課件-項(xiàng)目管理修煉之道讀書筆記

×大白書院大白專家IdioticExpert《項(xiàng)目管理修煉之道》讀書筆記原文作者：Johanna

Roth

man【美】2022.03.24大白專家n本文僅做個人學(xué)習(xí)研究

，請勿用于商業(yè)用途。如需深入學(xué)習(xí)

，請購買原版書籍。n基于避免糾紛的考量，本文可能對于文中部分與研究無關(guān)的商業(yè)品牌名稱進(jìn)行了改變。n如本文觀點(diǎn)或內(nèi)容侵犯了您的權(quán)益，請聯(lián)系大白專家刪除相關(guān)內(nèi)容。n文中錯誤或其它事宜請直接聯(lián)系大白專家。大白專家，專業(yè)白話大白書院聲明Disclaimer大白專家IdioticExpertJohannaRoth

man：世界知名的管理顧問，擅長高科技產(chǎn)品開發(fā)管理，經(jīng)驗(yàn)豐富。

1994年創(chuàng)辦Roth

man咨詢公司。她也是活躍的技術(shù)

作家，長期擔(dān)任Fast

company和software

Development等著名雜志以

及computer

world.com和sticky

Minds.

com等一流媒體的專欄作者。內(nèi)容簡介：本書基于作者多年項(xiàng)目管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，融會貫通地講解了成功管

理項(xiàng)目的各個要素。書中內(nèi)容涉及項(xiàng)目管理的整個流程：項(xiàng)目啟動、項(xiàng)

目章程、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目日程安排等所有成功項(xiàng)目管理的必備元素一應(yīng)俱全。貫穿全書的提示和生動的案例，更能加深讀者對項(xiàng)目管理的領(lǐng)悟。這是一本項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)戰(zhàn)手冊，項(xiàng)目開發(fā)人員、軟件經(jīng)理等項(xiàng)目相關(guān)人員也能從中獲得有益的指導(dǎo)。大白專家，專業(yè)白話作者簡介：大白專家IdioticExpert大白書院大白專家，專業(yè)白話大白書院大白專家IdioticExpert更多作品，掃碼查看×項(xiàng)目管理是項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項(xiàng)目

的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

--MBA智庫百科前言項(xiàng)目管理實(shí)踐的真功夫：從自發(fā)到自覺大白專家大白書院目錄

content大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert項(xiàng)目經(jīng)理必須知道項(xiàng)目的關(guān)鍵驅(qū)動因素是什么、項(xiàng)目要怎么樣才算“完成”，而且還得把

這些結(jié)論寫到章程中，讓整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都能了如指掌。大白書院第1章啟動項(xiàng)目決定項(xiàng)目的關(guān)鍵驅(qū)動因素理解質(zhì)量對于項(xiàng)目的意義定義項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)鍵驅(qū)動因素、約束和浮動因素編寫項(xiàng)目章程，共享現(xiàn)有決策大白專家，專業(yè)白話35124大白專家IdioticExpertn項(xiàng)目：

一個獨(dú)特的任務(wù)或是系統(tǒng)化的流程，

其目的是創(chuàng)建新的產(chǎn)品或服務(wù)，產(chǎn)品和服務(wù)交付完成標(biāo)志著項(xiàng)目的結(jié)束。項(xiàng)目都有風(fēng)險(xiǎn)，并且受制于有限的資源。n項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)向團(tuán)隊(duì)清晰說明完成的含義，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目的人。完成，

是指產(chǎn)品符合組織

對這個產(chǎn)品的要求，也能滿足客戶使用這個產(chǎn)品的需要。大白書院1.1

定義項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpertn項(xiàng)目的背景是由所在組織的關(guān)鍵因素決定的。項(xiàng)目的驅(qū)動因素是什么？是否存在約束？有沒有

可能在驅(qū)動因素和約束之間進(jìn)行折中？能否為自己爭取更多的自由運(yùn)作空間？n理想狀況下，關(guān)鍵驅(qū)動因素應(yīng)該只有一個，約束應(yīng)該只有一個，而浮動因素可以有四個。關(guān)鍵驅(qū)動因素n

項(xiàng)目成功的必要因素；n

客戶想要什么（功能集合），他們期望何時收到交付物（發(fā)布時

間），可交付物的質(zhì)量如何（缺陷等級）。浮動因素n

有些影響因素很重要，有很大的

調(diào)整余地。約束n

約束決定了項(xiàng)目的規(guī)模、持續(xù)

時間和質(zhì)量；n

環(huán)境是什么樣子的？必須遵守什么樣的流程？手下的人有哪些？預(yù)算有多少？按重要性排列這些關(guān)注點(diǎn)。大白書院1.2關(guān)鍵驅(qū)動因素、約束和浮動因素大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院1.3

決定項(xiàng)目的關(guān)鍵驅(qū)動因素n要是出資人不愿意判斷項(xiàng)目的驅(qū)動因素是什么，這個責(zé)任就落到項(xiàng)目經(jīng)理肩上了。n如果項(xiàng)目經(jīng)理不做決定，

團(tuán)隊(duì)會各拿各的主意，這些主意也不一定會符合出資人的想法。項(xiàng)目驅(qū)動因素排序發(fā)布成本5發(fā)布日期1功能集合2減少缺陷3人員配備4工作環(huán)境6輸入標(biāo)題這個系統(tǒng)可能會造

成什么樣的問題？這個系統(tǒng)要解決什么

樣的問題？為什么想得到

這樣的結(jié)果？這種解決方案對

你來說價(jià)值何在？大白專家，專業(yè)白話項(xiàng)目要怎么樣才算成功？大白專家IdioticExpertn項(xiàng)目章程會明確記錄項(xiàng)目的需求和約束，還可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理思考如何進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃。整個團(tuán)隊(duì)和出資人都可以查看項(xiàng)目章程，以此確保他們對項(xiàng)目有關(guān)的決策可以達(dá)成一致。目標(biāo)目標(biāo)與需求不同。項(xiàng)目并不一定必須交付它的目標(biāo)。遵循傳統(tǒng)的階段-關(guān)卡（phase-gate）

式開發(fā)過程或瀑布式開發(fā)過程的項(xiàng)目

，它的產(chǎn)品里面會有比較嚴(yán)重的技術(shù)債務(wù)大白書院1.4編寫項(xiàng)目章程，共享現(xiàn)有決策遠(yuǎn)景每個項(xiàng)目背后總有一個緣由（或者兩個、三個）

。

發(fā)起這個項(xiàng)目的緣由何在？項(xiàng)目的價(jià)值何在？要

用描述遠(yuǎn)景的句子來說明項(xiàng)目的價(jià)值ROI估算投資回報(bào)率：

如果管理層要求的話，

項(xiàng)目經(jīng)理可以估算

項(xiàng)目的回報(bào)，

試著計(jì)算ROI。成功標(biāo)準(zhǔn)成功標(biāo)準(zhǔn)是圍繞客戶能基于完成的產(chǎn)品做什么給出

的定義。成功的標(biāo)準(zhǔn)并不涉及缺陷，而只關(guān)注能力。需求某些情況下，

項(xiàng)目唯一的需求就是要在某

個特定日期到達(dá)之時發(fā)布某些功能。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院1.5理解質(zhì)量對于項(xiàng)目的意義n產(chǎn)品生命周期理論：根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)品所處的不同市場應(yīng)用階段，客戶對于質(zhì)量的

定義也有所差別。n在產(chǎn)品生命周期的后續(xù)階級，規(guī)模日益增大的客戶群對低缺陷率要求的壓力會

更大。n摩爾的鴻溝如右圖所示：大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert規(guī)劃毫無用處，但是制訂規(guī)劃必不可少！大白書院第2章規(guī)劃項(xiàng)目規(guī)劃制定發(fā)布條件大白專家，專業(yè)白話12大白專家IdioticExpertn規(guī)劃能讓項(xiàng)目啟動起來，能讓大家看到成功的希望，可以使用時間盒來限制啟動規(guī)劃活動。n時間盒：特定的時間長度，個人或團(tuán)隊(duì)用它來完成某項(xiàng)特定的任務(wù)。n經(jīng)驗(yàn)式規(guī)劃：先做少量規(guī)劃，再根據(jù)實(shí)際過程中收集到的信息反饋來影響未來的規(guī)劃。大白書院2.1

規(guī)劃大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpertn項(xiàng)目經(jīng)理要用項(xiàng)目規(guī)劃來整理想法，最好選擇能在組織的更多項(xiàng)目中重用的形式。n規(guī)劃和日程安排是兩種不同的活動。規(guī)劃是指制訂帶有發(fā)布條件的項(xiàng)目計(jì)劃，而日程安排則是

對工作項(xiàng)目的有序描述。第1步第2步第3步第4步第5步第6步第4步第5步第6步大白書院2.1

規(guī)劃產(chǎn)品意圖歷史記錄發(fā)布條件目標(biāo)項(xiàng)

目組織日程總覽大白專家，專業(yè)白話人員配備（人

員

曲線

）建議

日程

風(fēng)險(xiǎn)列表大白專家IdioticExpert團(tuán)隊(duì)目標(biāo)可以是“增加產(chǎn)品的自動化冒煙測

試所占的百分比”。團(tuán)隊(duì)也許希望

改進(jìn)某個特定功能的性能或可靠性。大白專家，專業(yè)白話項(xiàng)目目標(biāo)在管理一個工程的情形下，每個子項(xiàng)目的

目標(biāo)要特定于該項(xiàng)目所在的領(lǐng)域。項(xiàng)目團(tuán)

隊(duì)要解決某些特定的技術(shù)債務(wù)，也許也可以作為項(xiàng)目的目標(biāo)。產(chǎn)品目標(biāo)有些需求已經(jīng)被設(shè)定好優(yōu)先

級，但是不承諾在當(dāng)前發(fā)布

版本中完成。這個列表也許

已存在于產(chǎn)品的待辦事項(xiàng)中。大白書院2.1

規(guī)劃：目標(biāo)n項(xiàng)目經(jīng)理在撰寫項(xiàng)目章程時，已經(jīng)對目標(biāo)了解。在制訂項(xiàng)目計(jì)劃時，對目標(biāo)應(yīng)該了解得更多。組織目標(biāo)可以是“減少項(xiàng)目的耗費(fèi)時

間，以提升組織的敏捷性”。大白專家IdioticExpert04020103時間里程碑2.1

規(guī)劃：日程總覽Milestonen創(chuàng)建日程總覽，標(biāo)有主要里程碑，說明人們從這些里程碑處可以得到什么。n如果使用迭代或增量式開發(fā)，要解釋迭代（或增量）的持續(xù)時間，并說明在每個迭代（或增量）

結(jié)束后可以預(yù)期得到哪些產(chǎn)出。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院大白書院2.1

規(guī)劃：制訂項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)列表n在項(xiàng)目規(guī)劃中，至少要將排名前十的風(fēng)險(xiǎn)記錄在案。還要經(jīng)常監(jiān)控這些風(fēng)險(xiǎn)，并在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)大白專家，專業(yè)白話更新這個列表。要盡早開始識別和管理風(fēng)險(xiǎn)。大白專家IdioticExpertn制訂發(fā)布條件要為產(chǎn)品是否可以發(fā)布提供一些客觀的評判標(biāo)準(zhǔn)。n項(xiàng)目經(jīng)理可以利用發(fā)布條件將整個產(chǎn)品的職責(zé)分工貫穿到產(chǎn)品的發(fā)布之中。n出資人和客戶可以用發(fā)布條件作出合理的決策，對產(chǎn)品的質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)做出判斷。Q2.草擬發(fā)布條件草

擬

發(fā)

布

條

件

。3.符合SMART原則讓

發(fā)

布

條

件

符

合

S

M

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：確

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（S

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）

和

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的

（T

）

。1.確定重要因素確

定當(dāng)

前

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布

最

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素

，

這

樣

可以

將

監(jiān)

控發(fā)

布

條

件

的

活

動

貫

穿

項(xiàng)目

始

終

。4.達(dá)成多方共識獲

得

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

與

高

層

管

理

人

員

認(rèn)

可

。大白書院2.2制訂發(fā)布條件大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert在必要時變更

發(fā)布條件n假設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理所在的項(xiàng)目無法滿足發(fā)布條件。首先，要跟團(tuán)隊(duì)確認(rèn)為什么無法滿足條件。接下來

，向管理層解釋無法滿足條件的原因。管理層解釋原因“我們曾經(jīng)認(rèn)為這些條件很重要，但是現(xiàn)在知道發(fā)布日期是更重要的。我們將會準(zhǔn)時發(fā)布產(chǎn)品，即使不能滿足所有的發(fā)布條件?！贝蟀讜?.2制定發(fā)布條件團(tuán)隊(duì)確認(rèn)原因“我們會找出這次不能達(dá)成發(fā)布條件的原因，并在下個項(xiàng)目時注意不再發(fā)生同樣的問題?！贝蟀讓＜遥瑢I(yè)白話大白專家IdioticExpert生命周期是組織項(xiàng)目的理想化方式。有些生命周期可能更適合你的團(tuán)隊(duì)（和項(xiàng)目）。大白書院第3章使用生命周期組織項(xiàng)目理解項(xiàng)目生命周期管理架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)大白專家，專業(yè)白話12大白專家IdioticExpert類型范例優(yōu)勢及成功必要條件項(xiàng)目優(yōu)先級成功預(yù)期順序式瀑布、階段-關(guān)卡式n

管理成本風(fēng)險(xiǎn)（如果管理層采用階段式）n

需求已知并已就其達(dá)成共識n

系統(tǒng)架構(gòu)已被深入理解n

項(xiàng)目需求不會發(fā)生變化n

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不會發(fā)生變化1.功能集合2.低缺陷率3.發(fā)布時間成功，并可得到反饋迭代式螺旋，不斷演化的

原型n

管理技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)n

不斷演化的需求1.功能集合2.低缺陷率3.發(fā)布時間迭代中的任務(wù)已做規(guī)劃，

并且按計(jì)劃完成增量式項(xiàng)目日程由設(shè)計(jì)決

定，并按階段交付n

管理日程風(fēng)險(xiǎn)n

可以應(yīng)對小的需求變更，但是對于會影n

響到架構(gòu)的變更無法處理1.發(fā)布時間2.低缺陷率3.功能集合成功迭代/增量式敏捷（例如Scrum、XP）n

管理日程和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)n如果團(tuán)隊(duì)成員不在同一物理位置，人員職能不完備，

就難以實(shí)

施1.發(fā)布時間2.功能集合3.低缺陷率成功其他編碼并修復(fù)1.發(fā)布時間2.功能集合3.低缺陷率不可能成功3.1

理解項(xiàng)目生命周期n生命周期是項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)組織產(chǎn)品開發(fā)的方式，包含定義需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試等過程。n很少有項(xiàng)目能夠沿著從需求到發(fā)布這樣一條直線推進(jìn)，沒有多少項(xiàng)目能夠規(guī)規(guī)矩矩按計(jì)劃進(jìn)行。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院順序式需求收集分析設(shè)計(jì)編碼集成測試迭代式需求收集原型階段：分析、設(shè)計(jì)、編碼原型階段：分析、設(shè)計(jì)、編碼原型階段：分析、設(shè)計(jì)、編碼集成測試增量式部分需求收集分析選擇整體架構(gòu)設(shè)計(jì)、編碼、集成和測試設(shè)計(jì)、編碼、集成和測試設(shè)計(jì)、

編碼、

集成和

測試設(shè)計(jì)、

編碼、

集成和

測試最終集成最終測試敏捷部分需求收集和規(guī)劃

游戲時間盒時間盒按需重復(fù)時間盒時間盒每個時間盒產(chǎn)生已通過測試并可運(yùn)行的功能大白專家，專業(yè)白話大白書院3.1

理解項(xiàng)目生命周期n用甘特圖的方式看不同的生命周期：大白專家IdioticExpert3.1

理解項(xiàng)目生命周期：在項(xiàng)目中尋求反饋n開發(fā)人員首次獲得代碼的反饋，是通過測試完成的。而且，如果測試沒有集成到項(xiàng)目之中，反

饋要很晚才能出現(xiàn)。“測試—編碼—重構(gòu)”循環(huán)敏捷生命周期如何收集反饋大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院n架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)主要是指團(tuán)隊(duì)選擇的架構(gòu)能否滿足當(dāng)前項(xiàng)目的要求。n要想完全掌控架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，只有基于它實(shí)現(xiàn)某些功能并進(jìn)行測試。大白書院3.2

管理架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)盡早在項(xiàng)目中對其展開迭代對于接近“完成”的原型，要盡早在項(xiàng)目中對其展開迭代，包括對這

些原型進(jìn)行測試。如果采用的都是“快而臟”的原型（就像在螺旋式

生命周期中采納的方式）

，那就很難發(fā)現(xiàn)架構(gòu)的性能或可靠性是否可以滿足實(shí)際要求。盡早實(shí)現(xiàn)可考驗(yàn)架構(gòu)承受能力的功能從實(shí)現(xiàn)這些功能的過程中，看看能否催生架構(gòu)的新想法。同時要注意功能團(tuán)隊(duì)遇到了哪些風(fēng)險(xiǎn)，這有助于項(xiàng)目經(jīng)理判斷是否需要選擇另一種生命周期。用時間盒來限制整個架構(gòu)相關(guān)的工作讓架構(gòu)師和開發(fā)人員開發(fā)出至少三種不同的架構(gòu)選擇

，他們還要告

訴項(xiàng)目經(jīng)理每種架構(gòu)的長處和風(fēng)險(xiǎn)所在。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert3.2管理架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)：從瀑布中擺脫出來n如果深陷順序式生命周期的泥潭，可以用下面這些方法來盡量脫離困境，更靈活地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。大白專家，專業(yè)白話從項(xiàng)目一開始就加入測試的工作。

在整個系統(tǒng)可用之前就為開發(fā)人員

提供反饋。用迭代來規(guī)劃所有的工作，包括規(guī)劃、需求收集和原型化等工作。如果必須提供文檔

，要確保文檔

不是唯一的可交付物。將產(chǎn)品原型化，并盡早向客

戶或其代理人展示。功能要逐個實(shí)現(xiàn)，完成后隨即進(jìn)行集成和測試。24531大白專家IdioticExpert大白書院劃和安排項(xiàng)目日程是兩種不相干的活動。已經(jīng)啟動了項(xiàng)目的規(guī)劃。接下來

，應(yīng)該考慮項(xiàng)目

的日程安排和工作估算了。大白書院第4章安排項(xiàng)目日程用低技術(shù)含量的工具安排項(xiàng)目日程注重實(shí)效的項(xiàng)目日程安排可供選擇的項(xiàng)目日程安排技術(shù)大白專家，專業(yè)白話312大白專家IdioticExpert大白書院4.1

注重實(shí)效的項(xiàng)目日程安排n時間表只是基于目前狀況所做出的最好猜測，是會變化的。n估算要準(zhǔn)確，而不是精確。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert德遜灣式啟動和短期迭代。自底向上自底向上式日程安排從特定任務(wù)開始。如果使用增量式生命周期，用自底向上

的方式應(yīng)該還不錯。大白書院4.2可供選擇的項(xiàng)目日程安排技術(shù)n在安排項(xiàng)目時，我會從下面這幾種日程安排技術(shù)中選擇：

自頂向下、自底向上、由內(nèi)及外、哈短期迭代當(dāng)團(tuán)隊(duì)對開發(fā)環(huán)境有所了解，但是對于

如何估算任務(wù)還是沒什么把握時，可以

使用短時間的迭代。要用時間盒限制短

期迭代，

再看看團(tuán)隊(duì)能夠完成多少工作。自頂向下自頂向下式的日程安排通常從設(shè)置里程

碑開始。順序式的生命周期經(jīng)常采用自

頂向下式日程安排，因?yàn)殡A段都劃分得很清楚。哈德遜灣“哈德遜灣式啟動”技術(shù)可以讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

先嘗試在項(xiàng)目的實(shí)際環(huán)境中開展某些工作。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)盡量縮短這個過程。由內(nèi)及外要想做到隨機(jī)應(yīng)變、應(yīng)付自如

，用由內(nèi)及

外的方式來安排項(xiàng)目日程就最合適不過了。

要保證團(tuán)隊(duì)在一起制訂任務(wù)和里程碑。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpertn如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有時間表的所有權(quán)，團(tuán)隊(duì)成員就會對其負(fù)責(zé)到底。如果項(xiàng)目經(jīng)理擁有所有權(quán)，這就像是在對團(tuán)隊(duì)展開微管理（micro

manage），而不是管理他們所負(fù)責(zé)任務(wù)之間的依賴關(guān)系了。大白書院4.3

用低技術(shù)含量的工具安排項(xiàng)目日程n項(xiàng)目經(jīng)理可以使用即時貼或是墻上的卡片來安排項(xiàng)目日程。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert項(xiàng)目日程已經(jīng)安排妥當(dāng)，接下來該估計(jì)每個任務(wù)要用多久才能完成了。大白書院第5章估算工作身背多個項(xiàng)目時的估算使用波浪式規(guī)劃實(shí)用的項(xiàng)目估算方式用里程碑切分項(xiàng)目大白專家，專業(yè)白話3412大白專家IdioticExpertn估算技術(shù)有以下幾種：歷史數(shù)據(jù)、

Delphi、寬帶Delphi、相關(guān)排名和大小，并在估算前使用試探性開發(fā)（

spike）收集相關(guān)數(shù)據(jù)。交任務(wù)列表、預(yù)設(shè)條件和風(fēng)險(xiǎn)。大白專家，專業(yè)白話大白書院5.1

實(shí)用的項(xiàng)目估算方式Delphi團(tuán)隊(duì)每個人都寫下來自己的任務(wù)列表和

時間估算，同時注明自己對項(xiàng)目的預(yù)設(shè)

條件。項(xiàng)目經(jīng)理再把估算時間加在一起，得到項(xiàng)目的整體估算。對比歷史數(shù)據(jù)如果你所管理的項(xiàng)目的產(chǎn)出是某一產(chǎn)品的后續(xù)發(fā)布版本，那這個項(xiàng)目的持續(xù)時間也許是可以估算的?？紤]任務(wù)大小與持續(xù)時間要想解決習(xí)慣性低估工作量的問題，就得把任務(wù)的大小估算和持續(xù)時間分

開考慮。寬帶Delphi一小組專家會暫時替代項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)生任

務(wù)列表和估算。在完成估算后，他們會提大白專家IdioticExpertn高層不喜歡從項(xiàng)目經(jīng)理那里聽到一個不斷變化的日期。項(xiàng)目經(jīng)理可以使用“三個日期”技術(shù)：最佳狀況、最有可能、“墨菲”日期。大白書院5.1

實(shí)用的項(xiàng)目估算方式：日期估算“墨菲”日期如果你認(rèn)為

“墨菲法則”

會一再地在自己的項(xiàng)目中發(fā)生，由此產(chǎn)生的

日期就是“墨菲”日期?？梢栽谧钣锌赡苋掌谥霞尤胍恍┙?jīng)驗(yàn)系數(shù)。

項(xiàng)目經(jīng)理知道應(yīng)該加入多大的經(jīng)驗(yàn)系數(shù)。最有可能日期將一些經(jīng)驗(yàn)系數(shù)（fudge

factor）、緩沖時間納入考

慮之中或是將估算加以延伸之后，這個日期是最有

可能日期。項(xiàng)目經(jīng)理對這個日期80-90%的把握。最佳狀況日期最佳狀況日期是項(xiàng)目最早的可能完成日期。在生

成甘特圖時，最佳狀況日期就是工具提供的日期。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpertn規(guī)劃撲克的目的是為了能夠在一個盡可能短的時間內(nèi)，讓團(tuán)隊(duì)成員更加多的了解需要做的工作，同時順帶得到一個可接受的估算結(jié)果，一般推薦4到8人參與估算。大白書院5.1

實(shí)用的項(xiàng)目估算方式：規(guī)劃撲克大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert5.1

實(shí)用的項(xiàng)目估算方式：試探性開發(fā)n試探性開發(fā)：如果團(tuán)隊(duì)中有人想知道某個任務(wù)是不是要花費(fèi)60小時，他可以先用2

-3小時（也許同其他人一起）重新定義整個任務(wù)，將其拆分成一個一個的小塊，每個小塊耗時4-6小時。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院大白書院5.2

用里程碑切分項(xiàng)目n如果要估算的大項(xiàng)目需要較長的時間，

可以定義里程碑，

以便項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)

了解要估算的內(nèi)容。n用可交付物作為里程碑，不要用與功能相關(guān)的活動。項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)在制訂日

程時要依據(jù)可交付物而不是與功能相關(guān)

的活動。大白專家，專業(yè)白話Milestone04Milestone03Milestone02Milestone01大白專家IdioticExpertn身背多個項(xiàng)目的任務(wù)是造成項(xiàng)目延遲、無法按要求交付、無法按質(zhì)量交付的最大原因。n對于項(xiàng)目中只是一時需要的人員，項(xiàng)目經(jīng)理可以主動安排人們進(jìn)行多個任務(wù)。大白書院5.3

身背多個項(xiàng)目時的估算大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert5.4使用波浪式規(guī)劃n波浪式規(guī)劃：制定初始日程，在項(xiàng)目進(jìn)行中調(diào)整日程，并在必要時重新規(guī)劃各種活動。n波浪式的規(guī)劃就是一個持續(xù)不斷而且很詳細(xì)的日程安排，只覆蓋幾周的時間。完成了一周詳細(xì)

工作安排之后，可以再繼續(xù)安排一周詳細(xì)的工作。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院5.4使用波浪式規(guī)劃n要是不能接受浪費(fèi)時間，那就將迭代時間限制在一周至四周。n迭代越短，需求重新排序就越容易，更容易適應(yīng)變化；迭代越長，人們能完成的工作塊也越大。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院即使項(xiàng)目經(jīng)理自己努力做好估算、規(guī)劃和日程安排工作，你遇到的出資人、管理層和團(tuán)隊(duì)成

員還是有可能視日程安排為游戲，隨意變更。大白書院第6章識別和避免日程安排游戲大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert待辦事項(xiàng)優(yōu)先級制訂排好優(yōu)先級的產(chǎn)品代辦事項(xiàng)列表。逐個實(shí)現(xiàn)功能如果能夠讓出資人了解更多的項(xiàng)目進(jìn)程，他們就不會那么糾纏截止日期了。使用短小的時間盒出資人就可以看清項(xiàng)目進(jìn)程。如果你每隔幾周就n在一個組織中，“給我一塊石頭”的游戲會反復(fù)發(fā)生。很多時候，每個項(xiàng)目都會發(fā)生這種狀況。如果你總是碰到“給我一塊石頭”的問題，考慮采用下面的實(shí)踐：時間盒大白書院6.1

“給我一塊石頭”的游戲能展示出項(xiàng)目的有價(jià)值的進(jìn)展，截止日期就沒那么重要了。大白專家，專業(yè)白話待辦事項(xiàng)功能大白專家IdioticExpertn僅有希望，不足以交付一個成功的項(xiàng)目。講求實(shí)效的項(xiàng)目經(jīng)理會按如下方式做：確保大家具備相關(guān)的技術(shù)能力有必要的話可以進(jìn)行培訓(xùn)，讓大家學(xué)習(xí)項(xiàng)目中要用的開發(fā)語言。不萬不得已，不要選擇瀑布式生命周期要是你從未做過類似的項(xiàng)目，用迭

代進(jìn)行原型化，或者通過迭代開發(fā)幾個功能，識別風(fēng)險(xiǎn)并記錄下來風(fēng)險(xiǎn)可能來自于技術(shù)（新的開發(fā)

語言、新的平臺）、日程安排（時間過短、人太少），很多時

候兩者皆有。大白書院6.2“希望”是我們最重要的策略可以尋求相關(guān)的幫助和信息跟團(tuán)隊(duì)成員一起商量如何能讓別人了解他們的工作進(jìn)展。制訂里程碑條件在管理層復(fù)審會議上審查這些條件。即使管理層或出

資人不愿意做復(fù)審，項(xiàng)目經(jīng)理也可以主導(dǎo)這些會議?？梢杂谩肮逻d灣式啟動”“哈德遜灣式啟動”能夠讓團(tuán)隊(duì)了解要做的東西，而且可以揭示一些目前尚未發(fā)現(xiàn)

的風(fēng)險(xiǎn)。大白專家，專業(yè)白話060204考慮所有工作都采取迭代的方式進(jìn)行特別是項(xiàng)目規(guī)劃和日程安排。01070305大白專家IdioticExpertn項(xiàng)目：“我們無法達(dá)到你在時間上的要求?！眓領(lǐng)導(dǎo)：“我相信只要你上心，就一定能按時搞定。”n可以用下面的方式應(yīng)對“拒絕”：大白書院6.3

拒絕女王寫下風(fēng)險(xiǎn)及潛在影響用高

、

中

、低來討論嚴(yán)重程度和暴露程度，不要用數(shù)字

。不拿你制訂的日程當(dāng)回事的人，

對這些風(fēng)險(xiǎn)數(shù)字也不會認(rèn)真。找出經(jīng)理拒絕的原因嘗試用一些與上下文無關(guān)的問題

，

以此來理

解項(xiàng)目背后的原因

。

比如

，

你可以問：“

對

這個項(xiàng)目來說

，要怎么樣才算成功？

”展示你所能做到的事情測量團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目中的實(shí)際開發(fā)速度

。

沒錯

，

這里用迭代是非常方便的

，

而且速度圖表可

以告訴別人項(xiàng)目的真實(shí)現(xiàn)狀。大白專家，專業(yè)白話保證人員具備專業(yè)知識保證參與項(xiàng)目工作的每個人都有相關(guān)領(lǐng)域的

專業(yè)知識。大白專家IdioticExpertn領(lǐng)導(dǎo)把所有的問題一掃而光

，灰都被掃到地毯下面了。下面這些主意可以避免這個游戲：制訂發(fā)布條件項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目開始時就可以討論當(dāng)前版本需要的東西。產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表使用產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表，功能按業(yè)務(wù)價(jià)值進(jìn)行排序。

這樣，你就總是在完成最有價(jià)值的工作。時間盒限制的迭代使用有時間盒限制的迭代，并逐個實(shí)現(xiàn)各功能。項(xiàng)目經(jīng)

理和團(tuán)隊(duì)成員可以看到進(jìn)展，并且總是最先提供最有價(jià)

值的功能。輸入標(biāo)題大白書院6.4把灰掃到地毯下面逐個實(shí)現(xiàn)各功能如果按照架構(gòu)進(jìn)行開發(fā)，就會形成很多部分完

成的功能，沒有哪個是完全開發(fā)完成的。功能先按優(yōu)先級排序把某個版本需要的功能先按優(yōu)先級進(jìn)行排

序，再實(shí)現(xiàn)。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpertn管理層想要一個日期，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)說：“當(dāng)然，就圣誕節(jié)吧！”但不會明說是哪個圣誕節(jié)。大家都不認(rèn)為日程有討論的必要。要阻止這個游戲的發(fā)生，可以采取下列措施：2.使用迭代式生命周期說明將會通過信心范圍實(shí)現(xiàn)哪些功能。3.待辦事項(xiàng)列表排序敏捷生命周期和經(jīng)過排序的待辦事項(xiàng)列表。5.速度圖表不要僅僅以里程碑日期作為項(xiàng)目的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

可使用速度圖表，讓每個人都能了解進(jìn)度。4.使用短小的時間盒要使用短小時間盒，這有助于人們不斷

取得進(jìn)展，而且要讓大家了解這些進(jìn)。大白書院6.5

幸福日期1.說明日程安排范圍特別是在沒有使用迭代生命周期的情況下。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert幫助檢查具體措施策略確定后，

幫助公司檢查相應(yīng)的具體措

施?！案鶕?jù)該策略，我們會得到這樣的結(jié)

果。這真的是我們想要的？

”調(diào)整估算方法保證大家都用“小石子”式的方式，

而且

嘗試使用持續(xù)集成，

這樣團(tuán)隊(duì)就可能完成

一些工作。還不需要目前產(chǎn)品要讓大家以短期迭代方式工作。確保管理

層已經(jīng)制訂出了項(xiàng)目組合方案，

而且目前

也在管理該組合方案。按小時間盒迭代規(guī)劃在每個迭代邊界都開始新的工作。要達(dá)到該目的，

迭代必須足夠短，比如

一周或兩周。按階段式的交付如果無法管理迭代，

就按功能逐個實(shí)

現(xiàn)，

使用按階段式的交付。策略成本通知管理層讓管理層選擇是要解決時間上的危機(jī)，

還是要付出經(jīng)過計(jì)算的額外成本。n當(dāng)管理層害怕或無法一次將精力集中在一件事情之上時，就會發(fā)生屁股著火的狀況。技術(shù)人員過去就曾延遲交付，公司沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，或者公司的戰(zhàn)略沒有分解成具體工作規(guī)劃。大白書院6.6屁股著火大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpertn如果管理層無法把精力投入到一個項(xiàng)目或是工程的策略之中，就會引發(fā)此問題。人們不會對每個項(xiàng)目說“是”或“否”，也不會問“什么時候？

”，而是對所有的項(xiàng)目點(diǎn)頭稱是。●按功能逐個實(shí)現(xiàn)為每個項(xiàng)目設(shè)定一周迭代可為每個項(xiàng)目設(shè)定一周的迭代，

并確保

在每個迭代結(jié)束時有可發(fā)布的產(chǎn)品。組合管理答疑

●特別是有助于工程團(tuán)隊(duì)或管

理層團(tuán)隊(duì)判定先做什么、后

做什么的方法。告訴管理層成本讓他們知道要在時間上的危機(jī)和付出額外的成本之間進(jìn)行權(quán)衡?！裥枨髢?yōu)先級的排定確保已經(jīng)對需求進(jìn)行過優(yōu)先

級的排定，

而且可以趕緊完

成一些工作。大白書院6.7

分散注意力如果無法管理迭代，

那就按功能逐個實(shí)現(xiàn)吧，

使用按階段交付方式。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert項(xiàng)目日程溝通項(xiàng)目日程是對于團(tuán)隊(duì)何時到達(dá)哪個里程碑、何時完成項(xiàng)目的最佳推測

。項(xiàng)目日程討論需要確定項(xiàng)目的驅(qū)動因素、約束和浮動因素；應(yīng)該商

量在截止日期之前，至少有哪些功能是必須要交付的，這些功能應(yīng)該達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。大白書院6.8

日程等于承諾交付日期漸進(jìn)法“下半年發(fā)布沒問題。現(xiàn)在我可以把時間限制在某個季度，然后限制在某個月，接下來就是最終版本的日期?！睍r間盒+待辦優(yōu)先級項(xiàng)目經(jīng)理明白，每個迭代的成果都可以投入正常使用。最重

要的需求已經(jīng)先實(shí)現(xiàn)了。信心水平“我有90%的信心在8月1

日發(fā)布。如果允許在10月1

日交付，我有100%的信心。”大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpertn出資人不想改變?nèi)掌?，而是希望改變?xiàng)目目標(biāo)。例如高層變更項(xiàng)目的目標(biāo)，或是對于項(xiàng)目應(yīng)交付的產(chǎn)品有更好的主意，或是對于項(xiàng)目脫離正常軌道有了更好的想法。大白書院6.9到了之后，我們會知道身處何方項(xiàng)目經(jīng)理定義愿景如果管理層不愿意定義愿景，那項(xiàng)目經(jīng)理就

要擔(dān)起這個責(zé)任。完成后把它公布出來，并堅(jiān)守這個目標(biāo)。如果做不到，就趕緊結(jié)掉這個項(xiàng)目，再用新的目標(biāo)啟動新項(xiàng)目。項(xiàng)目愿景、項(xiàng)目目標(biāo)和發(fā)布條件項(xiàng)目經(jīng)理知道未來的方向、還要做哪些工作、做到何時就算成功。組織的其他

人也要對這些了如指掌。迭代來組織項(xiàng)目每次迭代完成后評估項(xiàng)目進(jìn)度。

如果已經(jīng)達(dá)

成了足夠多的目標(biāo)，就結(jié)束這個項(xiàng)目，再啟動新項(xiàng)目。要用短的（不超過四周）迭代。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpertn人們之所以堅(jiān)信日程安排工具的正確性，是因?yàn)樗俣ü烙?jì)出來的日程可以很準(zhǔn)確。n漂亮的甘特圖會掩蓋事實(shí)：日程安排只是猜測。讓人們安心于日程安排，忽略對現(xiàn)實(shí)的檢查。04大白書院6.1O夢幻時間日程制訂波浪式規(guī)劃再制訂一個新的日程，帶有已經(jīng)完成的任務(wù)、下一個波浪的工作、

每個月更新后的里程碑。時間盒限制的迭代過了三個迭代之后，

項(xiàng)目經(jīng)理也

許可以知道足夠多有關(guān)速度的數(shù)

據(jù)，可以預(yù)測項(xiàng)目剩余的日程。低技術(shù)含量日程安排使用低技術(shù)含量的日程安排技術(shù)，還可

以邀請決策層復(fù)查項(xiàng)目日程。有信心水平的估算提供帶有信心水平的估算

，

而不

是用甘特圖大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert010203“我知道你為什么需要這個功能，可與其他功能相比，要多花兩周才能做完它。

我們還得再考慮整個版本。

你想讓我現(xiàn)在動手做嗎？團(tuán)隊(duì)做估算、重新規(guī)劃版本，

要占用一些時間。咱

們還是搞清楚這到底是不是你想要的吧?！贝蟀讜?.11

必須有這個功能，否則完蛋使得項(xiàng)目無法按日程交付。要求更多的時間“如果你愿意推遲交付時間，我們可以加入這個功能?！眓每個人都希望項(xiàng)目成功：老板、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?？蓻]有權(quán)衡新功能給項(xiàng)目帶來的影響，“有哪些功能是在這個版本里面不需要的？

我看能不能想辦法把你說的這個功能加進(jìn)去?！币蟾淖児δ芗弦蟾噘Y金大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpertn如果項(xiàng)目經(jīng)理管理的團(tuán)隊(duì)不愿意說“不”，你就得幫他們學(xué)會表達(dá)不同意見。項(xiàng)目經(jīng)理可以對任何事情表達(dá)不同意見。如果人們試圖處理額外的工作，可以考慮下列方式：?

如果組織中有人具備領(lǐng)域?qū)I(yè)知識，可以融入到團(tuán)隊(duì)之中，而且團(tuán)隊(duì)也希望有這些人加入，項(xiàng)目經(jīng)理就可以把這些人加入到團(tuán)隊(duì)

中。?

如果他們想加班，要建議他們用時間盒限制加班時間，并衡量加

班的結(jié)果。?

如覺得加班沒有效果，還可以按正常時間工作，到時候再看看是

不是還能有其他方式做得更好。?

詢問團(tuán)隊(duì)成員，看他們能否針對添加額外的功能制訂計(jì)劃。?

如果可以提供一個大家都滿意的計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理就要盡量實(shí)

現(xiàn)這個計(jì)劃了。大白書院6.12我們不能說“不”人

力加

班

時

間能

制

訂

計(jì)

劃大白專家，專業(yè)白話添

加

額

外

的

功用

時

間

盒

限

制大白專家IdioticExpert加

入

額

外

的6.13

日程小雞n每個人都說自己在按日程安排進(jìn)行，而實(shí)際情況卻是沒有一個人做到。每個人都在等別人眨眼睛并承認(rèn)自己沒能跟上進(jìn)度。而且除非已經(jīng)太晚了，沒有人會承認(rèn)自己錯過了項(xiàng)目進(jìn)度安排。0203如果能有更多的人

把精

力集中在

一

小塊可交付的功

能上，就

可以

盡快完成

這個

功能，也

更

容

易

看到自己所取得的進(jìn)

展。用了短期迭代，

就不必再坐

下來開每周

的

小

組

項(xiàng)目進(jìn)度

會議

了。人們

就不能

掩飾自己的真實(shí)進(jìn)度了。將任務(wù)分解成更小

的部

分，

這樣每個人每天都

能交

付

一

小塊任務(wù)，最多兩

塊

任

務(wù)

。避免

逐

個

進(jìn)

度

報(bào)告

會議。

可以

采

取

其

他

方

法

來判

斷

項(xiàng)

目

真

正的

進(jìn)

展

狀態(tài)。大白專家，專業(yè)白話考慮使用迭代任務(wù)分解避免逐個進(jìn)度匯報(bào)按功能逐個實(shí)現(xiàn)0104大白專家IdioticExpert大白書院n當(dāng)有團(tuán)隊(duì)成員以為自己完成了90%的任務(wù)，實(shí)際上還有90%工作尚未完成時，“90%完成狀態(tài)”就發(fā)生了。作為項(xiàng)目經(jīng)理，你應(yīng)該指導(dǎo)大家，以消除“90%完成狀態(tài)”。大白書院6.149O%完成狀態(tài)定義“小石子”你可以跟對方坐在一起，然后

提問：“要完成這項(xiàng)任務(wù)，你

需要多久？這周要處理的細(xì)分任務(wù)都有哪些？工作進(jìn)度展示這可能會揭示出他們代碼中

潛藏的問題、

風(fēng)險(xiǎn)的列表、

測試用例的列表，告訴你這些代碼的臨時意圖。跟蹤估算教給大家如何跟蹤自己的估

算，讓他們了解自己一開始

的估算準(zhǔn)確度是怎么樣的。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpertn項(xiàng)目經(jīng)理一直在測量團(tuán)隊(duì)的開發(fā)速度（或是實(shí)現(xiàn)的功能），可是進(jìn)展速度沒有達(dá)到預(yù)期。但是，團(tuán)隊(duì)成員對于如期交付很樂觀?？梢圆扇∠旅孢@些措施來管理信馬由韁的樂觀情緒。大白書院6.15我們馬上會變得更快測量團(tuán)隊(duì)所做的每一件事情確定每個人都全力投入到項(xiàng)目中，而且都為了按規(guī)定日期交付而開發(fā)必要的任務(wù)。如果有人在為其他項(xiàng)目工作，或是承擔(dān)某個后續(xù)版本開發(fā)的任務(wù)，要馬上中止。測量估算質(zhì)量因子測量估算質(zhì)量因子。有些因素會讓人們覺得自己一直在按進(jìn)度計(jì)劃開發(fā)，甚至超越了進(jìn)度計(jì)劃。要特別注意這些因素。討論進(jìn)展速度與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員討論進(jìn)展速度。收集數(shù)據(jù)：是

什么樣的所見所聞，讓他們覺得接下來可以比 之前工作效率更高？

測量其掙值如果項(xiàng)目中涉及硬件組件，要測量其掙

值，看看它是否能按進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行。如

果做不到，重新規(guī)劃整個項(xiàng)目吧。團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定速度在測量開發(fā)速度時，在團(tuán)隊(duì)完成第三個迭代之前，

團(tuán)隊(duì)的速度才有可能穩(wěn)定下來。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert迭代如果還沒有用迭代式開發(fā)，趕緊把剩下的項(xiàng)目分解成迭代吧，迭代時間越短越好。迭代的目標(biāo)是要完成某個功能或一組功能，這包括功能的開發(fā)、文檔、測試，以及其他產(chǎn)品對于

“完成”的要求。集中精力項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須放在要完成的工作上。不要讓團(tuán)隊(duì)中的人們受其他項(xiàng)目、未來工作或是技術(shù)債

務(wù)的干擾。功能逐個實(shí)現(xiàn)這樣可能會產(chǎn)生不完整的系統(tǒng)架構(gòu)，不過不必?fù)?dān)心。如果一個功能需要架構(gòu)提供某些方面的支持，

團(tuán)隊(duì)會實(shí)現(xiàn)的。如果功能上不需要，那就沒有人會用它。n不可改變的日期、充滿野心或是不可能實(shí)現(xiàn)的功能集合，而且這些功能必須要在那個日期之前完成。無論是否已經(jīng)測量過團(tuán)隊(duì)的開發(fā)速度，團(tuán)隊(duì)是無法在截止日期來臨之時完成：大白書院6.16令人恍惚的日程恍惚

日程大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert更多作品，掃碼查看創(chuàng)建出色團(tuán)隊(duì)需要兩個步驟，首先要招聘或引進(jìn)所有需要的人才，其次要發(fā)揮他們的能力

，

一起工作，成為高效的團(tuán)隊(duì)。大白書院第7章創(chuàng)建出色的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)讓組織配合你的工作對必需的團(tuán)隊(duì)規(guī)模了如指掌招募需要的人形成團(tuán)隊(duì)凝聚力知道何時應(yīng)該加人成為出色的項(xiàng)目經(jīng)理知道何時該全身而退大白專家，專業(yè)白話3412567大白專家IdioticExpert名稱項(xiàng)目角色架構(gòu)師組織并指導(dǎo)整個系統(tǒng)的開發(fā)，包括測試系統(tǒng)開發(fā)人員設(shè)計(jì)、編寫產(chǎn)品代碼測試人員設(shè)計(jì)、編寫測試，包括測試代碼技術(shù)文案設(shè)計(jì)、編寫產(chǎn)品文檔業(yè)務(wù)分析師收集、編寫需求發(fā)布工程師設(shè)計(jì)、編寫、維護(hù)系統(tǒng)，包括與系統(tǒng)相關(guān)的任何腳本項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目工作7.1

招募需要的人n項(xiàng)目經(jīng)理也許沒有雇傭新人的權(quán)力，不過項(xiàng)目經(jīng)理一定要能識別團(tuán)隊(duì)需要的人才和技能。團(tuán)隊(duì)

中應(yīng)該有下面這些角色。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院缺陷跟蹤系統(tǒng)（DTS）n

好的缺陷跟蹤系統(tǒng)可以為項(xiàng)目經(jīng)理

提供缺陷數(shù)據(jù)的多種視角：到現(xiàn)在

為止當(dāng)前項(xiàng)目和產(chǎn)品的缺陷、優(yōu)先

級和嚴(yán)重程度、缺陷狀態(tài)、缺陷持

續(xù)時間，還可以為缺陷報(bào)告添加其

他數(shù)據(jù)。項(xiàng)目完成，團(tuán)隊(duì)完成了歷史使命，進(jìn)入中止期。軟件配置管理（SCM）系統(tǒng)n

SCM系統(tǒng)對于形成團(tuán)隊(duì)凝聚力至關(guān)

重要。沒有它，就不可能知道源代

碼的狀況。n

現(xiàn)代的SCM系統(tǒng)可以做代碼分支、

打標(biāo)簽、自動合并多個作者的變化，

而且允許開發(fā)人員在自己的個人工

作空間（沙箱）中工作。n團(tuán)隊(duì)剛剛成形的階段是組建期。當(dāng)團(tuán)隊(duì)開始共同工作并彼此試探的時候，進(jìn)入激蕩期。如果團(tuán)隊(duì)（或項(xiàng)目經(jīng)理）讓大家行為意見一致，進(jìn)入規(guī)范期。

當(dāng)大家更加緊密地協(xié)作時，進(jìn)入表現(xiàn)期。大白書院7.2形成團(tuán)隊(duì)凝聚力VS大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert7.3

讓組織配合你的工作n可以讓職能經(jīng)理參與到項(xiàng)目工作中，這樣有助于團(tuán)隊(duì)形成一體。項(xiàng)目經(jīng)理要跟大家一起工作，

讓他們明白自己被分配的項(xiàng)目任務(wù)，

而不是職能經(jīng)理分配的工作。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院7.4對必需的團(tuán)隊(duì)規(guī)模了如指掌n項(xiàng)目經(jīng)理一個人最多可以管理9個人的團(tuán)隊(duì)。如果團(tuán)隊(duì)成員多于9人，根據(jù)可交付物，項(xiàng)目經(jīng)理

需要一些技術(shù)帶頭人或是其他項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)助。帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開發(fā)功能的人就是技術(shù)帶頭人。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院n項(xiàng)目經(jīng)理想在什么時候向團(tuán)隊(duì)中加人都可以，可不一定能夠達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。改變?nèi)藛T構(gòu)成，團(tuán)隊(duì)會至少因此退回到振蕩期階段，甚至有可能到組建期。項(xiàng)目進(jìn)入到中期項(xiàng)目快結(jié)束時大白書院7.5知道何時應(yīng)該加人n

要避免新增人手。n

只有下面這種例外情況才能加人：項(xiàng)目的延遲已不可避免，而且當(dāng)

前的人手也無法完成項(xiàng)目。n

那就增加需要的人吧，然后重新

規(guī)劃。n

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該盡快加入需要

的人手。n

每次人員變動都會對團(tuán)隊(duì)的

工作效率產(chǎn)生影響，應(yīng)該盡量一次性將人員配備整齊。n

加人就得小心。n

向進(jìn)度落后的項(xiàng)目中

增加人手，只會使進(jìn)

度更加落后。大白專家，專業(yè)白話項(xiàng)目剛啟動大白專家IdioticExpert提升功能性技能不要試圖遮掩自己技術(shù)上的不足。能夠安排項(xiàng)目的日程規(guī)劃。能夠估算任務(wù)，

或者指導(dǎo)其他人完成任務(wù)估算

。

知道如何評估風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)。提升領(lǐng)域?qū)I(yè)知識技能項(xiàng)目經(jīng)理要能夠快速獲得對領(lǐng)域的理解，

特別是

理解需求（以及需求排序）

相關(guān)的問題空間，還

要知道解決方案空間有關(guān)架構(gòu)的部分。提升人際交往技能傾聽技能/談判技能/寫作技能/

以目標(biāo)

為導(dǎo)向/

了解和尊重項(xiàng)目相關(guān)的工作人

員/能夠管理細(xì)節(jié)/解決問題的技巧/辨

別、尋找進(jìn)度的障礙，

并消除它們。提升工具和技術(shù)專業(yè)技能項(xiàng)目經(jīng)理得知道如何讓工具符合自己

的要求，

或者有個助手知道也行。n要想成為出色的項(xiàng)目經(jīng)理是有要求的：為了與團(tuán)隊(duì)一起工作，你要提升人際交往技能；為了了解和管理項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，要提升或維護(hù)足夠的技術(shù)能力。大白書院7.6成為出色的項(xiàng)目經(jīng)理大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院7.7知道何時該全身而退n項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該知道什么樣的組織、團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品不適合自己。n

你不能選擇團(tuán)隊(duì)成員。出席會議變成行政任務(wù)。出資人讓你不得好死。n出資人堅(jiān)持認(rèn)為人們都應(yīng)該同時處理多個任務(wù)，而且不愿意做出改變。n

別人想讓你承擔(dān)一些開發(fā)相關(guān)的工作。管理層強(qiáng)制切分項(xiàng)目工作。n

所有的項(xiàng)目在啟動時都面臨資源不足。你總是聽見人們說“你沒法融入團(tuán)隊(duì)”。

n

對于管理項(xiàng)目需要的信息了解不足。n

你的管理層非要給團(tuán)隊(duì)施加幫助，可你無法拒絕。n

對于管理項(xiàng)目需要的信息了解過多。什么樣組織不適合你什么樣團(tuán)隊(duì)不適合你什么樣產(chǎn)品不適合你n

沒有解決方案空間域的專業(yè)知識，也能把項(xiàng)目管理得很出色?？扇绻麍F(tuán)隊(duì)中沒人具備足

夠的技術(shù)深度，那就沒人能夠了解技術(shù)上的風(fēng)險(xiǎn)。想想看是不是還留在這個項(xiàng)目中吧。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert更多作品，掃碼查看大白書院第8章掌控項(xiàng)目項(xiàng)目現(xiàn)在正式進(jìn)入了中期，作為項(xiàng)目經(jīng)理，你的職責(zé)就是掌控項(xiàng)目，使其到達(dá)成功的彼岸。時間盒和迭代

日程安排創(chuàng)建跨職能團(tuán)隊(duì)掌控項(xiàng)目的節(jié)奏為需求排序管理干擾大白專家，專業(yè)白話

6

管理缺陷，從項(xiàng)目初就開始34125大白專家IdioticExpertn在敏捷生命周期中，迭代規(guī)劃階段也許會察覺到混亂的狀況。不過迭代規(guī)劃只會持續(xù)幾個小時，團(tuán)隊(duì)在迭代開始后可以找到像鼓點(diǎn)一樣的節(jié)奏。但是要注意以下問題打斷節(jié)奏：

不知道先要完成哪些需求。

允許項(xiàng)目的需求收集階段持續(xù)過長時間。

允許GUI隨時發(fā)生變化，而GUI相關(guān)人員在項(xiàng)目中不知該如何是好。

沒有架構(gòu)的整體描述，不知道各個部分如何構(gòu)成。

無法及時向項(xiàng)目中加入必要的人員，使得他們很難取得成功。大白書院8.1

掌控項(xiàng)目的節(jié)奏大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert8.2

為需求排序n從1開始，為每個需求分配唯一的數(shù)字。這樣人們就能了解團(tuán)隊(duì)會什么時候處理哪些需求了。即使不按照功能逐個實(shí)現(xiàn)，你也可以按照排序的順序來實(shí)現(xiàn)功能。產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表可以將需求記錄在電子表格或日志

中。如沒有使用敏捷項(xiàng)目生命周期，可維護(hù)一個季度日志，記錄這

個季度要做什么，以及你認(rèn)為接下

來的三個或四個季度內(nèi)要做什么。兩相對比你可以把兩個需求放在一起互相比較，然后問“這個需求的優(yōu)先級比那個是高還是低？”判斷出哪個高之后，它就成為第1位的了，相對較低的需求就是第2位的。按評判標(biāo)準(zhǔn)排定優(yōu)先級把需求的價(jià)值和優(yōu)先級都明確表達(dá)

出來，而這些一般是隱藏在他們平

時的決策背后的。明確表述需求的

價(jià)值，大家就可以根據(jù)這些值進(jìn)行權(quán)衡，作出判斷。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院8.3

時間盒和迭代-

日程安排n如果項(xiàng)目中必須有明確的需求階段，就用時間盒限制它。否則，需求分析和定義過程就有可能

占用整個項(xiàng)目的時間。即使不適用迭代式開發(fā)，也要用時間盒限制初始的需求收集和分析活動。用時間盒限制初始的需求相關(guān)活動，并持續(xù)收集更多的需求。n

項(xiàng)目經(jīng)理可以選擇一個合理的短時間段（不超過項(xiàng)目總體持續(xù)時間的10%），要求收集

到最重要的需求。n

但是，可能得到了最重要的需求，但這些需求不一定能夠決定最終的系統(tǒng)架構(gòu)。用時間盒限制所有的需求定義活動。n

在使用時間盒處理所有需求相關(guān)的工作時，

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會與需求相關(guān)人員一同收集、整理

和細(xì)化需求。n

到時間盒結(jié)束時，團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了已經(jīng)完成的需求，而且只實(shí)現(xiàn)已完成的需求。最適用于短

期項(xiàng)目，而且是必須使用順序式生命周期的項(xiàng)目。初始需求相關(guān)活動所有需求定義活動大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院8.3

時間盒和迭代-

日程安排n如果用迭代方式反復(fù)規(guī)劃，可以提升項(xiàng)目日程安排的準(zhǔn)確性。如果項(xiàng)目經(jīng)理不能安排準(zhǔn)確的項(xiàng)目日程，使用迭代式的規(guī)劃和日程安排，有助于應(yīng)對技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和日程安排風(fēng)險(xiǎn)。重新規(guī)劃順序式生命周期項(xiàng)目的時間安排。n

要先定義出順序式生命周期的階段或主要里程碑。n

要將重新規(guī)劃活動放入最開始的項(xiàng)目日程安排中。利用目前對項(xiàng)目的了解（特別是在項(xiàng)

目中期回顧得到的信息），更新項(xiàng)目的規(guī)劃和日程安排。為迭代式、增量式和敏捷生命周期進(jìn)行重新規(guī)劃。n

對于每次迭代不會將完成的代碼交付到代碼庫中的迭代式生命周期，可以使用與順序式

生命周期相同的方式進(jìn)行重新規(guī)劃。可能會有不同的里程碑，比如“探索原型1并發(fā)布

結(jié)果”，不過背后的理念都是一樣的。順序式生命周期迭代、增量和敏捷生命周期大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院b.具有多樣性n

測試人員試圖從可測試性方面考慮問題，技術(shù)文案跟開發(fā)人員和測試人員一起確認(rèn)如何表示

項(xiàng)目產(chǎn)品的工作方式，分析人員不斷細(xì)化需求，并有可能參與構(gòu)建驗(yàn)收測試。a.工作效率更高n

單一職能團(tuán)隊(duì)可以更快地完成各人負(fù)責(zé)的部分，但是沒有人可以復(fù)查或驗(yàn)證他們的工作質(zhì)量。

整個產(chǎn)品也不能早日完成

。n真正能讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)得到認(rèn)可的，不是因?yàn)橥瓿闪诵枨?，而是因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了全部功能。8.4創(chuàng)建跨職能團(tuán)隊(duì)n建議項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在自己的團(tuán)隊(duì)中配備幾種不同角色的人員。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成應(yīng)該是跨職能的，有

以下好處：大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院n干擾會摧毀一個項(xiàng)目的節(jié)奏

，導(dǎo)致人們喪失多達(dá)40%的時間。有兩種類型的干擾：其他項(xiàng)目和其他人。應(yīng)對其他人的干擾n

項(xiàng)目經(jīng)理要建議團(tuán)隊(duì)成員及時互相討論

項(xiàng)目相關(guān)的問題，項(xiàng)目工作會因此而取

得進(jìn)展。n

鼓勵大家結(jié)對，可以共同學(xué)習(xí)系統(tǒng)。n

如果很難獲得一個“隱秘”的辦公室

，

制作“作戰(zhàn)室”，貼出項(xiàng)目的儀表板、

架構(gòu)文檔等各種產(chǎn)出物。應(yīng)對其他項(xiàng)目干擾n

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該保護(hù)迭代的工作。n

要推遲來自其他項(xiàng)目對團(tuán)隊(duì)的干擾，

除非當(dāng)前的迭代結(jié)束。結(jié)束后，可

以推遲下個迭代的開始，處理干擾。n

人們有時不知道干擾會影響項(xiàng)目。大白書院8.5

管理干擾大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpertn如果項(xiàng)目經(jīng)理不在項(xiàng)目初期就開始管理缺陷，那缺陷就會反過來控制你。項(xiàng)目的技術(shù)債務(wù)會不斷增長。如何通過影響別人管理缺陷？建議項(xiàng)目經(jīng)理和負(fù)責(zé)的人（或團(tuán)隊(duì)）共同面對問題。如果讓他們自己找答案，他們會更容易去解決問題。大白書院8.6管理缺陷，從項(xiàng)目初就開始在討論時，給他人思考的時間。在推行你自己的想法時，要允許別人認(rèn)真

思考和質(zhì)疑這些想法。不要固執(zhí)己見。如果你借助影響力，以協(xié)作方式工作，別人

就能改善你提出的解決方案。要確定你不會

影響他們。思考你能為組織帶來的價(jià)值。一旦明白了自己的價(jià)值，你就可以想

想這些價(jià)值對于別人的意義了記住問題不是你一個人的。不要認(rèn)為一個問題就是你自己的。你有責(zé)任讓團(tuán)隊(duì)解決問題，

而不是

強(qiáng)令他們?nèi)绾谓鉀Q。傾聽團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)會告訴項(xiàng)目經(jīng)理他們要怎么樣才能達(dá)到最高的

工作效率。如果你讓人們變換工作方式，他們可能會需要不同的工作空間、更多設(shè)備或是其他東西。發(fā)現(xiàn)其他人或團(tuán)隊(duì)的驅(qū)動力大多數(shù)情況下，參與多地點(diǎn)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)有其

特定的激勵因素。要把這個因素找出來。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert更多作品，掃碼查看項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)要根據(jù)自身的實(shí)際情況，判斷如何調(diào)整、使用這些實(shí)踐，而不要強(qiáng)制推行。大白書院第章保持項(xiàng)目節(jié)奏按功能實(shí)現(xiàn)，而不是按架構(gòu)多幾只眼睛盯著產(chǎn)品在項(xiàng)目中使用持續(xù)集成為構(gòu)建創(chuàng)建自動化冒煙測試大白專家，專業(yè)白話3412大白專家IdioticExpert9.1

在項(xiàng)目中使用持續(xù)集成n持續(xù)集成可以讓開發(fā)人員馬上得到所做工作的反饋。他們開始考慮將大任務(wù)拆分成更小的部分

還能盡早識別出項(xiàng)目的集成風(fēng)險(xiǎn)。持續(xù)集成讓開發(fā)人員每天都能有所收獲，幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)找到符合自己的節(jié)奏。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院9.2為構(gòu)建創(chuàng)建自動化冒煙測試n冒煙測試僅僅是為了驗(yàn)證要構(gòu)建的版本沒有問題。能夠第一時間發(fā)現(xiàn)構(gòu)建版本出現(xiàn)問題，也能幫助項(xiàng)目經(jīng)理將項(xiàng)目帶回正常的節(jié)奏，或者發(fā)現(xiàn)是什么使得團(tuán)隊(duì)無法保持節(jié)奏。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院n按架構(gòu)實(shí)現(xiàn)會打亂項(xiàng)目的節(jié)奏，因?yàn)榈玫降亩际遣糠滞瓿傻墓δ?。如果按功能?shí)現(xiàn)，開發(fā)團(tuán)隊(duì)只要針對某個功能的要求利用架構(gòu)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)就好了。大白書院9.3按功能實(shí)現(xiàn)，而不是按架構(gòu)n在按功能實(shí)現(xiàn)時，要先實(shí)現(xiàn)最有價(jià)值的功能，把風(fēng)險(xiǎn)最高的功能往后放一放。n功能的價(jià)值和完成度越高，項(xiàng)目經(jīng)理就能在當(dāng)前項(xiàng)目中為自己和團(tuán)隊(duì)帶來更

多靈活性。n

測試人員會按照功能測試系統(tǒng)，有時是因?yàn)樾枨蟮木帉懛绞?，有時是因?yàn)檫@就

是測試人員訪問系統(tǒng)的工作方式。n

當(dāng)測試人員報(bào)告問題時，他們很少會單獨(dú)報(bào)告各個小架構(gòu)組件上的問題。首先實(shí)現(xiàn)最高價(jià)值的功能按功能調(diào)試按功能測試n

為了按功能調(diào)試，項(xiàng)目經(jīng)理要構(gòu)建跨架構(gòu)團(tuán)隊(duì)。n

如果從來沒有組建過跨越架構(gòu)的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目的節(jié)奏就會因此而擾亂。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert結(jié)對編程伙伴復(fù)查同行復(fù)查走查正式檢查結(jié)對編程相對獨(dú)自工作來說，他們可以學(xué)到如何通過結(jié)對編程使工作變得更有效率。伙伴復(fù)查伙伴復(fù)查無法達(dá)到與結(jié)對編程同樣的學(xué)習(xí)效果，作者得到的反饋也會有一點(diǎn)點(diǎn)延遲。同行復(fù)查同行復(fù)查與伙伴復(fù)查的意思差不多（把你的代碼給別人看看），但是很多人傾向于一次復(fù)查一個完整的模塊，不管是

一個文件還是幾個文件。走查用走查的方式，一些人會集中在一個房間內(nèi)，

由代碼作者說

明產(chǎn)品，過一遍文檔。正式檢查維持正式檢查很困難，

因?yàn)闄z查別人的代碼會打亂每個人的

節(jié)奏，還有項(xiàng)目的節(jié)奏。n邀請團(tuán)隊(duì)成員相互復(fù)查工作。復(fù)查能夠?yàn)轫?xiàng)目方方面面帶來好處。項(xiàng)目經(jīng)理要為團(tuán)隊(duì)提供多種方法。這些方法以特定順序介紹：從最不正式到最正式。大白書院9.4多幾只眼睛盯著產(chǎn)品大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert更多作品，掃碼查看作為項(xiàng)目經(jīng)理，你很有可能會在會議中消耗一整天的時間。大白書院第10章管理會議進(jìn)度報(bào)告會議管理與遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的電話會議取消這些會議舉行下列會議大白專家，專業(yè)白話3412大白專家IdioticExpert10.1

取消這些會議n在幫助團(tuán)隊(duì)朝著合理的交付截止日期前進(jìn)時，保護(hù)團(tuán)隊(duì)不受外界干擾和影響，是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)所在。項(xiàng)目經(jīng)理可以幫助團(tuán)隊(duì)不參加不必要的會議。2不要舉行多人參加的順序式進(jìn)度報(bào)告會議項(xiàng)目經(jīng)理坐在那里

，聆聽每個人報(bào)告自己上

周做了什么、接下來這一周要做什么

，這就

是順序式進(jìn)度報(bào)告會議。順序式進(jìn)度報(bào)告會

議等于浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)成員的時間。n

沒有存在理由的會議n

沒有會后行動的會議n

上層主管的順序式進(jìn)度報(bào)告會議n

任何不允許攜帶筆記本電腦的會議大白專家，專業(yè)白話1避免不需要你解決問題的會議3避免這些

會議如果不需要你參與決策或是解決問題

，那這

樣的會議就不必參加。大白專家IdioticExpert大白書院項(xiàng)目啟動會議項(xiàng)目啟動會議是項(xiàng)目經(jīng)理的第一

個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會議。發(fā)布版本規(guī)劃會議發(fā)布版本規(guī)劃可以讓每個人(包括團(tuán)隊(duì)成員、出資人、客戶)看

到你對于項(xiàng)目進(jìn)展的規(guī)劃。向高層報(bào)告進(jìn)度的會議要讓出資人參與到項(xiàng)目中,定期為

他們提供數(shù)據(jù)也許可以阻止他們管得過死。迭代回顧會議迭代尾聲,團(tuán)隊(duì)會向產(chǎn)品負(fù)責(zé)人展示

工作成果。

在敏捷生命周期的理念中

,

我們要不斷檢視并調(diào)整工作方式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會議要將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會議作為解決問題的會議。如果有要討論的會議提綱,應(yīng)確保這些提綱是為了解決某個問題,或是阻止某個問題的發(fā)生。大白書院1O.2

舉行下列會議大白專家，專業(yè)白話項(xiàng)目回顧會議大白專家IdioticExpertn進(jìn)度報(bào)告會議分兩種：項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員之間的一對一會議；項(xiàng)目經(jīng)理和上級主管之間的會議。通過可見的方式了解進(jìn)度讓人們說明他們的工作進(jìn)度

，包括他們下周要做的工作以及他們?nèi)绾胃欉M(jìn)度。大白書院1O.3

進(jìn)度報(bào)告會議一對一會議要想盡早對項(xiàng)目做出預(yù)測，項(xiàng)目經(jīng)理就得盡早動手跟團(tuán)隊(duì)成員做一對一的溝通，

驗(yàn)證項(xiàng)目的狀態(tài)。每周向團(tuán)隊(duì)報(bào)告進(jìn)度項(xiàng)目的透明度就提高了，也不必召開順

序式進(jìn)度報(bào)告會議。每日站立會議只要團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)建的任務(wù)足夠小，任何

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都可以使用每日站立會議。通過電子郵件每周進(jìn)度報(bào)告工作成果/未來的里程碑/障礙大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert會后工作引導(dǎo)會議進(jìn)行事先規(guī)劃準(zhǔn)備工作通用引導(dǎo)指南會后工作一定要給所有的參會者發(fā)送會議中的決策、會后的行動計(jì)劃，以此作為跟進(jìn)。

確保自己知道電話會議何時真正結(jié)束。要檢查揚(yáng)聲電話是否尚未關(guān)閉。引導(dǎo)會議伙伴復(fù)查無法達(dá)到與結(jié)對編程同樣的學(xué)習(xí)效果，作者得到的反饋也會有一點(diǎn)點(diǎn)延遲。進(jìn)行事先規(guī)劃如果15分鐘后人還是不齊，就重新安排時間。確保每個人都知道要討論的話題。公布會議目標(biāo)，而且要保證目標(biāo)清晰明確。準(zhǔn)備工作確保所用的電話上有“靜音”按鈕，

而且這個按鈕不會播放音樂，確實(shí)可以屏蔽你這邊的聲音。通用引導(dǎo)指南作介紹，請各方介紹自己的名稱和角色。使用“一次只允許一個人發(fā)言”規(guī)則。項(xiàng)目經(jīng)理在發(fā)言時要自我介紹。如果提到某個人，要明確說出對方的姓名。大白書院1O.4管理與遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的電話會議n項(xiàng)目經(jīng)理有時無法召開與團(tuán)隊(duì)的面對面會議。如果需要召開電話會議，這一節(jié)的建議可以為你大白專家，專業(yè)白話提供一些有價(jià)值的幫助。大白專家IdioticExpert更多作品，掃碼查看項(xiàng)目經(jīng)理面臨的絕大多數(shù)問題最終都會歸結(jié)到：“我們的進(jìn)度怎么樣了？”大白書院第11章創(chuàng)建并使用項(xiàng)目儀表板為出資人創(chuàng)建項(xiàng)目儀表板使用項(xiàng)目氣象報(bào)告測量有風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)項(xiàng)目完成度來衡量進(jìn)度大白專家，專業(yè)白話3412大白專家IdioticExpert花費(fèi)過多時間進(jìn)行測量很容易就可以發(fā)現(xiàn)，人們在測量上耗費(fèi)了太多時間。你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是不是總在寫文檔、做測量，而不是進(jìn)行與項(xiàng)目直接相關(guān)的工作？不認(rèn)真對待測量不認(rèn)真的原因通常是因?yàn)橹粶y量了項(xiàng)目中的一種因素。項(xiàng)目經(jīng)理可能會見到日程安排游戲，或是其他無助于項(xiàng)目進(jìn)展的行為。n測量項(xiàng)目會面臨三個大問題：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)花費(fèi)過多時間進(jìn)行測量，從而影響正常工作；人們不認(rèn)真對待測量；測量人，而不是項(xiàng)目。花費(fèi)過多時間進(jìn)行測量測量人，而不是項(xiàng)目大白書院11.1

測量有風(fēng)險(xiǎn)測量人，而不是項(xiàng)目在選擇測量方法時，要確保以項(xiàng)目和產(chǎn)品為測量對象，而不是對準(zhǔn)人。不認(rèn)真對待測量大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpertn驅(qū)動因素、約束和浮動因素這三者構(gòu)成6種組合，項(xiàng)目經(jīng)理可以從中選擇幾種衡量方式，根據(jù)項(xiàng)目的完成度來衡量團(tuán)隊(duì)進(jìn)度。大白書院11.2

根據(jù)項(xiàng)目完成度來衡量進(jìn)度使用速度圖表跟蹤日程安排進(jìn)度使用迭代內(nèi)容圖跟蹤總體進(jìn)度大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpertn如果項(xiàng)目經(jīng)理想了解真正的進(jìn)度，可以使用速度圖展示正在測試的功能。速度圖能夠揭示團(tuán)隊(duì)的真實(shí)進(jìn)度，而不是計(jì)劃進(jìn)度。它還能展示出項(xiàng)目發(fā)生的變化以及正在發(fā)生的變化數(shù)目。大白書院11.2

根據(jù)項(xiàng)目完成度來衡量進(jìn)度大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpertn估算質(zhì)量因子（

Estimation

Quality

Factor，

EQF）的度量方式可以使項(xiàng)目經(jīng)理了解最初的估算質(zhì)量。如果沒有用敏捷生命周期，

EQ

F是一種很好的量化度量方式，可以用來觀測估算的準(zhǔn)

確性。大白書院11.2

根據(jù)項(xiàng)目完成度來衡量進(jìn)度大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert儀表板n出資人希望知道項(xiàng)目何時可以完成。為了讓他們知道這一點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理可以告訴出資人項(xiàng)目有哪些風(fēng)險(xiǎn)，以及為了達(dá)成發(fā)布條件，項(xiàng)目目前的進(jìn)度狀況。展示在滿足發(fā)布條件方面取得的進(jìn)展n

查看項(xiàng)目滿足發(fā)布條件的狀況，可以讓出資

人了解項(xiàng)目的進(jìn)展。n

如果他們不讓你使用增量式或迭代式的生命

周期，他們不會看到項(xiàng)目在滿足發(fā)布條件方

面取得多少進(jìn)展。大白書院11.3

為出資人創(chuàng)建項(xiàng)目儀表板展示風(fēng)險(xiǎn)列表n

項(xiàng)目經(jīng)理在編寫項(xiàng)目計(jì)劃時就已經(jīng)開始

制訂風(fēng)險(xiǎn)列表了。n

風(fēng)險(xiǎn)列表會隨項(xiàng)目進(jìn)度發(fā)生變化。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert大白書院11.4使用項(xiàng)目氣象報(bào)告n微管理：出資人或是管理層（甚

至是客戶）希望每天都能了解項(xiàng)

目的進(jìn)展。n高級管理層會從較高的層面思考

問題，而不會深入過多細(xì)節(jié)?？梢允褂庙?xiàng)目氣象報(bào)告會評估對比項(xiàng)目的當(dāng)前狀態(tài)和它的應(yīng)有狀態(tài)。大白專家，專業(yè)白話大白專家IdioticExpert更多作品，掃碼查看如果項(xiàng)目分布在多個地點(diǎn)，單是溝通就會讓項(xiàng)目變得異常復(fù)雜。項(xiàng)目地點(diǎn)分散越廣，就越困難。如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，要盡你所能讓整個團(tuán)隊(duì)坐在一起。大白書院第12章管理多地點(diǎn)項(xiàng)目在團(tuán)隊(duì)間使用互補(bǔ)實(shí)踐尋找潛在的多地點(diǎn)項(xiàng)目導(dǎo)致的問題識別項(xiàng)目的文化差異在團(tuán)隊(duì)間培養(yǎng)信任在外包時要避免下列錯誤大白專家，專業(yè)白話34125大白