管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版）課件 第5章 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)；第6章 組織文化

管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版）

方振邦主編第五章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)重點(diǎn)內(nèi)容影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素組織結(jié)構(gòu)的主要類型及其優(yōu)缺點(diǎn)5.1組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)概述5.1.1組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（organizationalstructure）是指組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)定義的三個(gè)關(guān)鍵要素：

（1）組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系，包括管理跨度和管理層次。（2）組織結(jié)構(gòu)確定了如何由個(gè)體組成部門，再由部門組合成整個(gè)組織。（3）組織結(jié)構(gòu)決定著如何設(shè)計(jì)一些系統(tǒng)，這些系統(tǒng)用來保證部門間的有效溝通、合作與整合。5.1.2組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)（organizationaldesign）是以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)活動(dòng)，是組織能夠有效實(shí)施管理職能的重要前提。組織設(shè)計(jì)原則（1）目標(biāo)一致性原則；（2）分工與協(xié)作原則；（3）有效管理跨度原則；（4）權(quán)責(zé)對(duì)等原則；（5）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；（6）精干高效原則；（7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。組織結(jié)構(gòu)無效性特征（1）決策遲緩或質(zhì)量不高；（2）組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)；（3）明顯過多的沖突；5.1組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)概述5.2.1工作專門化工作專門化是通過動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與操作程序，以達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。工作專門化的實(shí)質(zhì)不是將整項(xiàng)任務(wù)交由某個(gè)人承擔(dān)，而是將其細(xì)分為若干步驟，每一步驟由不同的人單獨(dú)完成。進(jìn)入20世紀(jì)60年代以后，隨著管理實(shí)踐的發(fā)展，工作專門化帶來的負(fù)面效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)出來。尤其是在某些工作領(lǐng)域出現(xiàn)了這樣一個(gè)拐點(diǎn)：由工作專門化帶來的員工非經(jīng)濟(jì)性（表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率和人員流失率上升等）超過了經(jīng)濟(jì)性帶來的優(yōu)勢(shì)。5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素5.2.2部門化部門化（departmentalization）是將整個(gè)管理系統(tǒng)進(jìn)行分解，并把若干職位組合成一些相互依存的基本管理單位的過程。職能部門化（functionaldepartmentalization）是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來劃定部門。產(chǎn)品部門化（productdepartmentalization）根據(jù)組織生產(chǎn)的主要產(chǎn)品類型來劃定部門。區(qū)域部門化（geographicdepartmentalization）根據(jù)地理因素來設(shè)立部門，把不同區(qū)域的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同的部門負(fù)責(zé)流程部門化（processdepartmentalization）按照提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程來劃定部門，使各項(xiàng)工作活動(dòng)沿著處理產(chǎn)品或提供服務(wù)的工藝流程來組織顧客部門化（customerdepartmentalization）根據(jù)顧客的類型來劃定部門。5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素5.2.3命令鏈命令鏈（chainofcommand）是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作。職責(zé)與職權(quán)職權(quán)（authority）是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)可以劃分為直線職權(quán)（lineauthority）和參謀職權(quán)（staffauthority）兩種類型。命令統(tǒng)一原則命令統(tǒng)一原則（unityofcommand）是法約爾提出的14條管理原則之一，即應(yīng)該能使組織保持一條持續(xù)的職權(quán)線，每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素5.2.4管理跨度管理跨度（spanofcontrol）是指一個(gè)管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的實(shí)際人員數(shù)。管理層次（managementlevel）是指組織內(nèi)縱向管理的等級(jí)數(shù)。管理層次與管理跨度成反比，即管理跨度越寬，對(duì)應(yīng)的管理層次則越少；管理跨度越窄，對(duì)應(yīng)的管理層次就越多。影響管理跨度的因素（1）管理者及下屬人員的素質(zhì)；（2）管理工作的性質(zhì)；（3）管理?xiàng)l件；（4）管理環(huán)境。5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素5.2.5集權(quán)與分權(quán)集權(quán)（centralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層級(jí)上一定程度的集中。與此對(duì)應(yīng)，分權(quán)（decentralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級(jí)上一定程度的分散。集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念，組織既不可能是絕對(duì)集權(quán)的，也不可能是絕對(duì)分權(quán)的。影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素（1）決策的代價(jià)；（2）組織的規(guī)模；（3）；組織的生命周期；（4）組織中人員的數(shù)量和素質(zhì)；（5）控制的可能性5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素5.2.6正規(guī)化正規(guī)化（formalization）是指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。如果一項(xiàng)工作的正規(guī)化程度較高，就意味著從事該項(xiàng)工作的人對(duì)工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段沒有多大的選擇自主權(quán)，員工被要求以完全相同的方式處理同樣的投入，因而能夠產(chǎn)生一致的、統(tǒng)一的產(chǎn)出。5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素5.3組織結(jié)構(gòu)的類型根據(jù)組織的復(fù)雜化程度、組織的正規(guī)化程度和組織的集權(quán)化程度，可以將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)簡單地劃分為機(jī)械式組織（mechanisticorganization）和有機(jī)式組織（organicorganization）兩大類機(jī)械式組織有機(jī)式組織1.任務(wù)被分解成專門化的、獨(dú)立的各個(gè)部分1.員工對(duì)部門的共同任務(wù)作出貢獻(xiàn)2.任務(wù)被嚴(yán)格地界定2.任務(wù)通過員工團(tuán)隊(duì)重新調(diào)整和界定3.存在著嚴(yán)格的權(quán)力和控制層級(jí)，有許多的規(guī)章3.權(quán)力和控制的層級(jí)較少，規(guī)章較少4.知識(shí)和任務(wù)的控制集中于組織的高層管理部門4.知識(shí)和任務(wù)的控制分散在組織的各個(gè)地方5.溝通是縱向的5.溝通是橫向的5.3.1直線式組織結(jié)構(gòu)一種低部門化、寬管理跨度、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。其特點(diǎn)是：組織中各職位按照垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡單、職責(zé)分明、溝通方便、反應(yīng)敏捷、便于統(tǒng)一指揮和集中管理。缺點(diǎn)：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，高度集權(quán)導(dǎo)致信息積滯在高層，難以適應(yīng)組織的擴(kuò)展需要。其次依靠個(gè)人決策具有風(fēng)險(xiǎn)性，5.3組織結(jié)構(gòu)的類型5.3.2職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)（functionalstructure），又稱“U”形結(jié)構(gòu)，是一種以工作為中心進(jìn)行組織分解的結(jié)構(gòu)，組織從上至下按照相同的工作方法和技能將各種人員與活動(dòng)組織起來。優(yōu)點(diǎn)：1、有利于促進(jìn)部門內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，避免人力資源和物質(zhì)資源的重復(fù)配置。

2、通過職能制結(jié)構(gòu)，員工被安排從事一系列部門內(nèi)部的職能活動(dòng)，從而使其知識(shí)和技能都得到鞏固和提高

3、有利于員工發(fā)揮自己的職能專長，對(duì)員工具有一定的激勵(lì)作用。缺點(diǎn)：1、決策堆積于高層，高層管理者不能快速做出反應(yīng)，部門間的橫向協(xié)調(diào)也比較困難

2、各部門由于過分追求職能目標(biāo)從而對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。5.3組織結(jié)構(gòu)的類型5.3.3直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)（line-functionalstructure）是把直線制和職能制結(jié)合起來形成的。優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，從而提高了管理工作的效率。缺點(diǎn)：（1）權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)。（2）各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差。（3）信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難，實(shí)際上是典型的“集權(quán)”管理的組織結(jié)構(gòu)。5.3組織結(jié)構(gòu)的類型5.3.4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（divisionalstructure），又稱“M”形結(jié)構(gòu)，以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來進(jìn)行部門的劃分和組合，是一種分權(quán)的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：（1）能夠適應(yīng)不穩(wěn)定的、快速變化的外部環(huán)境（2）各部門因具有統(tǒng)一的目標(biāo)而便于協(xié)調(diào)和統(tǒng)一指揮，又因?yàn)榫哂薪?jīng)營上的自主權(quán)從而能調(diào)動(dòng)各部門的積極性和主動(dòng)性。（3）各部門分權(quán)決策有利于總部高層管理人員擺脫日常行政事務(wù)的負(fù)擔(dān)，集中力量來研究和制定公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，也有利于培養(yǎng)具有整體觀的高層經(jīng)理人員。缺點(diǎn)：（1）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中的活動(dòng)和資源配置重復(fù)（2）各事業(yè)部之間人員調(diào)動(dòng)和技術(shù)交流不夠順暢（3）由于這種結(jié)構(gòu)不是按職能專業(yè)來分配，因此失去了技術(shù)專門化帶來的深度競爭力。5.3組織結(jié)構(gòu)的類型5.3.5矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)（matrixstructure）就是把一個(gè)以項(xiàng)目或者產(chǎn)品為中心構(gòu)成的組織疊加到傳統(tǒng)的、以職能來構(gòu)成的縱向組織之上。該結(jié)構(gòu)中有兩套管理系統(tǒng)，一套是為完成某一任務(wù)的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，另一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：（1）雙重的權(quán)力結(jié)構(gòu)便于溝通與協(xié)調(diào)，可在短期內(nèi)迅速完成重要任務(wù)，可以適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革。（2）它既保持各部門職能的獨(dú)立，為職能和生產(chǎn)的改進(jìn)提供機(jī)會(huì)，又能有效地將來自各個(gè)部門的人員組織起來，實(shí)現(xiàn)部門間人力資源的共享。（3）這種結(jié)構(gòu)給員工提供了獲得職能技能和一般管理技能兩方面技能的機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：（1）在雙重權(quán)力系統(tǒng)之中，權(quán)力的平衡很難維持，容易造成爭議和沖突，甚至爭權(quán)奪利。（2）員工需要具備良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)。（3）難以正式化（4）資源管理存在復(fù)雜性。5.3組織結(jié)構(gòu)的類型5.3.6基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)（teambasedstructure），是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。它打破了部門界限，能夠?qū)崿F(xiàn)迅速組合、重組和解散，促進(jìn)員工之間的合作，提高決策速度和工作績效，使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。5.3組織結(jié)構(gòu)的類型5.3.7虛擬組織虛擬組織（virtualorganization）是一種只有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎(chǔ)，依靠其他商業(yè)職能組織進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：（1）通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與中間商、承包商以及合作伙伴保持聯(lián)絡(luò)。（2）可以把每個(gè)伙伴的優(yōu)勢(shì)集中起來，設(shè)計(jì)、制造和銷售最好的產(chǎn)品。（3）各企業(yè)為了應(yīng)付市場的競爭可緊密捆綁在一起，一旦市場發(fā)生變化又可松綁，重新組合，具有很大的靈活性、機(jī)動(dòng)性和反應(yīng)的靈敏性。（4）要求各企業(yè)之間彼此信任，這種信任是建立在共同利益基礎(chǔ)上的。（5）各企業(yè)之間很難確定邊界，組織的邊界不是隔離的、封閉的，而是互相滲透的，合作的伙伴可以通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)互相溝通、共享信息、交流經(jīng)驗(yàn)。5.3組織結(jié)構(gòu)的類型5.3.8無邊界組織無邊界組織（boundarylessorganization），是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設(shè)計(jì)。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化是人們超越組織界限進(jìn)行交流和交易的重要技術(shù)原因。5.3組織結(jié)構(gòu)的類型5.4影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素5.4.1組織環(huán)境組織所處的環(huán)境可分為具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境是指與企業(yè)組織相互作用以及對(duì)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力有直接影響的環(huán)境組成部分；而一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)、政治與法律、社會(huì)與文化、人口與地理等領(lǐng)域的因素。環(huán)境的不確定性：包含復(fù)雜性和穩(wěn)定性兩方面。其對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中職位和部門、差別與整合、組織內(nèi)部正規(guī)化程度以及計(jì)劃和預(yù)測(cè)等方面產(chǎn)生著影響。5.4.2組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動(dòng)方案、方針和方向選擇的總稱。為實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)，組織可選擇不同的戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略類型的不同，企業(yè)活動(dòng)的重點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇也不同。5.4影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素經(jīng)營戰(zhàn)略單一經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)多元戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略非相關(guān)多元戰(zhàn)略防守型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略5.4.3組織規(guī)模模較大的組織與規(guī)模較小的組織在組織結(jié)構(gòu)上有以下幾方面的不同：（1）正規(guī)化程度。大型組織可以通過制定和實(shí)施嚴(yán)格的規(guī)章制度，并按照一定的工作程序來控制和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，組織的正規(guī)化程度比較高；相反，小型組織憑借管理者的能力來對(duì)組織進(jìn)行控制，因而正規(guī)化程度比較低。（2）集權(quán)與分權(quán)。在小型組織中，絕大多數(shù)決策都是由那些完全具有控制權(quán)的高層管理者做出的，組織的集權(quán)化程度較高。反之組織規(guī)模越大，就越需要分權(quán)。（3）復(fù)雜性。大型組織與小型組織相比，無論是在縱向還是橫向上，都顯示了明顯的復(fù)雜性特征。（4）人員比率。這里的人員比率主要是指管理人員、辦事人員和專業(yè)支持人員等的構(gòu)成比率。隨著組織規(guī)模的增大，管理人員的比率下降，專業(yè)人員比率提高，辦事人員的比率上升，生產(chǎn)人員的百分比隨之下降。5.4影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素5.4.4組織生命周期5.4影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素創(chuàng)業(yè)階段組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非正規(guī)化的。高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并控制整個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)，組織的精力放在生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)及服務(wù)上。集合階段組織在調(diào)換高層主管，明確新的目標(biāo)和方向，進(jìn)入了迅速成長期，員工受到不斷激勵(lì)之后也開始與組織的使命保持一致，但組織結(jié)構(gòu)可能仍然不是很正規(guī)和合理。正規(guī)化階段出現(xiàn)官僚制特征。組織可能會(huì)大量增加人員，并通過建構(gòu)清晰的層級(jí)制和專業(yè)化勞動(dòng)分工進(jìn)行正規(guī)化、程序化工作。組織的主要目標(biāo)是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場。精細(xì)階段管理者將阻止企業(yè)進(jìn)一步的官僚化，或者考慮更換高層管理者并進(jìn)行組織重構(gòu)以重塑組織的形象，5.4.5組織技術(shù)組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來進(jìn)行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分、職位的設(shè)置和對(duì)工作人員的素質(zhì)要求。對(duì)于組織技術(shù)影響組織結(jié)構(gòu)的研究：生產(chǎn)技術(shù)的影響部門技術(shù)的影響信息技術(shù)的影響5.4影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素5.4.6人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的主要影響（1）集權(quán)與分權(quán)。中層管理人員專業(yè)水平高，經(jīng)驗(yàn)豐富，有良好的職業(yè)道德，那么管理權(quán)力就可較多下放。（2）管理跨度大小。如果管理者的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、組織能力較強(qiáng)，那么就可以適當(dāng)擴(kuò)大管理跨度。（3）部門設(shè)置的形式。（4）定編人數(shù)。如果人員素質(zhì)高，一人可兼多職，則可減少編制，提高效率；反之則需要將復(fù)雜的工作分解，交付多人完成。（5）協(xié)調(diào)機(jī)制。5.4影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素關(guān)鍵術(shù)語組織結(jié)構(gòu)（organizationalstructure）組織設(shè)計(jì)（organizationaldesign）工作專門化（jobspecialization）部門化（departmentalization）命令鏈（chainofcommand）正規(guī)化（formalization）管理跨度（spanofcontrol）管理層次（managementlevel）集權(quán)（centralization）分權(quán)（decentralization）職權(quán)（authority）職責(zé)（responsibility）機(jī)械式組織（mechanisticorganization）有機(jī)式組織（organicorganization）直線制組織結(jié)構(gòu)（linestructure）虛擬組織（virtualorganization）職能制組織結(jié)構(gòu)（functionalstructure）矩陣式組織結(jié)構(gòu)（matrixstructure）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（divisionalstructure）無邊界組織（boundarylessorganization）直線職能制組織結(jié)構(gòu)（linefunctionalstructure）復(fù)習(xí)思考題1.什么是組織結(jié)構(gòu)？什么是組織設(shè)計(jì)？組織設(shè)計(jì)的原則有哪些？組織結(jié)構(gòu)無效性的特征有哪些？2.組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵要素分別是什么？請(qǐng)分別加以闡述。3.工作專門化有哪些優(yōu)點(diǎn)？又存在哪些弊端？如何進(jìn)行改進(jìn)？4.什么是部門化？劃分部門的方式有哪幾種？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？5.什么是命令鏈？在當(dāng)今的環(huán)境下，命令鏈?zhǔn)欠袷潜匾陀行У模?.什么是職權(quán)？職權(quán)有哪幾種形式，分別如何定義？什么是職責(zé)？包括幾種形式？責(zé)權(quán)一致對(duì)組織的意義是什么？7.什么是管理跨度與管理層次？什么是扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)？它們各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？有關(guān)管理跨度的發(fā)展趨勢(shì)是什么？復(fù)習(xí)思考題8.什么是集權(quán)與分權(quán)？影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？有關(guān)集權(quán)與分權(quán)的發(fā)展趨勢(shì)是什么？9.什么是機(jī)械式組織與有機(jī)式組織？請(qǐng)比較回答?，F(xiàn)代組織更傾向于向哪一類發(fā)展？為什么？10.請(qǐng)比較直線制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)，其優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？11.什么是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)？什么是虛擬組織？無邊界組織的特點(diǎn)是什么？12.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些？這些因素分別如何影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)？13.對(duì)組織來說，因事設(shè)人和因人設(shè)事哪種方式更為合理？管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版）

方振邦主編第6章組織文化重點(diǎn)內(nèi)容組織文化的定義組織文化的形成過程組織文化建設(shè)的主要內(nèi)容6.1組織文化概述6.1.1組織文化的內(nèi)涵埃德加·沙因提出的定義最具代表性和影響力：組織文化是一套基本的假設(shè)——由一個(gè)特定的組織在學(xué)習(xí)處理對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部整合問題時(shí)所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的，一種運(yùn)行得很好且被證明是行之有效的，并被用來教育新成員正確感知、思考和感覺上述這些問題的基本假設(shè)。6.1.1組織文化的內(nèi)涵6.1組織文化概述組織文化結(jié)構(gòu)1、冰山模型冰山模型將文化的層次區(qū)分為顯現(xiàn)的、可觀察到的層次和隱藏的、無法觀察到的層次。隱藏的、無法觀察到的文化層次，指那些位于底層的基本假設(shè)，它是組織文化的本質(zhì)。顯現(xiàn)的、可以觀察到的文化層次，被喻為凸顯出來的冰山一角，它位于總體文化的表層。2、睡蓮模型第一個(gè)層次如同睡蓮浮在水面上的花朵和枝葉。它是組織文化的外在表露形式，是人們所能接觸到和感知到的組織文化，包括組織的結(jié)構(gòu)和各種制度、程序等。第二個(gè)層次是睡蓮垂直生長在水中的枝和梗。它是組織公開倡導(dǎo)的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀滲透在組織的使命、愿景、行為規(guī)范里面，并把“是什么”和“應(yīng)當(dāng)是什么”區(qū)分開來。第三個(gè)層次是睡蓮扎根在土壤中的根系。它包括各種被視為當(dāng)然的、下意識(shí)的信念、觀念和知覺，是對(duì)某一特定情境中適宜行為與反應(yīng)的無意識(shí)的深層次基本假設(shè)。6.1組織文化概述6.1.1組織文化的內(nèi)涵組織文化的類型主文化與亞文化主文化就是組織在一定時(shí)期內(nèi)所形成的占主導(dǎo)地位的組織文化。亞文化通常反映的是組織中的一部分成員所面臨的共同問題、情境和經(jīng)歷強(qiáng)文化與弱文化強(qiáng)文化是指組織的核心價(jià)值觀為組織成員強(qiáng)烈認(rèn)同并廣泛共享的文化，組織成員的活動(dòng)受核心價(jià)值觀的指導(dǎo)并圍繞它進(jìn)行。弱文化的一個(gè)明顯特征就是處于這種文化中的組織成員分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，對(duì)什么是核心價(jià)值觀沒有一致的認(rèn)識(shí)。6.1.2組織文化功能6.1組織文化概述正功能導(dǎo)向功能凝聚功能約束功能激勵(lì)功能樹立組織形象負(fù)功能變革創(chuàng)新的障礙多元化的障礙兼并和收購的障礙6.2組織文化的描述與分析框架6.2.1埃德加·沙因的模型在外部環(huán)境中求得生存整合人的組織五個(gè)更深層次的假設(shè)使命、戰(zhàn)略和目標(biāo)手段：結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程度量：糾偏和修正系統(tǒng)共同的語言和概念組織邊界：誰進(jìn)誰出如何定義人際關(guān)系報(bào)酬和地位的分配人與自然的關(guān)系現(xiàn)實(shí)與真理的本質(zhì)人性的本質(zhì)人際關(guān)系的本質(zhì)時(shí)間與空間的本質(zhì)6.2.2國外經(jīng)典的文化測(cè)量模型和工具6.2組織文化的描述與分析框架文化類型建設(shè)性文化進(jìn)攻性文化防御性文化組織文化子維度人性化友好成就自我實(shí)現(xiàn)反對(duì)權(quán)力競爭完美主義贊同常規(guī)依賴回避庫克等人組織文化類型表6.2.2國外經(jīng)典的文化測(cè)量模型和工具6.2組織文化的描述與分析框架關(guān)注內(nèi)部關(guān)注外部穩(wěn)定性靈活性層級(jí)型市場型創(chuàng)新型人本型奎因和卡梅隆的組織文化類型模型6.2.2國外經(jīng)典的文化測(cè)量模型和工具6.2組織文化的描述與分析框架霍夫斯塔德的跨文化分析模型：（1）權(quán)力距離（powerdistance）。一個(gè)國家的人民對(duì)于機(jī)構(gòu)和組織權(quán)力分配不平等這一事實(shí)的認(rèn)可和接納程度。（2）個(gè)人主義和集體主義（individualismvs.collectivism）。個(gè)人主義指的是一個(gè)國家的人民喜歡以個(gè)體為單元活動(dòng)，集體主義則與個(gè)人主義相反。（3）生活數(shù)量和生活質(zhì)量（quantityoflifevs.qualityoflife）。生活數(shù)量指的是人們看重積極進(jìn)取、金錢及物質(zhì)的獲得與擁有以及競爭的程度。（4）不確定性規(guī)避（uncertaintyavoidance）。一個(gè)國家的人民喜歡結(jié)構(gòu)化而不是非結(jié)構(gòu)化情境的程度。（5）長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向（long-termvs.short-ter