HRM二級讀書筆記

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革

第一單元企業(yè)組織結構設計

一、組織結構設計的基本理論

組織結構是組織內部分工作協(xié)作的基本形式或框架

（一）組織設計理論的內涵

1.組織理論與組織設計理論的對比分析

組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論,它包括了組織運行的全部問題。

組織理論主要研究:企業(yè)組織結構的設計,把組織結構設計中的影響因素來研究.

狹義的組織理論或小組織理論,包括組織設計理論。

2.組織理論的發(fā)展

組織理論的發(fā)展大致經歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。

古典組織理論以行政組織理論為依據的,強調剛性;

近代組織理論則是以行為科學為理論依據,它著重強調人的因素。

從組織行為的角度來研究組織結構,現(xiàn)代組織理論以權變管理理論為依據,又強調內外部條件而靈活地進行組織設計。

3.組織設計理論的分類（多選）

組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論。

靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制、機構和規(guī)章。古典組織學派在這一方面,己經做過大量研究。

動態(tài)的組織設計理論還加進了人的因素

在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位,依然是組織設計的核心內容。

（二）組織設計的基本原則（5個）

1.任務與目標原則

企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。

2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則

貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調問題。主要的措施有：（多選）

（1）實行系統(tǒng)管理,把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經理（副廠

長、部長等）負責管轄。

（2）設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調。

（3）創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境,提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。

3.有效管理幅度原則

有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。管理幅度的大

小同管理層次的多少呈反比例關系。

4.集權與分權相結合的原則

集權優(yōu)點：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。

分權優(yōu)點：是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。

合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策,也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問

題。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。

企業(yè)在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：（多選）

A、企業(yè)規(guī)模的大小B、企業(yè)生產技術特點C、各項專業(yè)工作的性質

D、單位的管理水平E、人員素質的要求等。

5.穩(wěn)定性和適應性相結合的原則

外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉（穩(wěn)定）。同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根

據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。如何穩(wěn)定：建立明確的

A、指揮系統(tǒng)、B、規(guī)章制度;C：有較好適應性的組織形式和措施

二、新型組織結構模式

（一）多維立體組織結構

是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起

多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區(qū)與職能參謀機構

形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)。

一是按產品劃分事業(yè)部,即利潤中心;

二是按職能劃分專業(yè)參謀機構,即專業(yè)成本中心;

三是按地區(qū)劃分管理機構,即地區(qū)利潤中心。這種組織結構模式把產品事業(yè)部經理、地區(qū)經理和總公司專業(yè)職

能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調起來，由三方代表共同組成產品事業(yè)委員會，對各類產品的生產與銷售進行領導。它主要

應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

（二）模擬分權組織結構

模擬分權組織結構是指根據生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)

把企業(yè)分成許多“組織單位”,使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任,實現(xiàn)“模擬”的獨立經營、獨立核算，

以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產經營管理的目的的組織結構。

（三）分公司與總公司

分公司與總公司結構模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中,合并后各分公司保持了較大的獨立性。

分公司是總公司的分支機構或附屬機構,在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有獨立

名稱。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產對分公司的債務負責。

（四）子公司與母公司

子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。這種結構模式的特點是，子公司不是母公司本身的

一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的

名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。

（五）企業(yè)集團

企業(yè)集團是一種以母子公司為主體法人組織共同組成的經濟聯(lián)合體,

2.企業(yè)集團的職能機構框圖

（1）依托型組織職能機構

依托型組織職能機構又稱依附型組織職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構兼任企業(yè)集團本部的

職能機構。

（2）獨立型組織職能機構。具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。

（3）智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心

智囊機構又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，其任務有：

A、搜集相關信息資料,

B、參與制定集團的經營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計劃和年度生產經營計劃;

C、根據理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團的決策活動,為集團制定和實施

正確的經營決策出謀劃策。

業(yè)務公司和專業(yè)中心一般是獨立核算、自負盈虧、自求發(fā)展的法人實體

（4）非常設機構

組成臨時性工作機構,直接歸集團的負責人指揮，開展工作，完成任務后,工作人員仍回到原來的單位或另行安

排工作。

【能力要求】

一、組織結構設計的程序（簡答）

1.分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。（多選）

A、企業(yè)環(huán)境。變——分權不變——集權

B、企業(yè)規(guī)模。一般而言,企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理

工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜?？梢哉f，組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模

的擴大而相應增長的。

C、企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣

的組織結構，同時企業(yè)的組織結構又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策產生很大的影響。企業(yè)在進行組織結構

設計和調整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結構的類型和特

征。

D、信息溝通。組織結構功能的大小,在很大程度上取決于它能否獲得信息

2.根據所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。

3.為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。

4.將各個部門組合起來,形成特定的組織結構。

5.根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構。

二、部門結構不同模式的選擇

（一）以工作和任務為中心來設計部門結構

以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式,也就是廣義

的職能制組織結構模式。

這種結構模式的最大優(yōu)點是A、具有明確性和B、高度穩(wěn)定性。

但這種結構也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務,很難了解整體的任務并把自

己的工作和它聯(lián)系起來。

這種結構模式的適用范圍較小。適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復雜多變。

（二）以成果為中心來設計部門結構

以成果為中心設計的部門結構包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。

事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用,

優(yōu)點：A、能了解自己的任務,B、穩(wěn)定性,C、適應性。

缺點：A、設置較多的分支機構，B、管理費用較多。

當一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產、技術、經營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時,模擬分權結構模式比較適用,但其

明確性不強,實際工作中也不易真正做到以成果為中心。

（三）以關系為中心來設計部門結構

以關系為中心設計的部門內部結構通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中,如某些跨國公司。從本質上說,

它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。

第二單元企業(yè)組織結構變革

【知識要求】

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系

1.組織結構的功能在于分工和協(xié)調,是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。

錢德勒得出一個著名的結論:組織結構服從戰(zhàn)略。

2.企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織

結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：

A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。簡單（直線）。

B、擴大地區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門結構（直線職能制）。

C、縱向整合戰(zhàn)略。事業(yè)部制結構。

D、多種經營戰(zhàn)略。矩陣結構或經營單位結構。

【能力要求】

一、企業(yè)組織結構變革的程序（3步）

（一）組織結構診斷（4分析）

1.組織結構調查（現(xiàn)狀分析）

本階段要對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有:

A、工作崗位說明書。

B、組織體系圖。

C、管理業(yè)務流程圖。它主要包括：業(yè)務程序,業(yè)務崗位,信息傳遞,崗位責任制,

借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結構的現(xiàn)狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關系，而未反映非正

式組織關系，很難完全反映結構運行中的特殊情況,如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情

況相結合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法,搜集各種情況、意見和建議。

2.組織結構分析（職能分析）

通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎。組織結構分析主要有三方面：

（1）職能的變化

（2）關鍵性職能置于中心地位。

（3）職能的性質及類別。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。

3.組織決策分析

在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：

（1）決策影響的時間。（2）決策對各職能的影響面。

（3）決策者所需具備的能力。（4）決策的性質。

4.組織關系分析

（二）實施結構變革

1.企業(yè)組織結構變革的征兆

（1）企業(yè)經營業(yè)績下降（2）組織結構本身病癥的顯露（3）員工士氣低落

2.企業(yè)組織結構變革的方式

⑴改良式變革。

（2）爆破式變革。（重大的以至根本性變革）

⑶計劃式變革。（系統(tǒng)研究，有計劃分階段地實施，比較理想）

3.排除組織結構變革的阻力

人們反對變革的根本原因：

A、失去工作安全感

B、一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：

A、讓員工參與

B、組織變革相適應的人員培訓計劃

C、大膽起用新人

（三）企業(yè)組織結構評價

對變革后的組織結構進行分析,考察組織變革的效果和存在的問題,將相關信息反饋給變革實施者,修正變革方

塞，并為以后的調整和變革做好準備。

二、企業(yè)組織結構的整合

組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。

（一）企業(yè)結構整合的依據

第一步結構分化，第二步結構整合。結構整合主要解決：A、分散傾向B、相互間協(xié)調

（二）新建企業(yè)的結構整合

可以通過結構分析圖表來進行。由于這是在企業(yè)組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。

這個整合的結果是否合理，還需經過實踐的檢驗。

（三）現(xiàn)有企業(yè)的結構整合

企業(yè)組織結構內部的不協(xié)調會從以下幾方面表現(xiàn)出來：（多選）

A、各部門問經常出現(xiàn)沖突。

B、存在過多的委員會

C、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。

D、組織結構本身失去了相互協(xié)調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調。（制度化管理變成了人性化

管理）

如果現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，僅作局部調整,重點放在協(xié)調措施的改進上。

如果現(xiàn)象非常嚴重，則應重新進行結構分解,在此基礎上再作整合。

（四）企業(yè)結構整合的過程（多選）

A、擬定目標階段。它是整分合中“整”的階段。

B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標,

C、互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。

D、控制階段。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終

實現(xiàn)。

三、企業(yè)組織結構變革應用實例

結論：1、任何一個整合方案都不是十全十美的

2、采取有效措施及時做出相應調整

3、需要有一個過渡期，不可能一蹴而就

【注意事項】

對組織結構變革方案

1.要經過仔細研究和充分醞釀

2.盡可能地先進行試點,再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。

3.為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度。

第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

【知識要求】

一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容

有廣義與狹義之分。

廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃

狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計劃以及按照年度編

制的短期計劃,一般來說，五年以上的計劃可以稱之為規(guī)劃。

（一）狹義的人力資源規(guī)劃

狹義（與人有關）的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：

1.人員配備計劃

實現(xiàn)企業(yè)內部人員的最佳配置。

2.人員補充計劃

促進人力資源數(shù)量、質量和結構的完整與改善。

3.人員晉升計劃

要盡量使人與事達到最佳匹配,人員晉升計劃的最直接的作用就是激勵員工。

（二）廣義的人力資源規(guī)劃（廣義包括狹義）

廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括：

1.人員培訓開發(fā)計劃

人員培訓計劃的具體內容包括：

A、受訓人員的數(shù)量

B、培訓的目標

C、培訓的方式方法

D、培訓的內容

E、培訓費用的預算等。

2.員工薪酬激勵計劃

3.員工績效管理計劃

4.其他計劃

其他計劃包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃、員工職業(yè)生涯計劃等。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（5點，多選）

A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求

B、促進企業(yè)人力資源管理的開展

C、協(xié)調人力資源管理的各項計劃

D、提高企業(yè)人力資源的利用效率

E、使組織和個人發(fā)展目標相一致

三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（4+4）

（一）外部環(huán)境

A、經濟環(huán)境

B、人口環(huán)境

C、科技環(huán)境

D、文化法律等社會因素

（二）內部環(huán)境

A、企業(yè)的行業(yè)特征

B、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

C、企業(yè)文化

D、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)

四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則（4個）

1.確保人力資源需求的原則

人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題

2.與內外環(huán)境相適應的原則

3.與戰(zhàn)略目標相適應的原則

4.保持適度流動性的原則

流動性過低，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性;流動性過直，造成人力資本的損耗,使企業(yè)生產經營成本增加。

【能力要求】

一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（簡答5步）

狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎性活動，它的核心部分包括：人力資

源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作

企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：

1.調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種值思。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：企業(yè)自身的因素

和企業(yè)外部因素

2.根據企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限,了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況,為預測工作準備精確而翔實

的資料。

3.在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法

對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。這是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整

個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。

4.制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃,并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的

政策措施。人力資源供求達到協(xié)調平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預測則是為這一活動服務的。

5.人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結果進

行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

對人員規(guī)劃進行評價的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經營的影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當?shù)姆答?也可以

測算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意,規(guī)劃應當反映組織內部目標或外部目標的變化,

必須明確有什么部門或人員承擔了相應責任;為保證有效地完成計劃，規(guī)劃應有適當?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員一定的獨

立決策權;最后，應當考慮人員規(guī)劃與其他經營計劃的相關性。

二、企業(yè)各類人員計劃的編制

（一）人員配置計劃

企業(yè)的人員配置計劃要根據

A、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

B、結合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制。

人員配置計劃的主要內容應包括：

A、企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量B、人員的職務變動情況C、職務空缺數(shù)量以及相應的填補辦法等。

（二）人員需求計劃

預測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃。

（三）人員供給計劃

人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內部調動計劃等。

（四）人員培訓計劃

培訓包括兩種類型：一是為了實現(xiàn)提升而進行的培訓,二是為了彌補現(xiàn)有生產技術的不足而進行的培訓,如招聘

進來的員工接受的崗位技能培訓等。

（五）人力資源費用計劃

人力資源活動需要相應的費用，人員規(guī)劃的一個重要任務就是控制人力資源成本,提高投入產出比。

（六）人力資源政策調整計劃

人力資源政策調整計劃的目的，是確保人力資源管理工作主動地適應企業(yè)發(fā)展的需要。

（七）對風險進行評估并提出對策

第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預測

第一單元人力資源需求預測的基本程序

【知識要求】

一、人力資源預測的內涵

（一）預測。預測是計劃的基礎,是對未來狀況做出估計的專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法

對數(shù)據進行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中找出各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。

（二）人力資源需求預測

人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其

直接依據是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。

（三）人力資源供給預測

企業(yè)人力資源的供給預測是指企業(yè)根據既定的目標對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源情

況的分析預測。

（四）人力資源預測與人員規(guī)劃的關系（多選）

A、從組織的目標與任務出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質量、數(shù)量和結構符合其特定的生產資料和生產技術條件的

要求;

B、在實現(xiàn)組織目標的同時,也要滿足個人的利益（個人與組織匹配）

C、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。

二、人力資源需求預測的內容

（一）企業(yè)人力資源需求預測（總量預測）

企業(yè)人力資源需求預測是指從企業(yè)經濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質量進行的科學分

析和預測。

（二）企業(yè)人力資源存量與增量預測（+、-預測）

企業(yè)人力資源存量主要是指,企業(yè)人力資源的自然消耗（如自然減員）和自然流動（如專業(yè)轉移、變動而引起的人

力資源變動）

企業(yè)人力資源增量主要是指,隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求。

（三）企業(yè)人力資源結構預測

可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源結構的最佳組合,以避免出現(xiàn)不同層次人力資源組織的不配套,

或結構及比例失調等狀況。

（四）企業(yè)特種人力資源預測

對企業(yè)特種人力資源進行預測具有極強的針對性,能夠使企業(yè)通過一些特殊的手段與方法,加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊

人才資源，使企業(yè)人力資源在變革中占有一席之地。

三、人力資源預測的作用

（一）對組織方面的貢獻（多選）

A、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。現(xiàn)實生活中的組織都是動態(tài)組織,而非靜態(tài)組織。

B、提高組織的競爭力。進行人力資源預測有利于提高組織的環(huán)境適應能力,完善組織的戰(zhàn)略目標，提升組織的

競爭力。

C、人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。

（二）對人力資源管理的貢獻

1.人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。

2.有助于調動員工的積極性。人力資源預測能引導員工進行職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展，對調動員工的積極

性有很大的幫助。

四、人力資源預測的局限性（多選）

A、環(huán)境的不確定性B、企業(yè)內部的抵制C、預測的代價高昂D、知識水平的限制

【能力要求】

人力資源需求預測的步驟（簡答4步）

一、準備階段

（一）構建人力資源需求預測系統(tǒng)

由幾方面組成（多選）A、總體經濟發(fā)展B、人力資源總量與結構C、建立預測模型與評估（從宏觀一微觀）

（二）預測環(huán)境與影響因素分析

1.SWOT分析法

優(yōu)劣勢分析與競爭對手的比較,而機會和威脅分析將注意力放在內外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。

2.競爭五要素分析法（五力模型）

企業(yè)要進行以下五項分析（多選）：

A、對新加入競爭者的分析B、對競爭策略的分析C、對自己產品替代品的分析

D、對顧客群的分析E、對供應商的分析

（三）崗位分類

1.企業(yè)專門技能人員的分類（操作人員）

2.企業(yè)專業(yè)技術人員的分類

3.企業(yè)經營管理人員的分類（行政管理人員）

（四）資料采集與初步處理

1.數(shù)據的采集

一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調研兩種,無論哪一種方法都需要設計相應的調查表。

二、預測階段（預測的程序，企業(yè)進行需求預測的步驟簡答）

1.根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置

2.進行人力資源盤點,統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；

3.將上述結果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結果

4.㈠對預測期內退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員（可以根據歷史數(shù)據得到）進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結果（為

未來的人員流失狀況）；

5.（+）根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)

計結果（為未來人力資源需求量）；

6.將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力

資源需求預測。

三、編制人員需求計劃

核算計劃期內企業(yè)各部門人員的需要量,應根據各部門的特點，按照各類人員的工作性質，分別采用不同的方法。

比如，企業(yè)的生產性部門是根據生產任務總量和勞動生產率、計劃勞動定額以及有關定員標準來確定人員的需要量。

在現(xiàn)實的操作中，企業(yè)應對短期、中期、長期的人力資源需求分別進行預測與分析。

第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法

【知識要求】

人力資源需求預測的原理：

事物內部變量間的關系分為兩類：一類是變量間的確定性關系,稱為函數(shù)關系;另一類是變量間的不確定關系,

稱為i!醫(yī)關系。人力資源需求預測實際上是預測學的一部分，它遵循預測學的原理。在預測學中，一般應用以下原理：

（多選）A、慣性原理B、相關性原理C、相似性原理

【能力要求】

一、人力資源需求預測的技術路線

二、對象指標與依據指標

（-）對象指標。對象指標是指人力資源需求預測的田遂,可以是總量需求預測指標,也可以是結構需求預測指標。

（二）依據指標［企業(yè)內部的相關指標］o依據指標也就是影響需求預測的變量因素。

三、人力資源需求預測的定性方法［3種］

（一）經驗預測法

經驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。最好是將兩種方式結合起來運用：先上一下；再下

一上。最后，由人事部門匯總確定全公司的用人需求,形成員工需求預測，交由公司經理審批。

（二）描述法。這種方法不適用于長期預測

（三）德爾菲法［背對背專家法、主觀判斷法、反復多次、匿名］

德爾菲法又叫專家評估法,一般采用問卷調查的方式。它是一種定性預測方法。

德爾菲法的工作步驟一般分四輪進行。

1.第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。［專家來源廣泛］

在預測過程中，主持預測的人力資源部門應做到以下兩點：

A、向專家說明預測對組織的重要性，以取得他們對這種預測方法的理解和支持B、做出比較準確的預測。

2.第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（問題一般以25個為宜）,交付專家組討論評價，然后由預測

組織統(tǒng)計整理。在實施過程中應注意：

A、所提的問題應該盡可能簡單B、不問人員需求的總體絕對數(shù)量,而問變動數(shù)量［增減］

C、對于專家的預測結果也不要求精確,但是要專家們說明對所做預測的肯定程度。

3.第三輪：修改預測結果,充分考慮有關專家的意見。

4.第四輪：請專家提出最后意見及根據。

這種方法適合于對人力需求的長期趨勢預測。

四、人力資源需求預測的定量方法口0種］

（一）轉換比率法

人力資源預測中的轉換比率法是：首先根據企業(yè)生產任務（或業(yè)務量）估計組織所需要的一線生產人員（或業(yè)務員）

的數(shù)量,然后根據這一數(shù)量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。

轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人員的需求,這是一種適合于短期需求預測的方法。轉換比率法假

定組織的勞動生產率是不變的。

這種預測方法存在著兩個缺陷：

一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量、目前人均業(yè)務量和生產率的增長率進行精確的估計

二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量,沒考慮結構。

（二）人員比率法。采用人員比率法時，首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標,然后根據可預見的變量計算出所

需的各類人員數(shù)量。其應用范圍有較大的局限性。

（三）趨勢外推法。趨勢外推法又稱為時間序列法,即從過去延伸將來。

趨勢外推法通常僅涉及有關人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那部分內容。其預測的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在

的資料時間長短，以及外推時間的長短密切有關。

（四）回歸分析法

回歸分析法就是依據事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量

預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。

（五）經濟計量模型法

經濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此

模型及主要因素變量，來預測公司的員工需求。

這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里采用。

★趨勢外推法和回歸分析法本質上都是經濟計量模型法，不同的是：

A、趨勢外推法最簡單,其自變量只有一個,即時間變量。

B、回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響;

C、經濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。

（六）灰色預測模型法

灰色預測模型法的本質也是經濟計量模型法,不同的是，經濟計量模型法對數(shù)據的完整性有很高的要求，而灰色

預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預測。

灰色預測模型法特點：灰色過程中的數(shù)據隨機性強，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數(shù)據集合隱含潛在規(guī)律。

運用灰色系統(tǒng)進行預測的算法比較復雜，需運用專門的軟件進行計算。

（七）生產模型法。生產模型法是根據企業(yè)的產出水平和資本總額來進行預測,它主要根據道格拉斯生產函數(shù)：

（八）馬爾可夫分析法

馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律。

★（九）定員定額分析法［5種方法多選］

A、工作定額分析法

B、崗位定員法

C、設備看管定額定員法

D、勞動效率定員法

E、比例定員法

（十）計算機模擬法

計算機模擬法是進行人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。人力資源管理工作者應根據實際情況選擇

使用，應采取盡可能多的方法進行預測。

【注意事項】

人力資源需求預測方法的注意事項：

1.轉換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有

共同特征的員工的需求。這種預測方法的精確性有賴于：

A、兩者之間關系的強度B、這種關系提煉方法的精確性C、在將來繼續(xù)保持的程度。（持續(xù)性）

2.人力資源需求預測的定性方法都是以函數(shù)關系不變作為前提，但是，這經常是不符合實際的，因此需要用管

理人員的主觀判斷進任修正?。

（1）提高產品或服務質量的決策或進入逝市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，

這時只有數(shù)量分析是不夠的。

(2)生產技術水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。

(3)企業(yè)在未來能夠支配的財務資源不僅會制約新進員工的數(shù)量,也會制約新進員工的質量，因為財務資源制約

著員工的薪資水平。

第三單元企業(yè)人力資源的總量預測

【能力要求】

一、企業(yè)人員總量需求預測

(一)趨勢外推法。趨勢外推法是利用慣性的原理,對企業(yè)人力資源需求總量進行預測。

二、企業(yè)專門技能人員總量預測

(一)企業(yè)勞動定員定額分析

1.定性分析

2.★按勞動效率定員［要會算］

要計算某個工種定員人數(shù)，通常利用以下公式進行核算：

(1)定額完成率=實際完成定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù)

(2)實作工時總數(shù)=制度工時總數(shù)一缺勤工時總數(shù)一非生產工時總數(shù)一停工工時總數(shù)+加班加點工時總數(shù)

或者=制度工時總數(shù)X工時利用率+加班加點工時總數(shù)

(3)工時利用率=作業(yè)率X出勤率

(4)出勤率=出勤工時/制度工時

(5)作業(yè)率=實作工時/出勤工時

(6)中書八料計劃定額工時總數(shù)x(l+廢品率)

而"2008x出勤率x作業(yè)率x定額完成率

第四單元企業(yè)人力資源的結構預測

【能力要求】

一、企業(yè)專門技能人員結構預測

對專門技能人員而言，在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關系。

二、企業(yè)經營管理人員結構預測

對經營管理人員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結構的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關系;若生產技術、

銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結構較為穩(wěn)定;若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學歷結構較為

穩(wěn)定；若社會生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結構較為穩(wěn)定。

第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡

第一單元企業(yè)人力資源供給分析

【知識要求】

企業(yè)人員供給包括內部供給和外部供給兩種

一、內部供給預測

企業(yè)內部人力資源供給量必須考慮下述因素：

A、企業(yè)內部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)B、內部流動(晉升、降職、平調等)C、跳擅(辭職、解聘)等。

二、外部供給預測

1.影響企業(yè)外部勞動力供給的因素［多選］

A、地域性因素B、人口政策及人口現(xiàn)狀

C、勞動力市場發(fā)育程度D、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好

2.企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道

(1)大中專院校應屆畢業(yè)生(2)復員轉業(yè)軍人(3)失業(yè)人員、流動人員預測比較困難(4)其他組織在職人員。

【能力要求】

一、企業(yè)人員供給預測的步驟［現(xiàn)1+內3+外1+匯總1］簡答

1.對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點,了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。

2.分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據，統(tǒng)計出員工調整的比例。

3.向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況。

4.將上述的所有數(shù)據進行匯總,得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測。

5.分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素),并依據分析結果得出企業(yè)外部人

力資源供給預測。

6.將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。

二、內部供給預測的方法

(一)人力資源信息庫

人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產物,它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的

功能模擬信息庫。

人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：

1.技能清單。技能清單的設計應針對一般員工

某企業(yè)為一部門提出的技能清單由四部分組成：［多選］

A、主要說明員工的工作崗位、經驗、年齡等；

B、介紹員工技術能力、責任、學歷等；

C、對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價；

D、對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價。

2.管理才能清單。

★(二)管理人員接替模型［綜合分析］

企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：

1、進行一次“一對一”的面談，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學習,全面提高自身素質

2、為他們提供更加寬松的發(fā)展空間,為他們提供更多的培訓或深造的機會

3、給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍,讓其承擔更多更重要的責任

4、提高他們的薪資等級等

(三)馬爾可夫模型業(yè)務主管這一職位在將來會出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，據此公司應提出以下具體的對策：［多選］

A、查明公司業(yè)務主管離職率高的原因,采取必要的措施盡快地降低離職率；

B、加大對公司業(yè)務員的培訓力度,使他們盡快地晉升為業(yè)務主管；

C、采用多種方式，廣開人員補充的渠道,吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務主管的崗位空缺。

第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡

【能力要求】

企業(yè)人力資源供求達到平衡（包括數(shù)量和質量）是人力資源規(guī)劃的目的

一、企業(yè)人力資源供求平衡

企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次、結構上發(fā)

生不平衡。

二、企業(yè)人力資源供不應求［人少］

當預測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。

1.將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位［內部調整］。

2.如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。［培

訓或外部招聘］

3.如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間,則可以根據《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工

時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。

4.提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率,形成機器替代人力資源的格局。

5.制定聘用非全日制臨時用工計劃,如返聘已退休者，或聘用小時工等。

6.制定聘用全日制臨時用工計劃。

但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工

積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。

三、企業(yè)人力資源供大于求［人多］

企業(yè)人力資源過剩是我國現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問題，是我國現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點問題。解決企業(yè)人力資

源過剩的常用方法有：

1.永久性辭退

2.合并和關閉某些臃腫的機構。［合并精簡］

3.鼓勵提前退休

4.加強培訓工作，提高員工整體素質,如制定全員輪訓計劃,使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再

生產準備人力資本。

5.加強培訓工作,鼓勵部分員工自謀職業(yè),同時，可撥出部分資金，開辦第三產業(yè)。

6.減少員工的工作時間,隨之降低工資水平

7.任務分解

第二章招聘與配置

第一節(jié)員工素質測評標準體系的構建

【知識要求】

一、員工素質測評的基本原理

（一）個體差異原理。員工測評的基本假設認為，人的素質是有差異的［個體差異體現(xiàn)在］:

A、這種差異是客觀存在的

B、既有先天的因素，也有后天的自然、社會因素

C、不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率。

（二）工作差異原理。員工測評的另一個假設是，不同的職位具有差異性。

A、首先是工作任務的差異，也就是工作內容的差異

B、還有就是工作權責的差異

C、不同的工作責任，對完成這些任務的人有著不同的要求

①不同的工作就要由擁有相應素質的人來承擔

②每個人適合做和喜歡做的工作是不一樣的

（三）人崗匹配原理。所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原則［人事相應］

人崗匹配包括：

A、工作要求與員工素質相匹配B、工作報酬與員工貢獻相匹配

C、員工與員工之間相匹配D、崗位與崗位之間相匹配

二、員工素質測評的類型［4種］

A、選拔性測評。選拔性測評是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。其主要特點如下：

1.強調測評的區(qū)分功能2.測評標準剛性強3.測評過程強調客觀性

4.測評指標具有靈活性5.結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級

B、開發(fā)性測評

主要是為了摸清情況,了解測評對象在哪些方面有優(yōu)勢,在哪些方面存在不足,從而為測評對象指出努力方向,

為組織提供開發(fā)依據。

C、診斷性測評。診斷性測評是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評

D、考核性測評?？己诵詼y評又稱鑒定性測評

其主要特點如下：

1.概括性。測評的范圍比較廣泛，涉及素質表現(xiàn)的各個方面，是一種總結性的測評。

2.結果要求有較高的信度與效度。

三、員工素質測評的主要原則［5個相結合的原則］

（一）客觀測評與主觀測評相結合。應具體體現(xiàn)在：

1、測評目標體系制定2、手段方法選擇3、評判與解釋結果

（-）定性測評與定量測評相結合

所謂定性測評,就是采取經驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質方面對素質進行測評;而定量測評,就是采

取量化的方法，側重從行為的數(shù)量特點方面對素質進行測評。

只從定性內容上去測評素質是不深入的,往往是一種模糊的印象判斷；而僅僅從定量形式方面去測評素質，則往

往是不完全的,是一種表面的與形式的測評。

（三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合

1、靜態(tài)測評的優(yōu)點是便于橫向比較。缺點是忽視了被測評者的原有基礎與今后的發(fā)展趨向。

2、動態(tài)測評則是根據素質形成與發(fā)展的過程而不是結果進行的素質測評,是從前后的變化情況而不是當前所達

到的標準進行的素質測評。

動態(tài)測評優(yōu)點了解被測評者素質的實際水平。缺點是不便于相互比較。

心理測驗一般是靜態(tài)的,而評價中心、面試與觀察評定具有動態(tài)性

應把靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合，如很多企業(yè)在招聘時，既采取問卷、考試等統(tǒng)一的靜態(tài)形式,又采取評價中心、

面試等動態(tài)的方法來測評人的素質。

（四）素質測評與績效測評相結合

素質（里）與績效（表）互為表里，素質是取得績效的條件保證,而績效是素質高低的事實證明。因此，應該從

素質測評中預測績效，從績效測評中來驗證素質。

（五）分項測評與綜合測評相結合

優(yōu)點:準確性

缺點：盡管最后總和相加，也反映不了其原貌。在實際測評中，應將分項測評與綜合測評相結合。

四、員工素質測評量化的主要形式

（一）一次量化與二次量化

一次量化與二次量化中的“一”與“二”可作兩種解釋。

當“一”與“二”作序數(shù)詞解釋時,

一次量化是A、直接的定量刻畫B、一次量化的對象一般具有明顯的數(shù)量關系C、可稱之為實質量化

二次量化即指對素質測評的對象A、進行間接的定量刻畫B、沒有明顯的數(shù)量關系C、形式量化

其次，當“一”與“二”作基數(shù)詞解釋時

一次量化A、可以一次性完成B、直接綜合與轉換

二次量化A、兩次計量才能完成B、先縱向量化后橫向量化

（二）類別量化與模糊量化

類別量化特點：

2、每個測評對象屬于且僅屬于一個類別，不能同時屬于兩個以上的類別

3、量化在這里是一種符號性的形式量化，“分數(shù)”在這里只起符號作用，無大小之分。

模糊量化則要求把素質測評對象

A、先確定的每個類別

B、每個測評對象是那些分類界限無法明確，或測評者認識模糊和無法把握的素質特征。

類別量化的測評對象則是那些界限明確且測評者能完全把握的素質特征。

（三）順序量化、等距量化與比例量化

順序量化、等距量化與比例量化屬于深層次的量化,可以看做是二次量化。

等距量化則比順序量化更進一步

A、它不但要求素質測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序的關系

B、任何兩個素質測評對象間的差異相等

C、等距離化可以使素質測評對象進行差距大小的比較

比例量化又比等距量化更進一步

A、不但要求素質測評的排列有順序等距關系，而且還要存在倍數(shù)關系

B、比例量化的步驟可以在順序量化的第一步基礎上進行

C、比例量化可以使素質測評對象進行差異比例程度的比較

（四）當量量化［解決綜合問題］。當量量化實際上也是

A、近似的等值技術B、當量量化常常是一種主觀量化形式

C、其作用是使不同類別不同質的素質測評對象量化，能夠相互比較和進行數(shù)值綜合

五、素質測評標準體系

(一)素質測評標準體系的要素［3個］：由標準、標度和標記三個要素組成。

1.標準

標準的形式多種多樣，有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種,

如果從標準表示的形式來看，則有評語短句式［含有一個以上的變量詞，模糊變量詞］、設問提示式、方向指示式、

數(shù)字式

如果根據測評指標操作的方式來劃分，則有測定式與評定式。

(1)測定式。直接測出或計量出有關測評標準規(guī)定的內容(2)評定式。根據有關標準直接得出結果的方式

2.標度

所謂標度，即對標準的外在形式劃分。測評指標的標度大致有量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式等。

(1)量詞式標度。帶有程度差異。(2)等級式標度。等級順序明確的字詞。

等級與等級之間的級差應該具有順序關系，最好還要有等距關系。等級之間的距離要適當：

太大了,測評結果太粗。太小了,判斷過細，不好把握操作。等級數(shù)在5以內，測評效果最佳。

3.標記

所謂標記，即對應于不同標度(范圍、強度和頻率)的符號表示。標記沒有獨立意義

(二)測評標準體系的構成

測評標準體系設計分為：橫向結構和縱向結構兩個方面。

橫向結構是指將需要測評的員工素質的要素進行分解,并列出相應的項目

縱向結構是指將每一項素質用規(guī)范化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定,并按層次細分。

橫向結構是基礎,縱向結構是分解

橫向注重測評素質的完備性、明確性和獨立性等

縱向注重測評要素的針對性、表達簡練性和可操作性等

1.測評標準體系的橫向結構

(1)結構性要素［靜態(tài)品質指標］包括：1)身體素質2)心理素質

(2)行為環(huán)境要素［動態(tài)］。受內外環(huán)境因素的影響和制約。

內部環(huán)境指個人自身所具備的素質，它直接影響個人能力的發(fā)揮;

外部環(huán)境指客觀外界存在的、間接影響個體行為表現(xiàn)的環(huán)境條件，包括工作性質和組織背景兩方面。

(3)工作績效要素

2.測評標準體系的縱向結構

在測評標準體系中，一般根據測評目的來規(guī)定測評內容,在測評內容下設置測評目標,測評目標下設測評指標。

(1)測評內容

測評內容的正確選擇與規(guī)定，是實現(xiàn)測評目的的重要手段。測評內容在這里是指測評所指向的具體對象與范圍,

它具有相對性

測評內容的確定發(fā)驟一般是分析被測評對象的結構，找出所有值得測評的因素。然后根據測評目的與職位要求進

行篩選。內容分析最好借助于內容分析表進行。內容分析表的設計，縱向可以列出被測客體的結構因素,橫向可以列

出每個結構因素的不同層次或不同方面

⑵測評目標。素質測評內容與測評目標具有相對性與轉換性。

測評目標的確定主要依據測評的目的與工作職位的要求。

同一測評目的依據不同的工作職位的要求可以有不同的測評目標。

（3）測評指標

測評指標在這里并非完全同義于統(tǒng)計學中的“指標”，它是素質測評目標操作化的表現(xiàn)形式。

測評內容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內容是測評所指向的具體對象與范圍,測評目

標是對測評內容的明確規(guī)定,測評指標則是對測評目標的具體分解。

（三）測評標準體系的類型

1.效標參照性標準體系。一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋

2.常模參照性指標體系二與測評客體直接相關。這里的選拔標準不是客觀的、絕對的,而是主觀的、相對的。

六、品德測評法

（一）FRC品德測評法。所謂FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測評方法。

可以是個別的談話,也可以是集體的問卷。作出定性與定量的評定。

（二）問卷法

（三）投射技術。投射技術有廣義和狹義兩種定義。

廣義的投射技術是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術。

狹義的投射技術是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、等呈現(xiàn)在被測評者面前，

不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。

投射技術具有以下特點：

A、測評目的的隱蔽性B、內容的非結構性與開放性C、反應的自由性

七、知識測評

美國教育學家布盧姆把認知目標由低到高分為六個層次，各層次體現(xiàn)了不同的知識要求。六個知識測評層次是：

1.知識2.理解4.分析5.綜合6.評價

六個層次在測評試題呈現(xiàn)“中間大、兩頭小”的正態(tài)分布。

我國測評專家根據布盧姆的認知目標六層次，結合我國知識測評實踐，提出了知識測評的三個層次，記憶、理解、

應用

八、能力測評

A、一般能力測評B、特殊能力測評C、創(chuàng)造力測評D、學習能力測評［最簡單有效的是心理測驗，應用形式是筆試］

【能力要求】

一、企業(yè)員工素質測評的具體實施

（一）準備階段

1.收集必要的資料｛不同的方法和不同的對象應該有相應的資料｝

2.組織強有力的測評小組｛測評人員的質量和數(shù)量對整個測評工作起著舉足輕重的作用｝

測評人員的標準：（1）堅持原則，公正不偏；（2）有主見，善于獨立思考；（3）有一定的測評工作經驗；

（4）有一定的文化水平；（5）有事業(yè)心，不怕得罪人；（6）作風正派，辦事公道；（7）了解被測評對象的情況。

3.測評方案的制定

（1）確定被測評對象范圍和測評目的

（2）設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準

這項工作是減少測評過程中測評誤差的一種手段，應引起足夠的重視。

(3)編制或修訂員工素質能力測評的參照標準

(4)選擇合理的測評方法。人事測評方法通常采用四個指標：A、效度B、公平程度C、實用性D、成本

(二)實施階段｛是整個測評過程的核心｝

1.測評前的動員

2.測評時間和環(huán)境的選擇

(1)測評時間。測評時間最好不要選在一周開始的第一天或周末，應該選在一周的中間，并在上午9：00左右進行。

(2)測評環(huán)境。盡可能具備如下條件：寬敞、通風，光線充足、明亮，溫度適中，安靜。

3.測評操作程序

(1)報告測評指導語［主持人說明］。測評指導語包括以下內容：

A、員工素質測評的目的；B、強調測評與測驗考試的不同；C、填表前的準備工作和填表要求；

D、舉例說明填寫要求；E、測評結果保密和處理，測評結果反饋。

(2)具體操作

1)單獨操作［逐一進行測評］

優(yōu)點：嚴格依據測評參照標準的內容

缺點：花費時間較多。

2)對比操作缺點：增加了主觀成分

(3)回收測評數(shù)據

(三)測評結果調整

1.引起測評結果誤差的原因［5個］

A、測評的指標體系和參照標準不夠明確。B、暈輪效應［以點帶面］。C、近因誤差

D、感情效應。E、參評人員訓練不足

2.測評結果處理的常用分析方法［4個］

A、集中趨勢分析B、離散趨勢分析C、相關分析D、因素分析

3.測評數(shù)據處理

計算被測對象每個指標的測量結果，按一定的組合順序，繪制素質測評曲線圖和結構測評曲線圖［勝任能力圖］

(四)綜合分析測評結果

1.測評結果的描述

(1)數(shù)字描述。優(yōu)點：可比性

(2)文字描述。優(yōu)點：更具體更生動

2.員工分類。對員工進行分類的標準有兩種：調查分類標準和數(shù)學分類標準。

(1)調查分類標準

具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性，調查范圍越廣就越接近于實際。以此種標準區(qū)分出的被測評對象，還分別代

表著各類員工所應達到的素質要求和水平。

(2)數(shù)學分類標準。統(tǒng)計方法

3.測評結果分析方法：(1)要素分析法(2)綜合分析法(3)曲線分析法

二、企業(yè)員工測評實施案例｛主要參考流程案例分析｝

（-）組建招聘團隊（二）員工初步篩選（三）設計測評標準（四）選擇測評工具

（五）分析測評結果（六）作出最終決策（七）發(fā)放錄用通知

第二節(jié)面試的組織與實施

第一單元面試的基本程序

【知識要求】

一、面試的內涵。主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。

面試的特點：［5個］

A、以談話和觀察為主要工具；B、面試是一個雙向溝通的過程；C、面試具有明確的目的性；

D、面試是按照預先設計的程序進行的；E、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。

二、面試的類型

1.根據面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。結構化面試又稱為規(guī)范化

面試,要求做到A、程序的結構化B、題目的結構化C、評分標準的結構化

2.根據面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。單獨面試又稱序列化面試,小組面試又稱同時化面

這。

3.根據面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。

4.根據面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。

三、面試的發(fā)展趨勢

1.面試形式豐富多樣2.結構化面試成為面