美的戰(zhàn)略人力資源管理體系構(gòu)建對業(yè)務(wù)的支撐

對項(xiàng)目需求的理解、分析和建議33項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景項(xiàng)目實(shí)施方法和預(yù)期成果項(xiàng)目實(shí)施方法和預(yù)期成果2 l美的集團(tuán)創(chuàng)建于1968年。1980年，正式進(jìn)入家電業(yè)。1981年，開始使用美的集團(tuán)品牌。1993年，在深交所上市，成為全國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的上市公司，1997年實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制,成為中國最早實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制管理的企業(yè)。2001年，美的集團(tuán)轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)。2015年美的營收1393億元，凈利潤127億，員工93000人，全球家電市場份額排名第二，2016年進(jìn)入世界500強(qiáng)，排名436名，成為首家入圍的中國家電企業(yè)。美的集團(tuán)一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。從2003年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入175億元到2010年超1000億僅用7年時(shí)間，2015年收購日本家電巨頭東芝，收購德國工業(yè)機(jī)器人巨頭庫卡。如今美的集團(tuán)已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，是中國最具規(guī)模的家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。l美的集團(tuán)的企業(yè)目標(biāo)是“做世界的美的集團(tuán)”，1990-2000年，從1億到100億；2000-2010，從100億到1000億。20年，1000倍的高速增長，管理最高峰18萬名員工，全球幾十個(gè)生產(chǎn)基地,上萬個(gè)辦事處、白色家電最齊全產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品都在其領(lǐng)域全球數(shù)一數(shù)二，在中國企業(yè)界“華為的技術(shù)，美的的分權(quán)”已為業(yè)界公認(rèn)，這家集團(tuán)成功的背后的人力資源體系是如何高速運(yùn)作？l在美的集團(tuán)持續(xù)高速發(fā)展的背景下，對美的集團(tuán)的人力資源管理提出了更高的要求。美的集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略、人才管理及其規(guī)劃如何配合美的集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，以及如何改善現(xiàn)有的人力資源系統(tǒng)來提高企業(yè)的運(yùn)作效率。 l中國白色家電處于整合期，原材料價(jià)格上漲為企業(yè)l專業(yè)家電零售網(wǎng)絡(luò)，以大規(guī)模統(tǒng)購統(tǒng)銷的模式，成l中國白色家電的出口模式主要為OEM，中國政府降低l歐美等海外市場提高了能效標(biāo)準(zhǔn)，使我國家電出口l中央空調(diào)做為技術(shù)進(jìn)步的產(chǎn)物，以高額利潤回報(bào)成ss美的集團(tuán)的人均利潤率在10家上市公司排在第七位！66l市場競爭壓力如果提高管理效率、人員的單位產(chǎn)出對如何保證美的集l技術(shù)創(chuàng)新壓力如何營造一個(gè)創(chuàng)新的機(jī)制，把握創(chuàng)新的趨勢，以及如何l多元化戰(zhàn)略如何確保人力資源體系在美的集團(tuán)多元化戰(zhàn)略實(shí)施過程中 強(qiáng)化組織和人力資源管理是提升國內(nèi)同行業(yè)競爭力的重要策略之一。提升中國同行業(yè)競爭力的五大策略l創(chuàng)建綜合的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制l有效管理企業(yè)的資金鏈l培養(yǎng)員工對危機(jī)的快速反應(yīng)l有效地革新、開發(fā)和推廣產(chǎn)品l清晰地進(jìn)行客戶細(xì)分，進(jìn)行目標(biāo)客戶定位，并設(shè)計(jì)和提供相應(yīng)產(chǎn)品l合理運(yùn)用定價(jià)策略l有效使用營銷渠道l建立國際水準(zhǔn)的公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)制和文化l有效地管理人力資源-明確制定人力資源的要求-強(qiáng)化資源招聘和配置-實(shí)施績效管理-鼓勵員工發(fā)展l充分利用合作伙伴的優(yōu)勢拓展業(yè)務(wù)和收入l審慎選擇和管理合作伙伴l建立成本管理和預(yù)算控制l協(xié)調(diào)它項(xiàng)目業(yè)務(wù)目標(biāo)l優(yōu)化分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的效率l重新構(gòu)筑人力資源和營運(yùn)流程l通過戰(zhàn)略性的資源配置降低成本l改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和流程系統(tǒng)化 在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人才是決定企業(yè)生存發(fā)展的重要資源，人力資源管理發(fā)展到今天已開始向人力資本管理轉(zhuǎn)變。人力資源管理的發(fā)展歷程高增值高增值人力資本管理人力資源管理人事管理低增值人事管理低增值人力資源管理發(fā)展的各個(gè)階段能力模型的發(fā)展歷史能力模型的發(fā)展歷史McClelland先生在1970年創(chuàng)建的。核心能股東總回報(bào)為10%;東總回報(bào)為14%;一般來講，世界500強(qiáng)公司的股東回報(bào)每增加1% 以核心技能為基礎(chǔ)的人力資源管理，可以讓員工獲得達(dá)成策略目標(biāo)所需技能，幫助組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。l我們認(rèn)為基于能力的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，能力模型的應(yīng)用能夠迅速幫助企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理系統(tǒng)可以運(yùn)用不同的績效管理工具實(shí)現(xiàn)不同的效果功用。因此，有針對性地在績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中采用一種或多種工具更能發(fā)揮各自的優(yōu)勢。如：360度與平衡計(jì)分卡可相互結(jié)合采用。llll平衡積分卡－戰(zhàn)略管理工具據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到20l360度考核（即多角度反饋），其主要功效為集成被反饋人員（一般為高層管理人員）的橫向與縱向流程中“客戶”對其管理質(zhì)量的反饋，以促進(jìn)其對自身領(lǐng)導(dǎo)工作進(jìn)行自我反省。戶提供有價(jià)值的服務(wù)。公司內(nèi)部直線部門將有權(quán)選擇HR商業(yè)化運(yùn)作模式?客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶關(guān)系管理，發(fā)現(xiàn)客戶對人力資源管理方面的需求并設(shè)計(jì)解決方案?客戶經(jīng)理將以向客戶（直線部門）收取的費(fèi)用作為收入來源，直接對收入負(fù)責(zé)?客戶經(jīng)理往往來自市場部門或者直線部門，他們應(yīng)：-理解公司業(yè)務(wù)運(yùn)作對人力資源的要求-能夠發(fā)現(xiàn)問題并找到合適的解決方案-熟悉人力資源各種服務(wù)?根據(jù)公司戰(zhàn)略確定公司人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃，確保HR各方面的運(yùn)作符合公司戰(zhàn)略的要求?實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用反映在計(jì)價(jià)模式中?是人力資源方面的專家，能夠根據(jù)將公司戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源管理的規(guī)劃和設(shè)計(jì)?內(nèi)部服務(wù)提供商，開發(fā)并提供HR服務(wù)，包括一般性服務(wù)和專門為客戶設(shè)計(jì)的?面臨與外部HR服務(wù)提供商?根據(jù)提供的服務(wù)向客戶（直線部門）收費(fèi)?是人力資源管理各方面的專業(yè)人員-能夠低成本、高效率地開發(fā)并提供新的服務(wù)和產(chǎn)品-能夠象直線部門一樣對損益負(fù)責(zé)，以市場為導(dǎo)向具有企業(yè)家的頭腦直接競爭務(wù)?相對獨(dú)立的部門，通過應(yīng)答中心、內(nèi)部刊物等為客戶提供信息、統(tǒng)計(jì)務(wù)?按提供的產(chǎn)品和服務(wù)收費(fèi)?擅長分析統(tǒng)計(jì)，能夠關(guān)注細(xì)節(jié)?服務(wù)為導(dǎo)向人力資源管理者在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動者的角色，這也對人力資源管理者的能力提出了相應(yīng)的要求。人力資源管理者的新角色人力資源能力模型l人力資本管理模式將通過信息系統(tǒng)、共享服務(wù)中心、或純事務(wù)性的行政工作外包等手段降低行政管理和事務(wù)工作的時(shí)間需求，從而將重點(diǎn)放在人力資本管理，通過有效管理創(chuàng)造股東價(jià)值。傳統(tǒng)的將來的戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略功能價(jià)值價(jià)值服務(wù)流程再造服務(wù)流程再造服務(wù)流程再造行政業(yè)務(wù)行政業(yè)務(wù)對項(xiàng)目需求的理解、分析和建議2對項(xiàng)目需求的理解、分析和建議2提升管理效率優(yōu)化管理成本改善人員素質(zhì)提高人力資源提升管理效率優(yōu)化管理成本改善人員素質(zhì)管理水平發(fā)展愿景：全面人力資本管理水平發(fā)展愿景：全面人力資本人力資源的戰(zhàn)略功能，使人力資源管理真正成為企業(yè)的“事業(yè)伙伴”務(wù)提升人力資源服務(wù)流程效率實(shí)現(xiàn)美的集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)提高美的競爭力人力資源管理效率提高提高人員產(chǎn)出組織調(diào)研組織調(diào)研與人資策人力資源人力資源戰(zhàn)略功能流程整合流程整合咨詢項(xiàng)目目標(biāo)llll研究范圍說明l全集團(tuán)l全集團(tuán)l個(gè)別單位試點(diǎn)、全集團(tuán)推廣l咨詢試點(diǎn)單位實(shí)施，提供給其他單位的定制模型l咨詢試點(diǎn)單位實(shí)施，提供給其他單位的定制模型l全集團(tuán)l咨詢試點(diǎn)單位實(shí)施，提供給其他單位的定制模型l咨詢試點(diǎn)單位實(shí)施，提供給其他單位的定制模型l全集團(tuán)建議美的集團(tuán)分階段實(shí)施，設(shè)立各階段的工作目標(biāo)，達(dá)成人力資源發(fā)展愿景。提升人力資源服務(wù)流提升人力資源服務(wù)流程效率實(shí)現(xiàn)人力資本管理功能實(shí)現(xiàn)人力資本管理功能理清人資策略l理清人資策略，以配合美的集l優(yōu)化人力資源服務(wù)流程效率l企業(yè)人才規(guī)劃和發(fā)展階段性目標(biāo)階段性目標(biāo)團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略l人力資源行政事務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化、高效化l有效提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)l能力培養(yǎng)新的人力資本服務(wù)員工“核心”能力的發(fā)展人才激勵和績效管理重重要工作步驟2020基于美的集團(tuán)的實(shí)際現(xiàn)狀以及發(fā)展愿景，我們建議未來項(xiàng)目的工作分三期進(jìn)行。提升人力資源服務(wù)流提升人力資源服務(wù)流程效率實(shí)現(xiàn)人力資本管理功能理清人資策略實(shí)現(xiàn)人力資本理清人資策略實(shí)現(xiàn)人力資本管理功能l核心人力資源管理功能規(guī)劃工作崗位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中高層長期、短期激勵l人力發(fā)展功能規(guī)劃能力模型招募制度績效管理制度l人力發(fā)展功能規(guī)劃培訓(xùn)體系人才規(guī)劃和發(fā)展制度核心人力資源管理系統(tǒng)功能導(dǎo)l人力發(fā)展系統(tǒng)功能導(dǎo)入入l人力發(fā)展系統(tǒng)功能導(dǎo)入l實(shí)施和推展l實(shí)施和推展l實(shí)施和推展建議美的集團(tuán)分階段實(shí)施，設(shè)立各階段的工作目標(biāo)，達(dá)成人力資源發(fā)展愿景。第二期項(xiàng)目第二期項(xiàng)目第三期項(xiàng)目 舉舉例說明），2222發(fā)展愿景的達(dá)成需要人力資源戰(zhàn)略功能內(nèi)容的設(shè)計(jì)、推展和實(shí)施以及系統(tǒng)實(shí)施和推展四 項(xiàng)目戰(zhàn)略功能內(nèi)容項(xiàng)目戰(zhàn)略功能內(nèi)容注：以上時(shí)間的估算是基于美的集團(tuán)項(xiàng)目小組有充足的人數(shù)和充分的執(zhí)行能力同時(shí)參與 以“人才管理”為拉動，提升整體人力資源體系！能力模型能力模型績效管理系統(tǒng)人資規(guī)劃與發(fā)展培訓(xùn)集團(tuán)總部和兩個(gè)管理平臺試點(diǎn)事業(yè)單元集團(tuán)總部和兩個(gè)管理平臺試點(diǎn)事業(yè)單元2424項(xiàng)目實(shí)施方法和預(yù)期成果3項(xiàng)目實(shí)施方法和預(yù)期成果325項(xiàng)目方法概覽－預(yù)期的工作成果（管理咨詢）25第一期項(xiàng)目第三期項(xiàng)目第二期項(xiàng)目第一期項(xiàng)目第三期項(xiàng)目第二期項(xiàng)目12459631245963計(jì)劃跟蹤計(jì)劃計(jì)劃跟蹤計(jì)劃計(jì)劃跟蹤評估100個(gè)78l設(shè)計(jì)方案的l員工職業(yè)發(fā)析l核心能力模型ll專業(yè)能力模型l能力模型與招聘、系義l公司業(yè)務(wù)l人力資源l調(diào)研、總l人力資源管理流過程管l部流程整合人力資源管理流過程管程與其它流程的ll測評工具及其應(yīng)用程與其它流程的ll測評工具及其應(yīng)用l績效評估方式和工l具l績效管理制度和手ll人力資源部各職l設(shè)計(jì)方位的職位說明書案的完ll后續(xù)實(shí)施計(jì)劃和善建議方案以及優(yōu)先次l序ll冊l招募管理制度和手l人力資源愿景的分階段實(shí)施步驟ll冊l招募管理制度和手冊l高層管理人員溝通冊l人員培訓(xùn)2626第二期項(xiàng)目第一期項(xiàng)目5426193第二期項(xiàng)目第一期項(xiàng)目5426193第三期項(xiàng)目跟蹤跟蹤跟蹤跟蹤計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃評估100個(gè)7788↓↓↓!↓↓↓!!↓↓↓↓!↓!↓↓后續(xù)實(shí)施后續(xù)實(shí)施后續(xù)實(shí)施后續(xù)實(shí)施監(jiān)控后續(xù)實(shí)施監(jiān)控監(jiān)控!評估規(guī)劃工作步驟工作步驟工作方法u準(zhǔn)備項(xiàng)目計(jì)劃u召開項(xiàng)目啟動會議交付成果u詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，包括對項(xiàng)目參與各方的職責(zé)范圍的確定，以及日常工作進(jìn)程u項(xiàng)目的溝通計(jì)劃u項(xiàng)目管理計(jì)劃工作步驟1.2、明晰組織策略工作步驟1.2、明晰組織策略工作方法u第二手資料收集和研究交付成果u經(jīng)確認(rèn)的貴公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并明晰其人力資源策略和現(xiàn)有制度工作步驟1.3、人力資源愿景的分析和確認(rèn)工作步驟1.3、人力資源愿景的分析和確認(rèn)工作方法u第二手資料收集和研究uVisioningWorkshopu參考人力資源管理最佳實(shí)踐(Bestpractice)交付成果u員工意見調(diào)查的詳細(xì)結(jié)果u經(jīng)確認(rèn)的貴公司人力資源愿景以及人力資源設(shè)計(jì)原則u分析和建議行動步驟 重要性MACRPT重要性MACRPT----------?TTPCPCMM TRRAAAA有效性.現(xiàn)在重要性重要性有效性有效性PCMMCPPCMMCPTTTTRRRRA-A-----bA低未來現(xiàn)在未來工作步驟2.1、組織結(jié)構(gòu)評估和設(shè)計(jì)工作步驟2.1、組織結(jié)構(gòu)評估和設(shè)計(jì)工作方法u內(nèi)部頭腦風(fēng)暴討論(Brainstorming)u參考同行業(yè)組織結(jié)構(gòu)最佳實(shí)踐(Bestpractice)交付成果u集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析和建議報(bào)告-組織架構(gòu)類型-各部門職責(zé)定位3535組織結(jié)構(gòu)通常應(yīng)該遵循以下基本原則：統(tǒng)一指揮原則集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)調(diào)原則市場部人力資源戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)一致原則分工協(xié)調(diào)原則市場部人力資源戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)一致原則精干高效原則精干高效原則均衡性原則均衡性原則管理寬度原則管理寬度原則象?為公司的最高決策層提供公司戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合）決策以及各事業(yè)部戰(zhàn)略計(jì)劃部。戰(zhàn)略計(jì)劃部;略進(jìn)行審核，確保其符合公司的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；對各事控和建議；向新事業(yè)孵育組提供業(yè)務(wù)相關(guān)的知識和指導(dǎo)理??事業(yè)部或總部職能部門：事業(yè)部市場部門提供該事業(yè)計(jì)劃部在公司層面協(xié)調(diào)和整合跨事業(yè)部的資源配置，為新事業(yè)的實(shí)施給予支持，并適時(shí)地調(diào)配專業(yè)人員加財(cái)務(wù)部門：在相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略分析和實(shí)施上互相支持2.2、職位分析和工作設(shè)計(jì)建議在此步驟中，我們建議每個(gè)部門派12.2、職位分析和工作設(shè)計(jì)建議在此步驟中，我們建議每個(gè)部門派1～2名人員參與、u內(nèi)部頭腦風(fēng)暴討論(Brainstorming)u參考同行業(yè)工作設(shè)計(jì)最佳實(shí)踐(Bestpractice)u集團(tuán)／1個(gè)試點(diǎn)事業(yè)部所有職位的職位說明書-職位說明書模板-職位說明書攥寫技巧培訓(xùn)-審核后的職位說明書3838組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該明確公司的管理模式、各級部門職責(zé)劃分和匯報(bào)關(guān)系，并最終落實(shí)到職位設(shè)計(jì)。 戰(zhàn)略管理市場部人力資源 戰(zhàn)略管理市場部人力資源3939uu研究職位說明書u填寫和分析職位分析問卷u職位分析訪談u職位評估研討會u對貴公司的職位評估委員會進(jìn)行職位評估培訓(xùn)（約半天）u對所有標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評估（約兩至三天u貴公司標(biāo)準(zhǔn)職位的職等架構(gòu)和現(xiàn)狀分析uGGS軟件系統(tǒng)及其操作培訓(xùn)2.3、職位評估。4040華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)TMl職位評估的流程和步驟2.撰寫職位說1.確定標(biāo)準(zhǔn)職3.對其直接上級2.撰寫職位說1.確定標(biāo)準(zhǔn)職進(jìn)行訪談研討會架構(gòu)。。4242.職等架構(gòu)示例.職位評估級別矩陣舉例3.1、薪酬體系現(xiàn)狀分析3.1、薪酬體系現(xiàn)狀分析 u標(biāo)準(zhǔn)職位薪酬的具體信息u市場比對結(jié)果-評估貴公司薪資的內(nèi)部公正性-根據(jù)薪酬的設(shè)置比例及價(jià)值，評估貴公司薪資的外部競爭力 競爭力分析－薪資總體趨勢0職等P90P75P50P25P10 現(xiàn)金收入的市場比較公司名稱平均值.3.2、薪酬體系設(shè)計(jì)3.2、薪酬體系設(shè)計(jì)。 u薪酬策略和激勵、福利制度u各職等薪酬各部分的組成比例u獲得高級管理層對于建議組成比例的批u各職等的薪資范圍（薪酬架構(gòu)）u薪酬過渡原則和方案u福利計(jì)劃的框架性建議47培訓(xùn)和發(fā)47培訓(xùn)和發(fā)薪酬和激勵體系應(yīng)被作為一種策略性的工具被運(yùn)用以達(dá)到吸引、保留和激勵人才的功效。l策略性的激勵體系有四大類:基于傳統(tǒng)職級的薪酬體系(joballocationtoasalary基于個(gè)人能力的薪酬體系(individualbasepaypositioning)基于個(gè)人績效結(jié)果的薪酬體系(payfor基于企業(yè)績效結(jié)果的薪酬體系(profitsharing)鼓勵員工關(guān)注重點(diǎn)鼓勵員工關(guān)注中長期目標(biāo)基于(短期)績效的獎酬基于職位的獎酬安全保證特殊獎勵待定u短期激勵制度待定u短期激勵制度u為期1天的薪酬和激勵管理培訓(xùn)（不超過 3.3設(shè)計(jì)激勵制度 49 49n現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離導(dǎo)致所有者和經(jīng)營者目標(biāo)的不一致，并且二者在經(jīng)營方面具有特殊的信息不對稱性的。高級管理人員會傾向于關(guān)注公司短期的財(cái)務(wù)狀況而忽視有利于公司長期發(fā)展的計(jì)劃，從而背離股東價(jià)值最大化的目標(biāo)。n為了解決上述問題，降低代理成本，出現(xiàn)了使管理層的薪酬同公司股東的長期利益結(jié)合起來的實(shí)踐，以資本為基礎(chǔ)的長期激勵機(jī)制是其中一個(gè)重要方法。n隨著高科技企業(yè)的發(fā)展展，人的因素越來越重要。激勵機(jī)制業(yè)逐漸從針對管理層而逐漸向全體員工演變，于是出現(xiàn)了管理層股票期權(quán)和全員持股計(jì)劃相結(jié)合的新型激勵機(jī)制。 委托信息不對稱代理 經(jīng)營權(quán)所有權(quán)現(xiàn)代企業(yè)制度■■公司股東將管理層的利益與股東利益緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)股東利益最大化■公司本身減少現(xiàn)金流出，改善財(cái)務(wù)狀況業(yè)績顯著提高和改善■管理層更好地與績效掛鉤遞延薪酬支出遞延稅務(wù)支出■員工充分調(diào)動積極性和能動性■客戶獲得更好的服務(wù)和產(chǎn)品長期激勵機(jī)制的多贏效果股東管理層授讓方式授讓方式績效股票績效股票績效單元股票升值權(quán)(SAR)績效單元股票升值權(quán)(SAR)股票購買職工購股安排股票購買職工購股安排股票分紅計(jì)劃利潤分享計(jì)劃長期激勵計(jì)劃股票分紅計(jì)劃利潤分享計(jì)劃長期激勵計(jì)劃限制性股票5252股票期權(quán)股票增值權(quán)限制性股票股東價(jià)值關(guān)注性高一般一般激勵力度高較低高損益表的影響（根據(jù)國際會計(jì)準(zhǔn)則）無變化（權(quán)則發(fā)生制計(jì)提）（按年限攤銷）現(xiàn)金流量的影響無增加流出無股權(quán)攤薄作用一般/高無一般總成本低高一般 長期激勵機(jī)制方案選擇需要考慮八個(gè)主要因素。182873736465工作步驟工作方法4.1、流程整合u第二手資料收集和分析u參考同行業(yè)人力資源管理流程最佳實(shí)踐u召開流程系統(tǒng)整合會議交付成果交付成果u人力資源管理內(nèi)部流程整合成果u自助管理的策略及實(shí)施計(jì)劃反饋ssss工作方法工作方法u專業(yè)能力辭典交付成果u能力模型初稿u各能力層級的行為描述工作步驟6.1利用能力詞典設(shè)計(jì)能力模型初稿首先，我們將對項(xiàng)目范圍涉及的崗位進(jìn)行崗位族群和層級細(xì)分。然后，我們以職位分析問卷的形式對崗位的職責(zé)進(jìn)行澄清和確認(rèn)，在此過程中，我們將會理解對各崗位的能力要求。最后，我們將運(yùn)用華信惠悅的能力詞典，針對各崗位設(shè)計(jì)能力模型的初稿。能力模型包括能力類型、能力層級及各能力層級的行為描述。工作步驟6.2輔助以專家訪談法確認(rèn)重要行為技能標(biāo)準(zhǔn)工作步驟6.2輔助以專家訪談法確認(rèn)重要行為技能標(biāo)準(zhǔn)工作方法u核心能力辭典交付成果u核心能力及各個(gè)層級的定義u專業(yè)能力模型框架和定義(績效管理的3個(gè)試點(diǎn)職位群）5757能力模型將公司的策略和關(guān)鍵崗位的成功因素連接起來。創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理。管理能力l管理能力l行為要求行為要求。業(yè)務(wù)策略與關(guān)鍵人才58不同的業(yè)務(wù)策略要求不同的核心能力和關(guān)鍵人才。內(nèi)部運(yùn)作高效策略-成本領(lǐng)先-產(chǎn)品領(lǐng)先策略-業(yè)務(wù)創(chuàng)新-客戶至上策略-服務(wù)優(yōu)化-核心能力核心能力?核心崗位往往是運(yùn)作管理類崗位?核心崗位往往是客戶服務(wù)類崗位關(guān)鍵人才的特質(zhì)關(guān)鍵人才的特質(zhì)?嚴(yán)謹(jǐn)/注重實(shí)際?靈活/注重創(chuàng)新?愿意分享”秘密”?非”克隆”/注重個(gè)性化5959工作方法u工作方法u測評問卷設(shè)計(jì)交付成果u詳細(xì)的測評工具工作步驟6.3測評工具設(shè)計(jì)6060 通過對崗位任職能力要求的評估進(jìn)行人力規(guī)劃并據(jù)此進(jìn)行人才的甄選將幫助公司選擇適職適任的員工。招聘和選撥涉及人才管理的重要一環(huán)，即人才的甄選。有效的招聘和選撥體系可以明晰選拔標(biāo)準(zhǔn)和要求人員招聘選拔方式，運(yùn)用科學(xué)的方法選拔人才，降低不適人力對企業(yè)的影響，提高招聘效益。通過以能力模型為核心的人才管理模式，可以根據(jù)崗位所需要的任職能力要求進(jìn)行人力規(guī)劃，根據(jù)任職資格選擇適任的員工。人力規(guī)劃-根據(jù)StaffingNeedsAttributionAcquisitions6161工作方法工作方法交付成果u對人力資源部成員的培訓(xùn)和技能傳遞工作步驟6.4對試點(diǎn)崗位進(jìn)行測評能力差距績效發(fā)展計(jì)劃短期目標(biāo)長期目標(biāo)能力測評結(jié)果u第二手資料收集和分析u第二手資料收集和分析u貴公司績效管理體系現(xiàn)狀分析 7.1、了解目前的績效管理體系同行業(yè)的運(yùn)作由一系列核心流程和支持流程組成，價(jià)值鏈中的各個(gè)核心流程貫穿集團(tuán)的各類業(yè)務(wù)。6565職位群的劃分可以以橫向的流程條線或縱向的業(yè)務(wù)條線進(jìn)行切分。我們建議以業(yè)務(wù)條線為主，這樣可以幫助美的集團(tuán)掌握選定業(yè)務(wù)群的整個(gè)價(jià)值鏈（主要流程）的績效管理模式，并推廣至其它業(yè)務(wù)群。主要業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)…飲水機(jī)產(chǎn)品設(shè)計(jì).產(chǎn)品設(shè)計(jì)....市場營銷主要流程....主要流程...分銷.分銷…....業(yè)務(wù)運(yùn)作....客戶關(guān)系管理.客戶關(guān)系管理....風(fēng)險(xiǎn)管理....... 出于項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用的考慮，我們建議在美的集團(tuán)的所有職位群中選擇3個(gè)典型的職位群作為績效管理和能力模型的主要研究對象，它們將兼顧橫向和縱向的重要職位群。中高層管理層(集團(tuán)部門級負(fù)責(zé)人和事業(yè)部負(fù)責(zé)人)中層管理層是一個(gè)非常重要的職位群，它們在確保公司戰(zhàn)略得以實(shí)施方面起到非常關(guān)鍵的作用，是公司中承上啟下的層級。銷售管理職位群美的集團(tuán)的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋非常廣，銷售管理職位群涉及銷售流程的各個(gè)職位。職能部門的XX職位群美的集團(tuán)的職能部門對于美的集團(tuán)的高效運(yùn)作起到關(guān)鍵作用，對一個(gè)職能部門的職位群的研究有利于今后對其他職能部門的職位群的經(jīng)驗(yàn)推廣。7.2、設(shè)計(jì)績效管理體系7.2、設(shè)計(jì)績效管理體系u績效管理系統(tǒng)的流程、方法和各步驟時(shí)間安排u績效管理的評估內(nèi)容基本框架u確定標(biāo)準(zhǔn)職位績效評估內(nèi)容和重要性排序建議u績效計(jì)劃和評估表格u與薪酬系統(tǒng)的整合（績效獎金的確定方法） u參考同行業(yè)績效管理最佳實(shí)踐(Bestpractice)u績效管理系統(tǒng)的詳細(xì)設(shè)計(jì)，包括：-績效管理流程（初稿）、方法和步-運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行指標(biāo)分解的方-試點(diǎn)職位群/標(biāo)準(zhǔn)職位的績效管理指標(biāo)以及指標(biāo)重要性排序建議-績效管理相關(guān)表格 l平衡計(jì)分卡l6sigmall企業(yè)高層l企業(yè)發(fā)展部/戰(zhàn)略發(fā)展部l平衡計(jì)分卡l6sigmall企業(yè)高層l企業(yè)發(fā)展部/戰(zhàn)略發(fā)展部l財(cái)務(wù)部l人力資源部/直線經(jīng)理l平衡計(jì)分卡：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，關(guān) 績效管理系統(tǒng)可以運(yùn)用不同的績效管理工具實(shí)現(xiàn)不同的效果功用。因此，有針對性地在績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中采用一種或多種工具更能發(fā)揮各自的優(yōu)勢。如：360度與平衡計(jì)分卡可相互結(jié)合采用。Norton在對美國12家績效管理成績卓l360度考核（即多角度反饋），其主要功效為集成被反饋人員（一般為高層管理人員）的橫向與縱向流程中“客戶”對其管理質(zhì)量的反饋，以促進(jìn)其對自身領(lǐng)導(dǎo)工作進(jìn)行自我反省。一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司使命公司使命公司愿境公司愿境7171不同于傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，幫助傳統(tǒng)績效管理傳統(tǒng)績效管理工具的主要特/系統(tǒng)如流程重組、全。主要特點(diǎn)績效管理流程算預(yù)及算預(yù)及???????個(gè)人/團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)?主要的業(yè)務(wù)結(jié)果?核心能力提高?個(gè)人發(fā)展計(jì)劃?潛能發(fā)掘計(jì)劃?建立績效標(biāo)準(zhǔn)?基本工資?擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機(jī)會?其他根據(jù)個(gè)人發(fā)展的需要?正式測評?績效考評?其他評價(jià)反饋渠道?潛質(zhì)評估績效管理流程示例效目標(biāo)劃中期回顧中期回顧效目標(biāo)劃中期回顧中期回顧復(fù)評…評估資的聯(lián)系制定績效計(jì)劃績效績效管理指標(biāo)的分解過程是由上至下整合企業(yè)策略目運(yùn)用平衡計(jì)分卡分解績效管理指標(biāo)示例標(biāo)標(biāo) ↓↓示例運(yùn)用平衡計(jì)分卡分解績效管理指標(biāo)(續(xù))其它管理部門財(cái)務(wù)部門其它管理部門財(cái)務(wù)部門績效指標(biāo)HR部門績效指標(biāo)物流部門績效指標(biāo)IT部門績效指標(biāo)各組績效目標(biāo)各組績效目標(biāo)各組績效目標(biāo)各組績效目標(biāo)各組績效目標(biāo)各組績效目標(biāo)各組績效目標(biāo)各組績效目標(biāo)各組績效目標(biāo)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理部門經(jīng)理事業(yè)部負(fù)責(zé)人中層管理層家用空調(diào)事業(yè)部微波爐事業(yè)部中層管理層集團(tuán)/事業(yè)部的績效目標(biāo)l能力模型績效管理指標(biāo)...關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素主要職責(zé)。 工作步驟工作方法8.1、了解目前的招聘管理體系在該步驟中，我們的主要研究對象是全集團(tuán)的招聘管理體系，重點(diǎn)包括：l職位需求管理l招聘渠道選擇l招聘流程l招聘標(biāo)準(zhǔn)l招聘數(shù)據(jù)庫管理l招聘成本管理我們會搜集相關(guān)職位群目前所使用的各種招聘管理方案，并對這些管理方法特別是流程，渠道及招聘標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了解和評估，并對招聘的數(shù)據(jù)庫的管理進(jìn)行全方位的了解。u第二手資料收集和分析交付成果交付成果u美的集團(tuán)招聘管理體系現(xiàn)狀評估報(bào)告 工作步驟工作方法8.2、設(shè)計(jì)招聘管理體系根據(jù)貴公司的招聘管理現(xiàn)狀，結(jié)合行業(yè)內(nèi)招聘管理的最佳實(shí)踐，依據(jù)能力勝任模型的具體要求，規(guī)范招聘管理流程。針對不同類型崗位的勝任力要求狀況，并分析比較不同招聘渠道的成本效率，建議相應(yīng)的招聘和選拔方法.在招聘工作中，盡可能避免盲目和主觀，充分采用勝任力模型，為美的集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展甄選最合適的人選。為提高招聘效率，華信惠悅將結(jié)合最佳實(shí)踐，提供招聘管理考核標(biāo)準(zhǔn)。u參考同行業(yè)招聘管理最佳實(shí)踐(Bestpractice)交付成果交付成果u招聘管理流程（初稿）和方法u招聘管理考核標(biāo)準(zhǔn)u招聘相關(guān)表格7979通過對崗位任職能力要求的評估進(jìn)行人力規(guī)劃并據(jù)此進(jìn)行人才的甄選將幫助貴公司選擇適職適任的員工。招聘和選撥體系招聘和選撥涉及人才管理的重要一環(huán)，即人才的甄選。有效的招聘和選撥體系可以明晰選拔標(biāo)準(zhǔn)和要求人員招聘選拔方式，運(yùn)用科學(xué)的方法選拔人才，降低不適人力對企業(yè)的影響，提高招聘效益。通過以勝任力模型為核心的人才管理模式，可以根據(jù)崗位所需要的任職能力要求進(jìn)行人力規(guī)劃，根據(jù)任職資格選擇勝任的員工。招聘和選撥體系與勝任力模型的聯(lián)結(jié)團(tuán)隊(duì)A團(tuán)隊(duì)A團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)B團(tuán)隊(duì)CJob團(tuán)隊(duì)CJob員工需求獲取方法 工作步驟工作方法8.3、招聘管理體系培訓(xùn)招聘管理系統(tǒng)的成功實(shí)施取決于幾個(gè)方面，而其中最重要的是面試官的選拔與培養(yǎng)，以及信息的共享。我們建議貴公司組織相關(guān)的面試官培訓(xùn)：l招聘面試技巧l崗位招聘標(biāo)準(zhǔn)l勝任能力評判我們建議采用“培訓(xùn)教練員”的方法，向集團(tuán)和試點(diǎn)事業(yè)部的代表（即“教練員”）進(jìn)行培訓(xùn)與說明，而這些代表將負(fù)責(zé)把新系統(tǒng)的精神與內(nèi)容帶回各自所在的部門。交付成果交付成果u招聘管理和面試技巧培訓(xùn)材料(Powerpoint）u對集團(tuán)和試點(diǎn)事業(yè)部各進(jìn)行一個(gè)為期一天的面試官培訓(xùn)(每次人數(shù)不超過30人)9.1、流程整合u第二手資料收集和分析u參考同行業(yè)人力資源管理流程最佳實(shí)踐u召開流程系統(tǒng)整合會議u人力資源管理內(nèi)部流程整合成果9.2、制定后續(xù)實(shí)施計(jì)劃9.2、制定后續(xù)實(shí)施計(jì)劃u參考同行業(yè)人力資源管理流程最佳實(shí)踐u召開流程系統(tǒng)整合會議u后續(xù)實(shí)施計(jì)劃和方案以及優(yōu)先次序u高層管理人員溝通u實(shí)施中的過程管理u項(xiàng)目進(jìn)程報(bào)告u設(shè)計(jì)方案完善建議10.1、后續(xù)實(shí)施監(jiān)控工作步驟11.1、人力資源規(guī)劃流程工作步驟11.1、人力資源規(guī)劃流程工作方法u參考最佳實(shí)踐資料交付成果u人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素u人力資源配置模型u人力資源規(guī)劃流程（初稿）11.2、設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展發(fā)展體系首先，我們將了解貴公司目前員工職業(yè)上升通道的設(shè)置現(xiàn)狀，以及貴公司設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃的目標(biāo)和基本原則。在了解貴公司職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的現(xiàn)狀后，我們將貴公司現(xiàn)狀與貴公司發(fā)展目標(biāo)和要求比較，并對照國內(nèi)外同行業(yè)最佳實(shí)踐，明確貴公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面需要改進(jìn)的方向和重點(diǎn)。然后我們將根據(jù)貴公司職位設(shè)置情況以及三個(gè)試點(diǎn)職位群的特點(diǎn)設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展體系框架。u參考最佳實(shí)踐資料u職業(yè)發(fā)展體系框架(試點(diǎn)職位群)通過職業(yè)發(fā)展體系的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)員工的發(fā)展。l何謂職業(yè)發(fā)展體系?職業(yè)發(fā)展體系是指組織內(nèi)部各職位和員工職責(zé)的發(fā)展順序，是一種兼顧縱向和橫向發(fā)展的系統(tǒng)的漸進(jìn)過程。通常員工在每個(gè)崗位上進(jìn)行學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗(yàn)是最好的發(fā)展方式，而此處所講的“發(fā)展”是指通過崗位任用，承擔(dān)工作任務(wù)來檢驗(yàn)和加強(qiáng)員工的能力，以準(zhǔn)備承擔(dān)更高的職責(zé)。設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路可能更加關(guān)注員工的能力在深度和廣度上的發(fā)展。l重要性職業(yè)發(fā)展體系在員工發(fā)展的方面扮演了重要的角色。通過系統(tǒng)計(jì)劃的職業(yè)發(fā)展道路可以幫助員工揚(yáng)長避短，為公司的未來發(fā)展提供人才儲備。設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展體系需要確定的主要原則:l貴公司設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展體系的目標(biāo)？l貴公司在填補(bǔ)職位空缺時(shí)是否優(yōu)先考慮從公司內(nèi)部提拔？l貴公司進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展體系的設(shè)計(jì)時(shí)是希望形成人才庫，還是僅僅為了個(gè)別員工還是職位?l貴公司的員工是否明確承擔(dān)自身發(fā)展的首要職責(zé)？員工是否能夠參與職業(yè)發(fā)展計(jì)l貴公司的經(jīng)理人是否明確其教導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的責(zé)任？l所有的員工是否都可以被納入到該體系中，不論背景、性別、社會地位、種族等? 職業(yè)發(fā)展矩陣l對于員工而言，長期（2至3年）的職業(yè)發(fā)展道路可以采取四種可能的方式。詳見下圖。正如前面所說，為員工挑選合適的發(fā)展方式的前提是有為滿足某些特定的需求的清晰目標(biāo)。四種方式中，跨職能、跨業(yè)務(wù)