《銀行操作風(fēng)險案例比較研究》2900字（論文）

銀行操作風(fēng)險案例比較研究目錄TOC\o"1-2"\h\u31904銀行操作風(fēng)險案例比較研究 140131.1主要操作風(fēng)險案例 1205831.1.1操作案例A 116731.1.2操作案例B 224091.1.3操作案例C 298281.2認識操作風(fēng)險管理的必要性 31.1主要操作風(fēng)險案例A銀行和B銀行同屬國有股份制銀行，在日常經(jīng)營管理方面也都建立起了一套操作風(fēng)險管理體系。但就AB銀行近年來出現(xiàn)的操作風(fēng)險案例，能很明顯的看出A銀行相較B銀行而言，在日常風(fēng)險管理中仍然存在值得改進的地方。1.1.1操作案例A2016年6月，A銀行內(nèi)審部門發(fā)現(xiàn)，某基層網(wǎng)點柜員鄭某利用工作便利涉嫌侵占或挪用資金共計29筆，金額32.67萬元，用于個人消費揮霍。案發(fā)后，鄭某及其家屬積極退回全部贓款。風(fēng)險失控原因：（一） 業(yè)務(wù)流程存在缺陷。該行的授權(quán)業(yè)務(wù)、個人結(jié)算賬戶業(yè)務(wù)、批量開卡業(yè)務(wù)等環(huán)節(jié)存在漏洞。（二） 風(fēng)險控制意識較為薄弱。忽視對員工的規(guī)章制度和法律法規(guī)教育，致使制度流程崗位以及崗位約束機制形同虛設(shè)。（三） 風(fēng)險防范制度落實不力。該行未能嚴格執(zhí)行員工輪崗和強制休假制度，導(dǎo)致鄭某長期做案未被發(fā)現(xiàn)。（四） 風(fēng)險排查不深入。該組織對設(shè)計業(yè)務(wù)領(lǐng)域多次排查，但僅僅流于表面，導(dǎo)致鄭某違法行為未能及時暴露。（五） 監(jiān)督制約不嚴。該行未按照內(nèi)部賬戶管理相關(guān)規(guī)定，對代收付明細進行換人復(fù)核，營業(yè)經(jīng)理履職不到位，未對當(dāng)日傳票逐筆符合檢查，監(jiān)督制約流于形式。（六） 員工行為疏于管理。對員工異常行為風(fēng)險排查組織不力，未能做到防患于未然。事后處理結(jié)果：案件發(fā)生后，該行對涉案責(zé)任人進行了嚴肅問責(zé)，給予鄭某行政開除處分；給予案發(fā)行原負責(zé)人武某行政記過處分；取消周某營業(yè)經(jīng)理任職；給予上級行原財務(wù)部門負責(zé)人趙某、內(nèi)審部門負責(zé)人孫某通報批評。經(jīng)由法院判決，鄭某的行為因構(gòu)成貪污罪，最終被判處有期徒刑三年。1.1.2操作案例B2016年，B銀行二級分行實物中心副主任在對庫存現(xiàn)金進行日終檢查時，發(fā)現(xiàn)一個鈔箱內(nèi)短款3萬元，立刻向分管領(lǐng)導(dǎo)報告。該分行立刻組織清查，發(fā)現(xiàn)短款總計345萬元，系中心實物配送崗謝某挪用。案發(fā)后，分行于次日追回全部款項。風(fēng)險失控原因：（一） 關(guān)鍵崗位人員配備不足，專業(yè)人員素質(zhì)與履職能力不足。案發(fā)行負責(zé)ATM清分整點人員僅2人，人員超負荷運轉(zhuǎn)；時任金庫執(zhí)行主任于2016年4月到崗，缺乏業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗。（二） 實物中心庫區(qū)安防管理嚴重疏漏。在金庫部分位置安裝的監(jiān)控設(shè)備不符合全面無盲點的要求，在金庫出入口等關(guān)鍵點視頻圖像存在被遮擋的情況。案發(fā)前，上級支行已指出該行在現(xiàn)金清分管理、功能分區(qū)設(shè)置、庫房安全等方面的問題并要求整改，但未能引起該分行的足夠重視。（三） 實物中心的內(nèi)部管理存在較大的漏洞。該行制度執(zhí)行不嚴，實物管理中心、ATM裝卸鈔崗、清分備鈔崗未嚴格執(zhí)行崗位分離制度，作案人謝某一人兼任卸鈔、清分和備鈔工作，導(dǎo)致鄭某利用機會轉(zhuǎn)移現(xiàn)金并藏匿備鈔。（四） 風(fēng)險防范意識薄弱。本案的直接分管人員沒有立即向上級通報重大風(fēng)險，也沒有采取適當(dāng)?shù)拇胧┯枰蕴幚?；對長期以來存在的違規(guī)操作問題，沒有做出及時的處理和反饋，對管理漏洞視而不見，風(fēng)險意識淡薄。（五） 對員工的一場欣慰排查不深入。對“抓早抓小”重視程度不夠，排查工作中存在畏難情緒，導(dǎo)致該類事件發(fā)生。事后處理結(jié)果：該行內(nèi)部問責(zé)案件負責(zé)人12人。其中給予作案人謝某行政開除處分，解除勞務(wù)合同，移送司法機關(guān)；分別給予其他10名相關(guān)責(zé)任人警告至留用察看等行政處分，并誡勉談話一人。本案系自查發(fā)現(xiàn)，并且在案后采取有效措施，未造成資產(chǎn)損失。1.1.3操作案例C2013年，某銀行決定對多個存放同業(yè)活期賬戶進行合并，合并過程中發(fā)現(xiàn)該行存放同業(yè)賬戶余額與實際不符，隨即組織對上存資金以及存放同業(yè)往來賬戶進行核對，最終發(fā)現(xiàn)清算部門經(jīng)理張某利用職務(wù)之便，多次將存放同業(yè)款項資金轉(zhuǎn)到其子賬戶，涉案金額765萬元。風(fēng)險失控原因：（一）案防工作過于疏忽。該行主要領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營管理過程中側(cè)重業(yè)務(wù)發(fā)展，忽視案防工作，未能嚴格執(zhí)行監(jiān)管要求。（二）制度流程不完善。該行未能完善相關(guān)制度為建立大額資金匯劃審批制度，無資金運營管理辦法，導(dǎo)致資金運營流程缺位，管理體制失控。（三）崗位監(jiān)督制約失效。在實際工作中，該行工作人員在崗不履職或履職不到位，導(dǎo)致制約崗位形同虛設(shè)。（四）風(fēng)險排查形式重于實效。該行內(nèi)部組織開展的業(yè)務(wù)風(fēng)險排查不認真、不深入，只注重表面或上級規(guī)定的動作，未能有效發(fā)揮防案件控風(fēng)險的作用。（五）案防培訓(xùn)教育不深入。該行未能經(jīng)常性地組織開展員工案防合規(guī)培訓(xùn)、職業(yè)道德教育和警示教育，致使個別員工合規(guī)意識淡薄，法制觀念缺失，職業(yè)行為不規(guī)范，形成案件隱患。事后處理結(jié)果：該行對17名責(zé)任人進行責(zé)任追究；作案人張某經(jīng)由法院裁定，其行為構(gòu)成挪用資金罪，被判處有期徒刑七年；給予本案中的負責(zé)人穆某行政記大過處分，并且免除其行內(nèi)職務(wù)。1.2認識操作風(fēng)險管理的必要性由以上實例可以看出，商業(yè)銀行在操作風(fēng)險控制流程中，都或多或少暴露出防范意識淡薄、內(nèi)部管理松懈、監(jiān)督制約失效等“小問題”。這些問題來源廣泛、形式多樣并且程度不一，是金融系統(tǒng)在日常管理過程中難以預(yù)防的風(fēng)險隱患。如何慎重處理“小問題”，是做到預(yù)防大的操作風(fēng)險事故發(fā)生的關(guān)鍵。在風(fēng)險事件發(fā)生后，A銀行和C銀行因為風(fēng)險管理框架的漏洞，導(dǎo)致風(fēng)險事件并沒有得到第一時間的發(fā)現(xiàn)，這也就影響到后續(xù)這兩間銀行的自查自糾過程，最終造成了較大的經(jīng)濟和聲譽損失。B銀行建立了完整的風(fēng)險控制三道防線，并通過規(guī)范員工操作、上級領(lǐng)導(dǎo)巡視、定期檢查報告等方式進行了全面的操作風(fēng)險管理。在操作風(fēng)險事件發(fā)生后，B銀行的實物主管，既在風(fēng)險管理體系中的第二道防線，在第一時間發(fā)現(xiàn)問題并向主管領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)，避免商業(yè)銀行資產(chǎn)蒙受損失。由此可以看出，合理的風(fēng)險控制架構(gòu)不光能做到事前預(yù)防，減少事故發(fā)生的概率，更能在一定程度上減輕事故的嚴重性，起到亡羊補牢為時未晚的作用，為商業(yè)銀行減少預(yù)期損失。綜上所述，加強風(fēng)險操作的防范、完善風(fēng)險管控流程、嚴格執(zhí)行日常管理制度，仍然是有效遏制商業(yè)銀行操作風(fēng)險，減少損失的重要手段。綜合國內(nèi)外銀行業(yè)的風(fēng)險和損失事件來衡量，操作風(fēng)險事件正是導(dǎo)致嚴重金融事故發(fā)生的重要因素。在如何應(yīng)對操作風(fēng)險這個問題上，各個商業(yè)金融機構(gòu)均有不同的流程化防范機制。而在一些商業(yè)銀行中，這些機制架構(gòu)仍然處于初級階段，經(jīng)營實操過程中難免暴露出諸多問題。這時候就需要商業(yè)金融機構(gòu)的經(jīng)營者不斷向其他機構(gòu)學(xué)習(xí)改進，不斷填補架構(gòu)內(nèi)存在的漏洞?？梢钥吹降氖牵陙鞡銀行已經(jīng)采取了各種有效措施，在一定程度上對操作風(fēng)險的防范進行強化。通過提高全行員工的法律合規(guī)意識，強化內(nèi)部管控的監(jiān)督機制，進一步實現(xiàn)操作風(fēng)險防范能力的提高。通過結(jié)合操作風(fēng)險的特點和管理要求，將操作風(fēng)險管理合理劃分，具體將其分為前、中、后三個階段——前臺負責(zé)業(yè)務(wù)營銷和驗收，直接面對客戶和市場。中臺負責(zé)審查、處理和系統(tǒng)控制，批準(zhǔn)并處理前臺發(fā)送的數(shù)據(jù)，對整體流程中可能存在的風(fēng)險進行控制。后臺由有獨立的業(yè)務(wù)流程和組織，推廣操作風(fēng)險控制系統(tǒng)建立在一個統(tǒng)一的框架中，最終搭建一個標(biāo)準(zhǔn)化