薪酬設(shè)計與管理

薪酬設(shè)計與管理實(shí)務(wù)薪酬常用概念和基本術(shù)語如何制定符合企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬策略薪酬的內(nèi)部公平性&外部競爭性及其具體計算操作薪酬常用概念和基本術(shù)語01與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密相關(guān)的薪酬戰(zhàn)略

薪酬代表了公司最重要的資本之一———人力資本的“成本”。因而，如何確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬架構(gòu)，直接影響到人力資本的運(yùn)作效率。業(yè)績表現(xiàn)附加價值企業(yè)文化外部環(huán)境業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬理念和策略日常的薪酬管理02基本薪酬概念辨析Salary基本工資TotalCompensation總體薪酬Compensation薪酬Remuneration報酬Reward報酬薪酬固定的部分，是工作獲得的基本保障每月固定獲得的現(xiàn)金部分最為狹窄側(cè)重補(bǔ)償?shù)奈锘蚩睿ㄘ泿判问脚c實(shí)物形式

包括基本工資、績效獎金、津貼福利、退休保障、長期激勵等比較寬泛蘊(yùn)含了payment和Reward的概念，側(cè)重經(jīng)濟(jì)上的profitable通常用于高管薪酬或者中長期激勵比較寬泛側(cè)重于獎賞、報答、致謝的含義，一般包括感情方面的、知識方面及財務(wù)方面的多種報酬形式與總體薪酬類似非常寬泛不僅包括經(jīng)濟(jì)型的報酬與福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好的工作環(huán)境及工作本身帶來的滿足感包括薪酬的部分，還包括工作帶來的趣味、挑戰(zhàn)性、成就感、工作環(huán)境和企業(yè)聲譽(yù)帶來的個人滿足等非常寬泛03薪酬結(jié)構(gòu)廣義的薪酬結(jié)構(gòu)定義狹義的薪酬結(jié)構(gòu)即縱向的薪酬結(jié)構(gòu)

在職位評估的基礎(chǔ)上，確定每一職位或者職位等級的工資范圍，包括中點(diǎn)工資、最高工資、最低工資、工資極差和重疊率等

對統(tǒng)一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能所得到的薪酬進(jìn)行的各種安排，是依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等為公司內(nèi)價值不同的崗位制訂不同的薪酬水平和薪酬要素。橫向薪酬構(gòu)成元素短期激勵和中長期激勵固浮比現(xiàn)金與福利的組合績效掛鉤機(jī)制縱向薪酬等級關(guān)系等級數(shù)量等級內(nèi)部等級之間總體薪酬戰(zhàn)略和薪酬結(jié)構(gòu)線04薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的四大方法如何劃分薪等是否使用市場數(shù)據(jù)利用基準(zhǔn)職位的市場薪酬水平和基準(zhǔn)職位的工作評價結(jié)果建立薪酬政策線，進(jìn)而確定薪酬結(jié)構(gòu)。較好地兼顧薪酬的外部競爭性和內(nèi)部一致性原則。適用于比較規(guī)范和與市場相關(guān)性強(qiáng)的企業(yè)。企業(yè)內(nèi)所有職位的薪酬完全由外部市場決定，根據(jù)外部市場各職位的薪酬水平直接建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu).完全市場導(dǎo)向型。適合于市場驅(qū)動型企業(yè)，其雇員的獲取及薪酬水平的確定直接與市場掛鉤。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況自行設(shè)定基準(zhǔn)職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，然后再根據(jù)工作評價結(jié)果設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)。比較重視內(nèi)部一致性原則，但忽略了外部競爭性。比較適合與勞動力市場接軌程度較低的組織。在當(dāng)前薪酬的基礎(chǔ)上對原企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整或再設(shè)計調(diào)整原則要符合企業(yè)管理的需要直接定價法當(dāng)前薪酬調(diào)整法基準(zhǔn)職位定價法設(shè)定薪酬調(diào)整法05不同的付薪理念為崗位付薪

>>崗位職責(zé)重、價值高，則崗位薪酬高。崗位薪酬是指同級別崗位對應(yīng)相同的固定薪酬區(qū)間為個人能力付薪>>個人的人崗勝任度，導(dǎo)致在崗位薪酬區(qū)間內(nèi)的實(shí)際薪點(diǎn)。勝任度判斷可以來源績效表現(xiàn)、資歷、上級反饋為績效付薪>>業(yè)績表現(xiàn)的差異，將導(dǎo)致實(shí)際獎金的高低區(qū)別。通過激勵計劃對公司、團(tuán)隊和個人層次的績效表現(xiàn)進(jìn)行獎勵薪酬目標(biāo)設(shè)定績效審核崗位澄清崗位評估員工發(fā)展崗位級別示例薪酬4050年度固定薪酬結(jié)構(gòu)年度目標(biāo)總現(xiàn)金個人薪點(diǎn)個人實(shí)際總現(xiàn)金年度實(shí)際總現(xiàn)金06薪酬結(jié)構(gòu)示意圖薪酬薪酬結(jié)構(gòu)示意圖43444546……5758…

…職位級別07基本薪酬術(shù)語

級別上限幅寬級別重疊級差級別上限級別中位點(diǎn)/參考工資級別下限級別工資額度

級別中位點(diǎn)

級別下限

幅寬

級差08幅寬的計算幅寬最大值最小值()-1

x100%=最小值2+

=2

x中點(diǎn)值最大值=()1+幅寬x幅寬最小值公式RMB1,200最大值RMB800最小值RMB1,000中點(diǎn)值幅寬：50%示例

09極差的計算Mid1Mid2較高級別的中位值(Mid2)級差=-1x100%較低級別的中位值(Mid1)()薪酬等級中位值中點(diǎn)級差180,000-295,00018.8%3113,50019.5%4135,86019.7%5168,00023.7%6235,02239.9%

10重疊率的計算重疊率Overlap=(Max1-Min2)/(Max1-Min1)

x100%示例：設(shè)某企業(yè)A等級的最高工資為1100元，最低工資為900元；B等級的最高工資為1250元，最低工資為1050元。則A等級與B等級薪酬之間的重疊度為：

100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25%Max1Min1Max2Min2重疊部分11薪酬固浮比是指固定薪酬和浮動薪酬的比例；通常薪酬固浮比的變化在市場實(shí)踐中通常符合這些原則：薪酬固浮比（即Paymix）01崗位級別越高，其浮動薪酬所占比例越大，如企業(yè)中高層管理者浮動薪酬占比應(yīng)高于員工02崗位對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的直接影響越大，其浮動薪酬所占比例越大，如企業(yè)銷售類員工浮動薪酬占比應(yīng)高于其它類員工03浮動薪酬所占比例越大，其薪酬激勵的強(qiáng)度也越大，其員工的收入風(fēng)險也越大感謝您的觀看THANS如何制定符合企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬策略目錄CONTENTS從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬策略PARTONE01企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略和整體薪酬戰(zhàn)略內(nèi)外部分析薪酬現(xiàn)狀診斷PARTTWO02薪酬內(nèi)部公平性薪酬外部競爭性實(shí)施有效的薪酬策略PARTTHREE03薪酬體系設(shè)計的理念薪酬體系設(shè)計基本原則及落地步驟從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬策略PARTONE1.1

四大要素對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：04公司如何定義“競爭性”?“競爭性”在達(dá)成薪酬策略目標(biāo)的重要性如何?競爭性COMPETITIVENESS03公司如何定義“公平性”?“公平性”在達(dá)成薪酬策略目標(biāo)的重要性如何?公平性FAIRNESS02指導(dǎo)薪酬策略的原則是什么?原則PRINCIPLE01公司期望通過薪酬策略達(dá)成何種目標(biāo)?目標(biāo)TARGET1.2分析步驟12

付薪能力競爭性的職級設(shè)置!企業(yè)性質(zhì)企業(yè)文化企業(yè)價值觀企業(yè)歷史-----------付薪原理企業(yè)前提實(shí)際運(yùn)作期望業(yè)務(wù)趨勢價值增值----------事實(shí)和比率內(nèi)部分析新概念舊概念競爭對手其他-----------事實(shí)和比率外部分析目標(biāo)指導(dǎo)原則公平性競爭性----------薪酬組合與影響薪酬理念和策略對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：1.3對比組的選取對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：一般對比組的選擇通常會綜合考慮以下要素：所處的行業(yè)、公司的規(guī)模、勞動力競爭市場、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)的性質(zhì)、上市地等。選擇合適的薪酬市場或?qū)Ρ冉M是進(jìn)行薪酬設(shè)計最重要的一環(huán)勞動力市場資本市場客戶市場必須充分考慮企業(yè)的人才競爭市場，我們是與哪些企業(yè)（行業(yè)、地區(qū)）競爭關(guān)鍵人才？薪酬對比組的建立必須與公司未來股東/投資者的期望相符（如上市地點(diǎn)、行業(yè)、規(guī)模大小、業(yè)績水平的高低等因素）我們是與哪些企業(yè)（行業(yè)、地區(qū)）在業(yè)務(wù)上存在競爭？對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：1.4整體薪酬戰(zhàn)略選取考慮內(nèi)、外部因素，選擇適合企業(yè)情況的薪酬定位25分位50分位（中位值）75分位崗位價值固定薪酬水平與市場相符內(nèi)部因素高贏利公司進(jìn)入一新環(huán)境或一新市場人員規(guī)模擴(kuò)大人員流失率高需要吸引高質(zhì)量人才工作前景不明朗缺乏職業(yè)發(fā)展機(jī)會外部因素在業(yè)內(nèi)對具備某些技能、經(jīng)驗(yàn)的人才需求大人才競爭激烈比對公司其一般的薪酬定位贏利水平低穩(wěn)定的增長人員規(guī)?？s減人員流失率低滿足于目前高效的團(tuán)隊工作前景明朗穩(wěn)定職業(yè)發(fā)展機(jī)會多在業(yè)內(nèi)對具備某些技能、經(jīng)驗(yàn)的人才供應(yīng)充裕人才競爭并不激烈比對公司其一般的薪酬定位對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：1.5企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展所處的不同階段有不同的薪酬策略成長型成熟型衰退型重建型創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營上的考慮重點(diǎn)人力資源的需要薪酬策略吸引和保留員工吸引人才和保留關(guān)鍵員工吸引和保留關(guān)鍵員工保留關(guān)鍵人才吸引新進(jìn)人才相對比較低的固定工資適中的短期激勵較大比例的長期激勵具有競爭力的固定工資較大的短期激勵比例適度至較大比例的長期激勵提供非常有競爭力的固定工資適度至比例大的短期激勵較小比例的長期激勵具有競爭力的固定工資適度至比例大的短期激勵小量的長期激勵具有競爭力的固定工資適中的短期激勵適度至較大比例的長期激勵市場份額運(yùn)營資金銷售額的增長率投資盈利保持市場上的位置股東價值創(chuàng)造成本控制毛利/回款優(yōu)化、整合資源減低成本回款重新定位重建資源減低成本回款投資薪酬現(xiàn)狀診斷PARTTWO2現(xiàn)狀診斷：兩大原則外部競爭性分析內(nèi)部公平性分析內(nèi)部公平性1是對組織內(nèi)部薪酬公平性的評估，就各個崗位的薪酬水平與其相對內(nèi)在價值的相關(guān)度進(jìn)行分析外部競爭性2是對企業(yè)薪酬實(shí)踐的外部競爭力的整體評估。它有助于定位本企業(yè)員工的薪酬水平相對于對標(biāo)市場的外部競爭性在實(shí)際操作中常常對序列，關(guān)鍵崗位進(jìn)行公平性分析外部競爭性分析內(nèi)部公平性分析內(nèi)部公平性1是對組織內(nèi)部薪酬公平性的評估，就各個崗位的薪酬水平與其相對內(nèi)在價值的相關(guān)度進(jìn)行分析外部競爭性2是對企業(yè)薪酬實(shí)踐的外部競爭力的整體評估。它有助于定位本企業(yè)員工的薪酬水平相對于對標(biāo)市場的外部競爭性實(shí)施有效的薪酬策略PARTTHREE對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：3.1薪酬體系設(shè)計體現(xiàn)4P付薪理念設(shè)置與市場接軌的薪酬水平，同時體現(xiàn)總薪酬和固定薪酬的競爭性浮動薪酬與績效考核體系充分有效掛鉤，體現(xiàn)對個人及團(tuán)隊績效的獎勵設(shè)計寬幅和分薪酬級別以體現(xiàn)為能力差異付薪借助崗位評估，設(shè)計崗位級別體系以體現(xiàn)不同崗位責(zé)任的價值差異以崗定級以績定獎市場導(dǎo)向以能定薪對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：3.2薪酬體系設(shè)計基本原則一個前提三相匹配兩個公平滿足公司財務(wù)支付能力的要求內(nèi)部公平：相對于本公司內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的外部公平：相對于其他公司相似崗位員工的薪酬是公平的個人基準(zhǔn)薪酬與崗位相對價值相匹配個人薪酬與績效相匹配薪酬總額與公司效益相匹配通過薪酬和考核制度的結(jié)合，提高員工工作的興趣和熱情，獎勵先進(jìn)、鞭策落后，體現(xiàn)以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機(jī)制對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：3.3薪酬對標(biāo)市場由多個要素決定行業(yè)招聘環(huán)境地域分布?xì)v史業(yè)績業(yè)務(wù)重點(diǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模財務(wù)表現(xiàn)人才市場對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：對于不同業(yè)務(wù)類型員工將定義不同的薪酬對標(biāo)市場普通員工特定行業(yè)或通用市場的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，綜合考慮地域因素中層經(jīng)理特定行業(yè)或通用市場的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，綜合考慮企業(yè)規(guī)模高管特定行業(yè)與綜合性市場的混合；專業(yè)的薪酬調(diào)研報告和行業(yè)信息披露報告分析相結(jié)合；分析比較時將考慮企業(yè)規(guī)模技術(shù)人員特定行業(yè)薪酬調(diào)查，綜合考慮企業(yè)規(guī)模管理線專業(yè)線雙通道模型對標(biāo)市場樣例對于不同業(yè)務(wù)類型員工將定義不同的薪酬對標(biāo)市場對標(biāo)市場樣例ABC銷售人員：對標(biāo)快速消費(fèi)品行業(yè)非銷售人員：對標(biāo)日化行業(yè)非生產(chǎn)人員生產(chǎn)工人：對標(biāo)制造業(yè)生產(chǎn)人員ABC為一家日化消費(fèi)品公司，公司主要分為銷售人員、非銷售人員以及生產(chǎn)工人，其對標(biāo)市場根據(jù)業(yè)務(wù)類型員工進(jìn)行區(qū)分：對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：市場薪酬數(shù)據(jù)準(zhǔn)備——數(shù)據(jù)來源市場薪酬數(shù)據(jù)可以從多個途徑獲得：5當(dāng)?shù)孬C頭提供的關(guān)鍵崗位報告；4國家/地區(qū)當(dāng)?shù)厝耸戮职l(fā)布的各行業(yè)薪酬水平報告;3各機(jī)構(gòu)公開的薪酬報告；6應(yīng)聘者提供信息；7......1購買薪酬報告/定制化調(diào)研報告；2招聘網(wǎng)站信息整合；對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑固定薪酬基本薪金固定獎金各種津貼浮動薪酬績效獎金加班收入銷售傭金福利住房貸款通訊補(bǔ)貼補(bǔ)充保險年假整體薪酬總現(xiàn)金薪酬特殊情況——對于沒有特定行業(yè)薪酬報告，可以對標(biāo)其他地區(qū)的薪酬報告并進(jìn)行同比例折算1默認(rèn)A地區(qū)與B地區(qū)在日化行業(yè)與全行業(yè)薪酬水平對應(yīng)關(guān)系上保持一致性；2計算A地區(qū)日化行業(yè)與全行業(yè)的薪酬水平比例關(guān)系，將結(jié)果運(yùn)用于B地區(qū)全行業(yè)薪酬趨勢線的折算，則可以獲得B地區(qū)日化行業(yè)薪酬水平。例如：B地區(qū)沒有日化行業(yè)薪酬調(diào)研，只有全行業(yè)薪酬調(diào)研；而A地區(qū)同時擁有日化行業(yè)調(diào)研和全行業(yè)調(diào)研，為了獲得B地區(qū)日化行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，則：對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：競爭性市場定位確定公司整體薪酬定位時需要考慮以下七個因素，并以此為基礎(chǔ)對不同群體進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整25百分位50百分位75百分位本行業(yè)人才供給狀況非常充足稀缺的現(xiàn)有人員生產(chǎn)率在業(yè)內(nèi)的水平低很高員工流動率低很高行業(yè)環(huán)境變化程度非常不穩(wěn)定穩(wěn)定企業(yè)財務(wù)壓力（薪酬現(xiàn)狀與市場的差異大小企業(yè)市場定位低很高關(guān)鍵競爭對手薪酬市場定位低高市場的中堅力量對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：競爭性市場定位一般而言，如果其它方面相同，多數(shù)公司將對標(biāo)市場的中位值作為默認(rèn)市場定位值公司需要從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，以保證選擇高于或低于市場中位水平的市場定位的合理性另外，在保證內(nèi)部公平性的前提下，各個部門或各個崗位也可以采用不同的策略市場定位付薪水平定位定位意圖市場的領(lǐng)導(dǎo)者較高的付薪水平（75分位）在員工的吸引與挽留上有較大的優(yōu)勢，但是對企業(yè)來說，用工成本比較大市場的中堅力量中等平均的付薪水平（50分位）依靠較為靈活的薪酬福利來吸引人才，目前大多數(shù)企業(yè)采取的是這種策略市場的追隨者較低的付薪水平（25分位）企業(yè)包袱較小，但在人才的吸引和挽留方面，更多需要靠薪酬以外的因素來維持對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬策略選擇——各方力量平衡圖內(nèi)部公平外部公平Payforperformance為績效付薪Payeveryonesameamount平均等額薪酬Maturitycurves成熟度曲線Salaryranges寬級式Broadbanding寬幅式Pegeveryone’spaytomarketin“realtime”以“實(shí)時”的方式將每個人的薪酬與市場掛鉤薪酬結(jié)構(gòu)的類別02.03.薪檔式（StepRate）以年資為基礎(chǔ)01.寬級式（SalaryRange）以職責(zé)為基礎(chǔ)寬幅式（BroadBand）以個人核心能力為基礎(chǔ)對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬結(jié)構(gòu)表——薪檔式示例薪級起薪第二檔第三檔第四檔第五檔第六檔第七檔第八檔140004050410041504200425043004350245004570464047104780485049204990351005200530054005500560057005800458005940608062206360650066406780566006790698071707360755077407930675007750800082508500875090009250785008820914094609780101001042010740896001000010400108001120011600120001240091080011290117801227012760132501374014230101210012690132801387014460150501564016230111350014200149001560016300170001770018400121500015820166401746018280191001992020740131660017550185001945020400213502230023250寬級式薪酬結(jié)構(gòu)的特性——以崗位為基礎(chǔ)的架構(gòu)每一崗位承擔(dān)的工作內(nèi)容有清楚界定01崗位評估的基礎(chǔ)是職責(zé)而非個人能力02層級分工清楚03注重崗位間相對比較性及內(nèi)部公平性04員工在公司內(nèi)成長是以職務(wù)晉升為主05對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬結(jié)構(gòu)表——寬級式示例寬級式薪酬結(jié)構(gòu)的重要概念最大值最小值75分位值中位值25分位值中位值級差帶寬薪酬中位值：某一薪級薪酬平均值薪酬最大值及最小值：同一薪級最高薪酬及最低薪酬薪酬25分位值：某一薪級薪酬最小值和中位值的平均值薪酬75分位值：某一薪級薪酬中位值和最大值的平均值薪酬級差：（上一薪級薪酬中位值/下一薪級薪酬中位值-1）×100%薪酬帶寬：（同一薪級薪酬最大值/最小值-1）×100%對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：寬級式薪酬結(jié)構(gòu)薪酬區(qū)間劃分最大值75分位值中位值25分位值最小值帶寬上四分一位（表現(xiàn)卓越者）中上四分一位（表現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)者）中下四分一位（表現(xiàn)符合標(biāo)準(zhǔn)者）下四分一位（表現(xiàn)較差者）對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：寬幅式薪酬結(jié)構(gòu)的特性以能力為基礎(chǔ)的架構(gòu)01注重工作如何被完成的能力而非工作內(nèi)容02不僅注重技能而且看重行為面04較不注重層級，鼓勵在扁平組織中橫向發(fā)展03具備多層職業(yè)生涯發(fā)展方向05肯定不同層級對組織有不同價值對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬結(jié)構(gòu)表——寬幅式示例對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：寬泛的等級（BroadGrade）個人職位現(xiàn)行職等BroadGradesCareerBand是傳統(tǒng)薪酬走向?qū)挿匠甑闹匾A段對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：寬幅薪酬帶來的變革傳統(tǒng)職等架構(gòu)重視崗位之間的差異，寬幅職等則重視個人能力的不同組織策略與架構(gòu)功能性組織（Functional）由上至下的信息流通方式（Top-Down）層級式組織（Hierarchical）減少組織層級（De-layered）強(qiáng)調(diào)員工參與（EmployeeInvolvement）項(xiàng)目小組的運(yùn)作方式（Projectteams/taskforces）扁平式組織（Flattening）橫向流程為中心的組織設(shè)計（Process-oriented）高績效團(tuán)隊的運(yùn)作（Highperformanceteams）傳統(tǒng)職等架構(gòu)（Traditionalgradestructure）重視專業(yè)知識的范圍與深度（Focusonscopeanddepthofknowledge）強(qiáng)調(diào)職務(wù)的晉升（Focusonpromotion）BroadGrades強(qiáng)調(diào)資源的橫向運(yùn)用與人才的橫向發(fā)展(“BroadGrades”toprovidemoreflexibility，supportfornontraditionalcareerpath）強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識與營運(yùn)知識的深度與廣度（Focusonbreadthanddepthofknowledge（e,g.,crosstraining))CareerBand重視員工核心能力的發(fā)展（CareerBandtoemphasiseemployeedevelopmentagainstcorecompetencies）強(qiáng)調(diào)員工專業(yè)角色的晉升（Focusonemployee’scareer)以職位規(guī)劃為主軸以專業(yè)角色為主軸以能力組合為主軸對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：發(fā)展多個薪酬結(jié)構(gòu)的原則01如有特別市場行情的崗位/專業(yè)02如有特別獎金制度（例如業(yè)績獎金）03如在不同地區(qū)有分支機(jī)構(gòu)發(fā)展多個薪酬結(jié)構(gòu)示例依據(jù)“專業(yè)”與“人才競爭市場”的考量設(shè)計多元化薪酬結(jié)構(gòu)，未來同一崗位等級的員工因?yàn)閷I(yè)的不同將適用不同的薪酬結(jié)構(gòu)表。對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：發(fā)展多個薪酬結(jié)構(gòu)示例較高等級的中位值較低等級的中位值×100%-1（）公式中位值級差：相鄰兩個級別的薪酬結(jié)構(gòu)中位值差異，反映了隨著級別遞增對應(yīng)職責(zé)的增加。定義對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：兩種類型薪酬結(jié)構(gòu)的中位值以及中位值級差確定方法同一薪酬結(jié)構(gòu)中，對標(biāo)同一薪酬水平的薪酬結(jié)構(gòu)同一薪酬結(jié)構(gòu)中，對標(biāo)不同薪酬水平的薪酬結(jié)構(gòu)類型一類型二中位值確定完全參照市場值中位值級差根據(jù)市場中位值級差而定是一條回歸曲線，級差相同中位值需要根據(jù)不同等級的對標(biāo)水平不同而有差異需要調(diào)節(jié)級差保證薪酬結(jié)構(gòu)中位值符合公司市場對標(biāo)需要通過調(diào)整級差，盡量保證薪酬曲線是一根平緩向上的曲線中位值級差經(jīng)驗(yàn)值不能過低由眾多的崗位的付薪水平趨同，無法在薪酬上體現(xiàn)崗位價值差異不能過高會過于夸大崗位價值差異人員晉升成本較高不同國家的薪酬級差存在差異來源：數(shù)據(jù)來自于合益集團(tuán)20.8%中國10.3%澳洲16.9%印度9.4%法國18%泰國薪酬參數(shù)二：范圍寬度定義范圍寬度：同一級別對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)最大值與最小值的范圍公式較高等級的中位值較低等級的中位值×100%-1（）范圍寬度=2×中位值2+范圍寬度最小值=最大值=（1+范圍寬度）×最小值范圍寬度的考慮因素020406010305根據(jù)組織類型而定，扁平化組織與等級森嚴(yán)的組織的寬度有顯著差異學(xué)習(xí)/成長周期相關(guān)目前在職者的薪資績效表現(xiàn)對定薪影響越大的情況下范圍寬度越大等級的重疊度成本范圍寬度主要考慮因素范圍寬度經(jīng)驗(yàn)值支持型崗位：20%-40%管理型/專業(yè)型崗位：40%-60%高級管理崗位：60%-80%根據(jù)員工類型不同區(qū)分范圍寬度：薪酬參數(shù)三：重疊度定義重疊度：相鄰兩個級別結(jié)構(gòu)重疊部分的范圍大小。反映了一個低級別的資深人員的目標(biāo)薪酬可以高于高一級別剛?cè)肼毴藛T薪酬。公式（低級別最大值a-高級別最小值b）（高級別最大值c-高級別最小值b）×100%abc重疊范圍對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：重疊率的設(shè)計類型大部分重疊適度重疊無重疊對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬組合——浮動比例浮動比例的設(shè)定主要受以下因素的影響：企業(yè)發(fā)展階段相關(guān)：初創(chuàng)期的企業(yè)往往以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、現(xiàn)金流較依賴于業(yè)績，因此采用較高的浮動比例激勵員工，同時避免現(xiàn)金流壓力；穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)往往具備充沛的現(xiàn)金流，出于穩(wěn)定員工的考慮，往往采用較低的浮動比例。業(yè)務(wù)性質(zhì)：外部市場較為穩(wěn)定，員工流動比較成熟的行業(yè)往往采用較低的浮動比例；貿(mào)易類企業(yè)、快速消費(fèi)品等行業(yè)受市場波動的影響較大，常采用較高的浮動比例。工作特點(diǎn)：某些員工如銷售人員的業(yè)績與努力程度聯(lián)系較為緊密，常常采用較高的浮動比例，而流水線工人、工程技術(shù)人員則采用較低的浮動比例。對最終業(yè)績結(jié)果的貢獻(xiàn)程度：公司/部門/團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人往往對所管理的團(tuán)隊的整體業(yè)績負(fù)主要責(zé)任，常采用較高的浮動比例。行業(yè)慣例企業(yè)現(xiàn)狀對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：綜合以上設(shè)計，可以確定薪資表示例薪酬等級固定薪酬（元/年）固浮比總現(xiàn)金薪酬（元/年）級差帶寬最小值25分位值中位值75分位值最大值最小值25分位值中位值75分位值最大值1級5600630070007700840070：308000900010000110001200025%50%2級70007875875096251050070：30100001125012500137501500025%50%3級875098441093812031.51312570：30125001406315626171881875025%50%4級109381230513672150391640670：30156261757919531214842343725%50%5級136721538117090187992050860：40195312197324414268562929725%50%6級17090192262136223498.52563560：40244142746630517335693662125%50%7級2136224032.526703293733204360：40305173433238147419614577625%50%8級26703300413337936716.54005460：40381474291647684524525722025%50%9級33379375514172345895.55006850：50476845364459604655657152625%50%10級4172346938.55215457369.56258550：50596046705574506819568940725%50%11級5215458673.565193717127823150：5074506838199313310244611175925%50%12級65193733428149189734.59797840：609313310477411641612819213996925%50%13級8149191677101863112049.512223640：6011641613096714551916007117462350%對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬成本測算設(shè)計一張有以下欄目的工作表：員工的姓名現(xiàn)行薪酬水平崗位等級目標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)最小值、中位值、最大值在范圍內(nèi)的位置......對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬成本測算將現(xiàn)有人員薪酬數(shù)據(jù)匹配到目標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)中，并進(jìn)一步分析結(jié)構(gòu)外人員的薪酬處理方式紅圈區(qū)域（凍薪）綠圈區(qū)域（切忌一次切換到位，不能大漲，每次不要超過30%）紅圈區(qū)域：實(shí)際薪酬高于目標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)最大值的區(qū)域綠圈區(qū)域：實(shí)際薪酬低于目標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)最小值的區(qū)域基于現(xiàn)狀的薪酬成本測算將現(xiàn)行薪酬套入目標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)后，需要分析現(xiàn)行薪酬水平與目標(biāo)水平的匹配程度；通過分別統(tǒng)計結(jié)構(gòu)內(nèi)、紅圈、綠圈人員的數(shù)量及薪酬成本總數(shù)可以進(jìn)一步驗(yàn)證目標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)的適用性。結(jié)構(gòu)內(nèi)紅圈綠圈人員統(tǒng)計人數(shù)所占比例薪酬統(tǒng)計薪酬總額所占比例對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：基于特定假設(shè)條件的調(diào)薪后薪酬成本測算一般而言，為了驗(yàn)證新的薪酬結(jié)構(gòu)的適用性需要進(jìn)行成本測算，成本測算的內(nèi)容是基于薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)施后（調(diào)薪后）的薪酬。因此，可以根據(jù)各公司的調(diào)薪基本理念進(jìn)行假設(shè)并進(jìn)行測算；例如：基于薪酬成本測算的調(diào)薪假設(shè)綠圈人員薪酬一次性提至薪酬結(jié)構(gòu)最小值結(jié)構(gòu)內(nèi)以及紅圈人員薪酬保持不變薪酬現(xiàn)行薪酬成本總和A調(diào)整后薪酬成本總和B薪酬增長比例(B-A)/A*100%員工薪資在范圍外的處理方式：紅圈人員對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：典型的原因常用處理方式不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補(bǔ)貼津貼花紅晉升無增長更新薪資結(jié)構(gòu)任職期較長挖人才公司的重組未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)崗位的重新配置上佳的業(yè)績對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：員工薪資在范圍外的處理方式：綠圈人員對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：5較差的業(yè)績4薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整3公司的重組2新的/迅速的晉升1新雇傭典型的原因常用處理方式提供雇傭/試用期提高至最低薪資點(diǎn)一次性增長更經(jīng)常的薪資增長薪酬的內(nèi)部公平性&外部競爭性及其具體計算操作薪酬內(nèi)部公平性及其具體計算操作PARTONE內(nèi)部公平性為何重要？丘也聞有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無貧，和無寡，安無傾。夫如是，故遠(yuǎn)人不服，則修文德以來之,既來之,則安之?！墩撜Z·季氏》第十六篇薪酬的內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性，即內(nèi)部一致性，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系，強(qiáng)調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性，及薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作流程，要對所有員工公平，有利于使員工行為與組織行為目標(biāo)相符。薪酬的內(nèi)部均衡問題是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。01差距過大內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：薪酬的內(nèi)部均衡問題差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時，員工可以達(dá)到正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時，會降低員工的工作效率。02差距過小薪酬內(nèi)部公平性主要體現(xiàn)FAIRNESS01.相同級別薪酬差異02.不同級別的薪酬差距More>>薪酬內(nèi)部公平性主要體現(xiàn)比如說榮耀去年有一個14級干部拿了100萬獎金，廣州企業(yè)網(wǎng)的一名14級員工也拿了100多萬的獎金，但是沒有提到18級。為啥？就是提級還要看他有無持續(xù)貢獻(xiàn)能力，他的能力沒有跟上來，那獎金是不能少的。來源：任正非與總干部部及人力資源部相關(guān)主管的溝通紀(jì)要道聽途說的“菊廠薪酬結(jié)構(gòu)”等級CBA13550065007500147500900010500151050012500145001614500170001950017195002250025500182550029000325001932500365004050020405004450049500214950054500595002259500？？崗位勝任情況：完全勝任的系數(shù)是1；基本勝任的系數(shù)是0.9；暫不勝任的系數(shù)是0.8地區(qū)差異系數(shù)：一級城市1；二級城市0.9；三級城市0.8其它的0.7系數(shù)設(shè)置根據(jù)公司業(yè)績和個人考核成績而定獎金15級3-4w多期權(quán)，2013年每股分紅1塊多期權(quán)對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：落入薪酬期間即代表符合內(nèi)部公平}公司設(shè)定薪酬區(qū)間，是為了保證內(nèi)部公平，你的工資如果不超出這個區(qū)間，那就是合理的，獎金方面則是另外考慮的問題，跟獎金制度設(shè)定有關(guān)HR口中的固定薪酬對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：相同級別薪酬差異分析崗位職級月度薪酬第一步：畫出散點(diǎn)圖對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：相同級別薪酬差異分析崗位職級月度薪酬第二步：添加趨勢線對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：相同級別薪酬差異分析崗位職級月度薪酬第三步：找出異常樣本對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：相同級別薪酬差異分析第三步：找出異常樣本年度薪酬總額崗位評估級別對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：內(nèi)部公平性分析示例：離散度什么是離散程度所謂離散程度，即觀測變量各個取值之間的差異程度。它是用以衡量風(fēng)險大小的指標(biāo)。通過對隨機(jī)變量取值之間離散程度的測定，可以反映各個觀測個體之間的差異大小，從而也就可以反映分布中心的指標(biāo)對各個觀測變量值代表性的高低。01通過對隨機(jī)變量取值之間離散程度的測定，可以反映隨機(jī)變量次數(shù)分布密度曲線的瘦俏或矮胖程度。02離散程度的測度意義內(nèi)部公平性分析示例：離散度

離散度=20000/9800-1=1.04離散度=12000/3000-1=3對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：離散度=最大值/最小值-1可能的原因和影響低級別員工進(jìn)入高級別崗位時，可能會存在低于結(jié)構(gòu)的問題，比如見習(xí)人員專業(yè)人員由營銷制轉(zhuǎn)成年薪制時，可能會存在營銷制員工薪酬超出結(jié)構(gòu)的情況在人員重新調(diào)整后，可能會存在低崗高配的情況，部分員工薪酬超出結(jié)構(gòu)對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬結(jié)構(gòu)的相關(guān)名詞解釋01020304薪酬曲線(wagecurve)依據(jù)每一職等之薪酬率所折算而成的實(shí)際薪酬數(shù)額，折算率愈高，薪酬曲線的斜率愈大。管理人員的薪酬曲線通常采取邊際遞增方式(職等愈高薪酬增加率愈高)。薪酬等級數(shù)量(paygrade)以10~15職等居多，若扁平化則以5~10個職等為宜。薪酬區(qū)間/幅寬(salaryrange)同一職等最高薪與最低薪之間的差距。薪酬變動比率同一薪等內(nèi)最高薪減最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪酬全距以不超過50%為宜，職等愈高全距愈大。對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬結(jié)構(gòu)的相關(guān)名詞解釋050607薪酬區(qū)間中值薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。薪酬比較比率員工實(shí)際獲得的薪酬與相應(yīng)薪酬等級的中值與平均薪酬水平之間的關(guān)系。薪酬區(qū)間滲透度員工的實(shí)際基本薪酬與區(qū)間的實(shí)際跨度（最高值和最低值之差）之間的關(guān)系，反映了單個員工在其所在的薪酬區(qū)間中的相對地位。對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：薪酬常用概念和基本術(shù)語——①基本術(shù)語

級別上限幅寬級別重疊級差級別上限級別中位點(diǎn)/參考工資級別下限級別工資額度

級別中位點(diǎn)

級別下限

幅寬

級差②不同級別的薪酬差距最大值最小值75分位值中位值25分位值中位值級差帶寬上一薪級薪酬中位值下一薪級薪酬中位值×100%-1（）公式＞＞兩極中點(diǎn)的差距百分比＞＞在制定級差時應(yīng)考慮的因素市場競爭性（Marketcompetitiveness）升值的成本（Costofpromotions）級差的規(guī)定（理想狀態(tài)）5-10％職員/生產(chǎn)線30-35％高級管理層15-25％主管及下屬之間8-15％專業(yè)人員及經(jīng)理層對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：市場上，一般來說級別越高，極差越大（或稱遞進(jìn)率越高）對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：崗位等級級差總公司領(lǐng)導(dǎo)82.33%總部總經(jīng)理20.93%總部副總經(jīng)理20.43%部門經(jīng)理22.58%部門副經(jīng)理22.62%業(yè)務(wù)經(jīng)理26.93%業(yè)務(wù)主辦46.02%業(yè)務(wù)助理一般而言，在薪酬設(shè)計時，崗位層級越高，級差越大，因?yàn)閸徫坏燃壴礁?，晉升的難度越大。XXX公司在設(shè)計薪酬時，級差設(shè)計缺乏科學(xué)依據(jù)，不符合市場通行做法，未能合理體現(xiàn)崗位層級差異。極差分析示例03幅寬的計算幅寬最大值最小值()-1

x100%=最小值2+

=2

x中點(diǎn)值最大值=()1+幅寬x幅寬最小值公式RMB1,200最大值RMB800最小值RMB1,000中點(diǎn)值幅寬：50%示例04重疊率0102避免各職等間的薪酬差距過大，造成不合理現(xiàn)象?？墒鼓曩Y久而職等低者獲得公平的對待。職等間之重疊率(overlap)：相鄰的兩職等間，其薪酬全距之間的重迭部分。一般重迭部分不宜超過60%。重疊的理由：

04重疊率的計算重疊率Overlap=(Max1-Min2)/(Max1-Min1)

x100%示例：設(shè)某企業(yè)A等級的最高工資為1100元，最低工資為900元；B等級的最高工資為1250元，最低工資為1050元。則A等級與B等級薪酬之間的重疊度為：

100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25%Max1Min1Max2Min2重疊部分對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：重疊率的設(shè)計類型大部分重疊適度重疊無重疊薪酬的外部競爭性及其具體計算操作PARTTWO重疊率的設(shè)計類型一組數(shù)據(jù)的加總除以數(shù)據(jù)個數(shù)不加權(quán)平均值Unweightedmean直接平均法加權(quán)平均值Weightedmean考慮每個數(shù)據(jù)的個數(shù)因素然后加以平均對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：平均工資這么高，為何你一直達(dá)不到？由于有兩個小伙伴年薪遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其它小伙伴，整體平均下來，8個人的年薪，有6個人處于平均值以下。中位值（Median）在一組數(shù)據(jù)中，排序后有一半的數(shù)據(jù)在此之上，一半的數(shù)據(jù)在此之下在奇數(shù)個數(shù)據(jù)中，中值就是排在最中間的那個數(shù)的值在偶數(shù)個數(shù)據(jù)中，中值就是排在最中間的兩個數(shù)的平均值對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：中位值，更能有效說明薪酬的實(shí)際位置由于中位值不受極端數(shù)據(jù)影響，所以較能有效的反應(yīng)員工薪酬的實(shí)際情況。眾數(shù)（Mode）眾數(shù)-2眾數(shù)考察的是一組數(shù)據(jù)中出現(xiàn)的頻數(shù)；眾數(shù)在一組數(shù)據(jù)中出現(xiàn)的次數(shù)最多；當(dāng)眾數(shù)出現(xiàn)的次數(shù)越多，它就越能代表這組數(shù)據(jù)的整體狀況，并且它能比較直觀地了解到一組數(shù)據(jù)的大致情況。對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：眾數(shù)，刻意了解到某個層級的薪酬集中度我們了解到，這個層級的人，大部分的年薪是10萬。對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：平均值、中位值和眾數(shù)的差別平均值中位值眾數(shù)平均值=中位值=眾數(shù)平均值中位值眾數(shù)平均值、中位值和眾數(shù)的差別是統(tǒng)計學(xué)中最常用的統(tǒng)計量之一。但是平均值的不足之處，正是因?yàn)樗昧怂袛?shù)據(jù)的信息，容易受極端數(shù)據(jù)的影響。平均值是通過排序得到的，所以它不受最大、最小兩個極端數(shù)值的影響，中位數(shù)在一定程度上綜合了平均數(shù)和眾數(shù)的優(yōu)點(diǎn)，具有比較好的代表性。當(dāng)一組數(shù)據(jù)中的個別數(shù)據(jù)變動較大時，常用它來描述這組數(shù)據(jù)的集中趨勢。中位值眾數(shù)的大小只與這組數(shù)的個別數(shù)據(jù)有關(guān)，它一定是一組數(shù)據(jù)中的某個數(shù)據(jù)，眾數(shù)可能是一個或多個甚至沒有。日常生活中諸如“最佳”、“最受歡迎”、“最滿意”等，都與眾數(shù)有關(guān)系，它反映了一種最普遍的傾向。眾數(shù)也是不受極端數(shù)據(jù)影響的。眾數(shù)百分位數(shù)（Percentile）統(tǒng)計學(xué)術(shù)語，如果將一組數(shù)據(jù)從小到大排序，并計算相應(yīng)的累計百分位，則某一百分位所對應(yīng)數(shù)據(jù)的值就稱為這一百分位的百分位數(shù)。可表示為：一組n個觀測值按數(shù)值大小排列如處于p%位置的值稱第p百分位數(shù)。定義百分位通常用第幾百分位來表示，如第五百分位，它表示在所有測量數(shù)據(jù)中，測量值的累計頻次達(dá)80%。以身高為例，身高分布的第80百分位表示有80%的人的身高小于此測量值，20%的身高大于此測量值。如何計算第P百分位數(shù)計算指數(shù)i=np%第2步以遞增順序排列原始數(shù)據(jù)（即從小到大排列）。第1步l）若i不是整數(shù)，將i向上取整。大于i的毗鄰整數(shù)即為第p百分位數(shù)的位置。2)若i是整數(shù)，則第p百分位數(shù)是第i項(xiàng)與第（i+l）項(xiàng)數(shù)據(jù)的平均值。第3步直接使用EXCEL函數(shù)QUARTILEQUARTILE(array,quart)array為需要求得四分位數(shù)值的數(shù)組或數(shù)字型單元格區(qū)域。quart決定返回哪一個四分位值。如果qurart等于1，函數(shù)QUARTILE返回25分位值。如果qurart等于2，函數(shù)QUARTILE返回50分位值。如果qurart等于3，函數(shù)QUARTILE返回75分位值。如果qurart等于4，函數(shù)QUARTILE返回最大值。區(qū)間（Quartiles）第一區(qū)間市場上最低的25％數(shù)據(jù)第三區(qū)間市場上50P-75P之間的數(shù)據(jù)第二區(qū)間市場上25P-50P之間的數(shù)據(jù)第四區(qū)間市場上最高的25％的數(shù)據(jù)把每一個區(qū)域分成4個區(qū)間采用分位數(shù)方法（QuantileMethod）分位數(shù)回歸不僅反映了位置的情況，還反映了分布的形狀，能更好地刻畫因變量Y（薪酬）在條件自變量X（職位等級）下的關(guān)系，以此提煉出更多的信息，如我們選取25、50、75及90分位值分別代表著低端、中端、較高端和高端市場薪酬水平。對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：直接使用EXCEL函數(shù)PERCENTILEEXCEL函數(shù)PERCENTILE(array,k)計算出區(qū)域中數(shù)值的第K

個百分點(diǎn)的值。array為需要求得分位數(shù)值的數(shù)組或數(shù)字型單元格區(qū)域。k為具體需要得出的哪一個分位值。函數(shù)PERCENTILE返回25分位值如果k等于0.25函數(shù)PERCENTILE返回50分位值。如果k等于0.5函數(shù)PERCENTILE返回75分位值。如果k等于0.75函數(shù)PERCENTILE返回90分位值。如果k等于0.9對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個市場：直接使用EXCEL函數(shù)PERCENTILE回歸分析（RegressionAnalysis)

最常用的數(shù)據(jù)分析方法，是對具有因果關(guān)系的影響因素（自變量）和預(yù)測對象（因變量）所進(jìn)行的數(shù)理統(tǒng)計分析處理。進(jìn)行相關(guān)分析，一般需要求出相關(guān)關(guān)系，以相關(guān)系數(shù)的大小來判斷自變量和因變量的相關(guān)的程度，即判斷

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