群體動力與激勵原理

群體動力與激勵理論第一節(jié)盧因的群體動力論第二節(jié)赫茲泊的雙因理論第三節(jié)奧爾德弗的“ERG”的理論第四節(jié)麥克利蘭的激勵需要理論第五節(jié)佛隆的期望理論第六節(jié)亞當(dāng)斯的公平理論第七節(jié)斯金納的強(qiáng)化理論第八節(jié)波特和勞勒的綜合激勵理論一、什么是激勵：激勵是組織中對人的工作行為的有效激發(fā)，是促進(jìn)和改變?nèi)说墓ぷ餍袨榈氖侄位蚍椒?，它可以激發(fā)人的動機(jī)，導(dǎo)向人的行為，發(fā)揮人的潛能，滿足人的需要，最終達(dá)成組織與個人的工作目標(biāo)。它包括三個因素：①某一刺激所引起的行為動力的激發(fā)；②行為導(dǎo)向某一目的物；③行為得以保持和延續(xù)。激勵過程就是組織的領(lǐng)導(dǎo)者或管理人員引導(dǎo)并促進(jìn)工作群體或個人產(chǎn)生有利于實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的行為過程。概述需求產(chǎn)生動機(jī)利用激勵的手段改變工作中的行為績效：生產(chǎn)率滿意度發(fā)展能力環(huán)境個人管理組織二、激勵的基本模式（一）內(nèi)容型理論主要研究人的需要馬斯洛的需要層次理論、奧爾德弗的ERG理論、麥克利蘭的成就激勵論、赫茨伯格的雙因素理論側(cè)重于研究激勵行為的起點(diǎn)，即人的需求與動機(jī)的內(nèi)容對激勵的影響，他們認(rèn)為：需求、動機(jī)的最大限度的滿足和激發(fā)是激勵的本質(zhì)所在。所以這些理論重點(diǎn)分析了人的需求與動機(jī)結(jié)構(gòu)。三、激勵理論的分類（二）行為改造理論學(xué)習(xí)理論、歸因論、挫折理論研究重點(diǎn)側(cè)重于激勵對工作中人的行為結(jié)果的影響，它不關(guān)心人的需求與動機(jī)是否得到滿足，而關(guān)心行為的結(jié)果對激勵成敗的影響，換句話說，激勵是為了有效地塑造、改變和影響人的行為（三）過程型理論動機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇期望理論、公平論、波特和勞勒的激勵過程模式一、傳統(tǒng)看法高的激勵水平一定導(dǎo)致良好的工作績效這一觀點(diǎn)在許多管理者的觀念中根深蒂固，其中的關(guān)鍵問題是忽視了人在工作中的滿意度二、激勵與工作滿意度、工作績效激勵是指行為者作出努力達(dá)成目標(biāo)滿意度的產(chǎn)生來源于需要的滿足，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成與需要滿足一致時，激勵的結(jié)果伴隨著滿意度的提高，有時激勵只能帶來工作績效的提高，而滿意度的變化則很復(fù)雜。四、激勵與工作績效激勵的結(jié)果應(yīng)該是兩方面的內(nèi)容M（激勵）=R1（工作績效）+R2（滿意度）滿意度高不等于工作績效高例：自動化程度提高導(dǎo)致生產(chǎn)率提高，績效高但是不滿意工作滿意與績效之間相關(guān)度r＝0.15五、工作績效與激勵

1、P＝f（A×M）P：績效A：能力M：激勵2、坎貝爾和普列查德

P＝f〔能力×技能×對任務(wù)的理解×努力（開始因素）×決意做出努力的程度×努力的持久性×促進(jìn)和抑制不由個人控制的條件〕決定激勵效果的因素很多，工作績效的提高取決于下列因素：激勵因素：激勵的構(gòu)成、特征、方式和具體實(shí)施，稱為激勵的特征因素非激勵因素：如工作技能、能力、素質(zhì)、技術(shù)因素、培訓(xùn)、激勵環(huán)境、群體的特點(diǎn)、組織文化等如：一個人開始工作得很好，后來其工作顯出下降的趨勢，并不是因?yàn)槠洳慌ぷ鳎撬荒芨傻锰昧?、激勵與滿足感激勵

做出努力以達(dá)到目的滿足感－－需要滿足為什么很高的滿足感有時并不能導(dǎo)致高的生產(chǎn)率？一、群體動力論美國心理學(xué)家和行為學(xué)家?guī)鞝柼亍けR因在1938年提出，可把人的行為看成是其自身的特點(diǎn)及其所處的環(huán)境的函數(shù)，即：行為=f（個性×環(huán)境）其中f——函數(shù)關(guān)系（一）群體的三要素（1）活動（2）相互影響（3）情緒

第一節(jié)盧因的群體動力論1、廣大的的外界系統(tǒng)（1）經(jīng)濟(jì)的（2）社會的（3）技術(shù)的2、管理（1）設(shè)想（2）政策、標(biāo)準(zhǔn)3、職工（1）個性（2）地位1、期望的（1）生產(chǎn)率（2）員工的滿足（3）自我2、非期望的（1）限制生產(chǎn)（2）挫折（3）漠不關(guān)心單位工作正式組織活動相互影響情緒職責(zé)能力非正式組織初級團(tuán)體角色活動相互影響情緒力權(quán)責(zé)任位地政策盧因的群體動力論（二）群體的力場觀點(diǎn)（三）群體的目標(biāo)（四）群體的結(jié)構(gòu)（五）群體的領(lǐng)導(dǎo)方式（六）群體的參與者（七）群體的規(guī)模（八）群體的規(guī)模和壓力（九）關(guān)于群體的凝聚力和士氣二、對盧因的群體動力論的認(rèn)識行為=f（個性╳環(huán)境）個性：環(huán)境：（一）群體氣氛作用：1、潛移默化的作用；2、規(guī)范作用；3、篩選作用；4、凝聚作用（二）群體的行為習(xí)慣（三）群體的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)（四）群體的人際關(guān)系邱ㄨㄨ曾是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？第二節(jié)赫茲伯格的雙因素理論雙因素理論由美國學(xué)者赫茨伯格（Herzberg）提出。他運(yùn)用問卷法調(diào)查了1844個案例，分析職工最滿意和最不滿意的因素是什么，提出上述理論。一、理論要點(diǎn)（四種狀態(tài)和兩種因素）（1）赫茲伯格修正了傳統(tǒng)的滿意和不滿意的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。凡是能夠防止員工不滿意的因素就是保健因素，只有那些給員工帶來滿意的因素才是激勵因素。也因此被成為雙因素理論。激勵因素保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意保健因素(Hygienefactors)：如果這些因素得不到滿足，會是使員工感到不滿意的因素，這些因素即使得到滿足也不能使員工的積極性得到發(fā)揮，只會使員工沒有不滿意；而一旦得不到滿足則會產(chǎn)生不滿意。包括工資、生活、工作條件，與上級、下級和同事之間的關(guān)系等十項(xiàng)因素。這些因素主要是與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)的因素。激勵因素(Motivationfactor)：如果這些因素得到滿足，則會是使員工感到非常滿意的因素，但如果這些因素沒有得到滿足，也不會構(gòu)成很大的不滿意，只是沒有滿意而已。包括工作上的成就感、認(rèn)可和贊賞、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、發(fā)展和成長等六項(xiàng)因素，這類因素多與工作本身有關(guān)。激勵因素與保健因素的比較項(xiàng)目激勵因素保健因素起源人類形成的趨向動物生存的趨向特征性質(zhì)上屬于心理方面的長期滿足滿足/沒有滿足重視目標(biāo)性質(zhì)上屬于生理方面的短暫滿足不滿足/沒有不滿足重視任務(wù)滿足和不滿足的源泉工作性質(zhì)：對個人來說主要是內(nèi)部的工作本身個人標(biāo)準(zhǔn)工作條件：對個人來說主要是外部的工作環(huán)境非人標(biāo)準(zhǔn)顯示出來的需要成就成長責(zé)任賞識物質(zhì)的社交的身份地位方向、安全經(jīng)濟(jì)的生理安全社交自尊自我實(shí)現(xiàn)薪金個人生活上司的素質(zhì)工作環(huán)境工作安全保健因素人際關(guān)系公司政策管理公司的素質(zhì)晉升褒獎地位激勵因素工作的挑戰(zhàn)性成就成長責(zé)任馬氏理論赫氏理論赫茲伯格雙因素理論與馬斯洛需要層次論的關(guān)系二、雙因素理論的啟示（一）雙因素理論的局限性1、調(diào)查抽樣缺乏代表性2、問卷設(shè)計(jì)有缺陷3、滿意與生產(chǎn)率并沒有必然聯(lián)系4、將兩類因素截然分開有欠妥當(dāng)（二）雙因素理論的貢獻(xiàn)1、他告訴我們一個事實(shí)，采取了某項(xiàng)激勵措施后并不一定就帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率就能提高。2、滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。3、要調(diào)動人的積極性，既要注意工作環(huán)境也要注意工作本身。（三）對雙因素理論的借鑒1、實(shí)施激勵時，應(yīng)注意區(qū)分保健因素與激勵因素。激勵因素與工作內(nèi)容有關(guān)，保健因素與工作的周圍環(huán)境有關(guān)，因此二者類似內(nèi)因和外因的關(guān)系。不是所有的需求得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時積極性才能得到極大的調(diào)動?，F(xiàn)有激勵因素得不到滿足雖然較少引起不滿足感，但也同樣不能使激勵效果發(fā)揮出來。不可忽視保健因素，缺乏保健因素時將引起很大的不滿，但具備時并不會激起強(qiáng)烈的激勵。保健因素不滿足會直接降低人的滿意度。激勵的主要作用取決于激勵因素的滿足，保健因素的滿足只能起到較少的激勵效果。2、要結(jié)合中國的溫飽問題尚未完全解決的實(shí)際情況。3、應(yīng)注意激勵深度問題。4、隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。5、管理者應(yīng)最大限度的減少組織保健因素的作用。6、激勵因素與保健因素界限是相對的，二者相輔相成。范例：激勵因素、保健因素還是干擾因素90年代初，雪茄生產(chǎn)商專門花錢請人為從事枯燥工作的員工讀故事。在紡織行業(yè)，管理者允許小貓?jiān)趫龅厣蠎蛩?。這些都有助于員工驅(qū)除工作煩躁感。90年代，感到煩躁的員工可以配戴隨身聽，他們說這能使思想放松，更快地度過難挨的工作時間。他們還認(rèn)為，音樂或肥皂劇不是干擾因素，不會影響工作績效。一些管理者認(rèn)為隨身聽會干擾員工的注意力和互相交流，因此禁止員工工作時聽隨身聽。但是其他管理者卻認(rèn)為這是有益的。第一銀行的一位主管研究了人們工作方式的發(fā)展周期，并認(rèn)為隨身聽能夠提高員工的注意力和工作質(zhì)量。一項(xiàng)對一家醫(yī)學(xué)設(shè)備生產(chǎn)工人的裝配線工人進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn)，耳機(jī)對工作績效沒有影響，人們帶耳機(jī)工作會帶來更高的工作滿意度。其他人則對工作中在聊天室浪費(fèi)時間，參加其他沒有工作關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)活動以及玩電腦游戲產(chǎn)生了厭倦。在一家核電廠，員工們迷上了多人聯(lián)網(wǎng)游戲“世界末日“。信息技術(shù)管理者聲稱安全問題并未直接受到影響，但“世界末日”文件太大，減緩微機(jī)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行速度。有些員工在工作中做這些事情，有些在吃午飯時，還有些在打電話時。PG&E公司相信它的員工在工作時訪問的網(wǎng)址中有60％－70％與公司業(yè)務(wù)無關(guān)。一些公司對此采取懲罰措施?？ǚ蛞曨l公司安裝了一個系統(tǒng)來防止員工訪問與他們的工作無關(guān)的國際互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)址。公司信息部門主管說：“我們到這里是為了工作，而不是個人娛樂?！迸c此同時，各地的員工們正在尋找各種手段來避免管理者的監(jiān)督和控制。老板不要(Don’sBoss)網(wǎng)頁提供了一些諸如“秘密沖浪：關(guān)于如何一邊在網(wǎng)上遨游，一邊讓旁人看起來卻是在忙于工作的秘訣和技巧”的文章。一些管理者聲稱這些事情降低了公司的生產(chǎn)率，一些認(rèn)為沒有影響，而還有一些則主張員工每工作一段時間就需要休息一下。許多主管也做同樣的事情，然而一些主管還是堅(jiān)持認(rèn)為一旦抓住那些在工作時做這些事的員工就解雇。對此你怎么想？這些事情與工作設(shè)計(jì)、激勵和工作滿意度有何關(guān)系？一、ＥＲＧ理論的框架ＥＲＧ理論由奧爾德弗（Alderfer）于1969年提出，該理論是對馬斯洛理論的重要補(bǔ)充、修正和發(fā)展。（１）理論要點(diǎn)奧爾德弗認(rèn)為，人的基本需要，可以合并三個方面，即：生存需要（Existence）——關(guān)系到有機(jī)體生存的基本需求，如報酬、福利、安全條件等。聯(lián)系需要（Relatedness）——指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際。發(fā)展需要（Growth）——指個人自我發(fā)展與自我完善的需要。第三節(jié)奧爾德弗的“ERG”的理論需要受挫需要滿足愿望加強(qiáng)G需要受挫R需要受挫E需要受挫著重G需要著重E需要著重R需要E需要滿足R需要滿足G需要滿足圖示說明：滿足—前進(jìn)受挫—倒退生存、聯(lián)系、發(fā)展三種需要的內(nèi)在聯(lián)系作為對馬斯洛需要層次論的拓展，ERG理論認(rèn)為：需要的滿足既可以是“滿足—前進(jìn)”，也可以是“受挫—倒退”，即較高層次未能滿足時，有時可能退而求其次（較低層次需要）?？蓺w納為三種規(guī)律：①“愿望加強(qiáng)”律。各個層次的需要得到的滿足越少，則滿足這種需要的渴望就越大。②“滿足前進(jìn)”律。較低層次的需要得到越多的滿足，則該需要的重要性就越差，滿足高層次需要的渴望就越大。③“受挫回歸”律。當(dāng)較高層次的需要遭受挫折，得不到滿足時，人們就會退而求其次，對較低層次的需要的渴望就越大。（２）ERG理論與需要層次理論的關(guān)系與區(qū)別A、ERG理論不強(qiáng)調(diào)人的需要的嚴(yán)格順序。即一種需要的滿足，不一定會導(dǎo)致需求上升的趨勢。B、ERG理論提出，人的需求出現(xiàn)挫折，會導(dǎo)致需求產(chǎn)生倒退的現(xiàn)象。C、ERG理論認(rèn)為，關(guān)系與成長需要的滿足，其需要有時不但不會轉(zhuǎn)移，反而會有進(jìn)一步上升和增強(qiáng)的趨勢。D、ERG理論認(rèn)為，人的需要有的是天生就有的，而有的是通過后天學(xué)習(xí)產(chǎn)生的。1、生理需要2、安全需要3、社交需要4、尊重需要5、自我實(shí)現(xiàn)需要1、生存需要2、聯(lián)系需要3、成長需要ERG理論與需要層次理論對比第四節(jié)麥克利蘭的激勵需要理論

郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)說他“權(quán)力欲望太大”，讓他踏踏實(shí)實(shí)工作，否則就解雇他，他覺得我想“當(dāng)官”又不是說“不好好工作”，難道按領(lǐng)導(dǎo)的說法“當(dāng)官的都不是好員工”嗎？該理論由美國哈佛大學(xué)麥克利蘭（D.C.Mclelland）教授提出。（1）理論要點(diǎn)麥克利蘭指出，在滿足生理需要的前提下，人的高級需要可分為三類：①權(quán)力的需要。表現(xiàn)為強(qiáng)烈的影響和控制他人的欲望，對政治感興趣，謀求獲得領(lǐng)導(dǎo)地位②合群（友誼）的需要。表現(xiàn)為人與人間的友好情誼，希望與別人保持一種良好的人際關(guān)系，在社交中尋求滿足。③成就的需要。發(fā)揮自身能力，追求在事業(yè)上的成就。麥克利蘭認(rèn)為具有高成就需要的人有以下特征：（A）不回避風(fēng)險（對風(fēng)險采取現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度），敢于負(fù)責(zé)；（B）通過自身不懈的努力，全神貫注地完成工作；

（C）重視內(nèi)在激勵，在完成工作中獲得滿足；（D）重視工作中的信息反饋，關(guān)心生產(chǎn)，也關(guān)心員工。（2）成就需要理論的現(xiàn)實(shí)意義①該理論指出，具有高成就需要的人，在組織中起著導(dǎo)向作用，能導(dǎo)致高成就組織的產(chǎn)生。管理者的責(zé)任就是要培養(yǎng)和塑造出富有創(chuàng)造精神和高成就需要的人。②高成就需要的人，不是與生俱來的。組織應(yīng)當(dāng)為人才的成長創(chuàng)造良好的條件。可以通過培訓(xùn)激發(fā)員工的成就需要。③歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。④高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和句喲偶中度風(fēng)險的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵。（如下圖）獨(dú)立承擔(dān)的責(zé)任高成就需要者希望工作中能夠提供信息反饋適度風(fēng)險高成就需要者與工作的關(guān)系⑤三種需要的排列層次和所占比重是因人而異的。層次越高的管理者成就需要和權(quán)力需要越高，而歸屬需要較低。新經(jīng)理（22歲）中等年齡經(jīng)理（40~45歲）管理層次進(jìn)入的職位地區(qū)經(jīng)理副總經(jīng)理資源副總經(jīng)理年份1956—1960年1977年1976—1977年1976—1977年1978年高層次需要成就需要63%67%78%89%84%歸屬需要56%66%36%29%24%權(quán)力需要55%55%69%71%76%美國電話電報公司1956—1978年的調(diào)查結(jié)果中國人需要的特殊性對物質(zhì)的需求層次高對安全的需要高對官位的需求十分強(qiáng)烈十分重視個人與領(lǐng)導(dǎo)人的人際關(guān)系十分注重面子對信任需求很高對人情味有很高要求對領(lǐng)導(dǎo)的道德需求較高1964年由佛?。╒ictorH.Vroom）在工作與激勵一書中提出。其理論的模型由三個因素組成，即：ⅰ）期望。指一個人對自己達(dá)到某中目標(biāo)和結(jié)果的可能性大小，即概率的主觀估計(jì)，期望是一種主觀概率，它的數(shù)值是在0~1之間。ⅱ）效價。指個人對某中結(jié)果效用價值的判斷，即對某中目標(biāo)、某中結(jié)果對于滿足個人需要的價值的判斷?；蛘哒f，效價是某中結(jié)果對個人的吸引力。ⅲ）關(guān)聯(lián)性，又叫工具性。指行為者對工作績效與所得報酬之間相關(guān)聯(lián)系的主觀估計(jì)，取值范圍是-1~+1。個人所期望的結(jié)果有兩個層次，即一階結(jié)果和二階結(jié)果。二階結(jié)果是個人在某一行動中希望達(dá)到的最終結(jié)果，一階結(jié)果是指為了達(dá)到二階結(jié)果必須達(dá)到的最初結(jié)果。因此一階結(jié)果被認(rèn)為是達(dá)到二階結(jié)果的根據(jù)和手段。佛隆指出，關(guān)聯(lián)性是第五節(jié)佛隆的期望理論這兩中結(jié)果的主觀相關(guān)性，這就是說，關(guān)聯(lián)性是對一階結(jié)果和二階結(jié)果之間內(nèi)在聯(lián)系的主觀認(rèn)識。一般來說，一階結(jié)果是指工作績效，即工作目標(biāo)的達(dá)成；二階結(jié)果則可能是各種各樣的報酬，如加薪、提升、同事的好評、上級的表揚(yáng)等。上述三個變量之間的關(guān)系可以綜合成以下幾種模型：（1）基本公式：激勵=效價╳期望式中：激勵（motivation），對行為者的行為動機(jī)的激發(fā)力度；期望（expectancy），行為者對目標(biāo)和結(jié)果實(shí)現(xiàn)概率的估計(jì)，即目標(biāo)和結(jié)果實(shí)現(xiàn)的可能性的主觀估計(jì)，取值范圍是0.0~1.0。效價（valence），行為者對目標(biāo)和結(jié)果價值的主觀估計(jì)，取值范圍不限。公式表示為：M=V╳E（2）基本公式的擴(kuò)展。上述基本公式再加上關(guān)聯(lián)性（I）因素，則有下列公式：激勵=效價╳關(guān)聯(lián)性╳期望式中：關(guān)聯(lián)性（instrumentality），又叫工具性。指行為者對工作績效與所得報酬之間相關(guān)聯(lián)系的主觀估計(jì)，取值范圍是-1~+1。公式表示為：M=V╳I╳E（3）擴(kuò)展的期望理論模式。能力技巧角色認(rèn)識努力績效期望值關(guān)聯(lián)性1關(guān)聯(lián)性2關(guān)聯(lián)性3…關(guān)聯(lián)性n1.如晉升2.如工資3.如贊賞…n.如…滿足效價二階結(jié)果一階結(jié)果期望理論過程模式一階結(jié)果：個人經(jīng)過努力而取得的工作績效，是為了達(dá)到二階結(jié)果所必須達(dá)到的最初結(jié)果。二階結(jié)果：與工作績效相對應(yīng)的報酬，如加工資。能力：指個人能做什么，而不是指他愿意做什么。選擇：指個人選擇的特定行為目標(biāo)。不同的選擇會有不同的結(jié)果。個人努力取得績效組織獎勵個人需要滿足程度關(guān)系Ⅰ關(guān)系Ⅱ關(guān)系Ⅲ期望理論三方面關(guān)系圖（4）期望理論的現(xiàn)實(shí)意義：該理論啟發(fā)人們在管理工作中，應(yīng)正確處理的三種關(guān)系：①努力與績效的關(guān)系。取決于對目標(biāo)的期望概率，不宜過高或過低。②績效與獎勵的關(guān)系。績效的取得必須給予獎勵，獎勵的形式應(yīng)當(dāng)是多種多樣的。③獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。滿足需要應(yīng)因人而異，應(yīng)采取自助餐式的獎勵（5）期望理論的啟示①管理者不要泛泛地抓一般的激勵做事，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價最大的激勵措施。②確定適宜的目標(biāo)。設(shè)置某一激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。③適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。④適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。⑤提高員工的期望值，同時要做好期望心理的疏導(dǎo)。⑥增強(qiáng)工作績效與所得報酬之間的關(guān)聯(lián)性。⑦正確認(rèn)識報酬在員工心中的效價。由美國學(xué)者亞當(dāng)斯（Adams）1967年提出，主要研究社會收入公平的合理性問題。人總愛進(jìn)行比較，并且期望得到公平的待遇。如果比較的結(jié)果是不公平的對待，這種不公平的感覺便會成為一種動力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。人們比較的不僅僅是自己的報酬與別人的報酬的比較，而且會同時比較雙方得到的報酬(所得、產(chǎn)出)與付出的貢獻(xiàn)(付出、投入)的比例。報酬包括收入、晉升機(jī)會、假期、各種津貼等貢獻(xiàn)則包括時間、精力、經(jīng)驗(yàn)和能力等第六節(jié)亞當(dāng)斯的公平理論（1）社會公正心理與公正分配的三個原則公平分配——按勞分配，即根據(jù)投入量及其效果進(jìn)行分配，多用于經(jīng)濟(jì)活動，以提高經(jīng)濟(jì)效益。平等分配——無差別分配，簡便易行，能使群體獲得和諧和安定，促進(jìn)友好。必要性分配——按需分配，有利于促進(jìn)他人的發(fā)展與幸福，符合人道主義原則。（2）亞當(dāng)斯的公平理論覺察到的比率比較(為P某員工,C為參照對象)員工的評價OP/IP<OC/IC不公平(報酬過低，不滿意)OP/IP=OC/IC公平(滿意)OP/IP>OC/IC不公平(報酬過高，樂于接受)公平應(yīng)符合以下公式OP/IP=OC/IC其中，OPIP——自己所得報酬及投入量

OC

IC——比較對象所得報酬及投入量三種比較結(jié)果：①前項(xiàng)<后項(xiàng)自己的報酬與貢獻(xiàn)的比例比別人低，感到極度不公平——委屈感（產(chǎn)生不公平感的主要根源）不公平感是一種主觀感受，對工作能產(chǎn)生不良感應(yīng)。最主要的是消極怠工，尋求第二職業(yè)。有時也采取發(fā)牢騷和自我心理調(diào)整的方法。

②前項(xiàng)=后項(xiàng)雙方報酬與貢獻(xiàn)的比例相當(dāng)，感到得到了公平的待遇——公平感

③前項(xiàng)>后項(xiàng)自己的報酬與貢獻(xiàn)的比例比別人高，這也是一種不公平，但自己樂于接受，當(dāng)然，對方就難以接受了————負(fù)疚感3、公平比較的對象(參照對象)一般有四種類型(1)自我－內(nèi)部：員工自己在同一組織內(nèi)不同職位上的經(jīng)驗(yàn)，比如今年和去年的比較。(2)自我－外部：自己若不在同一個組織中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的報酬，也就是勞動力市場上的市場價格。(3)別人－內(nèi)部：與自己在同一組織中的其他同事進(jìn)行比較。(4)別人－外部：第四類比較對象是不在同一組織中工作的朋友、親友、同學(xué)等。4、當(dāng)員工感到不公平時，通常會采取的行動（1）改變自己的投入（如，不再那么努力）（2）改變自己的產(chǎn)出（如降低質(zhì)量只單純增加產(chǎn)量）（3）改變自我認(rèn)知（比如，原來發(fā)現(xiàn)自己做得比其他人努力多了）（4）改變對其他人的看法（如，他原來也不過如此，并不是怎么努力）（5）選擇另一個不同的參照對象（如比上不足，比下有余）（6）離開工作場所（如，辭職，掉換工作）關(guān)于公平理論的進(jìn)一步研究結(jié)論1、在大多數(shù)工作環(huán)境中，報酬過高帶來的不公平看來對行為沒有十分顯著的影響。2、不是所有的人都對公平敏感。3、公平不僅僅是分配公平(distributivejustice)，即個人之間可見的報酬的數(shù)量和質(zhì)量的公平，其實(shí)質(zhì)是著眼于分配結(jié)果的公平；而且也應(yīng)是程序公平(proceduraljustice)，即用來確定報酬分配的程序的公平，其實(shí)質(zhì)是著眼于機(jī)會和過程的公平。5、公平理論的啟示（1）影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。（2）激勵是應(yīng)力求公正，是等式在客觀上成立，因館由主管判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。（3）在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀：第一，使大家認(rèn)識到絕對的公平是沒有的；第二，不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀的比較，多聽聽別人的看法，也許會客觀一些；第三，不要按酬付勞，按酬付老是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。公平理論在管理中的?yīng)用1、管理人員應(yīng)該理解下屬對報酬做出公平比較是人的天性，應(yīng)了解下屬對各種報酬的主觀感覺。2、為了使員工對報酬的分配有客觀的感覺，管理人員應(yīng)該讓下屬知道分配的標(biāo)準(zhǔn)。3、要達(dá)到理想的激勵作用，應(yīng)在工作前便讓下屬知道這個標(biāo)準(zhǔn)。4、管理人員應(yīng)準(zhǔn)備下屬可能因?yàn)楦械讲还蕉龀龅呢?fù)面效應(yīng)。這時應(yīng)與下屬多做溝通，在心理上減輕他們的不公平感覺。5、正確誘導(dǎo)，改變認(rèn)知。公平與不公平來源于個人的感受，易受個人偏見的影響。人們都有一種“看人挑擔(dān)不吃力”的心理，易過高估計(jì)自己的成績和別人的的收入，過低估計(jì)別人的績效和自己的收入，把實(shí)際合理得分配看成不合理，把本來公平的差別看成不公平。6、科學(xué)考評，合理獎勵。7、各有依據(jù)，適當(dāng)分配。三種分配率：①貢獻(xiàn)率。亞當(dāng)斯的公平公式是建立在貢獻(xiàn)率基礎(chǔ)上。②平均率。③需要率。每種分配率都有使用的條件，應(yīng)適當(dāng)選取。如，沒有有效的績效考核辦法或者分配者認(rèn)識能力差，就不能采用貢獻(xiàn)率；不了解下級具體需要，也用不成需要率。實(shí)際上，往往是同時采用幾種不同的分配規(guī)范。范例：首席執(zhí)行官的報酬是公平的嗎？在美國的大公司中，首席執(zhí)行官（CEO）的年均薪金水平是普通藍(lán)領(lǐng)工人薪金的160倍，有人認(rèn)為，這反映了環(huán)境影響下的價值規(guī)律，各企業(yè)急需高質(zhì)量的CEO人才，但這部分人才的數(shù)目卻相當(dāng)少。一些人認(rèn)為CEO的年薪應(yīng)為100萬美元甚至更多，這才可能補(bǔ)償從事這種工作的人們所擔(dān)負(fù)的巨大責(zé)任和壓力。而這種七八位數(shù)的年薪收入能夠激發(fā)CEO和CEO后備隊(duì)伍的巨大潛能，他們會對企業(yè)的年終收益造成影響。批評家們指出美國CEO收入的天文數(shù)字使得他們“過分貪婪”。比如，80年代中期，CEO的薪水猛升了212％，而生產(chǎn)工人的工作卻僅提高了53％。同期，列入標(biāo)準(zhǔn)－普爾指數(shù)的500家公司的每股平均收益僅增加了78％。1990年，CEO的薪水和紅利總額又提高了3.5％，從而達(dá)到人均121.4萬美元，其中20名最高報酬的CEO年薪突破了580萬美元。而當(dāng)年美國大企業(yè)的利潤卻下降了7％。美國CEO的薪水明顯高于其他國家，他們的薪水是加拿大和歐洲同類對手的2倍－3倍。比如，1990年，美國三家超級汽車公司的三位總裁薪金總和為730萬美元，與之相對照，日本三家超級汽車公司的三位總裁薪金總和為180萬美元。批評家指出，美國的這種薪金政策導(dǎo)致了一些CEO有意挑選值得信任的董事會成員，靠這些人不斷給高級管理層加薪。如果董事會成員不照章辦事，便要冒失去職位的風(fēng)險。事實(shí)上，CEO的身份、威望和權(quán)力在董事會中很有地位。對于CEO所出現(xiàn)的這些問題，是否那些股東和董事會成員也有責(zé)任？我們是否還記得UCL公司的總裁沃爾夫？1990年他連同薪水、獎金和股票共得1830.1萬美元，但當(dāng)年其公司的利潤卻跌落了71％？美國的CEO都很貪婪嗎？這些CEO的報酬是公平的嗎？你的看法如何？

三、關(guān)于激勵理論的綜合模型美國管理學(xué)家波特（Porter）和勞勒（Louler）在綜合內(nèi)容型和過程型激勵理論的基礎(chǔ)上，提出了一個綜合模式。如下圖：第七節(jié)斯金納的強(qiáng)化理論行為強(qiáng)化理論也稱為操作性條件反射論，是美國當(dāng)代著名心理學(xué)家、哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納（B.F.Skinner）在巴甫洛夫的條件反射論、華生的行為主義論和桑代克的學(xué)習(xí)理論的基礎(chǔ)上，提出的一種行為主義理論。1、強(qiáng)化的概念所謂強(qiáng)化是指隨著人的行為之后發(fā)生的某種結(jié)果會時以后這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性則很小，即沒有得到強(qiáng)化。從這種意義上說，強(qiáng)化也是人的行為激勵的重要手段。2、強(qiáng)化的類型四種不同的強(qiáng)化類型令人愉快或所希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出現(xiàn)正強(qiáng)化（行為變得更加可能發(fā)生）懲罰（行為變得更不可能發(fā)生）事件的取消消退（行為變得更不可能發(fā)生）負(fù)強(qiáng)化（行為變得更加可能發(fā)生）(1)正強(qiáng)化：通過出現(xiàn)積極的、令人愉快的結(jié)果而使某種行為得到增強(qiáng)或增加。如，通過獎酬體系對職工的某一行為給予肯定，從而使職工在類似條件下重復(fù)這一行為。應(yīng)用正強(qiáng)化的三個要點(diǎn)：①所選的強(qiáng)化物要恰當(dāng)，對于被強(qiáng)化對象要有足夠的獎酬威力；②強(qiáng)化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為的出現(xiàn)而施予；③反映與強(qiáng)化的順序，必須排得確能激發(fā)今后所希望的行為會再度出現(xiàn)。(2)負(fù)強(qiáng)化：通過終止或取消令人不愉快的結(jié)果而使某種行為得到增強(qiáng)或增加。預(yù)先告知某種行為不符合要求，防止發(fā)生令人不愉快的事件，使職工按所要求的方式行事。(3)自然消退：取消正強(qiáng)化，對職工的某些行為不予理睬，當(dāng)此行為得不到正強(qiáng)化時就會逐漸消失。(4)懲罰：以某種帶有強(qiáng)制性的、威脅性的結(jié)果，例如批評、降職等，以表示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。3、強(qiáng)化的程序安排強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物，人們可以通過控制強(qiáng)化物來控制行為，求得行為的改造。強(qiáng)化以改造行為的四種方法，可以單獨(dú)使用，也可結(jié)合使用。強(qiáng)化的程序（時間）安排也會影響職工行為和績效。強(qiáng)化的時間安排大致有兩類：連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。前者指某一個行為每出現(xiàn)一次就給予強(qiáng)化；后者指在某一行為出現(xiàn)若干次后才給予一次強(qiáng)化。四種類型：

固定時間間隔強(qiáng)化（計(jì)時工資）可變時間間隔強(qiáng)化（獎金）固定比率間隔強(qiáng)化（等額計(jì)件）可變比率間隔強(qiáng)化（不等額計(jì)件）4、強(qiáng)化理論的啟示（1）要依據(jù)強(qiáng)化對象的不同需要采用不同的強(qiáng)化措施。（2）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。（3）及時反饋。（4）獎懲結(jié)合，以獎為主。（5）正確運(yùn)用獎酬機(jī)制。如下頁圖示。獎酬機(jī)制按與工作本身的聯(lián)系，可分為外在性獎勵與內(nèi)在性獎勵兩種。外在性獎酬是環(huán)境給予的，與工作本身關(guān)系不大。內(nèi)在性獎酬又工作本身賦予，是行為更為自然的結(jié)果，如成就感、責(zé)任感、工作挑戰(zhàn)性、職業(yè)發(fā)展機(jī)會等。相比來說更有效一些。類別形式物質(zhì)性的加薪、股票認(rèn)購、實(shí)物刺激、獎金額外福利醫(yī)療保健、保險、假日旅游、公司汽車、費(fèi)用記賬地位標(biāo)志單間辦公室、專用電話、辦公室裝飾、停車位社交性的邀請共飲咖啡/共進(jìn)午餐、公司雜志表彰、征詢建議與任務(wù)相關(guān)晉升、工作輪換、成果反饋、列席高級主管會議組織環(huán)境中的典型獎酬人為獎酬：有成本自然獎酬：無成本療養(yǎng)專用辦公室微笑特殊工作晉升保留停車場地問候稱呼名字分紅利專用小車表揚(yáng)反饋年終獎金加薪征詢意見球票保險會員卡股票認(rèn)購和諧的工作群體裝潢精致的辦公室外在性獎酬范例：強(qiáng)化理論的應(yīng)用幾乎不敢相信，集裝箱的使用率在方案實(shí)施的第一天就猛升到90％以上，并且一直保持在這個水平。這個簡單的反饋和積極強(qiáng)化方案在3年內(nèi)為公司節(jié)省了200萬美元。許多年前對艾默瑞航空貨運(yùn)公司（現(xiàn)在是聯(lián)邦快遞的一部分）的搬運(yùn)工進(jìn)行了一項(xiàng)現(xiàn)在看來很經(jīng)典的研究。艾默瑞的管理層從節(jié)約經(jīng)費(fèi)的角度考慮，要求搬運(yùn)工盡可能使用集裝箱。當(dāng)要求搬運(yùn)工回答船運(yùn)貨物使用集裝箱的比例時，利用率標(biāo)準(zhǔn)的回答為90％，但對艾默瑞的分析發(fā)現(xiàn)集裝箱的利用率只有45％。為鼓勵員工使用集裝箱，管理層建立了一項(xiàng)反饋和積極強(qiáng)化的方案。每個裝運(yùn)工接受指導(dǎo)并記錄他每天的裝運(yùn)量，無論是使用集裝箱的，還是沒有使用集裝箱的，每天結(jié)束，搬運(yùn)工計(jì)算自己的集裝箱利用率。第八節(jié)波特和勞勒的綜合激勵模型綜合激勵模式理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外的激勵因素都考慮進(jìn)去。主要有波特—勞勒模型和迪爾（W.Dill）模型1、波特和勞勒模型波特和勞勒曾易工作績效為核心，對與績效有關(guān)聯(lián)的許多因素，進(jìn)行了一系列相關(guān)性研究，并在此基礎(chǔ)上提出了一個激勵綜合模型。如下頁圖示：涉及到10種因素，分別由圖中10個方框表示，實(shí)線表示因素間的因果關(guān)系，虛線表示反饋回路。該模式中，突出了四個變量，即努力程度、工作成果績效、報酬和滿意感之間的有機(jī)聯(lián)系。把整個激勵過程（特別是期望理論和公平理論）聯(lián)結(jié)為一個有機(jī)的整體。獎勵的價值滿意覺察的公平獎勵外在的獎勵內(nèi)在的獎勵達(dá)成績效對所需完成任務(wù)的了解程度完成特定任務(wù)的能力努力覺察的努力和獲得獎勵的概率2、綜合激勵理論的啟示（1）努力來自于報酬、獎勵的價值、個人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎勵的概率。（2）工作的實(shí)際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度。（3）獎勵要以及小為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。（4）激勵措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于受激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公平。（5）滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。股權(quán)激勵方案1、員工持股計(jì)劃(ESOP)：公司員工享有一定的股份以及由這些股份帶來的相應(yīng)的部分權(quán)利。通常的形式：公司員工以參加員工持股會的方式對企業(yè)持股，不允許以自然人方式對企業(yè)持股。員工持股會是公司工會下屬的專門從事本公司員工持股管理的組織。員工持股會負(fù)責(zé)募集股金，集中管理認(rèn)購的公司股票或出資證明，辦理和管理員工出資名冊和員工出資卡，辦理員工入、增、減、退資事宜，根據(jù)公司分配方案給員工分紅，參加股東大會，代表對其出資的員工行使表決權(quán)。員工持股會的資金不能進(jìn)行本企業(yè)以外的其他投資活動。2、管理層持股：管理干股、管理層直接持股、期股、虛擬股票、績效股、延期支付計(jì)劃、管理層收購（MBO）管理干股指經(jīng)理層免費(fèi)獲得限制性的股票，在一個指定期間內(nèi)，經(jīng)理人員不得支配這些股票。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由支配處理這些股票；指定期限內(nèi)由于自動離職、辭退等非正常原因離開公司時由公司無償收回；在指定期限內(nèi)，享有分紅權(quán)，但一般沒有表決權(quán)。這種工具通常只在一些特殊情況下才使用，如公司創(chuàng)建時等。管理層直接持股、期股

管理層直接持股：公司根據(jù)業(yè)績考核將股票以較低價格出售給管理人員。持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán)，沒有表決權(quán)，既定時限以后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn)。期股：管理層以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的權(quán)利，期股享有分紅權(quán)，將來以期股分紅所得逐步實(shí)現(xiàn)認(rèn)股。虛擬股票、績效股

虛擬股票：指根據(jù)考核給予管理者或技術(shù)人員一種“虛擬的”股票。虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒有所有權(quán)，但可以享有分紅權(quán)和股票價格上升帶來的收益，虛擬股票一般在上市公司中運(yùn)用?？冃Ч桑汗芾韺釉诠竟ぷ鳚M一定年限，而且在期滿后，公司在某個或數(shù)個業(yè)績增長指標(biāo)達(dá)到一定比例時，管理層就可獲得免費(fèi)股票。延期支付計(jì)劃、管理層收購（MBO）

延期支付計(jì)劃：將管理層的部分獎金折算為股票數(shù)量存于專門帳戶，在任期內(nèi)不能出售，在任期結(jié)束或退休可以依據(jù)股份價值以現(xiàn)金兌現(xiàn)。管理層收購（MBO）：指公司或者母公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。管理層收購擴(kuò)大了管理層的股權(quán)參與度，收購后管理層持股比例通?？蛇_(dá)30％以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起。范例：35％的股權(quán)激勵加快了新老交替聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志利用股權(quán)激勵的方式解決了“59歲現(xiàn)象”。聯(lián)想有35％的權(quán)益，是中科院給員工持股會的股權(quán)，不是股份分到每個人頭上，這樣員工的激勵意識就大大增強(qiáng)了。聯(lián)想集團(tuán)的主要負(fù)責(zé)人年齡都很年輕，大多在30來歲。為什么呢？因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的老同志都退下來了。而老同志之所以能從高管位置順利退下來與這35％有直接關(guān)系。這35％中的35％是給16位創(chuàng)業(yè)老同志的，因?yàn)橛辛藱?quán)益后能保障他們繼續(xù)分享自己的創(chuàng)業(yè)果實(shí)，這樣就不存在一般國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不干到退休那天不下來的情況。還有35％是給一般老同志的，剩下的權(quán)益給后來新人的。這樣老同志能愉快地退下來，新人能順利地上去，保證了聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展。同時，通過股權(quán)激勵計(jì)劃，聯(lián)想集團(tuán)也就不存在一般國企經(jīng)營者在位時把企業(yè)搞得紅紅火火，快到退休時發(fā)現(xiàn)自己下來后一無所有，而采取一些非法的手段牟取私利，即所謂的“59歲現(xiàn)象”。激勵員工的其他建議

1、認(rèn)清個體差異：每個員工都是一個獨(dú)特的不同于他人的個體，他們的需要、態(tài)度、個性及其他重要的個體變量各不相同。2、使人與職務(wù)相匹配：研究表明將個體與職務(wù)進(jìn)行合理匹配能夠起到激勵員工的作用。3、運(yùn)用目標(biāo)：管理者應(yīng)確保員工具有一定難度的具體目標(biāo)，并對他們工作完成的程度提供反饋。4、確保個體認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的：無論目標(biāo)是否可以真正達(dá)到，如果員工認(rèn)為目標(biāo)無法達(dá)到，則他們的努力程度就會降低5、個別化獎勵：由于每位員工的需要不同，因此對某人有效的強(qiáng)化措施，可能并不適合于其他人。6、獎勵與績效掛鉤：管理者必須使獎勵與績效相統(tǒng)一。7、檢查公平性系統(tǒng)：員工應(yīng)該感到自己的付出與所得是對等。8、不要忽視錢的因素：金錢是大多數(shù)人從事工作的主要原因。如果金錢作為一種刺激手段被取消，那么人們就不會在工作中付出更多努力，但是取消目標(biāo)、豐富化的工作或參與決策這些因素卻不會出現(xiàn)這種狀況。范例：靈活多樣的激勵方式IBM對優(yōu)秀的銷售人員頒發(fā)“金圈獎”，在頒獎活動期間（通常是到一個經(jīng)過特定選擇的具有異國風(fēng)味的地方舉行頒獎典禮），對于多次獲得“金圈獎”的特別優(yōu)秀的銷售人員，公司將放映有關(guān)他們本人及其家庭的紀(jì)錄影片，每人約占5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上下。同時，公司的高級領(lǐng)導(dǎo)自始自終都參加。IBM公司經(jīng)常還進(jìn)行一些花樣翻新的獎勵措施。比如，有個員工的業(yè)務(wù)名片上有一些藍(lán)色鑲金邊的盾牌，這是他25年工齡榮譽(yù)徽章的復(fù)制圖樣，同時上面還印著燙金的壓紋字：“國際商用機(jī)器公司。25年的忠實(shí)服務(wù)?！眴T工拿到這個名片就可以與朋友共同分享這一榮譽(yù)。明獎與暗獎相結(jié)合。彈性工作時間。額外的福利。如，英特爾公司的員工工作7年后有8周假期；MBNA公司的員工在結(jié)婚那天公司提供1輛轎車，另外還有500美元和1周的帶薪假期。他們?yōu)槭裁匆撸?/p>

張經(jīng)理是公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近一段時間他卻煩惱不斷，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報，而且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是因?yàn)橛泄咀骱蠖?，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。

思考題：請用激勵中的公平理論分析此案例。參考答案：

本案例可用亞當(dāng)斯的公平理論來分析。公平理論認(rèn)為：人們的工作動機(jī)，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。既每個人都把個人的報酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。

張經(jīng)理公司的兩個業(yè)務(wù)骨干把個人的報酬與貢獻(xiàn)的比率同其他人的比率作比較，他們可能是與本單位員工比較或與同行業(yè)的同類員工比較認(rèn)為不公平，而且這種不公平感長期得不到解決，則引起他們另謀高就。張經(jīng)理應(yīng)在本公司建立一種較公平的分配制度，力爭把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得報酬掛鉤；同時教育職工正確選擇比較對象和認(rèn)識不公平現(xiàn)象，培養(yǎng)職工主人翁責(zé)任感。1、Geniusonlymeanshard-workingallone'slife.(Mendeleyer,RussianChemist)

天才只意味著終身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:032、Ourdestinyoffersnotonlythecupofdespair,butthechaliceofopportunity.(RichardNixon,AmericanPresident)命運(yùn)給予我們的不是失望之酒，而是機(jī)會之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5日星期三3、Patienceisbitter,butitsfruitissweet.(JeanJacquesRousseau,Frenchthinker)忍耐是痛苦的，但它的果實(shí)是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.20204、Allthatyoudo,dowithyourmight;thingsdonebyhalvesareneverdoneright.----R.H.Stoddard,Americanpoet做一切事都應(yīng)盡力而為，半途而廢永遠(yuǎn)不行8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:105、Youhavetobelieveinyourself.That'sthesecretofsuccess.----CharlesChaplin人必須相信自己，這是成功的秘訣。-Wednesday,August5,2020August20Wednesday,August5,20208/5/20206、Almostanysituation---goodorbad---isaffectedbytheattitudewebringto.----LuciusAnnausSeneca差不多任何一種處境---無論是好是壞---都受到我們對待處境態(tài)度的影響。11時3分11時3分5-Aug-208.5.20207、Althoughtheworldisfullofsuffering,itisfullalsooftheovercomingofit.----HellenKeller,Americanwriter雖然世界多苦難，但是苦難總是能戰(zhàn)勝的。20.8.520.8.520.8.5。2020年8月5日星期三二〇二〇年八月五日8、Formanismanandmasterofhisfate.----Tennyson人就是人，是自己命運(yùn)的主人11:0311:03:108.5.2020Wednesday,August5,20209、Whensuccesscomesin