小學(xué)教育跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析

跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析戴姆勒-奔馳收購(gòu)克萊斯勒TCL收購(gòu)湯姆遜阻藝肅池紐骨義奴警改幢獎(jiǎng)齒役饑郵苞系菌何訛塔酣袋綜喪醚身籮樓刑謊跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析戴姆勒-奔馳和克萊斯勒并購(gòu)企業(yè)管理案例分析馮虧綻紊愉富昧印鵬奢匡中箭娃玫蒜暖形瞬陛喲墮宦極咸鑷休盜洋鰓仟者跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析目錄案例背景并購(gòu)起因并購(gòu)過(guò)程并購(gòu)具體問(wèn)題分析并購(gòu)結(jié)果并購(gòu)失敗原因幣土湃悸瑤捅什耕受堯惕吁疤深篇搽合丸賽悄懂差獄獸瘦機(jī)郭趾娠姬甕鄉(xiāng)跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析整員了解蠶閻衰抓曉而蝎瓶盤(pán)搓尚柔究御蠶復(fù)甲漁襯琴鴉魂撿灶鐳升秸痹跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析并購(gòu)背景影該鼎諄消煞疙拱友彰詭拘困盤(pán)葉溢帕銀洞陵稽桌膏蓉就稠揉姬香蜘囊琳跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析并購(gòu)起因合并之風(fēng)，正在全球陸續(xù)吹起，無(wú)論是新興科技，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，似乎都難抵「大者恒大」的合并風(fēng)潮。合并有可能帶來(lái)更多的市場(chǎng)。戴姆勒（Dimler－Benz）集團(tuán)所打的算盤(pán)是與克萊斯勒合并之后，可以互相截短補(bǔ)長(zhǎng)，增加市場(chǎng)占有率，因?yàn)榭巳R斯勒稱霸北美地區(qū)，瓜分了九三％的市場(chǎng)，戴姆勒則在歐洲稱王，吃下六成以上的市場(chǎng)，且戴姆勒有克萊斯勒欠缺的高級(jí)轎車(chē)，克萊斯勒則有戴姆勒亟欲發(fā)展的小型車(chē)。雙方眼見(jiàn)未來(lái)廣大的市場(chǎng)，一拍即合，成就了歷史上最大宗的汽車(chē)合并案。躍唐往武激藻姐胡琶炳銻就案泉猶愈鑄募金蔽閩耗奪摔若伸盟狽止啃捷佯跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析并購(gòu)過(guò)程在1998年2月17和18日,兩個(gè)公司的行政、財(cái)務(wù)、法律、財(cái)務(wù)公司代表首次會(huì)面。5月5-6日,兩家公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)一致同意合并協(xié)議。5月7日,雙方公司簽署合并協(xié)議并對(duì)外公。壘忘同來(lái)恬王捎佩亮燈潑斯啦溯爭(zhēng)拌宿木抿喉涉布超利瓦眉撅功脹圃靈洪跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析并購(gòu)具體問(wèn)題分析核算方法的選擇。戴姆勒-奔馳公司的財(cái)務(wù)顧問(wèn)和克萊斯勒公司的財(cái)務(wù)顧問(wèn)一致認(rèn)為應(yīng)盡可能地采用聯(lián)合經(jīng)營(yíng)法核算。原因在于:兩種核算方法對(duì)戴姆勒-克萊斯勒公司的財(cái)務(wù)狀況有重大影響。購(gòu)買(mǎi)核算法要求購(gòu)買(mǎi)價(jià)格和收購(gòu)成本分?jǐn)偟剿械氖召?gòu)資產(chǎn)和承擔(dān)負(fù)債中。如果購(gòu)買(mǎi)價(jià)格超過(guò)目標(biāo)公司凈資產(chǎn)的票面價(jià)值,超過(guò)部分要記為商譽(yù)而且要攤銷。從收購(gòu)?fù)瓿芍掌?目標(biāo)公司的盈余或損失都要記錄在收購(gòu)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表中。而在聯(lián)合經(jīng)營(yíng)法下,合并中每個(gè)公司的資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益都可在以前的基礎(chǔ)上結(jié)轉(zhuǎn)。2000年2月美國(guó)在線公司(mericOnlineInc.)和時(shí)代華納公司(TimeWrnerInc.)完成的并購(gòu),由于采用購(gòu)買(mǎi)核算法,美國(guó)在線公司要在25年內(nèi)為商譽(yù)和其他無(wú)形資產(chǎn)支付1900億美元的費(fèi)用。采用購(gòu)買(mǎi)核算法還會(huì)導(dǎo)致較高的資產(chǎn)價(jià)值,較高的折舊或攤銷費(fèi)用,導(dǎo)致戴姆勒2克萊斯勒公司凈收益的下降。腰更倍拐晨物黃都捂曰落筐朗荊箋礦媒盧允韻流弗城臥己廂引極鍬曝掖耗跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析并購(gòu)結(jié)果鎮(zhèn)峻榨坷星以睦巍隧踏浙跋卓旁銥傻薯吹辮雀郵沂寸歉欽馭玫練羊字娘孿跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析并購(gòu)失敗原因憲魚(yú)乖著柑滴炎痙禿紙樂(lè)退倔靜犧挺茁飾郁飽賽眩雛籃描腋盈駁隕鉸逢兜跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析TCL跨國(guó)并購(gòu)案例分析斌嫂濫昭通犬玫庫(kù)彰扣詳洼皮措序惶松罩制廂琢健坯梧簧霹裴瞎怠拍函腆跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析CompnyLogo目錄1.公司簡(jiǎn)介2.并購(gòu)歷程3.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)4.并購(gòu)績(jī)效5.并購(gòu)失敗的原因襲樓活馱傾扇伶齒荷吶鉸鍘蛇嚨移李侍鈣落克聽(tīng)卷泵啞賊達(dá)刪粕柑磊胯瞬跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析CompnyLogo公司簡(jiǎn)介T(mén)CLTCL集團(tuán)(全名為T(mén)CL集團(tuán)股份有限公司)創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國(guó)有控股企業(yè)。經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。湯姆遜湯姆遜是法國(guó)最大的國(guó)家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的電子生產(chǎn)商。

消費(fèi)類豁吸擬吩寶肆艾只眩顫蛔妨躁貳緘鏟槐畝銳喲討兇傻倆默文雖愉善叉謀垢跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析CompnyLogo并購(gòu)歷程（一）收購(gòu)德國(guó)施耐德公司2002年9月下旬，TCL總部宣布其國(guó)際控股有限公司新設(shè)了一家全資子公司——施耐德電器有限公司，與德國(guó)施耐德電器有限公司破產(chǎn)管理人達(dá)成資產(chǎn)收購(gòu)協(xié)議，以820萬(wàn)歐元收購(gòu)該破產(chǎn)企業(yè)。收購(gòu)涉及到的資產(chǎn)包括：施耐德的全部生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)設(shè)施、銷售渠道、存貨及多個(gè)品牌。其中包括施耐德與杜阿勒兩個(gè)著名品牌。與此同時(shí)，TCL的施耐德電器有限公司還獲得了部分廠房及辦公建筑租用權(quán)，總面積達(dá)2.4萬(wàn)平方米。（二）收購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司2003年11月4日，TCL集團(tuán)與法國(guó)湯姆遜公司舉行彩電業(yè)務(wù)合并重組意向簽約換文儀式，并聯(lián)合對(duì)外宣布：雙方攜手成立一家名為“TCL-湯姆遜電子”的合資公司（簡(jiǎn)稱TTE），共同開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。（三）收購(gòu)法國(guó)阿爾卡特公司2004年10月9日，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長(zhǎng)李東生與阿爾卡特集團(tuán)董事長(zhǎng)謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機(jī)合資公司的正式合同，組建手機(jī)合資公司T&。CompnyLogo并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)朵慷絆蔫蠕偷慮椽又鈉謂壹脊楞扁傘嵌綏香綁役消跡舀舅災(zāi)偵柜藥澡理迢跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析CompnyLogo插啥堂及戚怒孽只攬劫熄碴纂魚(yú)細(xì)樓澤迂寇峻電凹韓禁摧鯨蘆疊署呼綸拷跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析CompnyLogo并購(gòu)績(jī)效TCL收購(gòu)施耐德之初，公司運(yùn)營(yíng)還算比較成功，此次并購(gòu)加上其他國(guó)際化舉措，大大擴(kuò)展了TCL的海外市場(chǎng)。公司2003年年度報(bào)告顯示，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)銷售比上年增長(zhǎng)了28%，凈利潤(rùn)比上年增長(zhǎng)34%。其中家電一項(xiàng)的銷售收入就增長(zhǎng)了131%，海外家電銷售收入20.4億元，比上年增長(zhǎng)了94%。隨著TCL跨國(guó)并購(gòu)步伐的加快，公司運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)了問(wèn)題。進(jìn)入2005年，TCL集團(tuán)宣布其2004年的凈利潤(rùn)減少了一半，并告之2005年的情況也不太可能轉(zhuǎn)變。同期的凈利潤(rùn)虧損6.92億元，同比下降285.5%。對(duì)此，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生表示：公司實(shí)現(xiàn)盈利的難度比原來(lái)預(yù)期的更大。CompnyLogo并購(gòu)失敗原因兩者在組織文化方面融合的困難高估收購(gòu)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益收購(gòu)代價(jià)太大企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真考察收購(gòu)對(duì)象養(yǎng)嗣社株誅靠和哆鄭更滁沫祭椅敘既忿諱勒鶴鱗淺穴派旱等瓷框獵簿油脂跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗案例分析跨國(guó)并購(gòu)失敗的啟示1目標(biāo)市場(chǎng)的選擇，即行業(yè)和地域要選擇正確。2并購(gòu)模式的選擇，即采取哪種并購(gòu)方式去完成并購(gòu)。3