模的實(shí)踐，我們認(rèn)為創(chuàng)新組合，就是為了盡快彌補(bǔ)與標(biāo)桿（現(xiàn)實(shí)或理想）之間的差距創(chuàng)新組合：如何有效縮小與標(biāo)桿間的差距，提升實(shí)力創(chuàng)新組合的原則及框架：指向差距改善和規(guī)模增長華為內(nèi)部在進(jìn)行創(chuàng)新組合環(huán)節(jié)經(jīng)常遵循的幾個(gè)原則如下創(chuàng)新手段必須聚焦市場和客戶創(chuàng)新手段必須聚焦市場和客戶，服務(wù)于華為營收或利潤的增長不能實(shí)現(xiàn)收入或利潤增長也與華為始終強(qiáng)調(diào)的“以客戶為中心”緊密契合。創(chuàng)新手段要簡單明了，目標(biāo)明確，且需要在統(tǒng)一管治構(gòu)架下自洽展開在SDBE領(lǐng)先模型中，不提倡大范圍或復(fù)雜的創(chuàng)新，而是提倡能夠滿足特定需求的創(chuàng)新，或能夠達(dá)到預(yù)期結(jié)果創(chuàng)新應(yīng)該謹(jǐn)慎，步步為營，先試點(diǎn)再推廣首先，需要對創(chuàng)新來源進(jìn)行思考。其次，創(chuàng)新切忌閉門造車，一定要把創(chuàng)新背后的原因、需求搞清楚。最后，最有效、風(fēng)險(xiǎn)最低的創(chuàng)新手段是研究、模仿和學(xué)習(xí)行業(yè)業(yè)務(wù)組合：審視不同階段和性質(zhì)的業(yè)務(wù)，兼顧市場及格局又非常重要的創(chuàng)新手段。華為基本上每年都會(huì)審視本業(yè)務(wù)或者業(yè)務(wù)單元，并進(jìn)行重新定位，采用不同方法或投入不同密度的資源幾種常見的業(yè)務(wù)組合的判斷和分析辦法231231SWOT分析法代表opportunity（機(jī)會(huì)T代表threat（威脅）。波士頓矩陣）；）；④瘦狗型業(yè)務(wù)（低增長、低市場份額）。根據(jù)業(yè)務(wù)單元在所處的相關(guān)市場上的吸引力和競競爭結(jié)構(gòu)、進(jìn)入壁壘、行業(yè)利潤率、技術(shù)等指標(biāo)能力優(yōu)勢主要考慮市場份額、營銷、研發(fā)、制造模式創(chuàng)新：改變價(jià)值創(chuàng)造的方式和邏輯，以提升企業(yè)競爭力環(huán)過程，即價(jià)值創(chuàng)造、傳遞和持續(xù)獲取盈利的程。就一般意義而言，我們可以從兩個(gè)角度給商業(yè)模式下定義。一方面，從通俗意義上來講，商業(yè)模式就是指企業(yè)是如何賺錢的。這個(gè)問題是商業(yè)的本質(zhì)，也是商業(yè)模式的本質(zhì)。另一方面，從價(jià)值循環(huán)的角度來講，商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的過程。商業(yè)存在的基礎(chǔ)是企業(yè)通過生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，為用戶提供某種價(jià)值。商業(yè)存在的基礎(chǔ)是企業(yè)通過生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，為用戶提供某種價(jià)值。把創(chuàng)造出來的價(jià)值傳遞給用戶，把創(chuàng)造出來的價(jià)值傳遞給用戶，也就是產(chǎn)品或服務(wù)通過何種定位、何種渠道、何種方式到達(dá)用戶，讓用戶知曉、感受、使用。在向用戶創(chuàng)造和傳遞價(jià)值的過程中獲取屬于自己的價(jià)值。作為一個(gè)商業(yè)組織，企業(yè)必須考慮如何優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、如何定價(jià)、如何獲取利潤等問題，也就是為自己獲取價(jià)值，進(jìn)而繼續(xù)為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值循環(huán)。管理變革：本質(zhì)是運(yùn)營管理創(chuàng)新，提升核心領(lǐng)域的效率或效能介商業(yè)設(shè)計(jì)：構(gòu)建企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、傳遞和獲取的全過程客戶選擇：以客戶為中心，是華為整個(gè)商業(yè)設(shè)計(jì)的起點(diǎn)我們一般就我們一般就客戶購買意愿、銷售實(shí)現(xiàn)難易程度、客戶支付能力以及戰(zhàn)略匹配度，對客戶群體進(jìn)行定性或定量排序我們可以把如上四個(gè)維度，每個(gè)維度以1—5分進(jìn)行量化，最后得到客戶群體的排序客戶名稱購買意愿銷售難易支付能力戰(zhàn)略匹配度總分客戶排序A客戶客戶選擇之所以是商業(yè)模式設(shè)計(jì)的起點(diǎn)，是因?yàn)椴煌目蛻羧后w，對于企業(yè)所提供產(chǎn)品愿和購買能力也不同，企業(yè)接觸該客戶的渠定后續(xù)價(jià)值主張、活動(dòng)范圍、盈利模式、戰(zhàn)商業(yè)設(shè)計(jì)：構(gòu)建企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、傳遞和獲取的全過程價(jià)值主張：聚焦產(chǎn)生力量，識別客戶核心、關(guān)鍵的需求和痛點(diǎn)我們認(rèn)為客戶的價(jià)值主張主要分為兩類，一類是我們認(rèn)為客戶的價(jià)值主張主要分為兩類，一類是客戶的需求，包括隱性和顯性需求；另一類是客戶的痛點(diǎn)，即客戶的困難和問題。只要牢牢抓住客戶的這兩類價(jià)值主張，企業(yè)基本上就能保證經(jīng)營方向不走偏。一旦企業(yè)識別并確定既定的目標(biāo)客戶，就要詳細(xì)分析客戶的需求和痛點(diǎn)，并對客戶進(jìn)行綜合畫像，確定其價(jià)值主張的優(yōu)先排序。在實(shí)際工客戶價(jià)值價(jià)值主張描述優(yōu)先級責(zé)任部門價(jià)值主張1價(jià)值主張2價(jià)值主張3在此基礎(chǔ)之上，企業(yè)必須投入相關(guān)資源，保障已經(jīng)識別出來的這些需求或痛點(diǎn)能夠優(yōu)先被滿足或解決。這樣才能保證為客戶所開發(fā)出來的這些關(guān)鍵的、量化的、有優(yōu)先排序的價(jià)值主張，結(jié)合前述價(jià)值洞察、通過一定的方法分解到年度經(jīng)營計(jì)劃（包括KPI和關(guān)鍵舉措）當(dāng)中。這樣的機(jī)制確保企業(yè)保持著對客戶價(jià)值主張的響應(yīng)，確保企業(yè)走在正確商業(yè)設(shè)計(jì)：構(gòu)建企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、傳遞和獲取的全過程活動(dòng)范圍：取舍之道，有所為，有所不為，聚焦產(chǎn)生力量在BLM的推行過程中，發(fā)現(xiàn)如果把這個(gè)環(huán)節(jié)改名叫“價(jià)值鏈參與”則可能更好理解。但為了保持名詞和溝通的一致性，SDBE領(lǐng)先模型則沿用了“活應(yīng)用二即使是完全相同的產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)用二即使是完全相同的產(chǎn)品和服務(wù)針對不同的目標(biāo)客戶因其價(jià)值主張的不同企業(yè)的活動(dòng)范圍或商業(yè)設(shè)計(jì)也有可能大不相同。相反不同產(chǎn)品和服務(wù)如果其目標(biāo)客戶是相同的,則商業(yè)設(shè)計(jì)可能也是相同的。各種企業(yè)必須根據(jù)客戶選擇及其價(jià)值主張的分析結(jié)論，妥善地根據(jù)自身的能力，有選擇性地參與價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，有取有舍，也就是說合理地確定企業(yè)經(jīng)營的能力和活動(dòng)邊界。應(yīng)用一對于自己能力不強(qiáng)或客戶價(jià)值小的領(lǐng)域要果斷放棄或通過合作伙伴來彌補(bǔ)自己的短板;對于自身能力很強(qiáng)或者客戶價(jià)值主張強(qiáng)烈的關(guān)鍵領(lǐng)域一定要加強(qiáng)長處的發(fā)揮或持續(xù)投入資源去構(gòu)建能力,以保障商業(yè)設(shè)計(jì)的成功落地盈利模式：華為通過獨(dú)特的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)發(fā)現(xiàn)持續(xù)而合理的利潤區(qū)專利授權(quán)模式專利授權(quán)模式產(chǎn)品盈利模式服務(wù)盈利模式壟斷盈利模式某類資質(zhì)、某種資源上戰(zhàn)略控制：華為把技術(shù)作為戰(zhàn)略支點(diǎn)，打造長期發(fā)展根基戰(zhàn)略控制點(diǎn)，就是一個(gè)企業(yè)不易構(gòu)建、不易被模仿、不易被超越、獨(dú)特的中長期競爭優(yōu)勢。企業(yè)有許多戰(zhàn)略控制手段：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、專規(guī)劃和研發(fā)環(huán)節(jié)；成本領(lǐng)先領(lǐng)域的戰(zhàn)略控制點(diǎn)主要是在采購、生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)；市場營銷領(lǐng)域的戰(zhàn)略控制點(diǎn)主要是在營銷、渠道和門店《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》這本書，創(chuàng)造性地提出要對戰(zhàn)略控制點(diǎn)進(jìn)行分級管理的理念，我們經(jīng)過大量的實(shí)踐和研討，得到如下的戰(zhàn)略控制點(diǎn)：《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》這本書，創(chuàng)造性地提出要對戰(zhàn)略控制點(diǎn)進(jìn)行分級管理的理念，我們經(jīng)過大量的實(shí)踐和研討，得到如下的戰(zhàn)略控制點(diǎn)：綜合成本控制點(diǎn)綜合能力的控制點(diǎn)相應(yīng)的企業(yè)的戰(zhàn)略核心是做產(chǎn)品，做市場，通過成本領(lǐng)先、提升產(chǎn)品質(zhì)量、擴(kuò)大市場等方式來獲得優(yōu)勢，具體辦法有供應(yīng)商管理、相應(yīng)的企業(yè)的戰(zhàn)略核心是做產(chǎn)品，做市場，通過成本領(lǐng)先、提升產(chǎn)品質(zhì)量、擴(kuò)大市場等方式來獲得優(yōu)勢，具體辦法有供應(yīng)商管理、供應(yīng)鏈協(xié)同、內(nèi)部全價(jià)值鏈成本控制，目標(biāo)是降低產(chǎn)品和服務(wù)的r技術(shù)、品牌、客戶關(guān)系上的控制點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理：識別戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要不確認(rèn)性并設(shè)置預(yù)案企業(yè)究竟應(yīng)該如何來做戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)究竟應(yīng)該如何來做戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，從而減少戰(zhàn)略失敗的可能性呢？以下是我們常見的處理步驟：風(fēng)險(xiǎn)辨識風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)定量風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控發(fā)現(xiàn)、識別并描述可能影響戰(zhàn)略或其結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)，包括風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性、可能明確每種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和后果，并對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性的分析，如有可能，企業(yè)要通過定量分析，來確定風(fēng)險(xiǎn)大小，并對各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，風(fēng)險(xiǎn)大小是可能性和后果的組合。定量排序需要采取一定的量度標(biāo)準(zhǔn)，如經(jīng)濟(jì)資本風(fēng)在此步驟中，評估最高級別的若干風(fēng)險(xiǎn)，并制訂計(jì)劃來明確這些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的處理方式，在可接受的條件下，把風(fēng)險(xiǎn)造成的影并使用它來監(jiān)視、跟蹤和審查風(fēng)險(xiǎn)。其中還包括風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)的辨識，即企業(yè)是第五章戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼的概念和作用概念1、戰(zhàn)略解碼就是通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程。2、戰(zhàn)略解碼是一種工具：它將公司戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行清晰的描述，并轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，是“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”的有效工具。它的有效工具包一般包括平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略澄清圖、指標(biāo)魚骨圖等等。戰(zhàn)略解碼在實(shí)際操作中有兩個(gè)維度垂直維度水平維度垂直維度就是指組織的上下各級要將戰(zhàn)略任務(wù)逐級分解對齊。因此，從直觀上理解戰(zhàn)略解碼就是戰(zhàn)略破譯，在上下各級間達(dá)成能理解、可落地、可追蹤的計(jì)劃和措施。這個(gè)維度的解碼，就是讓組織中的每個(gè)員工理解自己的日常工作與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，確保每一個(gè)管理者有意愿和技能根據(jù)戰(zhàn)略來管理并輔導(dǎo)員工，最終確保整個(gè)組織形成合力，組織的戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行和落地。水平維度就是指組織的同一層級要拉通，各部門所承接的目標(biāo)交叉匯總后，能夠無遺漏、無偏差地覆蓋上一級組織所承接的戰(zhàn)略目標(biāo)。要想實(shí)現(xiàn)水平維度的戰(zhàn)略解碼，就需要對各個(gè)下級組織的獨(dú)特價(jià)值進(jìn)行審視，使同級組織間保持交叉和依賴關(guān)系，并且要保留一定的冗余度，以確保組織的戰(zhàn)略能夠完整無遺漏地被分解到下層各組織。戰(zhàn)略解碼對于執(zhí)行的重要意義及四大原則為行動(dòng)方案；二是通過執(zhí)行運(yùn)營及績效監(jiān)控真正把行動(dòng)方案戰(zhàn)略解碼的常用工具簡介32413241平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、學(xué)習(xí)與成長層面）目標(biāo)為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)KPI指標(biāo)魚骨圖BEM戰(zhàn)略解碼方法及其步驟BEM戰(zhàn)略解碼方法的來源和核心理念BEM，也叫業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型，是華為公司通過多年實(shí)踐，結(jié)合六西格瑪質(zhì)量管理方法總結(jié)形成的戰(zhàn)略解碼管理方法戰(zhàn)略解碼方法框架：BEM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行管理模型BEM戰(zhàn)略解碼方法及其步驟BEM戰(zhàn)略解碼方法的來源和核心理念BEM，也叫業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型，是華為公司通過多年實(shí)踐，結(jié)合六西格瑪質(zhì)量管理方法總結(jié)形成的戰(zhàn)略解碼管理方法戰(zhàn)略解碼方法框架：BEM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行管理模型BEM通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，用數(shù)據(jù)說話，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項(xiàng)目，并采用系統(tǒng)有效的運(yùn)營管理方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。BEM的持續(xù)推行，保證了戰(zhàn)略被有效分解到組織與個(gè)人，促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的中長期穩(wěn)定增長。戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF和KPI戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)BEM戰(zhàn)略解碼方法及其步驟通過BEM方法解碼戰(zhàn)略并導(dǎo)出KPI的關(guān)鍵步驟通過BEM戰(zhàn)略解碼方法導(dǎo)出KPI的步驟繪制戰(zhàn)略地圖一個(gè)從戰(zhàn)略方向推導(dǎo)出戰(zhàn)略級KPI的實(shí)例方向戰(zhàn)略方向的運(yùn)營定義IPOOC煉分解備選長目運(yùn)作目的勝利率善比例企業(yè)愿企業(yè)愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡已成為戰(zhàn)略管理的核心理念平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于，它從企業(yè)的四個(gè)方面來建立衡量體系。這四個(gè)方面是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長，四者相互聯(lián)系、相互影BSC戰(zhàn)略解碼方法的工作流程架構(gòu)大致如下圖所示23年度經(jīng)營計(jì)劃KPI23年度經(jīng)營計(jì)劃KPI與關(guān)鍵任務(wù)>1利潤利潤愿景戰(zhàn)略4545結(jié)果評估與考評應(yīng)用組織獎(jiǎng)金包干部任用個(gè)人獎(jiǎng)懲BSC戰(zhàn)略解碼方法打造四大層面的均衡牽引目標(biāo)平衡計(jì)分卡已成為戰(zhàn)略管理的核心理念財(cái)務(wù)層面該層面描述了企業(yè)戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，其結(jié)果指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值，提高投資回報(bào)率。對應(yīng)的驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略和指標(biāo)包含兩個(gè)方向：其一是通過改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率，實(shí)現(xiàn)提升生產(chǎn)率的戰(zhàn)略；其二是通過實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和增加收入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長戰(zhàn)略。客戶層面直接面向外部客戶的部門要做好公司與客戶之間的橋梁。對于不直接面向外部客戶的支撐部門，則要根據(jù)流程的上下游關(guān)系或組織設(shè)置原則，將內(nèi)部客戶作為自己的服務(wù)客戶。這就要梳理清楚流程和流程之間的交接關(guān)系。內(nèi)部運(yùn)作描述企業(yè)如何聯(lián)結(jié)客戶價(jià)值主張，如何保障企業(yè)具備長期的財(cái)務(wù)能力并獲得短期財(cái)務(wù)成果，如何構(gòu)建專業(yè)運(yùn)作體系，如何整合專業(yè)服務(wù)資源，如何快速孕育、培養(yǎng)、發(fā)展企業(yè)核心競爭力。內(nèi)部運(yùn)營是整個(gè)組織戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)驅(qū)核心動(dòng)力，并承上啟下，使組織和人才真正創(chuàng)造價(jià)值，是企業(yè)最具個(gè)性的關(guān)鍵層面。學(xué)習(xí)與成長層面描述了企業(yè)應(yīng)如何圍繞內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)建競爭者無法復(fù)制的核心競爭能力。其與企業(yè)內(nèi)部流程層面進(jìn)行密切配合，使無形資產(chǎn)與關(guān)鍵有形資產(chǎn)能夠?yàn)槠髽I(yè)和客戶提供最大的價(jià)值，這也是衡量戰(zhàn)略準(zhǔn)備是否充分的最關(guān)鍵要素。BSC戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵步驟和指引下級各部門使用平衡計(jì)分卡方法進(jìn)行戰(zhàn)略解碼的基本過程一、BSC戰(zhàn)略解碼的重要輸入?yún)?shù)二、BSC戰(zhàn)略解碼的基本流程廠廠戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼!戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼!↓第六章經(jīng)營計(jì)劃制訂經(jīng)營計(jì)劃的意義和作用經(jīng)營計(jì)劃：經(jīng)營計(jì)劃：顯微鏡的作用SP就像是企業(yè)經(jīng)營的望遠(yuǎn)鏡，它最重要的作用是看清方向，避免企業(yè)走錯(cuò)路。而BP則像是顯微鏡。企業(yè)要通過BP這個(gè)工具，更細(xì)致地看清公司的運(yùn)營細(xì)節(jié)，有針對性地采取措施。在大多數(shù)時(shí)候，戰(zhàn)略的執(zhí)行力比戰(zhàn)略的構(gòu)想力更重要。這就是所謂“戰(zhàn)略不足，執(zhí)行來補(bǔ)”。KPI的關(guān)鍵使用SMART原則制定科學(xué)合理的目標(biāo)年度經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)鍵作用BP最常見的其實(shí)就是兩個(gè)KPI的關(guān)鍵使用SMART原則制定科學(xué)合理的目標(biāo)年度經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)鍵作用BP最常見的其實(shí)就是兩個(gè)形式的結(jié)果輸出：①可量化、適合量化的要求，形成KPI指標(biāo)；②不能量化或不適合量化的要求，形成關(guān)鍵舉措?？刹捎肨OPN關(guān)鍵舉措管理辦法。這是一種自上而下推行的非量化考核和改進(jìn)方法，它的主要步驟如下：①定義問題——問題與解決方案一樣重要；②衡量階段——實(shí)際情況是什么樣的；③改進(jìn)階段——尋找對策并實(shí)施；④控制階段——形成文件或者流程，改進(jìn)制度，保障可持續(xù)性。制訂年度經(jīng)營計(jì)劃的注意事項(xiàng)制訂一個(gè)成功而有效的年度經(jīng)營計(jì)劃，需要注意以下事項(xiàng)本組織的中高層管理人員應(yīng)該廣泛參與討論,形成共識年度經(jīng)營計(jì)劃的制訂不僅僅在于"結(jié)果",有時(shí)更在于"過程",重點(diǎn)在于通過研討的形式,組織核心管理人員充分討論、交流,BP的形成必須遵循科學(xué)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê土鞒?高效而務(wù)實(shí)企業(yè)BP的制訂和輸出,必須基于正確的SP規(guī)劃結(jié)果,這里包括完整地執(zhí)行"五看"動(dòng)作的價(jià)值洞察,企業(yè)對于戰(zhàn)略發(fā)展節(jié)奏和里程碑的"三定或四定"的戰(zhàn)略構(gòu)想,更有效率的創(chuàng)新組合,以及更加精準(zhǔn)的商業(yè)設(shè)計(jì),當(dāng)然也包括對行業(yè)標(biāo)桿對象和差距分析的刷新和重構(gòu)。開好BP研討會(huì),這是關(guān)鍵?要通過研討,基于經(jīng)營目標(biāo)制定總策略和KPI明確年度經(jīng)營計(jì)劃研討會(huì)的關(guān)鍵研討議題。形成本組織的KPI和關(guān)鍵舉措,并要求下級組織進(jìn)行展開。跟進(jìn)研討會(huì)結(jié)果和逐個(gè)確定下級組織的經(jīng)營責(zé)任書KPI量化考核體系的科學(xué)構(gòu)建平衡計(jì)分卡指導(dǎo)思想下的KPI設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的基本原理、主要內(nèi)容和作用如下圖所示：財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營客戶內(nèi)部運(yùn)營標(biāo)學(xué)習(xí)與成長平衡計(jì)分卡的均衡性，在KPI設(shè)計(jì)過程中，主要體現(xiàn)為以下五項(xiàng)平衡：財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡結(jié)果性指標(biāo)和動(dòng)因性指標(biāo)的平衡領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡KPI量化考核體系的科學(xué)構(gòu)建成熟型業(yè)務(wù)更強(qiáng)調(diào)市場地位的提升，市場份額的擴(kuò)大，利潤率的提高；而成長型業(yè)務(wù)則需要重點(diǎn)關(guān)注收入、利潤、增長率，以及合同質(zhì)量等；而對于新業(yè)務(wù)，則需要在財(cái)務(wù)指標(biāo)上適當(dāng)放寬松，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)增長率和市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不要過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)的絕對值。客戶所關(guān)心的事情有四類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡計(jì)分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與客戶有關(guān)的要素，典型的指標(biāo)包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。企業(yè)必須從內(nèi)部價(jià)值鏈分析入手，對企業(yè)運(yùn)營效率進(jìn)行考察。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)期、產(chǎn)品質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。通過清楚定義業(yè)務(wù)流程之間的交付件，在主要上下游業(yè)務(wù)單元之間形成內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的互鎖。一般在學(xué)習(xí)和發(fā)展層面，包含以下四個(gè)方面的常見內(nèi)容：人力資本（執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及所要求的動(dòng)員和維持變革流程的組織能力）、戰(zhàn)略資本（支持戰(zhàn)略所要求的核心無形和關(guān)鍵有形資產(chǎn)）KPI體系設(shè)計(jì)的若干原則和操作指引四大原則和相關(guān)操作指引KPIKPI的設(shè)置要突出重點(diǎn)KPI是否體現(xiàn)了本組織的KPI是否體現(xiàn)了本組織的KPI是否落實(shí)了上級組織KPI是否能夠支撐組織端KPI數(shù)量應(yīng)該控制在12—15個(gè)，單個(gè)KPI的比重在5%—35%。KPIKPI的設(shè)置要體現(xiàn)對組織的均衡牽引KPI是否體現(xiàn)了平衡計(jì)分卡KPI是否體現(xiàn)了當(dāng)期績效和KPI是否可能鼓勵(lì)不期望或是否可能造成唯KPI化，造成局部優(yōu)化而全局劣化？KPI的衡量標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算方法是否明確并統(tǒng)一？KPI的管理責(zé)任主體是否明確？數(shù)據(jù)是否可用較低成本來獲取？KPI是否簡單、清晰、易于被考核部門的努力，是否會(huì)被考核部門是否清楚改善的指標(biāo)是否可輕易地造假或歪關(guān)鍵舉措的管理辦法及架構(gòu)關(guān)鍵舉措：“零缺陷”持續(xù)改進(jìn)”，方法介入關(guān)鍵舉措的管理辦法及架構(gòu)關(guān)鍵舉措：“零缺陷”持續(xù)改進(jìn)”，方法介入戰(zhàn)略管理對于不能量化的關(guān)鍵舉措，按其重要性或者定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排序，把排序靠前的N個(gè)問題，即TOPN，作為重點(diǎn)改進(jìn)的工作重點(diǎn)，拿出來進(jìn)行專項(xiàng)改進(jìn)，以便在保證企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃完成的同時(shí)，牽引整個(gè)企業(yè)或組織的競爭力不斷提升，這就叫關(guān)鍵舉措（華為也叫TOPN重點(diǎn)改進(jìn)）。華為的持續(xù)改進(jìn)體系：“以客戶為中心”+“核心競爭力構(gòu)建”華為在十幾年前發(fā)布的公司質(zhì)量管理體系中明確規(guī)定，針對公司的持續(xù)改進(jìn)體系，改進(jìn)重點(diǎn)主要來自兩個(gè)方面：改進(jìn)重點(diǎn)來自客戶需求和客戶痛點(diǎn)，體現(xiàn)的是“以客戶為中心”的價(jià)值觀改進(jìn)重點(diǎn)來自華為公司的長期戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，體現(xiàn)的是核心競爭力的構(gòu)建要求確定企業(yè)或本組織的關(guān)鍵舉措的一些建議如下關(guān)鍵舉措清單序號戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)工作內(nèi)容相關(guān)責(zé)任人質(zhì)量好完善供應(yīng)鏈全面質(zhì)量管理體系XXX通過PDCA全面質(zhì)量管理方法，針對TOPN持續(xù)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營PDCA是英語單詞Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）的首字母縮寫，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。PADC年度經(jīng)營計(jì)劃的逐級確認(rèn)和再分解在公司愿景和使命確定的前提下，公司要對以下這些重要事項(xiàng)或環(huán)節(jié)做個(gè)澄清或形成結(jié)論。以下重要事項(xiàng)或環(huán)節(jié)可以依照順序進(jìn)行，也可以不嚴(yán)格按照順序進(jìn)行，但要形成結(jié)論。公司愿景和使命向戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化選擇賽道，提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)形成戰(zhàn)略構(gòu)想確認(rèn)標(biāo)桿和分析差距決定創(chuàng)新手段的組合戰(zhàn)略規(guī)劃通過戰(zhàn)略解碼向中期目標(biāo)轉(zhuǎn)化一般在通過戰(zhàn)略解碼逐步向下求精的過程中，我們需要輸入的信息有:①公司整體中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（含愿景、使命、價(jià)值觀等⑦本部門的組織架構(gòu)及職責(zé)；⑧其他。中期關(guān)鍵任務(wù)研發(fā)體系TOPN中期關(guān)鍵任務(wù)研發(fā)體系TOPN供應(yīng)鏈體系TOPN中期戰(zhàn)略KPI股東關(guān)注→財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶關(guān)注→客戶指標(biāo)好的產(chǎn)品→產(chǎn)品指標(biāo)優(yōu)質(zhì)服務(wù)→服務(wù)指標(biāo)高效運(yùn)營→運(yùn)營指標(biāo)持續(xù)改進(jìn)→成長指標(biāo)企業(yè)中期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化形成KPI和關(guān)鍵舉措以華為一個(gè)典型業(yè)務(wù)部門的年度經(jīng)營計(jì)劃為例，其具體要求輸出的信息如下：年度經(jīng)營計(jì)劃，是一個(gè)企業(yè)或組織在下一年度的行動(dòng)指南，它必須是非常細(xì)致而且經(jīng)得起各方面推敲的以華為一個(gè)典型業(yè)務(wù)部門的年度經(jīng)營計(jì)劃為例，其具體要求輸出的信息如下：——發(fā)展策略和客戶對標(biāo)分析——關(guān)鍵市場及細(xì)分策略——發(fā)展策略和客戶對標(biāo)分析——關(guān)鍵市場及細(xì)分策略——客戶及市場作戰(zhàn)地圖——財(cái)務(wù)費(fèi)用及人力預(yù)算——組織建設(shè)及HR管理——本年度具體的KPI和關(guān)鍵舉措——各部門的KPI分解——各部門關(guān)鍵舉措——PBC管理劃回款、現(xiàn)金及盈利人均效益和成本研發(fā)、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)——組織效率激活第七章執(zhí)行管理組織及其績效：科學(xué)設(shè)計(jì)和管理組織，匹配戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)在組織設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)，如下原則一般需要遵循：匹配企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略支撐企業(yè)商業(yè)設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)均衡穩(wěn)定原則對企業(yè)組織進(jìn)行設(shè)計(jì)和有效管理需要注意的一些要素以及人均成本、人均收入、人均利以及人均成本、人均收入、人均利組織結(jié)構(gòu)和管理方式組織的成本與效率32451組織規(guī)模組織結(jié)構(gòu)和管理方式組織的成本與效率32451組織形態(tài)組織的物理布局關(guān)鍵崗位識別和設(shè)置：搭建組織的骨架和筋肉關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)常用的識別和判定辦法組織設(shè)計(jì)“四定”及相關(guān)原則242432定級4定編組織績效及其管理原則：組織千軍萬馬，高效向同一個(gè)目標(biāo)沖鋒華為從多年前起，為防止公司唯每個(gè)主管聚焦最重要的指標(biāo)，重視經(jīng)營結(jié)果，而非形式或過程。他認(rèn)為企業(yè)管理不是繡花，不要搞得花團(tuán)錦簇，不能重過程而忽基于BSC原理的最核心特征，必須均衡財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營以及學(xué)習(xí)與成長各個(gè)層面的目標(biāo)，通過科學(xué)而合理的戰(zhàn)略解碼，對不同部門實(shí)現(xiàn)不同的牽引，最終達(dá)到組織戰(zhàn)略乃至愿景哈默的流程管理“四問”一問二問三問流程管理之道：聚焦業(yè)務(wù)，結(jié)果導(dǎo)向，高信息化，與時(shí)俱進(jìn)流程要完整流程要完整、系統(tǒng)地反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，對業(yè)務(wù)產(chǎn)出負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵要素及其管理不要在流程體系外循環(huán)流程要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)式管理以目標(biāo)和客戶客戶滿意度是衡量各種業(yè)務(wù)流程管理質(zhì)量的根本依據(jù)，客戶滿意度是衡量各種業(yè)務(wù)流程管理質(zhì)量的根本依據(jù)，也是各環(huán)節(jié)考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的核心。客戶滿意度是考核流程質(zhì)量的核心為了提高企業(yè)流程管理本身的效率，必須提高流程管理的程序化、為了提高企業(yè)流程管理本身的效率，必須提高流程管理的程序化、自動(dòng)化和信息集成化水平。提高流程管理信息化水平，與時(shí)俱進(jìn)任正非在華為內(nèi)部的管理研討會(huì)上說：任正非在華為內(nèi)部的管理研討會(huì)上說：“流程的作用就三個(gè)：一是正確及時(shí)交付，二是賺到錢，三是沒有腐敗。如果這三個(gè)目的都實(shí)現(xiàn)了，流程越簡單越好。”流程型組織企業(yè)建成的一個(gè)最重要的標(biāo)志就是，企業(yè)所有者，對流程實(shí)施的效果負(fù)責(zé)，對結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是對流程本身負(fù)責(zé)。企業(yè)各類流程的分類以及分層分級管理在華為公司內(nèi)部，對流程有著兩種不同形式的分類第一種是按作用來進(jìn)行分類公司級運(yùn)營流程：流程架構(gòu)一級主流程該流程是公司管理的主線。在華為，一般是指為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程，它是公司存在的基礎(chǔ)，其中包括DSTE流些流程一般是圍繞客戶展開，而且需要多個(gè)部門參與和配合，是公司層面的主流程。流程架構(gòu)一級主流程部門級支持流程：二級子流程三級子流程一般是指企業(yè)內(nèi)各職能部門的流程，它的主要作用是為運(yùn)營流程的高效執(zhí)行提供服務(wù)和支持。部門級支持流程包括行政服務(wù)流程、HR考勤流程、財(cái)務(wù)流程、生產(chǎn)流程、采購流程等等。這些流程要么不直接面對客戶，要么是以本部門為主展開，不會(huì)大規(guī)模涉及其他部門，因此會(huì)歸到管理支持流程中。二級子流程三級子流程第二種是按管理的層級進(jìn)行分類，不同層級的流程對應(yīng)著不同管理層級的工作項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基層員工基層主管基層員工基層主管企業(yè)流程管理的關(guān)鍵步驟做”的問題。需求分析、流程方案設(shè)計(jì)、流程文件開發(fā)、流程集成驗(yàn)證、部門，進(jìn)行流程管理實(shí)際落地的工作。,包含成熟度評估、流程績效管理、過程保證等工作。這個(gè)步驟主要是兩個(gè)動(dòng)作，一是對流程的分層分級授權(quán)，即對流流程規(guī)劃流程規(guī)劃流程建設(shè)流程運(yùn)營流程推行企業(yè)流程管理的關(guān)鍵步驟三是產(chǎn)品和服務(wù)肯定有缺陷，客戶肯定也有新需求和新痛點(diǎn)，產(chǎn)品和服務(wù)要不斷地改進(jìn)升級。這三件事情對應(yīng)三大業(yè)務(wù)流，再加上企業(yè)的戰(zhàn)略和執(zhí)行管理流程，就形成了公司四大經(jīng)營業(yè)務(wù)流程?？蛻舢a(chǎn)品開發(fā)解決方案：IPD從線索到回款、產(chǎn)品和服務(wù)變現(xiàn)：LTC從問題到解決：ITR客戶華為四大公司級主流程簡介IPD流程：集成產(chǎn)品開發(fā)流程，開發(fā)有競爭力的產(chǎn)品和方案IPD主要包括了三大重組，它包括流程重組、市場重組和研發(fā)重組。同時(shí)產(chǎn)品開發(fā)的流程中還需要注意若干關(guān)鍵成功要素流程重組市場重組評價(jià)考核刷新產(chǎn)品方案市場重組評價(jià)考核刷新研發(fā)重組為何華為認(rèn)為IPD是個(gè)商業(yè)流程？這是因?yàn)镮PD流程運(yùn)作的精髓就是），華為四大公司級主流程簡介IPD流程：集成產(chǎn)品開發(fā)流程，開發(fā)有競爭力的產(chǎn)品和方案IPD主要包括了三大重組，它包括流程重組、市場重組和研發(fā)重組。同時(shí)產(chǎn)品開發(fā)的流程中還需要注意若干關(guān)鍵成功要素流程重組市場重組評價(jià)考核刷新產(chǎn)品方案市場重組評價(jià)考核刷新研發(fā)重組這里主要指的是企業(yè)要在整體上對所有研發(fā)項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃的完成情況進(jìn)行審視和管理。包括就項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度、營銷、銷售、客戶滿意度、融資以及損益向公司進(jìn)行會(huì)議匯報(bào)，也就是說對研發(fā)資源的整體投入進(jìn)行最優(yōu)的管理，用最合理的、最少的投入達(dá)到目標(biāo)，保業(yè)務(wù)分層，就是把研發(fā)從大的層面上分成外部層面和內(nèi)部層面。外解決方案層和集成服務(wù)層三個(gè)層面。內(nèi)部層面主要包括平臺(tái)層和技術(shù)層，它的每一個(gè)層面既支持上一個(gè)層面的開放，同時(shí)也面向市場，具有相對的獨(dú)立性，可以面向客戶的定制需求來開發(fā)。供應(yīng)基礎(chǔ)模塊做得越完善，整個(gè)開發(fā)進(jìn)度的標(biāo)準(zhǔn)化程度就越高，定制化程度比重就越小，開發(fā)進(jìn)度就越快，開發(fā)效率以及開發(fā)質(zhì)量也就越高。通過這兩個(gè)重大創(chuàng)新，華為成功地實(shí)現(xiàn)了異步并行開發(fā)，在體制上極IBM顧問給華為留下了一套研發(fā)效率的度量體系，這套度量體系一直在無形地督促華為。每年華為內(nèi)部都要用IBM這套度量體系來對它的研發(fā)管理進(jìn)行一次度量，最后判斷當(dāng)前處在一個(gè)什么樣的水平，華為四大公司級主流程簡介從線索到回款的銷售流程，完成商業(yè)運(yùn)作的業(yè)務(wù)閉環(huán)打造高質(zhì)、快速、卓越的服務(wù)體系HRBP制度：業(yè)務(wù)主官的伙伴，協(xié)助戰(zhàn)略成功和業(yè)績達(dá)成組織管理組織管理干部與關(guān)鍵人才管理文化和價(jià)值觀傳承華為針對HRBP這個(gè)角色，成功地總結(jié)出V-CROSS角色模型，用這個(gè)模型來說明華為HRBP將在公司扮演的六大角色：核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者（CoreValue）、變革推動(dòng)者（ChangeAgent）、關(guān)系管理者（RelationshipManager）、HR流程動(dòng)作者人才管理四象限：識別和選拔A象限、B象限人才，打造高績效組織待審視者“審慎使用”A象限優(yōu)秀卓越者待清理者“立即清理”待輔導(dǎo)者D象限員工：低意愿，弱能力，屬于待清理者。這種員工，基本對企業(yè)沒價(jià)值，或者說具備負(fù)面價(jià)值。在影響可控情況下，需要盡快清理。對不同象限的員工采取相應(yīng)的工作策略，具體內(nèi)容如下：高意愿，強(qiáng)能力，屬于優(yōu)秀卓越者。企業(yè)的策略就是給其高度信任和放權(quán)，壓擔(dān)子，提供協(xié)助，讓其放手工作。在做出成績時(shí)，按其績效給予及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，并作為未來的主管進(jìn)行培養(yǎng)和提拔。高意愿，弱能力，屬于待輔導(dǎo)者。這種員工，大多是由于