HR學習教學課件

第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革

第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論

組織結(jié)構(gòu)——是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計——以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。

組織理論（廣義組織理論）

包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等。

組織設(shè)計理論（狹義組織理論、小組織理論）

主要研究組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織設(shè)計中的影響因

素來加以研究。

組織理論的發(fā)展：古典組織理論

近代組織理論

現(xiàn)代組織理論

組織設(shè)計理論的分類

1、靜態(tài)組織設(shè)計理論研究組織的體制（權(quán)、責結(jié)構(gòu)）、機構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）

和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。

2、古典組織學派主要進行這方面的研究。

動態(tài)組織設(shè)計理論

1、在靜態(tài)組織設(shè)計理論基礎(chǔ)上，還加進了人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和組織在運行過程中的

各種問題，如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。

組織設(shè)計的基本原則

1、任務(wù)與目標原則：企業(yè)設(shè)計的根本目的，是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標服務(wù)。

企業(yè)的任務(wù)、目標同組織結(jié)構(gòu)之間是目的同手段的關(guān)系。

2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則：加強橫向協(xié)調(diào)的主要措施：

?實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類,

成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理（副廠長、部長等）

負責管轄。

?設(shè)立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。

?創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互之間

的共同語言。

3、有效管理幅度原則：?管理幅度：一名管理者能夠有效管理直接下屬的人數(shù)。

?管理幅度不是一個固定值，受職務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)、職能機構(gòu)健

全與否等因素影響。

?有效管理幅度是決定企業(yè)管理層次的一個基本因素。

4、集權(quán)與分權(quán)的原則：?企業(yè)規(guī)模的大小

?企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點

?各項專業(yè)工作的性質(zhì)

?各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求

5、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則

第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

一、組織結(jié)構(gòu)變革的程序

1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

組織結(jié)構(gòu)調(diào)查——對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況。

系統(tǒng)反映組織結(jié)構(gòu)資料有：工作崗位說明書

組織體系圖

管理業(yè)務(wù)流程圖

2、組織結(jié)構(gòu)分析一一明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)。

A、內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變：

需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？

B、哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能：

明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位

C、分析各種職能的性質(zhì)及類別：

3、組織決策分析一一分析決策應(yīng)放在哪個層次或部門時，應(yīng)考慮因素有

A、決策影響的時間：當某項決策的后果，僅影響當前一個較短的時間，則可以放給較下層的層

次或某個具體部門

B、決策對各職能的影響面：如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響到多項職能，應(yīng)由能

全面照顧各方面的較高層次來決策

C、決策者所需具備的能力：復(fù)雜和戰(zhàn)略性決策，需要放在較高的層次。

D、決策的性質(zhì)：常規(guī)性、重復(fù)性決策，可以交給較低層次去決定；“例外性”、非程序性決策,

則應(yīng)由較高層次來決定。

4、組織關(guān)系分析

二、組織結(jié)構(gòu)變革的征兆

1、企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績下降

2、組織本身病癥顯露

3、員工士氣低落

三、組織結(jié)構(gòu)變革的方式

1、改良式變革

2、爆破式變革

3、計劃式變革

四、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力

1、阻力產(chǎn)生原因

改革沖擊人們已習慣的工作方法和己有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去了工作安全感。

部分領(lǐng)導和員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

2、排除阻力措施

1.讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任

感。

2.大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變

革后的工作崗位。

3.大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

五、組織結(jié)構(gòu)的整合

現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合：

1、首先對原有結(jié)構(gòu)的合理性進行分析，檢查是否存在不協(xié)調(diào)：

各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突；

存在過多的委員會；

高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者；

組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。

2、如果上述現(xiàn)象不十分明顯或不很嚴重：

整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點放在

協(xié)調(diào)措施的改革上。

3、如果上述現(xiàn)象非常嚴重：

首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。

企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：

1、擬定目標階段

2、規(guī)劃階段

3、互動階段

4、控制階段

六、組織結(jié)構(gòu)變革注意事項

1、組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”、"朝令夕改'’的現(xiàn)象。

2、盡可能先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。

3、除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)

章制度，以及相關(guān)的配套工作。

第三單元企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

一、人力資源規(guī)劃的概念

人力資源規(guī)劃（HRP）——為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)

境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措

施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。

狹義人力資源規(guī)劃：從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)

展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供的人力資源的活動過程。

即進行人力資源供需預(yù)測，并使之平衡的過程，實質(zhì)上是企業(yè)各類人員需求

的補充規(guī)劃。

廣義人力資源規(guī)劃：企業(yè)所有各類人力資源計劃的總稱。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

狹義人力資源規(guī)劃

1、人員配備計劃

2、人員補充計劃

3、人員晉升計劃

廣義人力資源規(guī)劃

1,人員培訓開發(fā)計劃

2、員工薪酬激勵計劃

3、員工職業(yè)生涯管理計劃

三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用

1、滿足企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求。

2、促進企業(yè)人力資源管理的開展。

3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃。

4、提高企業(yè)人力資源的利用效率。

5、使組織和個人發(fā)展目標相一致。

四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則

1、確保人力資源需求的原則。

2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則。

3、與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則。

4、保持適度流動性的原則。

五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息

2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作

準備精確而翔實的資料。

3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各

種科學預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。

4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于

求或求大于供的政策措施。

5、人員規(guī)劃的評價與修正。

4.回歸分析法

步驟

1.運用定性分析方法確定y和xi,建立回歸分析假設(shè)模型。

2.搜集多組y和xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，并對其進行初步處理。

3.運用統(tǒng)計分析軟件(SPSS、SAS)的回歸分析功能處理y和xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，求出a、bi、ni,

得到回歸分析模型。

4.對回歸模型進行經(jīng)濟學和統(tǒng)計學驗證。若沒有通過經(jīng)濟學驗證回到第1步，若沒有通過統(tǒng)計

學驗證，則回到第3步。

5.根據(jù)xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù)預(yù)測預(yù)測期或預(yù)測對象的xi值。

6.將預(yù)測期或預(yù)測對象的xi的值代入回歸模型，求出預(yù)測期y的值。

7.對預(yù)測結(jié)果進行信度和效度檢驗。

5.經(jīng)濟計量模型法

——先將公司員工需求量與影響需求量的主要因素之間定額關(guān)系用數(shù)學模型的形式表示出來，依

此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工需求。

Y=f(xl,x2,x3,...,xi,…xn)

y-人員需求數(shù)量

xi—第i個影響因素的值

n—表示共有n個影響因素

f—表示y和xi的關(guān)系，通過統(tǒng)計軟件SPSS、SAS求出

這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里應(yīng)用。

趨勢外推法和回歸分析法從本質(zhì)上都是經(jīng)濟計量模型法

趨勢外推法---最簡單，只有一個時間變量

回歸分析法一一不考慮不同自變量之間的相互影響

經(jīng)濟計量模型法--一綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用

6.灰色預(yù)測模型法

一對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關(guān)的灰色過程進行預(yù)測的模型?；疑A(yù)測模型本質(zhì)也是經(jīng)濟

計量模型，對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預(yù)測。

灰色過程中的數(shù)據(jù)隨機性強，雜亂無章,但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)機和隱含潛在規(guī)律，

灰色預(yù)測就是利用這種規(guī)律建立灰色模型對灰色系統(tǒng)進行預(yù)測。

這種方法比較復(fù)雜，需要運用專門的軟件進行計算，如GASP0.1。

7.生產(chǎn)模型法

生產(chǎn)模型法——根據(jù)企業(yè)產(chǎn)出水平和資本總額來進行預(yù)測，主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：

Y（總產(chǎn)出）=勞動投入量（彈性系數(shù)調(diào)節(jié)）X資本投入量（彈性系數(shù)調(diào)節(jié)）X總生產(chǎn)率

系數(shù)（一般為常數(shù)）X正態(tài)分布誤差

如果知道企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額，就可以知道企業(yè)人力資源需求量。

8.馬爾科夫分析法

馬爾科夫分析法——通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去認識變動的規(guī)律，由此推

斷未來的認識變動趨勢和狀態(tài)。即可用來預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，也可以用來預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人

員供給情況。

9.定員定額分析法

①工作定額分析法——通過對作業(yè)方法和過程進行觀察和詳細分析（動作研究、時間研究）

計算某項工作的工時定額和勞動定額，再利用可預(yù)測變動因素的修正,

確定公司的員工需求。

N——人力資源需求量；

W——企業(yè)計劃期任務(wù)總量；

q企業(yè)定額標準；

R——由于勞動者及某些因素引起的生產(chǎn)率變動系數(shù)。

②崗位定員法——根據(jù)生產(chǎn)工作崗位的多少與崗位工作負荷量的大小，計算和確定定員人數(shù)的方

法。

定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力勞動時間總和/崗位作業(yè)時間標準

崗位體力勞動時間總和——用技術(shù)測定方法測取的，為完成崗位工作任務(wù)量所實際消耗的總體力

勞動時間，代表完成該崗位工作量所需要的總生產(chǎn)時間。

崗位作業(yè)時間標準——該崗位的一個工人在制度工作時間內(nèi)給與了必要的寬放時間后可用于完

成生產(chǎn)作業(yè)的時間。

③設(shè)備看管定額法——根據(jù)需要開動的設(shè)備臺數(shù)、班次和工人看管定額來計算和確定人數(shù)的一種

技術(shù)方法。

設(shè)備看管定額=崗位作業(yè)時間標準

看管單臺設(shè)備班平均耗費的體力勞動時間

定員人數(shù)=計劃需要同時開動的設(shè)備臺數(shù)

設(shè)備看管定額

按設(shè)備看管定額定員的方法是按勞動效率定員方法的一種特殊形式,在設(shè)備定員法中勞動效率表

現(xiàn)為設(shè)備看管定額。

④勞動效率定員法——根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和勞動效率計算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。

勞動定額;測定期班平均工作任務(wù)總量*崗位作業(yè)時間標準

班平均體力勞動時間總和

定員人數(shù)=計劃期班平均工作任務(wù)總量

勞動定額

⑤比例定員法以某一同崗位工作任務(wù)量相關(guān)的代表性標志物（可以是人，也可以是其它）為

對象，用該代表性物質(zhì)的數(shù)量同定員人數(shù)的比例關(guān)系來體現(xiàn)定員標準的一種技

術(shù)方法。

定員比例:標志物數(shù)量*崗位作業(yè)時間標準

班平均體力勞動時間總和

標志物數(shù)量——同崗位工作任務(wù)相關(guān)的代表性工作標志物的完成數(shù)量。

體力勞動時間——考核期（測定期）完成以標志物工作任務(wù)為對象所消耗總的體力勞動時間。

10.計算機模擬法

—是進行人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。在計算機中運用各種復(fù)雜的數(shù)

學模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運轉(zhuǎn)情況進行模擬測試，從模擬測試中預(yù)

測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。

六、人力資源需求預(yù)測注意事項

1、轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都

適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。

2、人力資源需求預(yù)測的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是這經(jīng)常是不符合實際的，

因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。

①提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力

等特征的需要，這時，只有數(shù)量分析是不夠的。

②生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。

③企業(yè)在未來能夠支配的財務(wù)資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質(zhì)量，因

為財務(wù)資源制約著員工的薪酬水平。

需要掌握的內(nèi)容

1.簡述人力資源預(yù)測的內(nèi)容、原理和作用。

2.分析人力資源需求預(yù)測的影響因素。

3.簡述人力資源需求預(yù)測程序。

4.列舉并簡述你所知道的人力資源需求預(yù)測的分析方法

第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡

第一單元企業(yè)人力資源供給分析

一、企業(yè)人力資源供給預(yù)測包括：內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測

（一）供給預(yù)測步驟

1、對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。

2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。

3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況，

4、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。

5、分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)

分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。

6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。

（-）內(nèi)部供給預(yù)測

——企業(yè)內(nèi)部人力資源供給是企業(yè)人力資源供給的主要部分（新建企業(yè)除外）。企

業(yè)人力資源需求的滿足，應(yīng)該優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給。

「內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）；

1、影響因素：1內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）；

〔跳槽（辭職、解聘）等。

八力資源信息庫法

2、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給常用預(yù)測方法：行理人員接替圖法

馬爾科夫模型

①人力資源信息庫一一通過計算機記錄每個員工的技能、表現(xiàn)、晉升、調(diào)動、解聘等方面

的信息。有技能清單和管理才能清單兩種類型。

a.技能清單一一主要針對一般員工（非管理人員）的特點，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中收集

每個人員的崗位適合度、技術(shù)等級和潛力等方面的信息，為人事決策提供可

靠的信息。

b.管理才能清單一一反映管理者的管理才能和管理業(yè)績，為管理人員流動決策提供信息。主

要內(nèi)容：※管理幅度范圍；※管理的總預(yù)算；※下屬的職責；※管理對

象的類型；※受到的管理培訓；※當前的管理業(yè)績。

②管理人員接替圖法

③馬爾科夫鏈模型一一是一種隨機具有無后效性時間序列。

——通過具體歷史數(shù)據(jù)的收集，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推

測未來人事變動的趨勢。實際上是一種轉(zhuǎn)換概率矩陣，描述組織中

員工流入、流出和內(nèi)部流動的整體形式。

步驟1.根據(jù)組織歷史資料，編制人員變動矩陣表，計算每一類的每一員工流向另一類或另一

級別的平均概率；

2.根據(jù)每一類員工的每一級別流向其他類或級別的概率，建立一個人員變動矩陣表；3.

根據(jù)組織年底的人數(shù)和（2）中人員變動矩陣表預(yù)測第二年組織可供給的人數(shù)。

馬爾科夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型。

（三）企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測

r地域性因素；

1、影響因素：J人口政策及人口現(xiàn)狀；

I勞動力市場發(fā)育程度；

I社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。

「大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生；

2、主要渠道J復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人；

|城鎮(zhèn)失業(yè)人員和流動人員；

I其它組織在職人員。

第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡

一、企業(yè)人力資源供求關(guān)系狀況類型

1、供求平衡

2、供大于求，導致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下；

3、供不應(yīng)求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。

人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)企業(yè)人力資源供求預(yù)測結(jié)果，制定相應(yīng)的政策措施，使企業(yè)未來人力資

源供求實現(xiàn)平衡。

二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的解決方案

1、將符合條件而又處于相對富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。

2、如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬

定外部招聘計劃。

3、如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工有愿延長工作時間，則可根據(jù)有關(guān)法律規(guī)定，制

定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。

4、提高企業(yè)資本技術(shù)的有機構(gòu)成，提高工人勞動生產(chǎn)率；

5、制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。

6、.制定聘用全日體制臨時工計劃。

解決組織人力資源短缺最有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能,

改進工藝設(shè)計等方式，來調(diào)動員工積極性，以提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。

三、企業(yè)人力資源供大于求的解決方案

1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。

2、合并或精簡某些臃腫機構(gòu)；

3、對一些接近退休年齡而還未達退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休

4、提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓計劃

5、加強培訓工作，使員工掌握多種技能，增強他們的競爭力

6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平

7、采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務(wù)，企業(yè)采用按

工作完成量來計發(fā)工資。

需要掌握的內(nèi)容

L列舉并簡述你所知道的人力資源供給預(yù)測的分析方法。

2.如何進行人力資源供需平衡分析？

課后習題

1、請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

(1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。

(2)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織

發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：

增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。

擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品

和服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。

縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組

織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采

用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。

2、請分析組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境。

如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)力時給中下層管理人員

較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機處理權(quán)，以贈強企業(yè)對環(huán)境變動的適應(yīng)能力。

如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多

地集中在企業(yè)領(lǐng)導手里，涉及比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)?；芾怼?/p>

組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境包括:

①經(jīng)濟環(huán)境；

②人口環(huán)境；

③科技環(huán)境；

④文化、法律等社會因素

3、簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟，和部門結(jié)構(gòu)選擇的方式。

步驟：

①分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式

②根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門

③為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)計

④將各個部門組合起來，形成特業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

⑤根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

部門結(jié)構(gòu)選擇方式：

①以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式

②以成果為中心設(shè)計的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式

③以關(guān)系為中心設(shè)計的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇分公司與總公司、子公司與母公司、企業(yè)集團等

模式。

4、簡述組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容和程序。

內(nèi)容：

①對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行調(diào)查，掌握資料和情況（工作崗位說明書、組織體系圖、

管理業(yè)務(wù)流程圖等）

②通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)

③為實現(xiàn)企業(yè)目標，組織應(yīng)當有哪些決策要做？決策由哪個管理層來做？決策制定涉及哪些部門

等

④分析某個單位應(yīng)同哪些單和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人如何配合和服務(wù)。

程序：

①組織結(jié)構(gòu)調(diào)；

②組織結(jié)構(gòu)分析；

③組織決策分析；

④組織關(guān)系分析。

5、簡述組織變革實施的程序和方式。

程序：方式：

②織診斷；①改良式變革;

②確定問題；②爆破式變革；

③提出改革方案；③計劃式變革

④確定實施計劃；

⑤評價效果；

⑥信息反饋

6、簡述組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)及過程。

依據(jù)：

①按照整分合原理，在總體目標指導下進行結(jié)構(gòu)分化;

②對已作的職能分工進行有效整合，才能使整個組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)狀態(tài)；③通過有效的分合

和整合，使企業(yè)上下暢通、左右協(xié)調(diào)。

過程：

①擬定目標階段；

②規(guī)劃階段；

③互動階段；

④控制階段。

7、簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用。

內(nèi)容：

①人員配備計劃：

②人員補充計劃；

③人員晉升計劃；

④人員培訓開發(fā)計劃；

⑤員工薪酬激勵計劃；

⑥員工績效管理計劃；

⑦其他計劃。

作用：

①滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；

②促進企業(yè)人力資源管理的開展；

③協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；

④提高企業(yè)人力資源的利用效率；

⑤使組織和個人發(fā)展目標相一致。

8、請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析。

企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。

外部環(huán)境包括：①經(jīng)濟環(huán)境；

②人口環(huán)境；

③科技環(huán)境；

④文化、法律等社會因素

內(nèi)部環(huán)境包括：①企業(yè)的行業(yè)特征；

②企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；

③企業(yè)文化；

④企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。

9、簡述人力資源預(yù)測的內(nèi)容、原理和作用。

內(nèi)容：①企業(yè)人力資源需求預(yù)測：

②企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測；

③企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測；

④企業(yè)特種人力資源預(yù)測

原理：①慣性原理

②相關(guān)性原理

③相似性原理

作用：企業(yè)人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措

施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現(xiàn)在對組織

方面和對人力資源管理方面的貢獻上。

10、分析人力資源需求預(yù)測的影響因素。

①顧客需求的變化；

②生產(chǎn)需求；

③勞動力成本趨勢；

④勞動生產(chǎn)力的變化趨勢；

⑤追加培訓的需求；

⑥每個工種員工的移動情況；

⑦曠工趨向；

⑧政府方針政策的影響；

⑨工作小時的變化；

⑩退休年齡的變化；

(11)社會安全福利保障。

11、列舉并簡述你所知道的人力資源需求預(yù)測的分析方法。

定性預(yù)測法：①經(jīng)驗預(yù)測法

②描述法

③德爾菲法

定量預(yù)測法：①轉(zhuǎn)換比率法⑤經(jīng)濟計量法⑨定員定額分析法

②人員比率法⑥灰色預(yù)測模型法⑩計算機模擬法

③趨勢外推法⑦生產(chǎn)模型法

④回歸分析法⑧馬爾可夫分析法

12、列舉并簡述你所知道的人力資源供給預(yù)測的分析方法。

①人力資源信息庫：利用人力資源信息庫，獲取員工的晉升、調(diào)動、解聘等方面信息，來確切反

映員工流動信息，達到人力資源供給預(yù)測的分析；

②管理人員接替模型：設(shè)計管理人員的接替模型，從而達到管理人員的供給預(yù)測；

③馬爾可夫模型：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況；

外部供給預(yù)測分析：綜合考慮地域性因素，人口政策及人口現(xiàn)狀，勞動力市場發(fā)育程度，社會就

業(yè)意識和擇業(yè)心理偏等因素，對外部供給預(yù)測進行分析。

13、如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析？

①組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)式工作效率低下，說明人力資源供大于求；

②企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低既是一種浪費，同時也說明人力資源供小以求；

③對企業(yè)人力資源的供給與需求進行深入的預(yù)測分析之后，根據(jù)兩個方面預(yù)測的結(jié)果，進行全面

的綜合平衡。

14、簡述制定人員規(guī)劃應(yīng)遵守的原則及具體制定程序

原則：

①確保人力資源需求的原則；

②與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則；

③與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則；

④保持適度流動性原則

制定程序：

①調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各信息；

②根據(jù)企業(yè)和部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解現(xiàn)有狀況，為預(yù)測準備資料；

③分析人力資源供需影響因素，采用定性定量的方法對供需進行預(yù)測；

④制定人力資源供需平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃;⑤人員規(guī)劃的評價與修正。

15、簡述人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容與作用

內(nèi)容：人力資源信息系統(tǒng)是計算機用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)

每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。

針對不同人員，又可分為以下兩類：

①技能清單，針對一般員工主要包括以下資料：員工的工作崗位、經(jīng)驗、年齡等；介紹員工的技

術(shù)能力、責任、學歷；對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價；對員工最近一次的客觀評價,

尤其對工作表現(xiàn)的評價

②管理才能清單，集中反應(yīng)管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供相關(guān)信息。

其主要內(nèi)容包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培

訓、當前的管理業(yè)績等。

作用：

①人事決策提供可行信息；

②能夠使企業(yè)更加合理，更加有效的利用人力資源。

16、請列出一個具體的案例：按照本章介紹的人員規(guī)劃的程序與方法有行編制一份企業(yè)年度人力

資源計劃書

2006要結(jié)束，為了做好2007年的人力資源計劃，特就公司2007年的戰(zhàn)略目標及實際情況，作

出2007年的人力資源規(guī)劃：

①人員配備計劃：在2006年銷售量400萬的基礎(chǔ)上，2007年再增加1000萬的前提下，計劃從

內(nèi)部人力資源信息系統(tǒng)中培訓一些優(yōu)秀員工或干部擔任基層管理或更高一級的管理，再在現(xiàn)有的

500人的前提下，根據(jù)人力資源需求分析，適當?shù)恼衅敢徊糠謫T工；

②人員補充計劃：按照內(nèi)部供給分析，預(yù)測內(nèi)部供給人數(shù)，再進行外部供給分析，預(yù)測外部供給

人數(shù)，根據(jù)公司增加100萬銷售的戰(zhàn)略要求，并對各個崗位，人員配置情況進行預(yù)測分析，確定

最終的補充人數(shù)；

③人員晉升計劃：按照晉升條件，晉升比率，晉升時間等指標，進行綜合的考核，確定人員晉升

計劃，達到人與事的最佳匹配，把有能力的人用到最適合的崗位上；

④人員培訓開發(fā)計劃：制定2007年的年度培訓計劃，有效的開發(fā)人員培訓與開發(fā)。培訓計劃包

括：受訓人員的數(shù)量、培訓的方式方法、培訓的內(nèi)容、培訓費用的預(yù)算等。最大極限的開發(fā)員工

的潛能；

⑤員工薪酬激勵計劃：充分發(fā)揮薪酬的激勵功能，制定薪酬激勵計劃。先對未來的薪酬總額進行

預(yù)算，并設(shè)計、制定、實施未來一年的激勵措施，以充分調(diào)動員工的積極性；

⑥員工績效管理計劃：通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃，把員工的個人職業(yè)發(fā)展與組織需要結(jié)合起來，從

而有效留住人才，穩(wěn)定公司的員工隊伍。開展績效考核制度，通過對各個方面的績效評估，確定

其績效獎金，從而提高工作的積極性，激發(fā)他們的主觀能動性，使其在公司發(fā)揮出更大的作用；

⑦其他計劃：制定員工援助計劃，安全生產(chǎn)計劃等，確保員工在最需要幫助的時候給予一定的援

助，讓其感到公司的溫暖，從而以廠為家的概念。提高安全生產(chǎn)，最大能力地保障生產(chǎn)需要。既

為企業(yè)節(jié)省了不必要的安全事故的支出，又同時保障了員工的人身安全，達到以人為本的目的。

第二章招聘與配置

第一節(jié)員工素質(zhì)測評標準體系的構(gòu)建

一、員工素質(zhì)測評的基本原理

1、個體差異原理fa.人的素質(zhì)是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不以意志為轉(zhuǎn)移的。

<不同的人做相同的工作，有著不同的效果和效率。

、b.先天因素、后天自然、社會因素。

2、工作差異原理|a.不同的職位具有差異性。

.b.工作內(nèi)容的差異性、工作權(quán)責的差異性。

「a.人崗匹配：按照人適其事、事宜其人的原則，根據(jù)個體間不同的素質(zhì)和

要求，將其安排在各自最合適的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作

3、人崗匹配原理,崗位要求的同構(gòu)性，即保持個體需要與工作報酬的同構(gòu)性，從而做到人

盡其才、物盡其用。

<b.人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配、工作報酬與員工貢獻匹配、

員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配

二、員工素質(zhì)測評的類型

1、選拔性測評一一以選拔優(yōu)秀的員工為目的的測評。

特點：(1)強調(diào)測評的區(qū)分功能

(2)測評標準剛性強

（3）測評過程強調(diào)客觀性：盡可能實現(xiàn)測評方法的數(shù)量化、規(guī)范化

（4）測評標準具有靈活性

（5）結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)或等級

2、開發(fā)性測評一一以開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。

特點：主要是為了摸清情況，了解測評對象的優(yōu)勢與不足，為測評對象指出努力方向

3、診斷性測評一一以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。

特點：（1）測評內(nèi)容或者十分精細（查找原因），或者全面廣泛（了解現(xiàn)狀）

（2）結(jié)果不公開

（3）有較強的系統(tǒng)性

4、考核性測評——又稱鑒定性測評，指以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備以及具備程度為目的的

測評，它經(jīng)常穿插在選拔測評中。

特點：（1）概括性

（2）結(jié)果要求有較高的信度與效度

三、員工素質(zhì)測評的主要原則

1、客觀測評與主觀測評相結(jié)合測評目標體系制定、手段方法選擇以及評判與解釋結(jié)果的全過

程

2、定性測評與定量測評相結(jié)合定性測評,采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法，側(cè)重從行為的性質(zhì)方

面對素質(zhì)進行測評；

定量測評,采取量化的方法，側(cè)重從行為的數(shù)量特點方面對

素質(zhì)進行測評。

3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合靜態(tài)測評是指對被測評者已形成的素質(zhì)水平的分析評測,優(yōu)點

是便于橫向比較，但缺點是忽視了被測評者的原有基礎(chǔ)與今后

的發(fā)展趨向。

動態(tài)測評是根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展的過程而不是結(jié)果進行的

素質(zhì)測評，是從前后變化情況而不是從當前所達到的標準進

行的素質(zhì)測評。有利于了解被測評者素質(zhì)的實際水平、有利

于指導、激發(fā)被測評者的進取精神，缺點不便于相互比較。

心理測驗一般是靜態(tài)的，而評價中心、面試與觀察評定具有

動態(tài)性

4、素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合素質(zhì)測評是對一個人的德、能、識、體的素質(zhì)的測評

績效測評是一種業(yè)績實效的考查評定

素質(zhì)與績效互為表里，素質(zhì)是取得績效的條件保證，而績效

是素質(zhì)高低的事實證明。

5、分項測評與綜合測評相結(jié)合分項測評是指把素質(zhì)分解為一個個的項目分別獨立地進行

測評，然后將測評結(jié)果簡單相加。

望合測評對綜合素質(zhì)的各個方面進行整體系統(tǒng)的測評。

四、員工素質(zhì)測評量化的主要形式

1、一次量化與二次量化

一次量化：序數(shù)詞.也稱為實質(zhì)量化，對素質(zhì)測評的對象進行直接的定量刻畫。

,舉例：違紀次數(shù)、身高、產(chǎn)品數(shù)量

基數(shù)詞,素質(zhì)測評的量化過程可以一次完成

,舉例：面試結(jié)果直接由主試平均分得到

二次量化：序數(shù)詞r對素質(zhì)測評對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的

量化形式。

舉例：成本意識——強烈（1）、一般（2）、淡漠（3）

基數(shù)詞f素質(zhì)測評量化過程要分兩次才能完成?如：模糊綜合評判中的縱向量

t化與橫向量化

2、類別量化與模糊量化（都是二次量化）

類別量化：把測評對象劃分到不同類別中，每個類別賦予不同數(shù)字

每個測評對象屬于且僅屬于一個類別，不能同時屬于兩個以上的類別。量化在這

里是一種符號性的形式量化，“分數(shù)”在這里指其符號作用，無大小之分

模糊量化：把測評對象劃分到事先劃分的每個類別中，根據(jù)該對象的隸屬程度分別賦值

每個測評對象是那些分類界限無法明確，或測評者認識模糊和無法把握的素質(zhì)特

征

3、順序量化、等距量化與比例量化（都是二次量化）

順序量化：先依據(jù)某一素質(zhì)特征或標準，將所有的素質(zhì)測評對象兩兩比較排成序列，然后給

每個測評對象一一賦予相應(yīng)的順序數(shù)值。

等距量化：不但要求素質(zhì)測評對象的排列有強弱、大小、先后的順序，而且要求任何兩個素

質(zhì)測評對象間的差異相等，然后在此基礎(chǔ)上才給每個測評對象一一賦值。

等距量化可以使素質(zhì)測評對象進行差距大小的比較。

比例量化：不但要求素質(zhì)測評的排列有順序等距關(guān)系，而且還要存在倍數(shù)關(guān)系。

比例量化可以使素質(zhì)測評對象進行差異比例程度的比較。

4、當量量化（都是二次量化）

當量量化：選擇某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)

化，對他們進行近似同類同質(zhì)的量化。

五、素質(zhì)測評標準體系（測評與選拔標準體系設(shè)計是員工測評與選拔活動的中心紐帶）

1、素質(zhì)測評標準體系的要素

測評與選拔標準體系及其分數(shù)等級、評語，在測評與選拔過程中，是充當一種價值等價物的

作用，它一般由標準、標度和標記三個要素組成。

①標準一一就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征

的描述與規(guī)定。

從它揭示內(nèi)涵看——客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀

從標準表示的形式看——評語短句式、設(shè)問提示式、方向指示式

從測評指標操作方式看——測定式、評定式

②標度一一對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻

率的規(guī)定。

量詞式標度、等級式標度、數(shù)量式標度、定義式標度、綜合式標度

（3）標記一一即對應(yīng)于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示。

標記沒有獨立的意義，只有當他們與相應(yīng)強度或頻率的標度相聯(lián)系時才有意義。

2、素質(zhì)測評標準體系的構(gòu)成

①橫向結(jié)構(gòu)一一將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解，并列出相應(yīng)的項目。

結(jié)構(gòu)性要素：從靜態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為的構(gòu)成。

身體素質(zhì)：生理方面的健康狀況、體力狀況

心理素質(zhì)：智能素質(zhì)、品德素質(zhì)、文化素質(zhì)等——內(nèi)在精神動力

行為環(huán)境要素：從動態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為特性，主要考察員工實際工作表

現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。

內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境

工作績效要素：工作績效是一個人的素質(zhì)與能力水平的綜合表現(xiàn)。

工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等

②縱向結(jié)構(gòu)一一將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分

?測評內(nèi)容：測評所指向的具體的對象和范圍，它具有相對性。

步驟：分析被測評對象的結(jié)構(gòu)，找出所有值得測評的因素，然后根據(jù)測評目的

與職位要求進行篩選。

?測評目標：對測評內(nèi)容篩選綜合后的產(chǎn)物。

測評目標的確定主要依據(jù)測評的目的與工作職位的要求

測評內(nèi)容與測評目標具有相對性與轉(zhuǎn)換性。

?測評指標：是素質(zhì)測評目標操作化的表現(xiàn)形式。

測評指標的編制包括對測評目標內(nèi)涵與外延的分析，對揭示目標內(nèi)涵與外延標

志的尋找

測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標則

是對測評目標的具體分解

3、素質(zhì)測評標準體系的類型

①效標參照性標準體系

依據(jù)測評內(nèi)容與測評目的而形成的測評標準體系，一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。

②常模參照性指標體系

對測評個體外延的比較而形成的測評標準體系。

效標參照性標準體系與測評個體本身無關(guān)，而常模參照性指標體系則與測評個體直接相關(guān)。

六、品德測評法

1、FRC品德測評法一一事實報告計算機輔助分析的考核性品德測評方法

2、問卷法一一卡特爾16因素個性問卷（16PF）；艾森克個性問卷（EPQ）；明尼蘇達多相

個性問卷（MMPI）

3、投射技術(shù)

廣義投射技術(shù)：把真正測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術(shù)

狹義投射技術(shù)：把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片等呈現(xiàn)在測

評者面前，不給任何提示說明和要求，然后問被測評者看到、聽到、想到什

么。

特點：?測評目的的隱蔽性；?內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性；?反應(yīng)的自由性。

七、知識測評法一一是對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平的測量與評定

布盧姆（B.Bloom）認知目標的六個層次

1、知識：對知識的記憶和辨認——最低層次

2、理解：對知識的敘述、解釋、歸納，是理解基礎(chǔ)上的記憶

3,應(yīng)用：對知識加以實際應(yīng)用的能力

4、分析：測評分析問題的能力

5、綜合：測評創(chuàng)造性解決問題的能力

6、評價：在內(nèi)在證據(jù)和外部標準的基礎(chǔ)上進行邏輯推斷，對某個結(jié)論、某種做法

做出較為深刻的理性判斷——最高層次

六個層次在測評試題中所占比例不同，應(yīng)該按測評目的和要求確定；試題目標層次出現(xiàn)

“中間大，兩頭小”的正態(tài)分布，即：能力測試占絕大比重，機械記憶和難度大的測評層次題

量小，有利于筆試的區(qū)分和選拔功能的充分發(fā)揮。?我國專家根據(jù)布盧姆的六層次，結(jié)合我國

實踐提出三層次（記憶、理解、應(yīng)用）

八、能力測評

1、一般能力測評：智力測驗：個別智力測驗和團體智利測驗

2、特殊能力測評：對于某些行業(yè)、組織與崗位特定能力的測評，這種測評具有專業(yè)特色與要求。

主要包括：文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評等。

3、創(chuàng)造力測評：托蘭斯創(chuàng)造性思維測驗、威廉斯創(chuàng)造力測驗系統(tǒng)、吉爾福德智力結(jié)構(gòu)測驗（南

加里福尼亞大學測驗）

4、學習能力測評：心理測驗、面試、情景測驗等，其中最有效的是心理測驗，具體應(yīng)用形

式是筆試

九、員工素質(zhì)測評的具體實施

準備階段-----＞實施階段-------測評結(jié)果調(diào)整------解合分析測評結(jié)果

（-）準備階段

1、收集必要的資料

2、組織強有力的測評小組

①堅持原則，公正不偏；⑤有事業(yè)心，不怕得罪人

②有主見，善于獨立思考;⑥作風正派，辦事公道；

③有一定的測評工作經(jīng)驗;⑦了解被測評對象的情況

④有一定的文化水平；

3、測評方案的制定

①確定被測評對象范圍和測評目的

②設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標與參照標準

③編制和修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標準

④選擇合理的測評方法

人事測評方法通常采用4個指標，效度、公平程度、實用性和成本

（-）實施階段

測評的實施階段是測評小組對被測評對象進行測評，獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)的過程，它是整

個評價過程的核心

1、測評前的動員

2、測評時間和環(huán)境的選擇

?測試時間：硬指標測評間隔時間短，智力、能力變化等測評間隔時間長；集中測評，選在一

周的中間，在上午九點左右進行。

?測試環(huán)境：寬敞、通風，光線充足、明亮，溫度適中，安靜

3、測評操作程序

測評指導------?實際測評------攵回測評數(shù)據(jù)

第一步報告測評指導語①測評目的；

（2）強調(diào)測評與考試不同；

③填表前的準備工作和填表要求；

（4）舉例說明填寫要求；

（5）測評結(jié)果保密和處理，測評結(jié)果反饋

第二步具體操作單獨操作：準確，但花費時間較多

對比操作：增加主觀成分，但是在人數(shù)較多時比較適合

第三步收回測評數(shù)據(jù)集中測評：測評主持人應(yīng)把收集到的全部數(shù)據(jù)當眾進行封裝,

減少測評人員的顧慮。

非集中測評：發(fā)測評表格時，給每位測評人員一個信封，測評

人將測評完的數(shù)據(jù)封裝之后再交給主持人。

（三）測評結(jié)果調(diào)整

1、引起測評結(jié)果誤差的原因

?測評指標體系和參照標準不夠明確

?暈輪效應(yīng)

?近因誤差

?感情效應(yīng)

?參評人員訓練不足

2、測評結(jié)果處理的常用分析方法

?集中趨勢分析：平均值、中位數(shù)

?離散趨勢分析：標準差

?相關(guān)分析

?因素分析

3、測評數(shù)據(jù)處理

?繪制測評曲線圖和結(jié)構(gòu)測評曲線圖

（四）綜合分析測評結(jié)果

1、測評結(jié)果的描述

數(shù)字描述文字描述

2、員工分類

調(diào)查分類標準：在走訪員工、問卷調(diào)查、抽樣分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)分類要求,

針對各類員工的特點和期望各類員工素質(zhì)測評應(yīng)該達到的內(nèi)

容和水平，進行素質(zhì)分類。

數(shù)學分類標準：根據(jù)被測評對象的測評結(jié)果和測評結(jié)果的數(shù)學分布，使用數(shù)理

統(tǒng)計的方法，按照測評結(jié)果的分析要求，對被測評對象進行分

類。

3、測評結(jié)果的分析方法

要素分析法

綜合分析法

曲線分析法

第二節(jié)面試的組織與實施

第一單元面試的基本程序

一、面試的內(nèi)涵

面試——在特定的時間和地點，面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進行面

談、相互觀察、相互溝通的過程。

主要用于員工終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。

特點：

1、以談話和觀察為主要依據(jù)

2、面試是一個雙向溝通的過程

3、面試具有明確的目的性

4、面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進行

5、面試考官和應(yīng)聘者在面試過程中地位是不平等的面試的特點

二、面試的類型

「結(jié)構(gòu)化面試

T非結(jié)構(gòu)化面試

1、根據(jù)面試的標準化程度

L半結(jié)構(gòu)化面試

2、根據(jù)面試的實施方式單獨面試（序列化面試）

小組面試（同時化面試）

3、根據(jù)面試的進程一次面試

?階段面試

4、根據(jù)面試題目的內(nèi)容.情景性面試

經(jīng)驗性面試

三、面試的發(fā)展趨勢

1.面試形式多樣化

2.結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流

3.提問彈性化（圍繞著面試背景、目的自然展開）

4.面試測評維度、內(nèi)容不斷擴展

5.面試考官專業(yè)化

6.面試的理論和方法不斷發(fā)展

四、面試的基本程序

準鰥介段一?實施階段t、結(jié)階段m式評價階段

（-）準備階段

1＞制定面試指南：

①組建面試團隊；

②面試準備（達到的目的、內(nèi)容、步驟、地點、時間等）；

③試提問和分工順序；

④面試提問技巧（隨機提問和提綱提問）；

⑤試評分辦法。

2、準備面試問題

①確定崗位才能的構(gòu)成和比重；②提出面試問題

3、評估方式確定

①確定面試問題的評估方式和標準；

②確定面試評分表

4、培訓面試考官

培訓內(nèi)容包括:提問的技巧追問的技巧評價標準的掌握

（-）面試的實施階段

1、關(guān)系建立封閉性問題

2、導入階段開放性問題

3、核心階段行為性問題

4、確認階段開放性問題

5、結(jié)束階段行為性問題和開放性問題

（三）面試的總結(jié)階段

1、綜合面試結(jié)果①綜合評價

②面試結(jié)論ri、根據(jù)面試評價匯總表的平均分，對應(yīng)聘者

J進行綜合評價。

jii、對全部應(yīng)聘者進行比較

Iiii、將崗位條件和應(yīng)聘者的實際情況作比較，

應(yīng)特別重視那些和應(yīng)征崗位最為密切的評

價項目。

2、面試結(jié)果的反饋

一將面試評價建議通知給用人部門，經(jīng)協(xié)商后，作出錄用決策，并通知應(yīng)聘者

的過程。

「①了解雙方更具體的要求

錄用面試4②關(guān)于合同的簽訂

-③對未被錄用者的信息反饋

3、面試結(jié)果的存檔

——這些資料體現(xiàn)了公司對新員工的首次全面評價，是公司對新員工系統(tǒng)考評的

開始。

（四）面試評價階段

面試結(jié)束后，應(yīng)回顧整個面試過程，總結(jié)經(jīng)驗，為下一次的面試設(shè)計做準備

五、面試中的常見問題

1、面試目的不明確

2、面試標準不具體

3、面試缺乏系統(tǒng)性

4、面試問題設(shè)計不合理

①直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點、個性問題（一定要配以行為性問題驗證）②

多項選擇式問題（造成應(yīng)聘者猜測考官的意圖——以開放式問題進行）

5、面試考官的偏見

①第一印象

②對比效應(yīng)

③暈輪效應(yīng)

④錄用壓力

六、面試的實施技巧（2007.5）

1.充分準備

2.靈活提問

3.多聽少說

4.善于提取要點

5.進行階段性總結(jié)

6.排除各種干擾

7.不要帶有個人偏見

8.傾聽時注意思考

9.注意肢體語言溝通

七、員工招聘時應(yīng)注意的問題

1.簡歷并不能代表本人

2.工作經(jīng)歷比學歷更重要

3.不要忽視求職者的個性特征

4.讓應(yīng)聘者更多了解企業(yè)

5.給應(yīng)聘者更多表現(xiàn)機會

6.注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者

7.關(guān)注特殊員工

8.慎重做出決定

9.考官要注意自身形象

第二單元結(jié)構(gòu)化面試的組織與實施

一、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型

1.背景性問題2.知識型問題3.思維性問題4.經(jīng)驗性問題

5.情景性問題6.壓力性問題7.行為行問題

二、行為描述面試的內(nèi)涵

行為描述面試（BD）一對目標崗位進行充分分析的基礎(chǔ)上，對崗位所需的關(guān)鍵勝任

特質(zhì)進行清晰的界定，然后在應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷中探測與這

些要求相關(guān)的行為樣本，在勝任特質(zhì)的層次上對應(yīng)聘者作出

評價。

1、行為描述面試的實質(zhì)

A、用過去的行為預(yù)測未來的行為；

B、識別關(guān)鍵性工作要求；

C、探測行為樣本

2、行為描述面試的前提假設(shè)

①一個人的過去行為最能預(yù)示其未來的行為；

②說的和做的是截然不同的兩碼事

3、行為描述面試的要素

STAK模型①情景（situation）：經(jīng)歷過的特定的工作環(huán)境和任務(wù)

②目標（task）當時所要達到的目標

③行動（action）為達到目標所采取的行動

④結(jié)果（results）該行動所產(chǎn)生的結(jié)果

三、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟

構(gòu)建選拔素質(zhì)模型

設(shè)計結(jié)構(gòu)I化面試提綱

制定評分琮準及等級評分表

培訓結(jié)構(gòu)加面試考官

結(jié)構(gòu)化面I試及評分決策

決I金

（-）構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型

1.組建測評小組

2.從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本

3.對測驗樣本人員進行人格測驗，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征

4.將測評結(jié)果進行綜合，列出招聘崗位的選拔性素質(zhì)表

5.將崗位選拔性素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進行分級，繪制選拔性素質(zhì)線，構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型

（二）設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱

主要依據(jù)素質(zhì)模型設(shè)計，步驟：

1、將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一個選拔性素質(zhì)就是一個測評指標2、

請專家針對每一測評指標設(shè)計出一系列的問題，并對這些問題進行