海爾的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)戰(zhàn)略階段

海爾的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)戰(zhàn)略階段。1．開(kāi)拓一個(gè)空蕩的市場(chǎng)，主要是把自己置身于這個(gè)環(huán)境之中經(jīng)受更多的考驗(yàn)。2．集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，采取一路縱隊(duì)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)4．網(wǎng)上銷售—零距離銷售—人的問(wèn)題是最大的問(wèn)題海爾國(guó)際化的步伐最早可以追溯到1991年，只不過(guò)海爾當(dāng)時(shí)采取的策略是大量向海外出口產(chǎn)品，達(dá)到提高海爾知名度的目的。并且采用的是“先難后易”的戰(zhàn)略，即首先進(jìn)入歐美等在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上份量重的發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。當(dāng)海爾產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐匿N量達(dá)到當(dāng)?shù)亟◤S的盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，則開(kāi)始在當(dāng)?shù)亟⒐S。所以從1998年開(kāi)始，海爾開(kāi)始全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。海爾國(guó)際化所采取的策略是在美國(guó)、德國(guó)等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家當(dāng)?shù)亟◤S，絕大部分管理人員和工人都招用當(dāng)?shù)厝耍⑻岢隽恕叭灰惑w”和“三融一創(chuàng)”的本土化策略。同時(shí)，海爾還直接在全球各地推出“海爾(Haier)”統(tǒng)一的自有品牌，這也是海爾集團(tuán)在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略一開(kāi)始就確定下來(lái)的目標(biāo)。這樣既實(shí)現(xiàn)了海爾創(chuàng)世界級(jí)名牌的目標(biāo)，又有效規(guī)避了反傾銷、技術(shù)壁壘等風(fēng)險(xiǎn)和麻煩。海爾這種國(guó)際化的思路，拿張瑞敏的話說(shuō)，就是“首先要讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)識(shí)有這么一個(gè)品牌，然后再進(jìn)一步通過(guò)質(zhì)量、產(chǎn)品創(chuàng)新、當(dāng)?shù)卦O(shè)廠，讓他們認(rèn)知海爾，了解到我們產(chǎn)品的內(nèi)涵”。目前的海爾，在全球已擁有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，貿(mào)易中心56個(gè)，工業(yè)園10個(gè)，海外工廠及制造基地22個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)，職工總數(shù)約30000人，其中海外員工達(dá)3000人。海爾集團(tuán)正在逐步建立起國(guó)際化企業(yè)的發(fā)展框架。海爾的國(guó)際化在國(guó)人看來(lái)，似乎是一帆風(fēng)順：從1998年開(kāi)始全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略以來(lái)的短短幾年時(shí)間里，海爾在全球已擁有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，貿(mào)易中心56個(gè)，工業(yè)園10個(gè)，海外工廠及制造基地22個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。然而這些數(shù)字并不能說(shuō)明海爾的國(guó)際化就沒(méi)有遇到風(fēng)險(xiǎn)和困難。在2002年和2003年，由《中國(guó)稅務(wù)》雜志社獨(dú)家發(fā)布年度中國(guó)納稅百?gòu)?qiáng)排行榜上，號(hào)稱營(yíng)業(yè)額全國(guó)最大（2003年達(dá)806億元）的海爾無(wú)論百?gòu)?qiáng)還是十強(qiáng)都榜上無(wú)名。從這點(diǎn)可看出：海爾每年的凈收入并不像人們想象的那樣多。美國(guó)《商業(yè)周刊》專稿也曾指出：“海爾在國(guó)際上的現(xiàn)金流一定是負(fù)數(shù)，他們必須從中國(guó)的母公司抽調(diào)資金，但他們一定損失了市場(chǎng)份額”。事實(shí)上，海爾國(guó)際化幾年以來(lái)，其實(shí)施“國(guó)際化即本土化”的國(guó)際經(jīng)營(yíng)思路過(guò)程中付出了高額的成本。雖然“海爾”品牌在國(guó)際化上取得了較大進(jìn)展，但其當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售的“三位一體”戰(zhàn)略實(shí)施得并不順利。海爾在國(guó)外的公司，除了少數(shù)幾個(gè)管理人員由國(guó)內(nèi)派駐外，其余全部在當(dāng)?shù)仄赣茫l(fā)達(dá)國(guó)家工人的工資往往是國(guó)內(nèi)的幾倍甚至十幾倍。特別是在處理加班問(wèn)題上，雖然國(guó)外員工也會(huì)根據(jù)實(shí)際情況安排加班，但是國(guó)外大都要求嚴(yán)格按照本國(guó)勞動(dòng)法的相關(guān)規(guī)定支付加班報(bào)酬，并且很多員工本身并不愿舍棄休息時(shí)間去加班，因此這不但給海爾帶來(lái)很大的資金壓力，而且也帶來(lái)了管理上的難題。此外，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，海爾還缺乏強(qiáng)勁的研發(fā)能力、設(shè)計(jì)能力、經(jīng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)海爾在海外市場(chǎng)很大程度上只是小規(guī)格品種獲得了成功，大多數(shù)的產(chǎn)品并沒(méi)有如愿以償，甚至沒(méi)有中國(guó)出口的數(shù)量大、品種多，而利潤(rùn)也大多數(shù)來(lái)自國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的在國(guó)內(nèi)和國(guó)外銷售的產(chǎn)品。目前海爾最大的問(wèn)題是如何找到像樣的經(jīng)理人，因?yàn)楹柲苤Ц兜男劫Y遠(yuǎn)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。海爾既沒(méi)有品牌，又沒(méi)有可打造品牌的雄厚資金，這種高成本運(yùn)作模式能持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間尚無(wú)定論。所以，海爾國(guó)際化還有很長(zhǎng)的路要走，還有許多困難和問(wèn)題等待海爾去解決日本為什么能夠把質(zhì)量做到世界一流？很大程度是因?yàn)槿毡窘邮芰速|(zhì)量大師戴明的一個(gè)觀點(diǎn)：質(zhì)量不是靠檢驗(yàn)出來(lái)的，質(zhì)量要從源頭抓起。如果質(zhì)量問(wèn)題是在設(shè)計(jì)階段，糾正失誤的損失可能只是一。但到了制造過(guò)程，糾正失誤的損失就是一百，而到了客戶那兒，糾正失誤的損失就會(huì)是一千甚至一萬(wàn)。同樣，中國(guó)企業(yè)要提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，也要從源頭抓起。真正強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力不是靠“策劃”獲得的，甚至不是執(zhí)行出來(lái)的，盡管“策劃與執(zhí)行”都很重要。戰(zhàn)略首先是放棄，沒(méi)有放棄你就不可能有真正的重點(diǎn)與特色真正的競(jìng)爭(zhēng)力要從源頭出發(fā)：你能夠?yàn)榭蛻籼峁┦裁礃拥膬r(jià)值？這就是戰(zhàn)略――你懂得哪些價(jià)值對(duì)客戶和對(duì)你都重要，你同時(shí)更要懂得哪些價(jià)值對(duì)客戶很重要，但對(duì)你卻不重要。戰(zhàn)略首先是放棄，沒(méi)有放棄你就不可能有真正的重點(diǎn)。所以，不僅那些滿足所有客戶的營(yíng)銷行為是沒(méi)有戰(zhàn)略的，就是滿足目標(biāo)客戶的所有需求，也是一種沒(méi)有戰(zhàn)略的表現(xiàn)。因而，從戰(zhàn)略的層面上講，競(jìng)爭(zhēng)能力水平的高低，首先取決于你決定放棄什么，然后才是你集中力量準(zhǔn)備做什么。問(wèn)題是憑什么放棄？又憑什么要集中？我們應(yīng)當(dāng)記住，在消費(fèi)品行業(yè)，公司的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基本上不是建立在產(chǎn)品上（盡管產(chǎn)品也很重要），而是建立在產(chǎn)品外的消費(fèi)者價(jià)值基礎(chǔ)上的。全世界很少有公司能夠做到像寶潔一樣，通過(guò)理解和把握消費(fèi)者價(jià)值，將食品、紙品、藥品、洗條用品、肥皂、護(hù)膚、護(hù)發(fā)產(chǎn)品以及化妝品等300個(gè)品牌，如此成功地暢銷于150個(gè)國(guó)家及地區(qū)。

對(duì)此，寶潔資深公共事務(wù)副總經(jīng)理夏樂(lè)特．奧圖（CharlotteOtto）說(shuō)得好：“我們將品牌行銷給將近五十億的消費(fèi)者，所有品牌都是一對(duì)一地建立顧客關(guān)系。顧客關(guān)系是我們最有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，因?yàn)槲覀兊钠放茖?duì)待顧客是一視同仁的，而且是一對(duì)一的對(duì)他們的需求‘精耕細(xì)作’建立起來(lái)的”。一旦競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在一對(duì)一對(duì)消費(fèi)者需求的‘精耕細(xì)作’建立起來(lái)的，那么，放棄就不難選擇了――每家企業(yè)只能在價(jià)值鏈上某一個(gè)環(huán)節(jié)集中精力，才能形成自己獨(dú)特的能力，才能做到極至。

如果真是這樣，市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)什么情況？從產(chǎn)品鏈上講，市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)由若干專注于不同客戶群的“特色公司”組成的競(jìng)爭(zhēng)格局。比如，世界汽車市場(chǎng)有豐田，福特，通用這批做中檔車優(yōu)秀的公司，也有專注做高檔的奔馳，寶馬，沃爾沃，還有做低端市場(chǎng)的現(xiàn)代，大宇，馬自達(dá)等等。

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上講，每一個(gè)層次都會(huì)出現(xiàn)客戶群再細(xì)分的“特色公司”，比如洗發(fā)水出現(xiàn)專注于脫發(fā)，護(hù)發(fā)，養(yǎng)發(fā)，染發(fā)，除屑等等功能細(xì)分的公司群。每一個(gè)細(xì)分客戶群進(jìn)一步形成三到四家壟斷的成熟結(jié)構(gòu)。

幾乎在每一個(gè)成熟市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的格局就是如此。我們很難說(shuō)做高端就一定比做中端的公司好到哪，也很難說(shuō)做這個(gè)功能的比另一個(gè)功能差多少。尺有所長(zhǎng)，寸有所短，大家在不同的方向上競(jìng)爭(zhēng)，就不會(huì)、也不可能出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)。

從這一邏輯，我們大家也很容易為中國(guó)企業(yè)目前的競(jìng)爭(zhēng)力水平打分。不客氣地說(shuō)，中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就整體而言，基本上是沒(méi)有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槲覀兇蠹叶纪粋€(gè)方向走，結(jié)果就都只能培養(yǎng)出兩種能力：市場(chǎng)炒作和價(jià)格戰(zhàn)。

這就是今天中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)：有一家公司做了個(gè)功能飲料“脈動(dòng)”成功了，就會(huì)引來(lái)無(wú)數(shù)跟風(fēng)。有一家公司做房地產(chǎn)發(fā)財(cái)了，就會(huì)有無(wú)數(shù)公司覺(jué)得自己做的東西沒(méi)意思，千方百計(jì)想擠進(jìn)房地產(chǎn)行列。聯(lián)想，海爾與華為：在打敗跨國(guó)公司的道路上值得我們學(xué)習(xí)什么？當(dāng)然，如果這種現(xiàn)象是以一種整體性方式出現(xiàn)的時(shí)候，我們也不能過(guò)分苛求其中的企業(yè)。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)主要是機(jī)會(huì)型市場(chǎng)，１３億大市場(chǎng)做什么都賺錢的時(shí)候，不跟風(fēng)豈不是傻子？當(dāng)中國(guó)的富豪榜前１００名中，有３５名都出在房地產(chǎn)的時(shí)候，你說(shuō)不進(jìn)房地產(chǎn)的企業(yè)家是不是的確有點(diǎn)傻？

正是在這種意義上，我們可以分析一下對(duì)跨國(guó)公司構(gòu)成致命打擊的兩家公司，一家是海爾，一家是聯(lián)想，一家是華為。

海爾的戰(zhàn)略我歸結(jié)為“以售后服務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值”。當(dāng)家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)游戲中，大家手里的核武器――規(guī)模和設(shè)備都差不多時(shí)，就只好開(kāi)始在價(jià)格上大打出手。這時(shí)，海爾選擇什么？海爾選擇放棄價(jià)格戰(zhàn)，選擇了集中在服務(wù)層面創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。接下來(lái)海爾的成功就是戰(zhàn)略的成功。海爾在營(yíng)銷上并沒(méi)有什么驚人之舉，從來(lái)沒(méi)做過(guò)標(biāo)王，但海爾卻做到了不戰(zhàn)而屈人之兵――海爾從冰箱進(jìn)軍彩電、空調(diào)，短短三年就做到前三名。當(dāng)海爾成功的時(shí)候，也是索尼，松下，西門子等等等跨國(guó)公司在中國(guó)家電市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退的時(shí)候，以海爾為首的中國(guó)公司群在家電領(lǐng)域戰(zhàn)勝了跨國(guó)公司群。

聯(lián)想的戰(zhàn)略我歸結(jié)為“以渠道管理實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值”。當(dāng)計(jì)算機(jī)行業(yè)的老大們，還在那里拼命出貨，為了眼前利益熱衷于維護(hù)“核心技術(shù)（如方正，四通）”，為了利潤(rùn)拼命讓代理商相互爭(zhēng)斗（如ＩＢＭ，ＨＰ）。這時(shí)聯(lián)想選擇了渠道整合，愿意放棄暫時(shí)利益與渠道商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴。

從做法上，聯(lián)想在營(yíng)銷上也沒(méi)有什么驚人之舉，但我們看到的結(jié)果是：聯(lián)想代理東芝筆記本，短短三年就把零市場(chǎng)份額的東芝做成中國(guó)第一，又用短短五年就把聯(lián)想品牌的臺(tái)式機(jī)做到中國(guó)第一。

華為的戰(zhàn)略我歸結(jié)為“以細(xì)分市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破”。華為十多年前，在跨國(guó)公司的技術(shù)封鎖中，從交換機(jī)開(kāi)始，以低價(jià)作為突破手段，從國(guó)內(nèi)打到國(guó)外。是第一家在海外在西方主流市場(chǎng)與跨國(guó)公司正面作戰(zhàn)的公司。到2004年，華為在海外銷售額超過(guò)了20億美元，2005年在海外市場(chǎng)銷售額達(dá)48億美元。在世界電信運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)中，華為已經(jīng)名列第22位。不客氣地說(shuō)，其實(shí)目前大部分中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做的，只不過(guò)是海爾、聯(lián)想和華為在十年前已經(jīng)做過(guò)的。遺憾的是，目前在這一條路上走的并不多，反而在“標(biāo)王”旗幟下，聚集了更多的企業(yè)營(yíng)銷精英。我們隨處可見(jiàn)若干點(diǎn)子大師仍然在點(diǎn)拔著中國(guó)營(yíng)銷琴弦，只不過(guò)方式從土的變成了洋的，打著無(wú)數(shù)科學(xué)概念與虛構(gòu)的功能去炒作市場(chǎng)，更遺憾的是，居然贏面偏頗大！

在這個(gè)土壤中，不幸的是，象海爾，聯(lián)想，華為這樣的公司也難以抵擋機(jī)會(huì)的誘惑，為此付出沉重的代價(jià)。為什么海爾在一千億左右沖剌乏力，聯(lián)想在三百億上下也徘徊了很少時(shí)間，而這背后更多的企業(yè)，像方正，四通，五糧液，紅塔，雅樂(lè)爾等等第二集團(tuán)軍，都在主業(yè)急劇的衰退中沉浮。

這個(gè)背后仍然是“專注”的問(wèn)題。當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)并不高的層次獲得勝利的時(shí)候，這種時(shí)候需要的是對(duì)客戶價(jià)值的專注，而不是對(duì)機(jī)會(huì)的熱衷。海爾、聯(lián)想和華為的勝利背后，有著明顯的時(shí)代局限性，比如海爾五星服務(wù)背后，是對(duì)消費(fèi)者與供應(yīng)商的雙重標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)想渠道增值背后，有著產(chǎn)品鏈難以升級(jí)的死結(jié)。華為若干市場(chǎng)突破背后，價(jià)格戰(zhàn)也傷及其利潤(rùn)增殖能力。

然而，無(wú)論如何，在打敗跨國(guó)公司的道路上，這三家公司無(wú)疑構(gòu)成了過(guò)去十年的經(jīng)典??！他們不僅向我們展示了跨國(guó)公司并非不可戰(zhàn)勝，中國(guó)公司時(shí)代一定會(huì)到來(lái)，與此同時(shí)，在這里我們還要表達(dá)一種對(duì)戰(zhàn)略時(shí)代的渴望：我們希望出現(xiàn)更多的公司，象這三家公司一樣，當(dāng)別人都一窩蜂往一個(gè)方向擠的時(shí)候，你能不能往別的方向走？作為消費(fèi)者，我們尊重那些能夠創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的公司。反過(guò)來(lái)講，當(dāng)一家公司選擇戰(zhàn)略突破，懂得重點(diǎn)，舍得放棄的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)真正的增長(zhǎng)機(jī)制：努力找到客戶沒(méi)有被滿足的需求，通過(guò)滿足這一需求獲得贏利，進(jìn)而培養(yǎng)出獨(dú)特的能力。當(dāng)你這樣做的時(shí)候，跨國(guó)公司的水土不服才會(huì)真正出現(xiàn)，一旦你專注于在客戶價(jià)值上獲得增長(zhǎng)機(jī)制，打敗跨國(guó)公司，至少在中國(guó)本土打敗他們，并不需要?jiǎng)?chuàng)造什么奇跡。從這個(gè)意義上講，海爾、聯(lián)想和華為的成功與徘徊，都是這種邏輯的結(jié)果。他們成功，是因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)專注于客戶價(jià)值的某一點(diǎn)，專注于從機(jī)制上獲得增長(zhǎng)突破。他們的徘徊，也是由于他們?cè)跈C(jī)會(huì)的誘惑面前喪失了理智，在多元化失敗的背后，其實(shí)是對(duì)客戶價(jià)值追求的“花心”勝利的鑰匙就在我們手上，但內(nèi)心的癥結(jié)核心是市場(chǎng)政治家的權(quán)謀思維聯(lián)想，海爾，華為尚且如此，其它的公司就不要說(shuō)了。

所以，到目前為止中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的成功，都不是戰(zhàn)略意義上的成功。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)，不是建立在基于消費(fèi)者價(jià)值之上的公平回報(bào)上，那么，無(wú)論它賺了多少錢，無(wú)論它規(guī)模有多大，都不是戰(zhàn)略意義上的成功。正是這一點(diǎn)上，差別就顯現(xiàn)出來(lái)了，中國(guó)的大部分消費(fèi)品公司的失敗，大部分原因都不是技術(shù)或規(guī)模層面的，而是消費(fèi)者價(jià)值層面的。因?yàn)橄喈?dāng)一部分中國(guó)企業(yè)家都將自己定義為半個(gè)“政治家”，他們的內(nèi)心深處并不真正將消費(fèi)者當(dāng)成他們的衣食父母，而是將消費(fèi)者當(dāng)成可以用計(jì)謀搞定或愚弄的“臣民”。

因?yàn)檫@里決定成敗的因素已經(jīng)不再是戰(zhàn)術(shù)性的模仿或攻擊，而是對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)把握之上的創(chuàng)新。如果我們不轉(zhuǎn)換思維，超越暫時(shí)的勝利，清醒地認(rèn)識(shí)到?jīng)Q勝的根本在于對(duì)中國(guó)消費(fèi)者生存與生活價(jià)值觀的把握，特別是對(duì)新生代消費(fèi)群生活態(tài)度的把握，并將自己的能力體系建立在這種把握上，那么，目前的勝利果實(shí)將轉(zhuǎn)眼即逝。

所以，目前中國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)戰(zhàn)勝跨國(guó)公司的，這種勝利卻并不值得十分慶賀。比如在日用洗滌市場(chǎng)，如果說(shuō)納愛(ài)斯勝利的局限性仍然在于沒(méi)有跳出制造優(yōu)勢(shì)與成本優(yōu)勢(shì)的基本點(diǎn)，因?yàn)榧{愛(ài)斯為用戶創(chuàng)造了優(yōu)質(zhì)低價(jià)這樣一個(gè)比較價(jià)值，但并沒(méi)有提供產(chǎn)品之外的“附加價(jià)值”。那么，目前像索膚特，絲寶等國(guó)內(nèi)企業(yè)取得的勝利的局限性就更大。模仿與混淆能夠降低對(duì)手的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，但卻不能降低對(duì)手的組織競(jìng)爭(zhēng)力，也不能提高自己的組織競(jìng)爭(zhēng)力。

同樣，以ＰＣ業(yè)聯(lián)想勝利為例，聯(lián)想是憑著對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的獨(dú)特把握，在ＰＣ上大獲成功，像電腦１＋１銷售模式，像獨(dú)家代理（東芝）經(jīng)營(yíng)模式，從而建立起強(qiáng)大的渠道。但是在ＰＣ產(chǎn)業(yè)漸漸走入數(shù)字化、消費(fèi)者出現(xiàn)高低端明顯分層化的時(shí)候，聯(lián)想并沒(méi)有把主要精力放在對(duì)這些新消費(fèi)趨勢(shì)的把握上，卻為了追求規(guī)模而在業(yè)務(wù)上多頭出擊，卻因?yàn)榻影嗳死Ь扯藶榉植馂槁?lián)想與神州數(shù)碼。

這樣我們就明白了，納愛(ài)斯這類公司如果不懂得他們成功的局限性，就會(huì)象聯(lián)想一樣出現(xiàn)戰(zhàn)略性的衰退。所以，我在很多場(chǎng)合建議聯(lián)想和神州數(shù)碼再次合并，因?yàn)樗鼈冋诟冻鑫覀兯v的“戰(zhàn)略性代價(jià)”。戰(zhàn)略性代價(jià)看不見(jiàn)，但這種代價(jià)卻是非常非常大的。柳傳志先生曾經(jīng)多次以業(yè)績(jī)來(lái)講聯(lián)想和神州數(shù)碼的分拆很成功，但我們都知道，這是一種“成者為王”的解釋，我們?nèi)绻梢约僭O(shè)的話，不分拆又會(huì)是什么樣的情形？

當(dāng)我們面對(duì)太多曇花一現(xiàn)的繁榮之后，我在想問(wèn)題可能不是出在業(yè)務(wù)層面，而可能是存在于我們企業(yè)家腦子中。因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)企業(yè)在對(duì)現(xiàn)在或未來(lái)作選擇的時(shí)候，更多的是眼前的“名”和“利”，而不是基本的“理”。

所以，我覺(jué)得中國(guó)相當(dāng)一批公司成長(zhǎng)的真正阻礙，就是缺乏這種基于基本“規(guī)律”之上的“戰(zhàn)略思維”，而陷入為了權(quán)力控制而對(duì)人不對(duì)事的“權(quán)謀”之術(shù)中。規(guī)律或“理”往往都是很簡(jiǎn)單的，當(dāng)我們碰到它的時(shí)候，往往似曾相識(shí)。但重要的不是我們認(rèn)識(shí)它，而是真正的尊敬它，運(yùn)用它。

2.主要結(jié)論揭示

·超過(guò)95%的用戶支持聯(lián)想電腦進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)

約有44.6%的用戶對(duì)聯(lián)想電腦進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)表示明確支持。認(rèn)為聯(lián)想電腦進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)是必然，是國(guó)人的驕傲。

另外約53%的用戶對(duì)聯(lián)想電腦進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)一方面表露出認(rèn)可態(tài)度，另一方面也表現(xiàn)出了一些擔(dān)憂，如：目前國(guó)際貿(mào)易形勢(shì)是否會(huì)對(duì)聯(lián)想進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)有所不利；歐洲市場(chǎng)潛力不如國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大；開(kāi)拓新市場(chǎng)如何做好充分調(diào)研；如何維護(hù)自身專利，防止歐洲技術(shù)壁壘；如何培養(yǎng)品牌、提高性價(jià)比等等。

僅有2%的用戶對(duì)聯(lián)想電腦進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)提出明確反對(duì)意見(jiàn)，其反對(duì)意見(jiàn)主要集中在：認(rèn)為目前聯(lián)想進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)為時(shí)過(guò)早。

·約85%的用戶認(rèn)為聯(lián)想電腦進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)會(huì)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)生影響，特別是品牌方面影響最大

21.1%的用戶認(rèn)為聯(lián)想電腦進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)會(huì)對(duì)進(jìn)一步提升聯(lián)想品牌在中國(guó)市場(chǎng)的知名度，聯(lián)想也將從一個(gè)本土化品牌提升至一個(gè)國(guó)際化品牌。

另外有17.1%的用戶認(rèn)為聯(lián)想進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)后，聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)也會(huì)受到一定影響，如質(zhì)量提高、價(jià)格降低、服務(wù)提升等。

只有13.4%的用戶明確認(rèn)為聯(lián)想電腦進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)會(huì)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不會(huì)產(chǎn)生影響或影響不大。

·近80%的用戶建議聯(lián)想揚(yáng)天在國(guó)內(nèi)的零售價(jià)在4000-8000元之間

79.6%的用戶建議聯(lián)想揚(yáng)天在國(guó)內(nèi)的零售價(jià)在4000-8000元之間，其中建議售價(jià)為4000-6000元范圍的用戶比例達(dá)48.1%，建議售價(jià)為6000-8000元范圍的用戶比例達(dá)31.6%。除此之外，建議售價(jià)在4000元以下或8000元以上的用戶比例較低。

·提高服務(wù)和降低價(jià)格是用戶對(duì)聯(lián)想揚(yáng)天系列電腦在國(guó)內(nèi)中小企業(yè)應(yīng)用的兩大建議

約21.7%的用戶希望聯(lián)想揚(yáng)天系列電腦能提供更好的服務(wù)，如服務(wù)個(gè)性化、完善售后服務(wù)等；另有約21.3%的用戶希望聯(lián)想揚(yáng)天系列電腦能提供更高性價(jià)比，價(jià)格更為低廉。

·用戶所在單位100%采用品牌機(jī)的比例達(dá)到51.9%

90.1%的用戶所在單位采用品牌機(jī)的比例達(dá)到50%以上，其中完全采用品牌機(jī)即100%采用品牌機(jī)的用戶占到51.9%。

·聯(lián)想、戴爾、方正、惠普、IBM和同方為用戶所在單位采用的六大臺(tái)式機(jī)品牌

聯(lián)想臺(tái)式機(jī)在調(diào)查用戶中所占比例最高，達(dá)62.1%，其次是戴爾，所占比例為25.1%，方正、惠普、IBM和同方所擁有比例依次位居其后，所占比例分別為14.4%、10.6%、9.3%和8.8%。除此之外，其他臺(tái)式機(jī)品牌所占比例較低，均在3%或以下。

·

穩(wěn)定、安全、速度成為用戶多商用電腦所關(guān)注的三大特性

34.5%的用戶表達(dá)了對(duì)商用電腦在穩(wěn)定性方面的要求，其中尤其對(duì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性最為關(guān)注。速度是用戶關(guān)注的商用電腦第二特性，所占比例為12.7%。安全是用戶關(guān)注商用電腦的第三方面，所占比例為9.5%。

·一半以上用戶希望采購(gòu)電腦的成本為每臺(tái)4000-6000元

59.7%的用戶希望采購(gòu)電腦的成本能在每臺(tái)4000-6000元內(nèi)，而19.4%的用戶甚至希望采購(gòu)成本能在每臺(tái)電腦4000元以下，至此，79.1%的用戶希望采購(gòu)每臺(tái)電腦的成本能在6000元以內(nèi)。

3、調(diào)查結(jié)果描述

3.1聯(lián)想揚(yáng)天進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)后對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的影響調(diào)查

調(diào)查顯示，13.5%的用戶認(rèn)為聯(lián)想揚(yáng)天電腦進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)并不會(huì)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)生影響，而80%多的用戶都認(rèn)為會(huì)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)生不同影響，其中，認(rèn)為會(huì)進(jìn)一步提升品牌知名度的用戶比例最高，達(dá)21.1%，認(rèn)為會(huì)在服務(wù)、價(jià)格和質(zhì)量這三方面產(chǎn)生影響的用戶比例共有17.1%，其中認(rèn)為服務(wù)會(huì)改善的用戶比例為6.1%，認(rèn)為價(jià)格會(huì)變化的用戶比例為5.8%，認(rèn)為質(zhì)量會(huì)提高的用戶比例為5.1%。

3.2聯(lián)想揚(yáng)天在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)建議零售價(jià)調(diào)查

4000-6000元價(jià)位是用戶對(duì)聯(lián)想揚(yáng)天電腦在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)建議最多的零售價(jià)，用戶所占比例達(dá)48.1%，其次是6000-8000元價(jià)位，有31.6%的用戶建議以此價(jià)位出售，再次是8000-10000元，用戶所占比例為11.7%。除此之外，用戶對(duì)其他價(jià)位的建議較少，建議售價(jià)為4000元以下的用戶比例為4.6%，建議售價(jià)為10000-20000元的用戶比例為3.6%，建議售價(jià)在20000元以上的用戶比例僅為0.5%。

3.3中小企業(yè)對(duì)聯(lián)想揚(yáng)天的建議調(diào)查

用戶對(duì)聯(lián)想揚(yáng)天電腦在中小企業(yè)市場(chǎng)提出了兩大建議：提高服務(wù)和降低價(jià)格。提出這兩個(gè)建議的用戶比例相近，認(rèn)為應(yīng)該提高服務(wù)的用戶比例為21.7%，而認(rèn)為應(yīng)該降低價(jià)格的用戶比例為21.3%，二者僅相差0.4個(gè)百分點(diǎn)。

3.4調(diào)查用戶擁有的品牌電腦情況調(diào)查

調(diào)查顯示，中小企業(yè)擁有品牌電腦的比例較高，累計(jì)達(dá)72.6%的用戶所在單位擁有品牌機(jī)的比例超過(guò)了80%，其中100%擁有品牌機(jī)的用戶比例達(dá)到了51.9%，80%-99%擁有品牌機(jī)的用戶比例為20.7%。擁有品牌機(jī)比例在50%-79%之間的用戶數(shù)位居第三，為17.6%，而擁有品牌機(jī)比例在50%以下的用戶數(shù)較少，累計(jì)所占比例僅為9.9%。

統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，調(diào)查用戶所在單位采用比例最多的十家臺(tái)式機(jī)品牌分別為聯(lián)想、戴爾、方正、惠普、IBM、同方、TCL、長(zhǎng)城、三星、七喜和神舟，其中七喜和神舟并列第十。從圖中可見(jiàn)，聯(lián)想擁有比例最多，62.1%的用戶所在單位均選擇了聯(lián)想臺(tái)式機(jī)，其次為戴爾，選擇比例為25.1%，再次為方正，所占比例為14.4%?；萜?、IBM和同方所占比例相差不大，分別為10.6%、9.3%和8.8%。而除了上述六家品牌外，TCL、長(zhǎng)城、三星、七喜和神舟所占比例較低，均在3%以內(nèi)。

3.5商用電腦特性關(guān)注調(diào)查

調(diào)查顯示，用戶對(duì)商用電腦的五大方面特性表現(xiàn)出較大關(guān)注，其中電腦的穩(wěn)定性高居首位，34.5%的用戶對(duì)電腦的穩(wěn)定性非常關(guān)注；其次是電腦的速度，所占比例12.7%；再次為電腦的安全性，所占比例為9.5%。電腦的質(zhì)量和實(shí)用性有一定用戶關(guān)注，但相比前三項(xiàng)，用戶所占比例較低，關(guān)注質(zhì)量的用戶比例為3.1%，關(guān)注實(shí)用性的用戶比例為2.0%。

對(duì)于電腦的配件方面，CPU受關(guān)注度最高，11.4%的用戶均表示關(guān)注產(chǎn)品的CPU，其次為內(nèi)存，用戶所占比例為6.4%，再次為主板，用戶所占比例為3.4%。顯卡和硬盤(pán)各有1.7%和1.5%的用戶表示關(guān)注。

3.6采購(gòu)電腦的期望成本調(diào)查

與建議市場(chǎng)零售價(jià)不同，用戶對(duì)采購(gòu)電腦的成本更多希望在6000元以內(nèi)。79.1%的用戶都希望采購(gòu)每臺(tái)電腦的成本價(jià)能在6000元以內(nèi)，其中希望單臺(tái)成本在4000-6000元的用戶所占比例達(dá)到了59.7%，希望單臺(tái)成本在4000元以下的用戶比例為19.4%。能接受成本價(jià)在6000元以上的用戶比例逐步減少，希望成本為6000-8000元的用戶比例為12.7%，而可接受成本在8000-10000元的用戶比例僅為3.6%，可接受成本在10000-20000元以及20000元以上的用戶比例相近，分別為2.3%和2.2%。聯(lián)想重構(gòu)海外營(yíng)銷模式

盡管聯(lián)想在國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)的份額已經(jīng)高達(dá)33%，但憑借強(qiáng)大的業(yè)務(wù)模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力，聯(lián)想仍保持了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)。截至6月30日的聯(lián)想集團(tuán)2006/07財(cái)年第一季度業(yè)績(jī)中，中國(guó)和印度市場(chǎng)的表現(xiàn)最為搶眼。在國(guó)內(nèi)，聯(lián)想繼續(xù)其個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。憑借在中小企業(yè)市場(chǎng)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的成功擴(kuò)展，加上筆記本電腦市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，第一財(cái)季聯(lián)想在國(guó)內(nèi)的個(gè)人電腦銷量上升約30%，高于市場(chǎng)增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額從去年同期的33.8%上升到35.3%。

“中國(guó)是全世界臺(tái)式機(jī)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)，但是我們?cè)谶@一市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)，而且實(shí)現(xiàn)了有盈利的增長(zhǎng)。我們認(rèn)為這一經(jīng)驗(yàn)也可以應(yīng)用于世界各地臺(tái)式機(jī)的市場(chǎng)。”聯(lián)