組織合伙人（尋找增長(zhǎng)新曲線）

組織合伙人尋找增長(zhǎng)新曲線目錄TOC\h\h第一篇增長(zhǎng)的底層邏輯：是什么驅(qū)動(dòng)了企業(yè)的增長(zhǎng)？\h第一章增長(zhǎng)的本質(zhì)\h第二篇未來(lái)戰(zhàn)略：5年后，你的公司還值錢嗎？\h第二章市值目標(biāo)是企業(yè)的最高戰(zhàn)略\h第三章經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由市值目標(biāo)決定\h第四章增長(zhǎng)策略推動(dòng)企業(yè)高增長(zhǎng)\h第三篇組織設(shè)計(jì)：企業(yè)的框架能支撐未來(lái)戰(zhàn)略嗎？\h第五章給組織“動(dòng)刀子”：戰(zhàn)略的分工與授權(quán)\h第四篇組織合伙人：誰(shuí)能和你一起實(shí)現(xiàn)未來(lái)戰(zhàn)略？\h第六章組織合伙人制：改寫組織的游戲規(guī)則\h第五篇機(jī)制賦能：如何激發(fā)人的潛能？\h第七章經(jīng)營(yíng)合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)\h第八章投資合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)\h第九章事業(yè)合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)第一章

增長(zhǎng)的本質(zhì)零增長(zhǎng)的歸因錯(cuò)誤迄今為止，我在企業(yè)管理這條路上已經(jīng)走了25年的時(shí)間。除了工作在一線經(jīng)營(yíng)管理崗位，近14年，我主要從事企業(yè)管理的培訓(xùn)和咨詢工作。在這個(gè)過程中我接觸了數(shù)萬(wàn)家企業(yè)，并發(fā)現(xiàn)了一些很有意思的規(guī)律：在經(jīng)營(yíng)過程中，很多企業(yè)會(huì)周而復(fù)始地遇到一些問題，而這些問題往往會(huì)成為這些企業(yè)的瓶頸，它們自己無(wú)法應(yīng)對(duì)。其中，這些企業(yè)遇到的最大的瓶頸就是增長(zhǎng)問題。有些企業(yè)可能做到了5000萬(wàn)元后就怎么都做不上去了，有些企業(yè)做到了1億元或5億元后，增長(zhǎng)就停滯了。在商業(yè)世界里，不進(jìn)則退。當(dāng)企業(yè)的收入上不去的時(shí)候，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本卻并沒有減少。在中國(guó)，未來(lái)有幾項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本是可以預(yù)見的。一是人力成本持續(xù)上漲。從2004年開始，各地勞工成本快速上漲。2008年新勞動(dòng)法實(shí)施以后，工資總額的增長(zhǎng)比全國(guó)GDP的增長(zhǎng)還要高，據(jù)《第一財(cái)經(jīng)》報(bào)道，過去3年，制造業(yè)500強(qiáng)企業(yè)的人力成本平均上漲了18%。員工對(duì)工資增長(zhǎng)的需求會(huì)越來(lái)越大，這是不可逆的。如果企業(yè)的增長(zhǎng)速度跟不上員工的需求，就一定留不住人才，這會(huì)讓企業(yè)的狀況雪上加霜；二是隨著營(yíng)商環(huán)境的日趨成熟，企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然走向合規(guī)化和透明化，企業(yè)的規(guī)范成本會(huì)越來(lái)越高。今天許多中小企業(yè)從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，賺的就是不規(guī)范的錢。未來(lái)，這樣的企業(yè)是沒有生存空間的。一邊是收入縮水，一邊是成本瘋漲。收入是市場(chǎng)導(dǎo)向，是不確定的，而成本卻是政策導(dǎo)向，是剛性的，這對(duì)不可調(diào)和的矛盾讓很多企業(yè)家非常煎熬。我們集團(tuán)每年有2萬(wàn)多名企業(yè)家來(lái)參加培訓(xùn)，其中大約60%的客戶，其公司體量都在年?duì)I收5000萬(wàn)~10億元之間。近年來(lái)宏觀環(huán)境發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，50%以上的客戶都遭遇了增長(zhǎng)瓶頸。真正有兩位數(shù)以上的增速，且能跑贏成本上漲的企業(yè)不多，利潤(rùn)比去年還有增長(zhǎng)的企業(yè)更是屈指可數(shù)。大部分企業(yè)家都會(huì)向我們?cè)V苦說(shuō)，太難了！2019年，一位從事制造業(yè)的企業(yè)家向我坦言：他們有1000多名員工，如果以現(xiàn)在人工成本上漲的速度，要滿足員工的需求，他每月至少要增加300萬(wàn)元的成本，一年下來(lái)就多了3600萬(wàn)元的成本。以這家企業(yè)目前的收入和盈利能力，根本覆蓋不了這些成本。我和他開玩笑說(shuō)：“早干嗎去了？過去你們每年增長(zhǎng)10%~15%還沾沾自喜，感覺和別人比，自己還是有增長(zhǎng)的。事到如今才發(fā)現(xiàn)這個(gè)增長(zhǎng)速度根本無(wú)法應(yīng)對(duì)成本上漲的速度。怎么辦呢？只能把你們的老底還給市場(chǎng)了?！边@位企業(yè)家反駁我說(shuō)：“不是我不想增長(zhǎng)。我已經(jīng)竭盡全力，只能增長(zhǎng)10%，我能做到這一點(diǎn)已經(jīng)比其他同行好多了?！蔽医又鴨査骸澳悄阌X得企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不了的根源是什么？”他告訴我：“大環(huán)境不好??！”在我們服務(wù)的成長(zhǎng)型企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的例子比比皆是。而類似這位企業(yè)家的回答，我每個(gè)月能聽到好幾次。有人把增長(zhǎng)的瓶頸歸因于大環(huán)境不行，有人歸因于產(chǎn)品不行，甚至有人歸因于自己所在的是三線小城市……但是，幾乎沒有人把焦點(diǎn)放在自己身上。我接著問他：“環(huán)境變了，你的企業(yè)有沒有什么調(diào)整或者變化？”他搖搖頭說(shuō)：“沒有……”你看，這才是核心問題所在。有人曾經(jīng)做過一項(xiàng)調(diào)查，隨機(jī)地問身邊的人：“過去幾年，中國(guó)變化大不大？”超過八成的人回答：“變化很大?！苯又賳枺骸澳诘男袠I(yè)，變化大嗎？”只有一半人說(shuō)：“我們行業(yè)變化蠻大的?！倍谶@一半人中，只有不到1/3的人說(shuō)：“我們公司變化很大。”大部分人的答案是：“我們公司，這幾年其實(shí)沒什么變化?！苯?jīng)商的大環(huán)境確實(shí)變化了，比10年前甚至5年前更難了，這是事實(shí)。但是以我們自己為例，過去幾年，行動(dòng)教育集團(tuán)每年都有兩位數(shù)以上的增長(zhǎng)。今年的新冠肺炎疫情期間，在線下課程全部停課的情況下，集團(tuán)布局全員營(yíng)銷，發(fā)動(dòng)線上戰(zhàn)役。每周進(jìn)行一次大型公益直播，在幫助企業(yè)家學(xué)員的同時(shí)，也為集團(tuán)的線上商學(xué)院吸引了數(shù)十萬(wàn)粉絲，四次大型公益直播的總參與人數(shù)破百萬(wàn)。通過公益直播的引流，更多新客戶愿意付費(fèi)參與我們的EMBA項(xiàng)目，最終成交金額近3000萬(wàn)元，超去年同期線上產(chǎn)品收入數(shù)十倍。這場(chǎng)全員營(yíng)銷的戰(zhàn)役不僅為我們集團(tuán)開辟出了一條新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)路徑，更幫助企業(yè)聚集了人心，提升了士氣。由此可見，無(wú)論環(huán)境多么惡劣，環(huán)境本身一定不是企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的根本原因。那么，根本原因是什么？我想先給大家講講我自己在疫情期間遇到的兩件事。疫情期間的兩件事2020年注定是要載入史冊(cè)的一年，新冠病毒打亂了所有的計(jì)劃，也帶給人們始料不及的恐懼和擔(dān)憂，尤其對(duì)于企業(yè)而言，這是一場(chǎng)突如其來(lái)的黑天鵝事件。在疫情最嚴(yán)重的春節(jié)期間，我的一個(gè)老朋友打電話給我，她在我的老家昆明開了一家連鎖家具公司。她說(shuō)，隨著疫情越來(lái)越嚴(yán)重，她也越來(lái)越焦灼。因?yàn)樗屠瞎黄鸨P點(diǎn)了家里的現(xiàn)金流后發(fā)現(xiàn)，如果上班延期，不僅是生意，就連他們家的生活都會(huì)受到很大的影響。我聽后非常不解，因?yàn)樗诶ッ魇惺菍儆诟呤杖胝?，她的企業(yè)年?duì)I收在2000萬(wàn)元左右，家庭年收入在百萬(wàn)以上，上班延期怎么會(huì)有這么大的影響呢？她回復(fù)我說(shuō)，錢都拿去進(jìn)貨了，去年昆明房?jī)r(jià)上漲，她又買了一套房子，年前換了一輛好車。因?yàn)檫@幾年生意很順利，每年手中都有上百萬(wàn)現(xiàn)金，所以今年就沒有過多余留。不曾料想2020年會(huì)發(fā)生這樣的事，她家里的現(xiàn)金流最多只能支付三個(gè)月的門店房租，連員工的工資都付不起了。這位老朋友做生意已經(jīng)近10年了，還從未經(jīng)歷過類似的突發(fā)事件，而她其實(shí)是中國(guó)4000萬(wàn)創(chuàng)業(yè)者的一個(gè)小小縮影，也代表了一部分企業(yè)家的特質(zhì)。我從她面對(duì)逆境的反應(yīng)，以及后續(xù)與她溝通應(yīng)對(duì)策略時(shí)的反應(yīng)中，能清楚地看到人和人之間最本質(zhì)的差別不是能力，不是資源，而是心和心的較量。順境時(shí)大家彼此之間可能分不出高下，危機(jī)和逆境則會(huì)把人與人之間的差異展現(xiàn)得淋漓盡致。我第一時(shí)間告訴她，要先控制好自己的情緒，企業(yè)家下面還有員工，當(dāng)老板害怕時(shí)，員工只會(huì)更害怕。作為企業(yè)家，你要把焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到如何面對(duì)和解決這個(gè)困局上。譬如，帶領(lǐng)大家群策群力，思考如何不通過門店把家具賣出去……我話音未落，她馬上說(shuō)：“不可能，買家具是要到店來(lái)看的?！蔽矣纸ㄗh她：“能不能讓員工把原來(lái)到店沒有成交的客戶做一個(gè)整理，大家分工打電話維系一下客戶群，盤點(diǎn)一下意向客戶，等到開店的時(shí)候生意不就來(lái)了嗎？”她說(shuō)：“原來(lái)做過，沒效果！”事實(shí)上，我的意圖是要推動(dòng)她去想辦法應(yīng)對(duì)現(xiàn)在的危機(jī)。但是，不論我給她什么建議，她始終身陷焦慮，不愿向前挪動(dòng)一步。這讓我有所感悟：這次疫情是企業(yè)的生死大考。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一條漫長(zhǎng)而坎坷的道路，我們不能指望永遠(yuǎn)在順境中經(jīng)營(yíng)企業(yè)，只接受成功，不接受挑戰(zhàn)。事實(shí)上，恰恰是因?yàn)樵谶^去10年里，她沒有經(jīng)歷過太大的困難，所以她的企業(yè)也沒有做大。翻開所有頭部企業(yè)的歷史，它們大多經(jīng)歷過關(guān)系到生死存亡的危機(jī)，正是這些危機(jī)鍛煉了企業(yè)的抗險(xiǎn)體質(zhì)，提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。而反觀一些中小企業(yè)，生命周期短，企業(yè)做不大，難道不是缺少了類似的歷練嗎？另一個(gè)真實(shí)故事發(fā)生在我們服務(wù)的一家企業(yè)的創(chuàng)始人身上。疫情暴發(fā)后，大多數(shù)客戶都叫苦不迭，但是也有不少客戶選擇轉(zhuǎn)型自救。其中，有一家做快時(shí)尚男裝的企業(yè)在這場(chǎng)疫情中表現(xiàn)得非常亮眼。在疫情的倒逼下，企業(yè)開辟出了一條轉(zhuǎn)型升級(jí)的新路。這家企業(yè)的市場(chǎng)定位是男裝潮牌，疫情之下，連鎖門店是重災(zāi)區(qū)，這家企業(yè)的400多家門店全部關(guān)店，不僅錯(cuò)過了春節(jié)期間的銷售高峰，還要支付3000多名員工的工資及門店的房租。創(chuàng)始人第一時(shí)間帶領(lǐng)中高管理層共同尋找出路。既然線下渠道已經(jīng)被封死，那么必須轉(zhuǎn)型線上。線上怎么轉(zhuǎn)呢？他們決定從當(dāng)下最火爆的直播入手。2月16日，這家企業(yè)試水了線上第一場(chǎng)直播，沒想到第一場(chǎng)直播的點(diǎn)擊人數(shù)就破萬(wàn)，成交金額超過10000元，這讓企業(yè)全員信心倍增，開始每日定時(shí)直播。3天后，這家企業(yè)的3000多名員工拉動(dòng)了30萬(wàn)粉絲進(jìn)直播間觀看，單場(chǎng)成交1萬(wàn)多單，成交金額超過55萬(wàn)元。21日，這家企業(yè)單場(chǎng)成交13000單，成交金額已經(jīng)突破82萬(wàn)元。令創(chuàng)始人始料未及的是，僅僅一個(gè)直播間，一個(gè)多月來(lái)的銷售額，已經(jīng)超過了線下400多家門店一季度總銷售額的50%。登陸直播平臺(tái)僅僅20多天，企業(yè)就積累了70多萬(wàn)粉絲用戶。直播這條路越走越順，4月下旬，這家企業(yè)的創(chuàng)始人在另一個(gè)大型短視頻平臺(tái)與網(wǎng)紅合作了一場(chǎng)直播，開播第一場(chǎng)就創(chuàng)造了1400多萬(wàn)元的銷售額，引起全網(wǎng)轟動(dòng)。這家企業(yè)能有如此亮眼的業(yè)績(jī)，主要?dú)w功于這家企業(yè)在過去10多年積累的強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和選款能力。這場(chǎng)直播之后，全網(wǎng)許多大流量網(wǎng)紅都想與這家企業(yè)合作。與網(wǎng)紅合作直播以后，這家企業(yè)每場(chǎng)直播能創(chuàng)造100萬(wàn)~200萬(wàn)元不等的業(yè)績(jī)。不到一個(gè)月，這家企業(yè)在新平臺(tái)上又積累了40萬(wàn)新粉絲，沖到了這個(gè)平臺(tái)品牌男裝銷量第一的位置。創(chuàng)始人告訴我們，接下來(lái)，這家企業(yè)的目標(biāo)不再是打造一個(gè)直播間，而是定位為產(chǎn)品平臺(tái)，整合最佳供應(yīng)鏈。有了核心產(chǎn)品供應(yīng)鏈，直播渠道和網(wǎng)紅主播等都不再是問題。這兩個(gè)故事折射了疫情下的兩面：大多數(shù)人關(guān)注的A面是關(guān)店潮，但是疫情的B面，實(shí)際上也有增長(zhǎng)潮。而企業(yè)最終面臨的是關(guān)店還是增長(zhǎng)，本質(zhì)上是企業(yè)家選擇的結(jié)果。再來(lái)看近年最值得眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的例子——華為，在美國(guó)政府屢次打壓下，華為的增長(zhǎng)依然強(qiáng)勁，據(jù)華為公司在2020年4月底發(fā)布的年報(bào)顯示：盡管國(guó)外業(yè)務(wù)頻頻受阻，總體來(lái)說(shuō)，華為的業(yè)績(jī)依然逆勢(shì)上揚(yáng)。2019年，華為全球銷售收入達(dá)到8588億元，同比增長(zhǎng)了19.1%。其中，國(guó)內(nèi)收入同比上漲了36.2%，而國(guó)外收入則下跌了1.6%。今天華為已經(jīng)是年?duì)I收超過8500億元的大象級(jí)企業(yè)。面對(duì)比大多數(shù)企業(yè)更加惡劣的環(huán)境，華為憑什么能繼續(xù)增長(zhǎng)？體量較小的企業(yè)憑什么說(shuō)不能增長(zhǎng)了呢？因此，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境變化的時(shí)候，我們千萬(wàn)不能歸罪于環(huán)境。禪詩(shī)有云：“心隨境轉(zhuǎn)是凡夫，境隨心轉(zhuǎn)是圣賢。”環(huán)境的變化不能成為企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的借口，我們要將其視為經(jīng)營(yíng)的前提條件。因?yàn)橐坏┢髽I(yè)家接受了這個(gè)借口，思維通道就被關(guān)閉了。大形勢(shì)不好是宏觀現(xiàn)實(shí)，創(chuàng)業(yè)者無(wú)力改變，所以真正的企業(yè)家不應(yīng)該陷入其中，而要去積極思考應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)的方法。達(dá)爾文在《物種起源》中總結(jié)道，能夠生存下來(lái)的物種不是最強(qiáng)的，也不是最聰明的，而是最能適應(yīng)變化的。所以，企業(yè)家的核心任務(wù)是思考：當(dāng)前的環(huán)境發(fā)生了哪些本質(zhì)性的變化？面對(duì)這些變化，我們應(yīng)該如何驅(qū)動(dòng)企業(yè)的增長(zhǎng)？像華為這樣高增長(zhǎng)的企業(yè)，他們到底做對(duì)了什么，才能在如此惡劣的環(huán)境下逆勢(shì)增長(zhǎng)？四個(gè)外部變量：客戶、行業(yè)、企業(yè)、組織如今，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變量有很多，但是我認(rèn)為最核心的變量只有四個(gè)：客戶、行業(yè)、企業(yè)和組織。第一個(gè)變量：客戶不久前，一位經(jīng)營(yíng)特產(chǎn)的老板向我抱怨：“我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常嚴(yán)重的問題，我的客戶都不知道跑哪里去了。甚至我想打廣告，都不知道要投放到哪里。”作為一名顧問，我每年深入走訪并輔導(dǎo)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)都遇到了類似的問題?？蛻舳说淖兓谠S多行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了，用戶的消費(fèi)習(xí)慣正在改變。越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)感受到這個(gè)變化，尤其是今年在疫情影響下，諸多知名企業(yè)的管理者紛紛加入直播帶貨的隊(duì)伍，如格力電器董事長(zhǎng)兼總裁董明珠、百度董事長(zhǎng)兼總裁李彥宏、攜程董事長(zhǎng)梁建章、復(fù)星國(guó)際董事長(zhǎng)郭廣昌、盒馬鮮生總裁侯毅、林清軒總裁孫來(lái)春、良品鋪?zhàn)涌偛脳钽y芬、華為全球產(chǎn)品總裁何剛、榮耀總裁趙明、蘇寧易購(gòu)集團(tuán)零售總裁侯恩龍、網(wǎng)易嚴(yán)選首席執(zhí)行官梁鈞、娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后……2020年4月28日，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）發(fā)布了第45次《中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》：截至2020年3月，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物用戶規(guī)模已達(dá)7.1億人，較2018年底增長(zhǎng)16.4%，占網(wǎng)民整體的78.6%。2020年1~2月，全國(guó)實(shí)物商品網(wǎng)上零售額同比增長(zhǎng)3.0%，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的21.5%，比上年同期提高了5個(gè)百分點(diǎn)。圖1—12015年12月到2020年3月的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物用戶規(guī)模及使用率發(fā)展趨勢(shì)無(wú)獨(dú)有偶，2020年3月，國(guó)內(nèi)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)公司Quest-Mobile也發(fā)布了《2020中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)春季大報(bào)告》，報(bào)告指出：中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化，一線、新一線、二線城市的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶減少了714萬(wàn)（回老家、待返程等因素），三線、四線、五線城市的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶則增加了2461萬(wàn)，整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大盤增加了1700萬(wàn)人。這1700萬(wàn)人中，24歲以下的用戶增長(zhǎng)了606萬(wàn)，41歲以上用戶增長(zhǎng)了965萬(wàn)，青壯年回鄉(xiāng)，手把手教少年兒童、父母老人加入了網(wǎng)絡(luò)大軍。隨著移動(dòng)互聯(lián)用戶向三線、四線、五線城市下沉，用戶的消費(fèi)習(xí)慣逐漸從線下轉(zhuǎn)移到了線上，數(shù)字經(jīng)濟(jì)越來(lái)越成為驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新動(dòng)能，這也催生出了類似直播的新業(yè)態(tài)和新模式。隨著銷售渠道的分化，未來(lái)有一件事情的成本將會(huì)越來(lái)越高，那就是客戶忠誠(chéng)度。企業(yè)想要留住客戶的成本會(huì)越來(lái)越高，客戶忠誠(chéng)度會(huì)越來(lái)越低。圖1—2不同城際移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模和使用時(shí)長(zhǎng)的變化因此，企業(yè)持續(xù)研究用戶就變得至關(guān)重要。企業(yè)有沒有持續(xù)跟蹤并研究用戶的行為習(xí)慣？有沒有把這些大數(shù)據(jù)記錄下來(lái)并加以分析？有沒有針對(duì)用戶消費(fèi)習(xí)慣調(diào)整你的產(chǎn)品或銷售渠道？2017年年會(huì)，我們邀請(qǐng)了唯品會(huì)一位高管做分享，他分享了一個(gè)名詞——床上經(jīng)濟(jì)。這個(gè)詞描述的是女性消費(fèi)群體的變化。唯品會(huì)的員工通過大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，近30%的女性喜歡“晚上躺在床上購(gòu)物”，所以，他們把相關(guān)品類的促銷時(shí)段調(diào)整到了20點(diǎn)~22點(diǎn)。試想一下，如果你的客戶群剛好是這群女性白領(lǐng)，今天你要花錢做廣告，即便你找對(duì)了渠道，但廣告沒有投放在這個(gè)時(shí)間段，而是投放到了中午，那你的營(yíng)銷費(fèi)用可能就打水漂了。其結(jié)果還會(huì)引導(dǎo)你得出一個(gè)錯(cuò)誤的判斷：是不是我們的營(yíng)銷方式不對(duì)？但事實(shí)上，你的營(yíng)銷方式是對(duì)的，只是選擇的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不對(duì)。所以，企業(yè)要研究用戶。我曾經(jīng)看過一個(gè)發(fā)人深省的案例，有企業(yè)在研究母嬰行業(yè)數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)25~40歲的女性人群中，有60%的女性來(lái)自三線到六線城市。但是，整個(gè)中國(guó)的母嬰廣告，只有20%投放到了三線到六線城市。你看，這就是整個(gè)行業(yè)出現(xiàn)的資源錯(cuò)配。今天的商業(yè)環(huán)境如此復(fù)雜，客戶有太多的選擇。企業(yè)家只有一刻不敢松懈地研究用戶、服務(wù)用戶，才能夠爭(zhēng)取到他們?cè)谀氵@里消費(fèi)的機(jī)會(huì)。第二個(gè)變量：行業(yè)行業(yè)端最大的挑戰(zhàn)，是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條里的價(jià)值鏈被重構(gòu)了。過去的行業(yè)價(jià)值鏈條有一套完整的規(guī)則，有其既定的秩序：即上游研發(fā)，中游制造，下游銷售，大家按照上中下游來(lái)分配價(jià)值鏈上的利潤(rùn)。譬如，一件衣服賣1000元，那么設(shè)計(jì)拿走一部分，生產(chǎn)拿走一部分，渠道拿走一部分。但時(shí)至今日，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)重新改造了衣食住行的行業(yè)價(jià)值鏈。如今中國(guó)規(guī)模最大的服裝公司是阿里巴巴，最大的餐飲集團(tuán)是美團(tuán)，最大的出租車公司是滴滴……企業(yè)千萬(wàn)不能忽視互聯(lián)網(wǎng)和科技的發(fā)展，它們正在重構(gòu)行業(yè)價(jià)值鏈。今天放眼望去，ToC（面向終端客戶）的衣食住行的改造已經(jīng)完成了，在價(jià)值鏈重構(gòu)的過程中，出現(xiàn)了如阿里巴巴、美團(tuán)、餓了么、滴滴、拼多多、攜程這樣的巨無(wú)霸企業(yè)。客戶端改造完以后，現(xiàn)在大家都開始搶ToB（面向企業(yè)客戶）的行業(yè)價(jià)值鏈重構(gòu)。早在4年前，阿里巴巴就已經(jīng)用阿里云改造了著名的杭州四季青批發(fā)市場(chǎng)。過去買家至少要花1~2天進(jìn)貨，但今天利用云市場(chǎng)，買家在家里就可以了解市場(chǎng)行情、貨源情況，直觀地看到哪些檔口有新貨，哪些是熱賣貨品，哪些利潤(rùn)率比較高……科技和互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)的改變真的是驚人。不久前，我邀請(qǐng)一位智能化領(lǐng)域的全球頂級(jí)科學(xué)家給集團(tuán)學(xué)員上課。在交流過程中，他給我講了一個(gè)真實(shí)的故事。幾年前，一位投資人來(lái)找他。這位投資人投資了一家4S（集整車銷售、零配件、售后服務(wù)、信息反饋四位一體的汽車銷售企業(yè)）汽車電商供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)在全國(guó)一共有4萬(wàn)多家店。按照傳統(tǒng)做法，他們必須要派市場(chǎng)督導(dǎo)去管理這4萬(wàn)家門店。投資人做了一個(gè)測(cè)算，按照行業(yè)歷史數(shù)據(jù)，一個(gè)督導(dǎo)能管理二三十個(gè)門店，那么要管理好這4萬(wàn)家門店，一年的督導(dǎo)工資成本大約為6000萬(wàn)元。投資人覺得這筆成本太高了，而且即便企業(yè)花了6000萬(wàn)元，這群人還是經(jīng)常會(huì)被其他互聯(lián)網(wǎng)公司挖走。于是，他們找到了這位科學(xué)家，請(qǐng)他根據(jù)市場(chǎng)督導(dǎo)的職責(zé)，幫助企業(yè)開發(fā)一套智能化目標(biāo)管理系統(tǒng)。有了這套花費(fèi)幾百萬(wàn)元的智能化系統(tǒng)，投資人現(xiàn)在只需要10多個(gè)督導(dǎo)就可以管理4萬(wàn)家店，這家企業(yè)每年能節(jié)省5000多萬(wàn)元的成本，這就是科技的力量。2019年9月26日，全球知名的咨詢公司麥肯錫宣布，要在美國(guó)明尼蘇達(dá)州成立它的第一家現(xiàn)代零售店，這家店會(huì)出售內(nèi)衣、珠寶和彩妝。麥肯錫是要轉(zhuǎn)型零售業(yè)嗎？并不是，麥肯錫開店的目的，是親自下場(chǎng)感受科技給零售業(yè)帶來(lái)的改變。這家店大量采用智能鏡子、加密支付、大數(shù)據(jù)等一系列科技工具?？梢灶A(yù)見，未來(lái)這些經(jīng)驗(yàn)都將被麥肯錫提煉成方法論，反哺麥肯錫的咨詢項(xiàng)目。行業(yè)一定會(huì)改變，科技一直在發(fā)展。我們不能漠視這些改變，只有逼著自己去學(xué)習(xí)，去了解，去實(shí)踐，才不會(huì)淪為行業(yè)價(jià)值鏈改造的犧牲品。第三個(gè)變量：企業(yè)企業(yè)端出現(xiàn)的最大的一個(gè)變化，是競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)了。過去，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能就是本國(guó)的同行，但是如今企業(yè)面臨的是無(wú)國(guó)界競(jìng)爭(zhēng)。互聯(lián)網(wǎng)成為新基礎(chǔ)設(shè)施后，時(shí)空的隔閡被一下子打破，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)了。尤其是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代到來(lái)以后，消費(fèi)者的選擇大大增加，國(guó)內(nèi)跨境電商數(shù)不勝數(shù)，消費(fèi)者不用出門，就可以買到日本、歐美最好的產(chǎn)品。所以，今天企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再是體量相似的本國(guó)企業(yè)，而是全球最好的企業(yè)。2019年上半年，美國(guó)第二大零售商開市客（Costco）在中國(guó)開設(shè)了第一家線下店，開業(yè)當(dāng)天就人流爆滿，不得不進(jìn)行限流。事實(shí)上，兩年前開市客就在天貓?jiān)囁_了網(wǎng)上旗艦店。為什么它的第一家線下店要選址在上海閔行區(qū)？因?yàn)榫W(wǎng)上的購(gòu)物數(shù)據(jù)顯示：開市客的所有消費(fèi)者中，來(lái)自華東地區(qū)的客戶最多。因此，選址閔行不但可以服務(wù)上海的客戶，還可以兼顧從江蘇和浙江過來(lái)的客戶。無(wú)國(guó)界競(jìng)爭(zhēng)，是企業(yè)不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。今天大家都垂涎中國(guó)14億人的大市場(chǎng)，整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)會(huì)變得越來(lái)越激烈。第四個(gè)變量：組織老客戶流失了，新客戶越來(lái)越難找，這件事情誰(shuí)最先知道？一線員工。然而，一線員工知道了又能怎樣？他們沒有權(quán)利，甚至沒有能力做出應(yīng)對(duì)。當(dāng)企業(yè)家反應(yīng)過來(lái)的時(shí)候再去應(yīng)對(duì)，客戶早就流失了，這是當(dāng)下企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到的問題。隨著競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)，這個(gè)問題只會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重。這個(gè)問題根源在于企業(yè)家忽略了組織這個(gè)變量。今天大部分組織都采用科層制架構(gòu)。所謂科層制，也叫官僚制，最早是由德國(guó)政治學(xué)家馬克斯·韋伯提出。韋伯認(rèn)為，勞動(dòng)分工和專職化促進(jìn)了專業(yè)化，但專門的工作必須通過組織的等級(jí)制進(jìn)行協(xié)作。在20世紀(jì)，科層制的組織架構(gòu)確實(shí)對(duì)于提升組織效率起到了關(guān)鍵性的作用。譬如，1892年，美國(guó)通用電氣公司從總經(jīng)理到工人的層級(jí)達(dá)20層。經(jīng)過20世紀(jì)60年代的削減，還剩下7~9個(gè)管理層級(jí)。因此，科層制最大的特點(diǎn)就是層級(jí)多。每個(gè)層級(jí)都像一個(gè)隔熱層，層級(jí)越多，組織對(duì)于外部的變化就越不敏感。在我們所接觸的中小企業(yè)客戶中，即便再小的企業(yè)，都至少有4個(gè)層級(jí)，即副總—總監(jiān)—經(jīng)理—員工，稍大一些的公司甚至設(shè)置了5~6個(gè)層級(jí)。如此煩冗的層級(jí)是如何推動(dòng)公司發(fā)展的呢？靠的是高層集權(quán)，中層監(jiān)督，一線執(zhí)行。企業(yè)的決策權(quán)力都集中在副總和總監(jiān)手里，中層監(jiān)督一線員工，通過公司制定的一系列標(biāo)準(zhǔn)化流程去執(zhí)行落地。不可否認(rèn)，在工業(yè)時(shí)代，科層制確實(shí)提升了企業(yè)的效率。但是，如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)環(huán)境每天面臨著10倍速的變化，科層制的組織形式已然無(wú)法適應(yīng)新的環(huán)境，一手市場(chǎng)信息層層過濾、層層衰減、層層修飾，最終傳達(dá)到高層決策者那里時(shí)，早已與實(shí)際情況脫節(jié)。在不確定的市場(chǎng)環(huán)境下，這種自上而下的計(jì)劃性體制與高速變化的市場(chǎng)環(huán)境形成了巨大的對(duì)抗力。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候，這種組織模式會(huì)表現(xiàn)得相當(dāng)無(wú)能。這也是海爾、韓都衣舍、永輝超市等優(yōu)秀企業(yè)探索組織變革的根本原因。這種多層級(jí)的管理模式在高速變化的市場(chǎng)環(huán)境下會(huì)導(dǎo)致什么問題？一是員工關(guān)注的不是市場(chǎng)、用戶，而是領(lǐng)導(dǎo)。員工的工作不是成果導(dǎo)向，而是馬屁導(dǎo)向，唯上心態(tài)嚴(yán)重。雖然一線員工離市場(chǎng)最近，但他們沒有決策的權(quán)力，都是領(lǐng)導(dǎo)怎么說(shuō)他們就怎么做，但問題是，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可不等于用戶認(rèn)可；二是帶來(lái)了高層的決策瓶頸。企業(yè)的決策權(quán)集中在高層手中，但高層離市場(chǎng)太遠(yuǎn)了，當(dāng)他們看不見真實(shí)的市場(chǎng)情況，自身的經(jīng)驗(yàn)又過時(shí)的時(shí)候，悲劇就會(huì)發(fā)生。最后這一切都是由老板買單。中高管理層如果決策失誤，可以拍拍屁股走人，但是老板走不了，這個(gè)爛攤子還得自己來(lái)收拾。市場(chǎng)每天呈現(xiàn)十倍速的變化，對(duì)手層出不窮，所以企業(yè)面臨的問題也是層出不窮。反過來(lái)觀察員工，因?yàn)槠髽I(yè)是科層制，所以員工只承擔(dān)有限責(zé)任，而且老板也沒有授權(quán)他去應(yīng)對(duì)這些問題，最后就變成了死局。面對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，為了推動(dòng)企業(yè)的增長(zhǎng)，我們?cè)谶^去的兩年時(shí)間里從表象一點(diǎn)點(diǎn)深挖，發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的根本問題就是組織架構(gòu)的問題：組織層級(jí)多，決策者離市場(chǎng)太遠(yuǎn)，對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢。因此，組織端也是一個(gè)巨大的變量，組織的權(quán)力亟須重新分配，來(lái)強(qiáng)化組織的敏捷度。今天大部分企業(yè)家都覺得企業(yè)在激變的環(huán)境下力不從心，十分焦灼。如果在這四個(gè)變量中尋找一個(gè)變量作為突破口，你會(huì)選擇什么？我問過不少企業(yè)家，很多企業(yè)家的選擇是顧客，但是我們建議選擇組織作為突破口。因?yàn)槠髽I(yè)控制不了顧客，但可以激活組織。如何通過組織的變革，來(lái)回應(yīng)現(xiàn)實(shí)和時(shí)代的變化，是企業(yè)家必須要思考的關(guān)鍵問題。尤其對(duì)于中小企業(yè)而言，取勝的唯一機(jī)會(huì)在于保持企業(yè)的靈敏度，讓組織的末端能夠更快地對(duì)變化的市場(chǎng)需求做出回應(yīng)。追根溯源，組織的本質(zhì)是人。如何通過對(duì)組織權(quán)力的重新分配，打破官僚體制，激活人的潛力，讓一群人有權(quán)力、有愿力、有能力去回應(yīng)市場(chǎng)的變化，調(diào)動(dòng)自己全部的潛能去搶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盤子里的份額，激發(fā)組織內(nèi)部最底層的動(dòng)力呢？這應(yīng)該是增長(zhǎng)問題上最亟須解決，也是最底層的問題。對(duì)于這個(gè)底層問題的解決方案，我們不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，而是要“系統(tǒng)式調(diào)理”。我們所提倡的組織變革，并不是讓企業(yè)盲目抄襲一些成功企業(yè)的招式，而是要學(xué)習(xí)一套系統(tǒng)的調(diào)理方案。企業(yè)家想要理解這套系統(tǒng)的調(diào)理方案，就要從增長(zhǎng)的邏輯開始梳理。存量時(shí)代的增長(zhǎng)邏輯過去十幾年，我在輔導(dǎo)中小民營(yíng)企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)家都是典型的“被成功所害”，他們習(xí)慣于沿用在產(chǎn)品稀缺時(shí)代形成的粗放經(jīng)營(yíng)邏輯，來(lái)應(yīng)對(duì)如今的挑戰(zhàn)。管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)過：“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事?！睆母旧险f(shuō)，這些企業(yè)家沒有看清楚今天中國(guó)企業(yè)所面對(duì)的這四個(gè)變量。企業(yè)沒有圍繞這些變量進(jìn)行改善和升級(jí)，最后的后果就是企業(yè)亞健康，內(nèi)部出現(xiàn)三低與三高。企業(yè)沒有能力應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，一定會(huì)出現(xiàn)低增長(zhǎng)，低增長(zhǎng)導(dǎo)致低信心，低信心帶來(lái)低行動(dòng)，低行動(dòng)反過來(lái)造成更低的增長(zhǎng)，這是一個(gè)負(fù)循環(huán)。三高則是老板高焦慮、企業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)和人才高流失。要想解決企業(yè)的三低三高，改善企業(yè)的亞健康，重新找回企業(yè)的增長(zhǎng)曲線，我們還是要從增長(zhǎng)的本質(zhì)開始梳理。先思考一下，企業(yè)增長(zhǎng)到底是靠什么驅(qū)動(dòng)的？由于做培訓(xùn)和咨詢的原因，我們每年會(huì)接觸上萬(wàn)名企業(yè)家。但實(shí)事求是地講，大部分老板只懂得增量時(shí)代的玩法。過去40年中國(guó)是增量市場(chǎng)，許多市場(chǎng)還是一片處女地，企業(yè)東撞撞西撞撞，就能撞出一條路來(lái)。但是，未來(lái)中國(guó)一定是存量市場(chǎng)，企業(yè)在每條賽道上都會(huì)遇到競(jìng)爭(zhēng)者。這時(shí)候企業(yè)家就應(yīng)該回歸增長(zhǎng)的本質(zhì)，找到存量時(shí)代的增長(zhǎng)邏輯，尊重商業(yè)的規(guī)律，按照商業(yè)的邏輯走，這樣企業(yè)才有可能在存量時(shí)代活下來(lái)。今天的經(jīng)營(yíng)者面對(duì)的就是一場(chǎng)零和游戲，我們必須要找到存量時(shí)代的增長(zhǎng)邏輯，要么搶別人的，要么被別人搶，創(chuàng)業(yè)本身是一場(chǎng)勇敢者的游戲，只有極少數(shù)掌握了存量時(shí)代增長(zhǎng)邏輯的高手，才能在游戲中勝出。如果說(shuō)“撞”是增量時(shí)代的增長(zhǎng)邏輯，那么“搶”就是存量時(shí)代的增長(zhǎng)邏輯。兩者的區(qū)別在于撞是不需要設(shè)計(jì)的，憑借的是企業(yè)家的一腔孤勇和上天給的運(yùn)氣；而搶是要企業(yè)家按照經(jīng)營(yíng)的邏輯來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，也就是說(shuō)，企業(yè)家一開始就要為企業(yè)增長(zhǎng)設(shè)計(jì)好路線圖?；仡櫸业穆殬I(yè)生涯，25年來(lái)我經(jīng)歷過兩個(gè)行業(yè)。第一個(gè)行業(yè)是戶外廣告行業(yè)。1995年我進(jìn)入戶外廣告行業(yè)時(shí)，這個(gè)行業(yè)剛好處于行業(yè)生命周期的頂點(diǎn)。然而，不過短短10年時(shí)間，這個(gè)行業(yè)就被新媒體所取代。過去那些戶外廣告行業(yè)里最好的公司，今天大多已消亡殆盡，因?yàn)楝F(xiàn)在人人都是自媒體，一部手機(jī)就是一個(gè)媒體。那我所在的戶外廣告公司憑什么還活著？因?yàn)槲覀儎?chuàng)業(yè)的第一家公司風(fēng)馳傳媒是被上市公司收購(gòu)的。被收購(gòu)以后，我做了4年職業(yè)經(jīng)理人。合同到期以后，我進(jìn)行了二次創(chuàng)業(yè)，進(jìn)入了教育行業(yè)。一路走來(lái)，我們見證了行業(yè)的生命周期越來(lái)越短，如何讓企業(yè)的增長(zhǎng)曲線始終跑贏行業(yè)的生命周期？當(dāng)?shù)谝桓鲩L(zhǎng)曲線下滑的時(shí)候，你要找到第二根曲線；當(dāng)?shù)诙鲩L(zhǎng)曲線下滑的時(shí)候，你要找到第三根曲線……如此循環(huán)往復(fù)，讓企業(yè)每年保持兩位數(shù)以上的增長(zhǎng)。這是經(jīng)營(yíng)者最需要思考的問題。經(jīng)營(yíng)只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)，所有經(jīng)營(yíng)者都必須為企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)負(fù)責(zé)。一切都是為了活下去，經(jīng)營(yíng)者不僅要讓企業(yè)活在今天，更要想清楚未來(lái)的路線。為了完成這個(gè)艱巨的任務(wù)，多年來(lái)我們一直保持著一個(gè)非常好的傳統(tǒng)——開閉門會(huì)，號(hào)召大家群策群力，只思考一件事情：未來(lái)應(yīng)該怎么辦，如何激發(fā)企業(yè)的增量潛能？經(jīng)營(yíng)者不妨回想一下，你有沒有做過這件事？《孫子兵法》有云：“先勝而后求戰(zhàn)。”如果經(jīng)營(yíng)者沒有提前反復(fù)盤算、多方位設(shè)計(jì)，那企業(yè)憑什么實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？過去我做職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，公司內(nèi)部流行一句話：“去年年底定勝負(fù)。”意思就是前一年的年底，我們就已經(jīng)把第二年增長(zhǎng)潛力的路線圖畫了出來(lái)，接下來(lái)我們要做的就是圍繞這條增長(zhǎng)曲線，不斷改善產(chǎn)品、客戶和員工的配置模式，提升組織達(dá)標(biāo)力。如果經(jīng)營(yíng)者沒有想清楚企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里，就難以從產(chǎn)品維度、區(qū)域維度和員工維度去尋找增長(zhǎng)新曲線。海爾增長(zhǎng)的雙螺旋復(fù)盤海爾集團(tuán)35年來(lái)的六次變革，我越發(fā)清晰地認(rèn)識(shí)到：企業(yè)增長(zhǎng)是一個(gè)雙螺旋，一個(gè)螺旋是未來(lái)戰(zhàn)略，另一個(gè)螺旋是組織戰(zhàn)斗，兩者都做對(duì)了，企業(yè)才能增長(zhǎng)。第一次變革：1984—1991年，名牌戰(zhàn)略×全面質(zhì)量管理1984年年底，張瑞敏接手了負(fù)債147萬(wàn)元的青島電冰箱總廠。為了讓員工過個(gè)好年，剛剛上任的張瑞敏只能放下身段，四處借錢給員工發(fā)放工資。1985年的某一天，張瑞敏接到一封用戶的投訴信，用戶在信中投訴海爾生產(chǎn)的冰箱存在質(zhì)量問題，張瑞敏決定親自去庫(kù)房檢查。最后發(fā)現(xiàn)，僅庫(kù)房?jī)?nèi)的冰箱就有76臺(tái)是不合格的。為了喚醒全體員工和管理層的質(zhì)量觀念，張瑞敏上演了企業(yè)史上有名的“大錘砸冰箱”，就此拉開了海爾第一次變革的序幕，定下了海爾的第一個(gè)戰(zhàn)略——名牌戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略需要名牌產(chǎn)品，因此，張瑞敏選擇聚焦冰箱這一品類，對(duì)全公司上下開展全面的質(zhì)量管理變革，發(fā)布“質(zhì)量零缺陷”宣言，構(gòu)建出一套“零缺陷”的質(zhì)量管理體系。這是海爾歷史上的第一次組織變革。第二次變革：1992—1998年，多元化戰(zhàn)略×OEC管理經(jīng)過7年的發(fā)展，海爾終于成為中國(guó)家電領(lǐng)域的名牌企業(yè)，在管理、技術(shù)、人才、資金、文化等方面都積累了可移植的管理經(jīng)驗(yàn)。第一次變革的任務(wù)完成后，海爾開啟了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，把產(chǎn)品線擴(kuò)展到了洗衣機(jī)、冷柜和空調(diào)等白色家電市場(chǎng)。1997年9月，海爾在中國(guó)白色家電領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率名列前茅之后，海爾又開始進(jìn)入黑色家電、信息家電等領(lǐng)域。為了支撐海爾多元化戰(zhàn)略的發(fā)展，張瑞敏不斷進(jìn)行組織管理模式的創(chuàng)新，其中最著名的當(dāng)屬海爾的OEC模式，即“日事日畢，日清日高”。與上一階段的全面質(zhì)量管理不同，張瑞敏在這一階段更加注重組織的執(zhí)行力和效率。第三次變革：1999—2005年，國(guó)際化戰(zhàn)略×市場(chǎng)鏈管理1999年4月，海爾在美國(guó)建立了第一個(gè)生產(chǎn)基地，預(yù)示著海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略揭開了新的篇章，海爾希望能夠在海外實(shí)行本地化設(shè)計(jì)、制造和營(yíng)銷。然而，海爾與有100多年歷史的海外跨國(guó)公司的差距還很大。實(shí)現(xiàn)彎道超車的唯一辦法就是兩條路：創(chuàng)新和速度。如何才能激發(fā)創(chuàng)新和速度呢？張瑞敏想到的是，把市場(chǎng)機(jī)制引入海爾內(nèi)部，讓每個(gè)員工的利益都與市場(chǎng)掛鉤，讓每個(gè)員工都充分感受到市場(chǎng)的壓力。針對(duì)這個(gè)“市場(chǎng)鏈”機(jī)制，海爾開啟了系統(tǒng)的流程再造，以信息化、扁平化和網(wǎng)絡(luò)化為原則，顛覆了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，最終使員工能夠以最快的速度滿足用戶的需求。這個(gè)過程聽起來(lái)很美好，做起來(lái)卻非常累，僅僅5年時(shí)間里，海爾的組織結(jié)構(gòu)就調(diào)整了42次之多。在完成流程改造之后，海爾又開始了對(duì)人的改造。一是要把每個(gè)人從客體變成主體，讓他們成為公司的經(jīng)營(yíng)者；二是要求所有員工的工作都圍繞一條主線，將簽下訂單到滿足用戶需求形成一個(gè)閉環(huán)；三是把每個(gè)人都打造成一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，每個(gè)人都要從自己的經(jīng)營(yíng)中得到收入。第四次變革：2006—2012年，全球化品牌戰(zhàn)略×人單合一2006年12月，張瑞敏宣布海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，其核心是要將全球資源為海爾所用。和西方的家電企業(yè)相比，海爾的發(fā)展時(shí)間只有20多年，要用20余年的資源去對(duì)抗跨國(guó)公司上百年的積累，并不是件容易的事。因此，海爾的夢(mèng)想是通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球整合資源，轉(zhuǎn)型成一個(gè)巨大的平臺(tái)型企業(yè)。為了支撐這個(gè)夢(mèng)想，張瑞敏在海爾全球經(jīng)理人年會(huì)上提出了人單合一的組織變革模式，即通過人單合一的管理模式，讓每個(gè)員工都成為自主經(jīng)營(yíng)體，成為老板，海爾則成為一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)，為員工提供資源和支持。對(duì)于人單合一，張瑞敏解釋道：人就是員工，“單”表面上是訂單，本質(zhì)是顧客資源。表面是把員工和訂單合一，實(shí)際上這種理解是有些片面的，但訂單的本質(zhì)是顧客，包括顧客的需求、顧客的價(jià)值。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為顧客創(chuàng)造的價(jià)值“合”在一起。第五次變革：2012—2019年，網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略×共創(chuàng)共贏生態(tài)圈模式2012年，伴隨著海爾進(jìn)入第五個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，“人單合一雙贏”管理模式升級(jí)為“人單合一2.0——共創(chuàng)共贏生態(tài)圈模式”。“人”從員工升級(jí)為利益攸關(guān)方，“單”從用戶價(jià)值升級(jí)到用戶資源，“合一雙贏”升級(jí)為“合一共贏”，最終目的是建立共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)多方共贏增值。因此，今天的海爾已經(jīng)變成了一個(gè)超級(jí)孵化器。截至2019年12月，海爾已成功孵化了4家上市公司，在全球設(shè)立了10大研發(fā)中心、25個(gè)工業(yè)園、122個(gè)制造中心、106個(gè)營(yíng)銷中心，擁有海爾、卡薩帝、統(tǒng)帥、美國(guó)GEAppliances、新西蘭Fisher&Paykel、日本AQUA、意大利Candy等智能家電品牌；日日順、盈康一生、卡奧斯COSMOPlat、順逛等服務(wù)品牌；以及海爾兄弟等文化創(chuàng)意品牌。近幾年做咨詢的過程中，我們也偶遇了幾家與海爾生態(tài)鏈體系相關(guān)的企業(yè)，而這些企業(yè)都與海爾孵化的小微企業(yè)有戰(zhàn)略合作或技術(shù)合作。正是海爾孵化項(xiàng)目的全面開花，支撐了海爾的持續(xù)增長(zhǎng)。第六次變革：2020年—？，生態(tài)品牌戰(zhàn)略×？2019年12月，海爾智家客戶端正式上線，這標(biāo)志著海爾正式進(jìn)入了第六個(gè)戰(zhàn)略階段，并開始向物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的方向全面邁進(jìn)。一方面，海爾要從價(jià)格交易轉(zhuǎn)型為價(jià)值交互，打造物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌；另一方面，海爾也期待用“有溫度的交流”，拉近與用戶的距離。這次海爾的戰(zhàn)略調(diào)整又會(huì)帶來(lái)怎樣的組織變革，我們拭目以待。從海爾35年來(lái)的發(fā)展史來(lái)看，海爾的每一次戰(zhàn)略調(diào)整都會(huì)帶來(lái)一次徹底的組織變革，二者之間往往是相輔相成的，這也從一定程度上驗(yàn)證了雙螺旋增長(zhǎng)模式的作用，只有未來(lái)戰(zhàn)略定對(duì)了，組織能力跟上了，企業(yè)的增長(zhǎng)引擎才能啟動(dòng)。圖1—3海爾集團(tuán)近21年?duì)I收增長(zhǎng)趨勢(shì)圖增長(zhǎng)=未來(lái)戰(zhàn)略×組織戰(zhàn)斗力從海爾的轉(zhuǎn)型案例中，我們可以得到一個(gè)公式：增長(zhǎng)=未來(lái)戰(zhàn)略×組織戰(zhàn)斗力。企業(yè)的增長(zhǎng)是由未來(lái)戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)斗力共同拉動(dòng)的，這是商業(yè)的本質(zhì)規(guī)律。一家企業(yè)要成功，首先企業(yè)的未來(lái)戰(zhàn)略要清晰，接下來(lái)，為了支撐未來(lái)戰(zhàn)略，企業(yè)家要思考如何提升企業(yè)的組織戰(zhàn)斗力。我們也在經(jīng)營(yíng)中驗(yàn)證了這個(gè)規(guī)律：一是多年來(lái)，我們團(tuán)隊(duì)一直持續(xù)深入研究?jī)?yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。為了更好地理解商業(yè)規(guī)律，我們先后多次到德國(guó)、日本、美國(guó)硅谷等地探訪優(yōu)秀企業(yè)，雖然大家形態(tài)不同、行業(yè)不同，但是商業(yè)邏輯是可以學(xué)習(xí)的。二是來(lái)源于我們自己的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，包括我過去做職業(yè)經(jīng)理人時(shí)受到的訓(xùn)練，我進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，以及行動(dòng)教育集團(tuán)對(duì)這套經(jīng)營(yíng)邏輯的踐行。前文提到，當(dāng)你的企業(yè)不增長(zhǎng)的時(shí)候，不要?dú)w罪于市場(chǎng)環(huán)境，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境只會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，所以你應(yīng)該把焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到企業(yè)的未來(lái)戰(zhàn)略上。如果環(huán)境變了，你的企業(yè)馬上不增長(zhǎng)了，這其實(shí)是市場(chǎng)給企業(yè)家發(fā)了一個(gè)信號(hào)：你的企業(yè)不具備應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力，因?yàn)槟銢]有提前做好未來(lái)規(guī)劃。我們這5年快速發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是在2014年。當(dāng)時(shí)集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)重大分歧，直接造成了公司歷史上的第一次虧損。為了挽救危局，多年來(lái)一直不負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的董事長(zhǎng)決定重回一線，親自出任總經(jīng)理。彼時(shí)，團(tuán)隊(duì)人心浮動(dòng)，許多員工都在靜觀動(dòng)向，隨時(shí)準(zhǔn)備做去留的決定。作為一把手，要如何安定人心，讓所有人心往一處想，力往一處使？要扭轉(zhuǎn)企業(yè)當(dāng)下的敗局，應(yīng)該從哪里下手？對(duì)于任何一個(gè)管理者而言，這都是極大的挑戰(zhàn)。董事長(zhǎng)上任后做的第一件事情是花大量時(shí)間和股東、高管討論：未來(lái)5年我們要成為一家什么樣的公司？這樣做是為了把高管們從問題的泥潭中拉出來(lái)，把所有人的焦點(diǎn)都轉(zhuǎn)移到未來(lái)。接下來(lái)，董事長(zhǎng)描繪了一個(gè)讓高管們十分興奮的未來(lái)。2014年年會(huì)上，董事長(zhǎng)在發(fā)言時(shí)一直在描繪集團(tuán)的未來(lái)。?行業(yè)定位：未來(lái)5年，我們要成為企業(yè)家職業(yè)教育第一品牌；?市值目標(biāo)：5年后，公司市值要達(dá)到50億元人民幣；?客戶價(jià)值：幫助企業(yè)家系統(tǒng)提升工商管理能力；?企業(yè)價(jià)值：實(shí)效第一，大道至簡(jiǎn)；?收入規(guī)模：5年后，要實(shí)現(xiàn)稅后凈利潤(rùn)1億元；要知道，當(dāng)年我們正深陷虧損的泥潭，董事長(zhǎng)卻敢定出這樣的高目標(biāo)，許多人等著看笑話。但是，僅僅4年后，集團(tuán)稅后凈利潤(rùn)就已經(jīng)超過了1億元，提前完成了業(yè)績(jī)目標(biāo)。萬(wàn)物得其本者生，百事得其道者成。經(jīng)營(yíng)企業(yè)的“本”與“道”就是一個(gè)企業(yè)家的增長(zhǎng)思維。思維方法決定人的思維能力，思維能力是一個(gè)人最大的競(jìng)爭(zhēng)力。思維不一樣，人們做出的決策會(huì)大相徑庭。頗有意思的是，在我的方案班現(xiàn)場(chǎng)，企業(yè)家一般會(huì)帶著其高管團(tuán)隊(duì)一起來(lái)上課。每次課程現(xiàn)場(chǎng)，我都會(huì)做一個(gè)測(cè)試：請(qǐng)企業(yè)家和高管們就企業(yè)的行業(yè)定位、市值目標(biāo)、客戶價(jià)值、企業(yè)價(jià)值和收入規(guī)模這5個(gè)問題，各自描述一下企業(yè)5年后的圖景。測(cè)試結(jié)果顯示，25%的企業(yè)家對(duì)于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向根本沒有清晰的規(guī)劃，25%的企業(yè)家僅有一些模糊的想法，50%的企業(yè)家有比較明確的想法。而高管團(tuán)隊(duì)的測(cè)試結(jié)果更是慘不忍睹：90%以上的高管根本不知道企業(yè)未來(lái)5年，甚至未來(lái)3年的發(fā)展規(guī)劃；僅有不足10%的高管了解部分規(guī)劃。這個(gè)簡(jiǎn)單的測(cè)試背后，暴露了什么問題？經(jīng)營(yíng)者的思維方式不對(duì)經(jīng)營(yíng)高手的邏輯是“先算后做”，他們一定是先有未來(lái)規(guī)劃，倒著想，正著做。而一般經(jīng)營(yíng)者恰恰相反，他們不習(xí)慣做長(zhǎng)期規(guī)劃，總是先把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，至于賣得好不好，那就看運(yùn)氣吧！在產(chǎn)品稀缺時(shí)代，市場(chǎng)里供給太少，需求旺盛，用“先做后算”的思維邏輯，大多數(shù)企業(yè)也可以盈利。但今天供需關(guān)系已經(jīng)徹底顛倒了，如果你還是以前的思維，那么自然而然，你就會(huì)覺得生意越來(lái)越難做。而成功企業(yè)家的思維永遠(yuǎn)是先算后做，先盤算清楚：未來(lái)這家公司要做成行業(yè)第一嗎？如果成為行業(yè)第一，我必須要做到多少市值？年收入和利潤(rùn)分別要做到多少……然后再根據(jù)未來(lái)的終極目標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)如何配置資源：我們要服務(wù)哪一個(gè)用戶群體？為他們創(chuàng)造什么樣的價(jià)值？用什么產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值？需要選擇什么員工才能為客戶創(chuàng)造這樣的價(jià)值？為什么中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有3.6年，能經(jīng)營(yíng)20年的民營(yíng)企業(yè)不足1%？其中一個(gè)原因就是其經(jīng)營(yíng)者看得不夠遠(yuǎn)，格局不夠高，視野不夠?qū)?。?jīng)營(yíng)企業(yè)必須要走一步看五步，甚至十步。格局越高，企業(yè)越安全。這背后的道理很簡(jiǎn)單，雖然市場(chǎng)變幻無(wú)常，未來(lái)是不確定的，變化不可能被管理，但是企業(yè)定下的未來(lái)目標(biāo)是可以被管理的。企業(yè)定下的目標(biāo)越高，實(shí)現(xiàn)它的時(shí)間跨度越長(zhǎng)，企業(yè)家就越會(huì)提前布局，為未來(lái)投入精力和資源。在這個(gè)過程中，企業(yè)就能練就達(dá)成目標(biāo)和應(yīng)對(duì)變化的能力。華為憑什么能在如此艱難的條件下實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長(zhǎng)？任正非的邏輯是什么？30年來(lái)，華為的規(guī)模從幾百人、幾千人、幾萬(wàn)人發(fā)展到18萬(wàn)人，只對(duì)準(zhǔn)信息傳送領(lǐng)域這個(gè)“城墻口”沖鋒。在歐盟發(fā)布的2018年工業(yè)研發(fā)投資排名中，華為排名全球第五。1987年時(shí)，任正非借了2萬(wàn)元才創(chuàng)立了華為，雖然當(dāng)時(shí)中國(guó)的通信水平比非洲還落后，在全球排名120位開外。但任正非看到的是，20年后，華為要成為通信行業(yè)全球第一的公司。今天華為的員工總數(shù)超過188000人，員工的結(jié)構(gòu)層次呈倒三角狀，超過90%的員工有本科及以上學(xué)歷，其中70%是碩士，有10000多名員工是博士，此外華為還儲(chǔ)備了2000多名科學(xué)家。華為的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也呈現(xiàn)倒三角狀，研發(fā)人員約占45%，銷售與服務(wù)人員約占35%，管理人員和生產(chǎn)制造人員各占10%左右。迄今為止，華為的業(yè)務(wù)和服務(wù)已經(jīng)覆蓋全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在全球創(chuàng)立了36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心、15個(gè)全球研發(fā)中心。華為不斷圍繞全球第一的未來(lái)目標(biāo)，在人才、研發(fā)上投資未來(lái)，這才是華為對(duì)抗惡劣環(huán)境時(shí)的底氣所在。有人可能會(huì)說(shuō)，華為是大公司，所以有條件投資未來(lái)。如果你是這樣想的，那你就倒果為因了。恰恰是因?yàn)槿握菑膭?chuàng)業(yè)期開始就持續(xù)為未來(lái)投資，才有了華為的今天。老板和管理班子沒有共享同一個(gè)未來(lái)在明確了企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)后，企業(yè)家還要與高層進(jìn)行溝通。老板是定方向的人，不是執(zhí)行者。戰(zhàn)略要執(zhí)行到位，老板還要授權(quán)給高管。老板和高管必須統(tǒng)一頻道，共享一個(gè)未來(lái)，讓高管和老板一樣興奮。所以，我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，企業(yè)家越會(huì)販賣夢(mèng)想，企業(yè)就會(huì)做得越大。在輔導(dǎo)企業(yè)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多老板對(duì)于事業(yè)發(fā)展都很有想法，對(duì)于企業(yè)的未來(lái)都有很好的戰(zhàn)略規(guī)劃。但問題是老板自己想清楚了，下面的高管團(tuán)隊(duì)卻不知道老板是怎么想的，高管們各有各的想法。所以在接觸高管團(tuán)隊(duì)時(shí)，我會(huì)明顯地感覺到有些團(tuán)隊(duì)的“神”沒有聚在一起。這群人沒有發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)可企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向，怎么可能有執(zhí)行力？每年年底，我們公司都會(huì)開很多次會(huì)議，在反復(fù)討論、一次次互動(dòng)中達(dá)成共識(shí)。我請(qǐng)教過一些頭部企業(yè)家，他們也非常重視在年底規(guī)劃未來(lái)。這些企業(yè)家會(huì)與管理層討論，凝聚所有人的力量，調(diào)動(dòng)大家的智慧，規(guī)劃共同的目標(biāo)。群策群力，反復(fù)溝通，能讓大家力往一處使，能激活管理層的潛力。因?yàn)閰⑴c感是第一重要的激勵(lì)要素。增長(zhǎng)的第一個(gè)核心要素就是清晰的未來(lái)戰(zhàn)略。一件事沒做到位之前，企業(yè)家就要看到、想到，最后才可能做到。因此，真正導(dǎo)致大部分企業(yè)不增長(zhǎng)的核心原因，不是環(huán)境，而是企業(yè)家缺乏對(duì)未來(lái)的思考和規(guī)劃能力。北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)陳春花教授說(shuō)：“外部環(huán)境始終充滿不確定性，與其預(yù)估不確定性是什么，更重要的是選擇確定的是什么，一定要向內(nèi)獲得力量，向外獲得共生?！闭嬲母呤挚梢詮牟淮_定性中找到確定性，把不確定的未來(lái)變成一個(gè)確定的未來(lái)目標(biāo)。然后把這個(gè)高目標(biāo)當(dāng)作一把標(biāo)尺，找出為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)高目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該如何來(lái)配置資源？目前還缺什么，如何補(bǔ)足能力的短板？從本質(zhì)上看，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，最后拼的就是資源配置的能力。當(dāng)變化到來(lái)的時(shí)候，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，你的準(zhǔn)備更充分，你的資源配置更高級(jí)，那么你就能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地應(yīng)對(duì)變化，你就贏了。這才是取勝的邏輯。回顧我們集團(tuán)的發(fā)展史，在2014年時(shí)，我們根本不知道未來(lái)5年會(huì)發(fā)生什么，但是董事長(zhǎng)為集團(tuán)定了一個(gè)50億元的市值目標(biāo)，并基于這個(gè)市值目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)我們的人、財(cái)、物、銷等資源的配置?；谶@個(gè)目標(biāo)，集團(tuán)必須要跨區(qū)域發(fā)展，必須要有1000人左右的團(tuán)隊(duì)，至少發(fā)展30家子公司；公司必須要培養(yǎng)第二人才梯隊(duì)，培養(yǎng)分公司總經(jīng)理；公司要做線上線下的布局，服務(wù)更多的企業(yè)家；公司必須要做一個(gè)市場(chǎng)化的商學(xué)院，因?yàn)槲覀円到y(tǒng)地提升客戶的工商管理能力。然后，我們要把產(chǎn)品銷售出去，創(chuàng)造1億元的稅后凈利潤(rùn)。在未來(lái)目標(biāo)定下來(lái)以后，一個(gè)不確定的未來(lái)就瞬間變得清晰了。以我們的在線商學(xué)院為例，5年前，我們就開始儲(chǔ)備線上教育和互聯(lián)網(wǎng)人才，一路跌跌撞撞，犧牲了一撥撥的人才，才走到了今天。市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化后，知識(shí)付費(fèi)變得炙手可熱，這時(shí)我們已經(jīng)練了三四年的兵。當(dāng)一部分客戶的消費(fèi)習(xí)慣從線下培訓(xùn)轉(zhuǎn)為線上教育時(shí)，我們的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有能力滿足這部分客戶的需求了。否則，這部分有在線學(xué)習(xí)習(xí)慣的客戶就被其他企業(yè)吸走了。最后客戶發(fā)現(xiàn)，我們公司也有線上產(chǎn)品，而且比其他線上平臺(tái)更有實(shí)效，所以這部分客戶不僅沒走，反而黏度更高，還為我們轉(zhuǎn)介紹了產(chǎn)業(yè)鏈條上的許多新客戶。時(shí)至今日，我們的在線商學(xué)院已經(jīng)積累了50萬(wàn)用戶。所以你看，如果沒有在5年前就開始為未來(lái)做準(zhǔn)備，我們會(huì)損失百分之二三十的客戶，而且這些客戶走了以后就回不來(lái)了，因?yàn)樗麄兊南M(fèi)習(xí)慣已經(jīng)變了。在李嘉誠(chéng)的商業(yè)系統(tǒng)里工作的4年，我得到的最大財(cái)富就是知道了首富的經(jīng)營(yíng)思維——他會(huì)站在未來(lái)決策現(xiàn)在，懂得規(guī)劃未來(lái)，販賣未來(lái)，這是他最終能跑贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，未來(lái)戰(zhàn)略只是增長(zhǎng)的一個(gè)因素。另一個(gè)更重要的問題是如何才能將未來(lái)戰(zhàn)略執(zhí)行到位，這考驗(yàn)的是組織的戰(zhàn)斗力。未來(lái)戰(zhàn)略的核心在于企業(yè)家思維方式和觀念的改變。觀念的問題就像是一層窗戶紙，可能一捅就破了。一旦企業(yè)家校正了自己的思維方式，再配合專家顧問的輔導(dǎo)，就可以定下一個(gè)可行的戰(zhàn)略。這個(gè)世界上本就沒有完美的戰(zhàn)略，只要方向?qū)α?，后面還有機(jī)會(huì)反復(fù)迭代。所以相對(duì)來(lái)說(shuō)，未來(lái)戰(zhàn)略是比較容易確定的。企業(yè)真正的挑戰(zhàn)在于組織戰(zhàn)斗力，假設(shè)兩家企業(yè)同時(shí)具備了規(guī)劃未來(lái)的能力，那么誰(shuí)的團(tuán)隊(duì)能夠更快地將未來(lái)戰(zhàn)略執(zhí)行到位，誰(shuí)的戰(zhàn)斗力就更強(qiáng)。因此，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的決勝關(guān)鍵點(diǎn)在組織能力。一位經(jīng)營(yíng)者除了要關(guān)注未來(lái)戰(zhàn)略，更重要的是思考如何讓整個(gè)組織以最大效率運(yùn)轉(zhuǎn)，以及如何通過組織創(chuàng)新來(lái)提升自己的組織戰(zhàn)斗力。什么樣的企業(yè)組織能力強(qiáng)呢？我們可以用一個(gè)指標(biāo)來(lái)評(píng)估——人均利潤(rùn)，它代表了企業(yè)的組織能力。我有許多客戶都在經(jīng)營(yíng)連鎖型門店，因此我一直比較關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域的人均利潤(rùn)。這個(gè)領(lǐng)域最優(yōu)秀的企業(yè)當(dāng)屬日本的7—11便利店，2016財(cái)年，這家企業(yè)的人均利潤(rùn)竟然超過了阿里巴巴（阿里巴巴2016財(cái)年的人均利潤(rùn)是117萬(wàn)元人民幣），高達(dá)120萬(wàn)元人民幣?？吹竭@個(gè)數(shù)字時(shí)，我在心里默默地計(jì)算了一下，我們集團(tuán)2018年的人均利潤(rùn)才10多萬(wàn)元，還不足這兩家企業(yè)的10%，這就是組織能力的差距。你也不妨測(cè)算一下，自己公司的人均利潤(rùn)是多少？與這兩家企業(yè)相差多遠(yuǎn)？對(duì)于企業(yè)而言，如果未來(lái)戰(zhàn)略定到9分，而組織能力只有1分，不如將戰(zhàn)略定到5分，把組織能力拉到9分。最后企業(yè)的成敗拼的是兩個(gè)要素的乘積，你的分?jǐn)?shù)比對(duì)手高，你就贏了。最后總結(jié)一下這個(gè)增長(zhǎng)公式，企業(yè)家要想找到新的增長(zhǎng)曲線，需要做些什么？首先，企業(yè)家要按照終點(diǎn)思維來(lái)配置資源。只有先從終點(diǎn)出發(fā)，才能做到資源的精準(zhǔn)配置，降低試錯(cuò)成本。因此，企業(yè)家必須要有制定未來(lái)戰(zhàn)略的能力，要走一步看五步甚至十步，然后基于未來(lái)5~10年要到達(dá)的目標(biāo)位置，一一對(duì)應(yīng)地配置資源，培育人才。一旦企業(yè)提前配置了資源，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)，客戶、科技等因素發(fā)生變化的時(shí)候，企業(yè)家就可以比對(duì)手更好地應(yīng)對(duì)這些變化，獲得贏的機(jī)會(huì)。當(dāng)企業(yè)的未來(lái)畫像清晰以后，企業(yè)家還要花大量的時(shí)間和精力提高組織戰(zhàn)斗力。每家公司都需要一套從戰(zhàn)略到執(zhí)行的系統(tǒng)。一個(gè)企業(yè)能否把定好的未來(lái)戰(zhàn)略執(zhí)行到位，取決于它的組織戰(zhàn)斗力，這是很多企業(yè)家都會(huì)忽視的問題。過去，中國(guó)是一個(gè)增量市場(chǎng)，因此，大家都習(xí)慣了把時(shí)間和精力放在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)上，很少關(guān)注組織能力。但是，存量市場(chǎng)的蛋糕就這么大，怎么才能搶得過別人？此時(shí)組織戰(zhàn)斗力是制勝的關(guān)鍵點(diǎn)。更直白地講，企業(yè)就是要通過激活一群人的潛力，增強(qiáng)組織中每個(gè)人的能力，來(lái)刺激業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。改善亞健康：激活潛能的增長(zhǎng)模型既然企業(yè)的增長(zhǎng)是由未來(lái)戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)斗力雙螺旋拉動(dòng)的，那么我們不妨把這個(gè)增長(zhǎng)的公式拆開，考察企業(yè)應(yīng)該從哪些維度改善企業(yè)的亞健康。第一個(gè)維度：未來(lái)畫像未來(lái)戰(zhàn)略要靠未來(lái)畫像落地。未來(lái)戰(zhàn)略是方向，我們還需要畫出通往未來(lái)戰(zhàn)略的具體路徑，即未來(lái)畫像。企業(yè)要站在未來(lái)去決策現(xiàn)在，因此，企業(yè)家至少要想清楚5年后企業(yè)應(yīng)該長(zhǎng)什么樣子。我把未來(lái)畫像拆分為三個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略和策略。?市值目標(biāo)。市值目標(biāo)是企業(yè)的最高戰(zhàn)略。一家企業(yè)可以不上市，但是一定要有市值目標(biāo)，因?yàn)槭兄凳且患移髽I(yè)價(jià)值的總和，它代表5年后市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的整體評(píng)估。下一章我們將重點(diǎn)解讀為什么企業(yè)需要制定市值目標(biāo)，以及如何制定市值目標(biāo)。?經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。市值目標(biāo)決定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，資本青睞行業(yè)第一的企業(yè)，因此，居于行業(yè)第一的企業(yè)才更有可能擁有市值或估值。企業(yè)如何才能在細(xì)分市場(chǎng)搶到第一份額，是企業(yè)家在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)必須要思考的問題。?增長(zhǎng)策略。要搶到第一份額，意味著企業(yè)的增長(zhǎng)目標(biāo)必須要高舉高打。如何確定企業(yè)的增長(zhǎng)目標(biāo)，如何盤點(diǎn)企業(yè)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)……我在后文會(huì)一一拆解。第二個(gè)維度：組織設(shè)計(jì)未來(lái)畫像畫出來(lái)后，接下來(lái)企業(yè)的架子怎么搭？企業(yè)目前的組織框架能夠支撐未來(lái)畫像的實(shí)現(xiàn)嗎？我想企業(yè)的組織架構(gòu)可以從上、中、下三個(gè)維度來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。?治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?，F(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)沒有引起企業(yè)家足夠的重視，因?yàn)楹芏嗳硕颊`認(rèn)為企業(yè)越不規(guī)范越好賺錢。事實(shí)正好相反，只有解決了治理結(jié)構(gòu)上分錢和分權(quán)的問題，才能堵住企業(yè)的漏洞，避免經(jīng)營(yíng)者把更多的精力浪費(fèi)在補(bǔ)漏上。?組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，本質(zhì)是為了解決協(xié)同效率的問題。很多企業(yè)頻繁調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但是從來(lái)不調(diào)整組織架構(gòu)。事實(shí)上，組織架構(gòu)是為了支撐戰(zhàn)略的分工與授權(quán)，如果組織架構(gòu)不調(diào)整，最后戰(zhàn)略根本落不下去，公司的組織執(zhí)行力一定會(huì)非常差。因此，企業(yè)的組織架構(gòu)一定要與戰(zhàn)略相匹配。?管理能力可復(fù)制。在服務(wù)企業(yè)的過程中，我們經(jīng)常會(huì)看到一個(gè)現(xiàn)象：當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一個(gè)階段，需要向外擴(kuò)張的時(shí)候，基本上每跨出一個(gè)省，企業(yè)的效率都會(huì)打折扣。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，本質(zhì)上是因?yàn)檫@家企業(yè)的管理能力不可復(fù)制。商業(yè)模式的復(fù)制容易，而管理模式的復(fù)制很困難。在后文中我會(huì)給出解決這個(gè)問題的具體方案。第三個(gè)維度：組織合伙人設(shè)計(jì)在組織結(jié)構(gòu)搭好以后，接下來(lái)企業(yè)家要解決的問題是，企業(yè)的人才怎么配置？在這個(gè)組織里面，誰(shuí)能與企業(yè)家一起扛起增長(zhǎng)的責(zé)任，共同努力實(shí)現(xiàn)未來(lái)畫像？增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)是人。要想讓每一個(gè)員工都成為企業(yè)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，就需要老板把自己一個(gè)人的事業(yè)變成一群人共同的事業(yè)。要做到這一點(diǎn)，需要將企業(yè)的權(quán)力重新分配，相應(yīng)地，利益也要重新分配。只有重建游戲規(guī)則，才能徹底改變?nèi)撕徒M織之間的關(guān)系。要激活組織能力，根據(jù)企業(yè)的未來(lái)戰(zhàn)略，企業(yè)需要三類不同的合伙人。首先，企業(yè)想在一個(gè)原點(diǎn)市場(chǎng)跑到第一，就必須發(fā)展經(jīng)營(yíng)合伙人。誰(shuí)離一線客戶最近，誰(shuí)對(duì)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)最大，企業(yè)家就應(yīng)該把業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)給誰(shuí)，讓他對(duì)增量業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。原點(diǎn)市場(chǎng)拿下以后，企業(yè)還要開疆辟土，打開全國(guó)市場(chǎng)，這時(shí)候企業(yè)家就要開放二級(jí)公司的投資權(quán)，發(fā)展投資合伙人，整合內(nèi)外資源為你所用。通過開放二級(jí)公司股權(quán)，企業(yè)家可以把企業(yè)發(fā)展所需的資源整合過來(lái)，共同抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在我們確定未來(lái)要塑造一家值錢的公司后，還需要找到事業(yè)合伙人，他們能像老板一樣無(wú)條件地扛起企業(yè)增長(zhǎng)的責(zé)任。企業(yè)家要通過開放頂層公司的原始股權(quán)，把這群人變成事業(yè)合伙人，讓他們和老板一樣全力以赴。事業(yè)合伙人是企業(yè)增長(zhǎng)的火種，老板要有能力點(diǎn)燃這些火種，讓他們成為推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的支撐點(diǎn)。第四個(gè)維度：機(jī)制賦能經(jīng)營(yíng)是一場(chǎng)沒有終點(diǎn)的競(jìng)賽，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)不錯(cuò)還需要更好，沒有成功只有成長(zhǎng)。2019年實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，2020年還需要增長(zhǎng)，2021年要繼續(xù)增長(zhǎng)。要想讓這些合伙人承擔(dān)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的責(zé)任，企業(yè)家必須要做好機(jī)制設(shè)計(jì)，通過收入的結(jié)構(gòu)性設(shè)計(jì)，把合伙人的潛能挖掘出來(lái)。最后企業(yè)家會(huì)發(fā)現(xiàn)，這四個(gè)環(huán)節(jié)不是孤立的，它們緊密咬合，層層推動(dòng)。目前國(guó)內(nèi)并不缺少研究合伙人的課程和書籍，然而大多數(shù)的研究都是從法務(wù)或財(cái)務(wù)的角度來(lái)解剖合伙人的機(jī)制設(shè)計(jì)。作為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，我隱隱感覺到，這種傾向存在一定的問題：機(jī)制是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，機(jī)制為增長(zhǎng)賦能是錦上添花的事。如果企業(yè)一上來(lái)就只想改變機(jī)制，而沒有從經(jīng)營(yíng)的角度把企業(yè)的增長(zhǎng)之路打通，那么改變機(jī)制只能帶來(lái)短暫的效果，只能解決合伙人的初始動(dòng)力問題，無(wú)法保證這些合伙人有能力、有路徑去推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)。一旦企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)，合伙人就會(huì)感到失望，仿佛黃粱一夢(mèng)，變革最終也會(huì)歸于塵土。因此，要想真正把組織合伙人制落地，企業(yè)不能直接從術(shù)的層面去改變機(jī)制，而是要從經(jīng)營(yíng)的“大道”開始梳理，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)規(guī)律找出來(lái)，把企業(yè)增長(zhǎng)的邏輯貫穿起來(lái)，使得這四個(gè)環(huán)節(jié)成為一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，才有可能保證合伙人變革真正起到推動(dòng)增量的效果。從這個(gè)角度看，要用組織合伙人制去推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)是一個(gè)系統(tǒng)工程。企業(yè)家要想找到企業(yè)的增長(zhǎng)曲線，就必須要做系統(tǒng)性的變革。企業(yè)家需要把四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)串起來(lái)，讓它們形成一個(gè)正向循環(huán)。未來(lái)畫像—組織設(shè)計(jì)—組織合伙人設(shè)計(jì)—機(jī)制賦能，它們之間環(huán)環(huán)相扣：未來(lái)畫像決定組織設(shè)計(jì)；組織設(shè)計(jì)完成以后，企業(yè)要根據(jù)未來(lái)畫像匹配相應(yīng)的組織合伙人；為了激發(fā)組織合伙人的潛能，企業(yè)必須要用機(jī)制來(lái)賦能。最終四個(gè)要素共同支撐未來(lái)畫像的實(shí)現(xiàn)，形成了一個(gè)完整的閉環(huán)。如此循環(huán)往復(fù)，維持企業(yè)與人才之間的信用飛輪，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。圖1—4企業(yè)增長(zhǎng)的閉環(huán)模型來(lái)源：CNNIC。來(lái)源：QuestMobile。參考《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》，曹仰鋒著，中信出版集團(tuán)，2014。第二章

市值目標(biāo)是企業(yè)的最高戰(zhàn)略企業(yè)家的第一要?jiǎng)?wù)：思考未來(lái)經(jīng)常有人問我：為什么要做未來(lái)戰(zhàn)略？我的答案是，為了管理不確定性。企業(yè)最難的是活下去，尤其是在不確定的未來(lái)活下去。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候，今天企業(yè)所有的優(yōu)勢(shì)都有可能會(huì)變成劣勢(shì)。譬如，過去我們服務(wù)的很多傳統(tǒng)企業(yè)在線下有成功的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，但是，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨，很多傳統(tǒng)企業(yè)的老板突然不知所措，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)用戶的需求變了，購(gòu)買習(xí)慣變了，過去企業(yè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)反而變成了發(fā)展的阻力。當(dāng)他意識(shí)到這個(gè)問題，再著手準(zhǔn)備的時(shí)候，已經(jīng)來(lái)不及了，他的客戶已經(jīng)變成了別人的客戶。怎么把不確定變成確定呢？這就好比開車，我們要先定下一個(gè)目的地——未來(lái)5年企業(yè)想要到達(dá)什么位置，然后圍繞那個(gè)位置倒過來(lái)思考：針對(duì)未來(lái)的客戶，企業(yè)應(yīng)該準(zhǔn)備哪些產(chǎn)品；組織架構(gòu)應(yīng)該怎么調(diào)整……2004年底，我還在做職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)我把下一年的預(yù)算發(fā)給香港總部的時(shí)候，香港總部的財(cái)務(wù)總監(jiān)給我回電話說(shuō)：“你還差我兩個(gè)預(yù)算！”我詫異地反駁道：“2005年的預(yù)算我做得很詳細(xì)?。∮蟹椒?、有策略、有時(shí)間節(jié)點(diǎn)，我還差你什么預(yù)算呢？”財(cái)務(wù)總監(jiān)說(shuō)：“不是，你還要給我一個(gè)未來(lái)3年和一個(gè)未來(lái)5年的預(yù)算?！甭牭竭@句話，我的第一反應(yīng)是這也太遙遠(yuǎn)了，與其說(shuō)是做預(yù)算，不如說(shuō)是蒙預(yù)算。我和公司簽訂的合同期限是4年，5年后我還不一定在哪里呢！所以我答復(fù)財(cái)務(wù)總監(jiān)說(shuō)：“3年預(yù)算我可以試試，但5年的預(yù)算我真做不出來(lái)。即便做了，也不符合現(xiàn)實(shí)。”結(jié)果人家一句話就把我給打回來(lái)了：“你是總經(jīng)理，你可以沒有具體的方法和路徑，但是你一定要給我描述一下，上海分公司交給你三五年以后的行業(yè)排名、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、團(tuán)隊(duì)規(guī)模是多少？在客戶心目中，這家公司代表什么符號(hào)？”說(shuō)實(shí)話，那時(shí)我并不明白其中緣由。但是，三年后合同到期，當(dāng)我清理電腦時(shí)，發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時(shí)“編”出來(lái)的兩個(gè)預(yù)算。細(xì)看之下才猛然發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初認(rèn)為不可能完成的目標(biāo)，在合同到期時(shí)都已經(jīng)達(dá)成了。后來(lái)，我仔細(xì)揣摩：做與不做未來(lái)規(guī)劃，區(qū)別就在于如果企業(yè)家不規(guī)劃未來(lái)，那么很多重要的事情就不會(huì)提前布局。前年，我接到一位企業(yè)家的求助，這位企業(yè)家經(jīng)營(yíng)了一家建筑企業(yè)，他的主要客戶都是中小房地產(chǎn)商。近年來(lái)由于國(guó)家政策調(diào)控，銀行為了控制風(fēng)險(xiǎn)，不愿意貸款給中小房地產(chǎn)企業(yè)，所以這些中小房地產(chǎn)商自然就不敢拿地?？蛻粜枨笠晃s，這家企業(yè)的現(xiàn)金流馬上出現(xiàn)了危機(jī)。無(wú)奈之下，這位企業(yè)家想通過變賣資產(chǎn)或股權(quán)換點(diǎn)錢給員工發(fā)工資，維持企業(yè)的生存。令人惋惜的是，這家建筑企業(yè)是兩代人的心血，他們辛辛苦苦經(jīng)營(yíng)了30年，才有了今天30億元的資產(chǎn)規(guī)模。不過，雖然這家企業(yè)的賬面資產(chǎn)有30億元，利潤(rùn)有4000萬(wàn)元，可是它的資產(chǎn)基本上都是固定資產(chǎn)：辦公樓、挖掘機(jī)、攪拌機(jī)……利潤(rùn)也只是賬面利潤(rùn)，還有一堆應(yīng)收賬款，所以根本沒有人愿意接盤。等到現(xiàn)金流出問題了，這家企業(yè)才想到轉(zhuǎn)型，可謂是難上加難。在我的課程現(xiàn)場(chǎng)，每次講這個(gè)故事時(shí)，我都會(huì)問現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)家一個(gè)問題：你認(rèn)為什么樣的企業(yè)在5年后還能活著？有人說(shuō)，盈利能力好的企業(yè)；有人說(shuō)，持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)；有人說(shuō)，創(chuàng)新的企業(yè)。這些答案都對(duì)，但也不對(duì)。如果只能選擇一個(gè)詞，那就是“值錢”，它可以囊括前面所有的特質(zhì)。這又帶出來(lái)一個(gè)新的問題，什么樣的企業(yè)才是“值錢”的企業(yè)？我們不妨做一個(gè)極端的設(shè)想，假設(shè)5年后企業(yè)家要賣掉自己的公司，有人給你的公司定了一個(gè)價(jià)格，這個(gè)價(jià)格超過了注冊(cè)資本20倍、100倍、1000倍甚至更多，超過的部分叫溢價(jià)，這就是值錢的企業(yè)。令人痛心的是，許多傳統(tǒng)企業(yè)雖然今天還有利潤(rùn)，在當(dāng)下還是一家賺錢的企業(yè)，但是企業(yè)實(shí)際上是不值錢的。譬如剛剛提到的這家建筑企業(yè)，雖然有4000萬(wàn)元的賬面凈利潤(rùn)，但是沒人會(huì)買。所以，賺錢的企業(yè)不一定值錢，反而像拼多多這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，雖然巨額虧損，資本市場(chǎng)卻給予它們很高的估值。這是因?yàn)橘Y本市場(chǎng)看重的是企業(yè)的未來(lái)價(jià)值。這驗(yàn)證了企業(yè)最難的不是今天活著，而是在未來(lái)還能活下去。既然我們已經(jīng)知道市場(chǎng)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是未來(lái)價(jià)值，那么企業(yè)家就必須要把企業(yè)的未來(lái)畫像設(shè)計(jì)出來(lái)，倒著想，正著做。2019年，馬云參加歐洲最重要的科技峰會(huì)VivaTechnology時(shí)，法國(guó)最大的廣告與傳播集團(tuán)——陽(yáng)獅集團(tuán)的監(jiān)事會(huì)主席莫里斯·萊維（MauriceLévy）問他：“你是如何建立起了世界上最強(qiáng)大的公司之一的？”馬云答道：“大部分時(shí)間我都在思考未來(lái)，創(chuàng)業(yè)初期，我們沒有錢、沒有技術(shù)、沒有強(qiáng)大的關(guān)系，唯一能跟別人競(jìng)爭(zhēng)的就是我們?nèi)绾慰创磥?lái)……沒有人是了解未來(lái)的專家，世界上只有了解昨天的專家。當(dāng)我們?cè)谒茉煳磥?lái)，尤其是在技術(shù)革命勢(shì)不可當(dāng)、改變一切的時(shí)候，政府要在聰明的時(shí)機(jī)做出聰明的決策。我們需要經(jīng)常思考未來(lái)?！边@不是馬云第一次強(qiáng)調(diào)“未來(lái)”的價(jià)值，2019年上半年，馬云應(yīng)邀在西點(diǎn)軍校演講時(shí)提到，他每天要花6小時(shí)思考未來(lái)。他篤定，未來(lái)10年阿里巴巴都會(huì)高增長(zhǎng)，因?yàn)槊?年，他就會(huì)為阿里巴巴找到一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。而中小民營(yíng)企業(yè)家每天花多少時(shí)間思考未來(lái)呢？我們近距離接觸了大量中小民營(yíng)企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，一些一把手極少花大塊時(shí)間規(guī)劃未來(lái)，他們陷入瑣碎的事情中。這些企業(yè)之所以會(huì)遭遇增長(zhǎng)危機(jī)，根源就在于一把手沒有區(qū)分清楚：哪些事情對(duì)企業(yè)的未來(lái)更重要？如果今天不開始布局未來(lái)，為未來(lái)配置資源，當(dāng)未來(lái)已來(lái)的時(shí)候，企業(yè)家和團(tuán)隊(duì)都沒有準(zhǔn)備好。2019年5月，美國(guó)商務(wù)部工業(yè)與安全局將華為列入“實(shí)體清單”，這意味著沒有美國(guó)政府的許可，美國(guó)企業(yè)不得為華為供貨。很快，高通、英特爾、安森美等企業(yè)都被禁止向華為供貨。不過，華為已提前14年布局了芯片的“備胎計(jì)劃”，當(dāng)戰(zhàn)火燒過來(lái)的時(shí)候，一夜“備胎轉(zhuǎn)正”——華為宣布轉(zhuǎn)正自己的海思麒麟備胎芯片計(jì)劃。迄今已有70%多的華為手機(jī)采用了海思麒麟芯片。華為依然活得很好。而中興通訊，在同一年遭遇芯片斷供的危機(jī)，卻束手無(wú)策，為國(guó)人狠狠地敲響了警鐘。阿里巴巴在10年前就開始啟動(dòng)阿里云項(xiàng)目，開始每年幾億美元的投入都是虧錢的。所有人都反對(duì)，但馬云說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目必須做，因?yàn)樗肋@對(duì)于未來(lái)的意義有多大。那么，企業(yè)家應(yīng)該如何思考未來(lái)呢？這個(gè)問題看起來(lái)有點(diǎn)虛，我們要想辦法轉(zhuǎn)虛為實(shí)，把未來(lái)畫像由表及里地分為三個(gè)層次，這個(gè)過程就好像剝洋蔥，從外往里剝?nèi)龑?，它們分別是市值目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和增長(zhǎng)策略。企業(yè)可以不上市，但一定要有市值目標(biāo)在我的課堂上，經(jīng)常有企業(yè)家和高管質(zhì)疑：“我們公司不想上市，為什么要定市值目標(biāo)？”我會(huì)斬釘截鐵地告訴他們：“你可以不上市，但一定要有市值目標(biāo)。”為什么這樣說(shuō)？因?yàn)槭兄的繕?biāo)可以讓企業(yè)在未來(lái)活得更好。只有市值目標(biāo)能解決企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)問題。市值目標(biāo)是企業(yè)生存的需要一個(gè)企業(yè)能生存下來(lái)，是因?yàn)槭袌?chǎng)認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值。而企業(yè)的價(jià)值是由市值來(lái)評(píng)估的。市值才是一切商業(yè)的總和，它囊括了企業(yè)的資產(chǎn)、產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、客戶，甚至未來(lái)。企業(yè)的市值起不來(lái)，企業(yè)的價(jià)值就起不來(lái)。企業(yè)的價(jià)值在上市后叫市值，沒有上市就叫估值，它們代表市場(chǎng)對(duì)這家企業(yè)未來(lái)價(jià)值的判斷。譬如，如果一家企業(yè)市盈率為20倍，意味著市場(chǎng)認(rèn)可這家企業(yè)未來(lái)至少可以生存20年。市值目標(biāo)是一家企業(yè)的最高戰(zhàn)略。企業(yè)上市或被收購(gòu)時(shí)，就成了可以溢價(jià)流通的商品。一旦企業(yè)有了市值或估值，對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，進(jìn)可攻，退可守：既可以選擇自己做老大，也可以選擇被其他公司收購(gòu)。市值目標(biāo)是凝聚人心的需要市值目標(biāo)能倒逼所有人把焦點(diǎn)從當(dāng)下的問題轉(zhuǎn)移到未來(lái)。2014年，在我們集團(tuán)最艱難的時(shí)刻，董事長(zhǎng)想到的第一件事情是上市。有一天，他打電話給我說(shuō)：“你趕緊確認(rèn)一下中國(guó)是不是要推新三板？如果消息屬實(shí)，我們要成為行業(yè)內(nèi)第一家掛牌新三板的公司。”事實(shí)上，在打那個(gè)電話的時(shí)候，股東們還在鬧矛盾、打官司。后來(lái)，我花了一個(gè)星期的時(shí)間，拜訪了所有熟悉資本市場(chǎng)的朋友，最后確認(rèn)消息無(wú)誤，然后和董事長(zhǎng)一起去見律師。見完律師以后，董事長(zhǎng)直接跟我說(shuō)：“公司上市的事情就授權(quán)給你了?！闭f(shuō)句心里話，當(dāng)時(shí)我們還是一家虧損企業(yè)，我心里完全沒有底氣。但奇怪的是，這件事情把我的焦點(diǎn)一下子就轉(zhuǎn)移了，我不再陷到問題里面，腦子里每天轉(zhuǎn)的都是：公司上市需要什么業(yè)績(jī)？到底推出什么產(chǎn)品，才能完成這個(gè)目標(biāo)？確定了上市目標(biāo)以后，我們決定推出行業(yè)內(nèi)最好，也是最貴的商業(yè)模式創(chuàng)新課程，一期課程的價(jià)格是88000元。聽到這個(gè)消息后，集團(tuán)研發(fā)副總裁來(lái)找我說(shuō)：“兩年前我們就想推出這個(gè)產(chǎn)品，結(jié)果太貴了，根本賣不出去，現(xiàn)在市場(chǎng)行情更差了……”我告訴他：“董事長(zhǎng)既然授權(quán)給我，那么我一定要把這個(gè)產(chǎn)品推向市場(chǎng)，只有努力了才知道結(jié)果。”那時(shí)候我們的幾十個(gè)分公司總經(jīng)理中，有相當(dāng)一部分人都在觀望集團(tuán)下一步到底往哪個(gè)方向發(fā)展。如果經(jīng)營(yíng)情況不好，他們就會(huì)跳槽。但是，第一期課程一推出，一下子就把集團(tuán)的許多老客戶激活了。這件事情改變了分公司總經(jīng)理們的想法，許多總經(jīng)理暫時(shí)打消了離開的念頭；接下來(lái)，第二期課程又開了，效果還不錯(cuò)；第三期課程開了……就這樣，第一年我們開了8期課程。掛牌新三板之前，我們?yōu)楫?dāng)年度業(yè)績(jī)突出的分公司總經(jīng)理和高管授予了期權(quán)。我們通過上市這一目標(biāo)重新聚合了人心，重塑了一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。站在今天復(fù)盤，我們最終靠什么聚攏人心？靠的是“打造一家市值為50億元的行業(yè)第一公司”的未來(lái)畫像。這件事情給了我很大的感觸：董事長(zhǎng)定了一個(gè)看似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但是企業(yè)越是困難的時(shí)候，越需要這個(gè)市值目標(biāo)。市值目標(biāo)會(huì)把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到未來(lái)，轉(zhuǎn)移到該考慮的事情上。而實(shí)現(xiàn)市值目標(biāo)的路徑只有兩條：上市或被并購(gòu)。所以，這家公司未來(lái)五年要不要上市？如果選擇上市，那么選擇哪個(gè)資本市場(chǎng)？上市時(shí)間表如何安排？業(yè)績(jī)需要達(dá)到什么要求？銷售什么產(chǎn)品才能達(dá)成業(yè)績(jī)要求？這些問題會(huì)倒逼老板們把焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到未來(lái)上。從我自己的親身經(jīng)歷來(lái)看，上市時(shí)間越明確，最能激勵(lì)的恰恰是老板自己。市值目標(biāo)是人才吸引的需要越是有企圖心的人才，越是需要高目標(biāo)來(lái)證明自己的潛力和價(jià)值。試想一下，如果老板的夢(mèng)想還覆蓋不了員工的夢(mèng)想，員工怎么可能會(huì)死心塌地地跟隨老板？幾年前，我面試過一個(gè)令人印象深刻的人，此人曾經(jīng)擔(dān)任百事可樂華東地區(qū)一家分公司銷售總經(jīng)理。按照面試習(xí)慣，我一般會(huì)先問對(duì)方30個(gè)問題，最后一個(gè)問題我會(huì)留給面試者，看看他有什么問題需要問我。在數(shù)以萬(wàn)計(jì)的面試者中，只有這個(gè)人問了一個(gè)出乎我意料的問題：“未來(lái)公司有沒有上市的計(jì)劃？”我好奇地反問他：“你為什么會(huì)問這個(gè)問題？”他告訴我，他在外企已經(jīng)遇到職業(yè)瓶頸，如果要轉(zhuǎn)換跑道，他希望去一家有上市計(jì)劃的公司。因?yàn)橹八幸粋€(gè)同事跳槽去了一家民營(yíng)企業(yè)，那家企業(yè)后來(lái)成為第一家登陸創(chuàng)業(yè)板的公司。按照他們的職級(jí)，是可以在那家民營(yíng)企業(yè)拿到期權(quán)的，他的同事一下就實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由。了解其中原委后，我追問他：“我覺得你很好，我想給你offer（錄用信），如果我們公司未來(lái)沒有上市計(jì)劃，你是不是就不打算接受我的offer了？”他坦誠(chéng)地告訴我：“是的?！狈浅c幸的是，我們確實(shí)有上市計(jì)劃，最終他也順利地加入了我們團(tuán)隊(duì)。利潤(rùn)代表過去，市值導(dǎo)向未來(lái)我們?cè)诜?wù)中小民營(yíng)企業(yè)的過程中，每年接觸1萬(wàn)多個(gè)企業(yè)，但只有極少一部分企業(yè)制定了市值目標(biāo)。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)檫@些中小企業(yè)的老板覺得自己離資本很遠(yuǎn)。對(duì)于他們而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)是利潤(rùn)。如果一家企業(yè)把利潤(rùn)當(dāng)作目標(biāo)，那么它很難在未來(lái)存活，因?yàn)槔麧?rùn)是企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，利潤(rùn)解決的是過去的問題，而沒有解決未來(lái)的問題。無(wú)論是美國(guó)企業(yè)還是中國(guó)企業(yè)，市場(chǎng)考核企業(yè)只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——企業(yè)價(jià)值最大化，企業(yè)價(jià)值=股份×價(jià)格。因此，把利潤(rùn)當(dāng)作目標(biāo)和把市值當(dāng)作目標(biāo)這兩種經(jīng)營(yíng)思路有本質(zhì)上的不同：前者是以利潤(rùn)為導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，后者是以股權(quán)增值為導(dǎo)向的資本經(jīng)營(yíng)。究竟哪一套思路可以讓企業(yè)活得更好呢？我們先來(lái)考察這兩種經(jīng)營(yíng)思路不同的競(jìng)爭(zhēng)邏輯。企業(yè)要賺取利潤(rùn)，第一種競(jìng)爭(zhēng)邏輯叫時(shí)間優(yōu)先，即企業(yè)率先推出新產(chǎn)品，率先賣給消費(fèi)者，賺取利潤(rùn)；第二種叫空間優(yōu)先，即企業(yè)率先開辟新市場(chǎng)，獲得更多客戶，賺取更多利潤(rùn)。以利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)邏輯是時(shí)間優(yōu)先和空間優(yōu)先。而以股權(quán)增值為導(dǎo)向的企業(yè)，會(huì)為了搶占行業(yè)制高點(diǎn)，先犧牲利潤(rùn)，它們要的是戰(zhàn)略選擇權(quán)。戰(zhàn)略選擇權(quán)，即行業(yè)第一的地位。哪怕占據(jù)的僅是一個(gè)行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的第一，企業(yè)也有了戰(zhàn)略選擇權(quán)，因?yàn)檫@是行業(yè)的制高點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)有了戰(zhàn)略選擇權(quán)，意味著公司的股權(quán)會(huì)升值，老板就可以通過賣股權(quán)換錢，而賣股權(quán)代表老板能賺取更高級(jí)的“資本利潤(rùn)”，獲得更多的“溢價(jià)”。當(dāng)老板賺取更高級(jí)的資本利潤(rùn)之后，就能購(gòu)買時(shí)間和空間，夯實(shí)企業(yè)行業(yè)第一的戰(zhàn)略地位。這些以股權(quán)增值為導(dǎo)向的公司修煉的是“高手的武功”，它們一旦搶到戰(zhàn)略選擇權(quán)，占到行業(yè)第一位以后，就會(huì)并購(gòu)那些有產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢(shì)的公司，縮短自己發(fā)展的時(shí)間。同時(shí)，它們也會(huì)并購(gòu)那些有渠道、有客戶優(yōu)勢(shì)的公司，縮短自己開辟渠道的時(shí)間，所以這些企業(yè)的發(fā)展速度非?？臁榱藥椭蠹腋玫乩斫舛咧g的差別，我給大家舉個(gè)例子，主角有兩位：一家叫現(xiàn)代運(yùn)通，一家是大家熟悉的攜程。先把時(shí)間拉回到2000年，彼時(shí)現(xiàn)代運(yùn)通已經(jīng)在線下票務(wù)行業(yè)耕耘了3年，并且已經(jīng)開始盈利，而當(dāng)時(shí)的攜程還是一家剛剛創(chuàng)立半年的新公司，主營(yíng)在線訂票業(yè)務(wù)。相較之下，現(xiàn)代運(yùn)通在行業(yè)內(nèi)更有優(yōu)勢(shì)：從時(shí)間上看，現(xiàn)代運(yùn)通比攜程先發(fā)展了近3年；從空間上看，現(xiàn)代運(yùn)通已經(jīng)與全國(guó)700余家酒店建立了密切的合作關(guān)系，會(huì)員總量超過40萬(wàn)。從利潤(rùn)的角度考量，現(xiàn)代運(yùn)通絕對(duì)算得上是一家不錯(cuò)的公司。現(xiàn)代運(yùn)通成立伊始，每個(gè)月都以200%的速度增長(zhǎng)，很快成長(zhǎng)為全國(guó)最大的酒店分銷商，一個(gè)月的訂房數(shù)達(dá)到了兩三萬(wàn)間。而彼時(shí)的攜程，一個(gè)月的訂房數(shù)只有900間左右。在攜程兼并現(xiàn)代運(yùn)通之時(shí)，其規(guī)模和收入還不足現(xiàn)代運(yùn)通的1/4。面對(duì)在時(shí)間和空間上都遙遙領(lǐng)先的對(duì)手，攜程這場(chǎng)仗應(yīng)該怎么打？如果攜程按照傳統(tǒng)模式拼規(guī)模、拼開拓市場(chǎng)的速度，這場(chǎng)仗注定贏不了。但是，攜程另辟蹊徑，走了股權(quán)增值的路子。攜程一出生，考慮的就是如何搶占行業(yè)第一的位置。既然線下第一的位置已經(jīng)被對(duì)手搶走了，那么攜程就去搶線上第一的位置，當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)訂票還是一個(gè)空白市場(chǎng)。所以，攜程一出生就是在線訂票這一新賽道的第一。過去顧客都是在線下買票，有了攜程以后，顧客可以直接通過互聯(lián)網(wǎng)在線訂票。攜程改變了原來(lái)的行業(yè)格局，用更高效的方式解決了訂票的問題。正是基于這個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，它打敗了現(xiàn)代運(yùn)通。接下來(lái)，剛剛成立半年后，攜程的經(jīng)營(yíng)者就去華爾街融資，他告訴投資人：自己是中國(guó)在線訂票領(lǐng)域的第一品牌。有了行業(yè)第一的地位，攜程很快拿到了融資。融資完成以后，攜程就反過來(lái)收購(gòu)了現(xiàn)代運(yùn)通。收購(gòu)了現(xiàn)代運(yùn)通，攜程就等于拿到了進(jìn)入資本市場(chǎng)的門票。3年后，攜程就在美國(guó)上市了，而現(xiàn)代運(yùn)通只能留存在行業(yè)的歷史中了。市值導(dǎo)向的企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同，在于市值導(dǎo)向的企業(yè)思考的是，只有搶到行業(yè)的第一份額，企業(yè)的股權(quán)才值錢。而傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)注的是，把產(chǎn)品賣出去，企業(yè)就能賺到錢。所以，市值導(dǎo)向的企業(yè)盯的是行業(yè)第一的位置。一旦搶到了行業(yè)戰(zhàn)略制高點(diǎn)，所有的人才、供應(yīng)商、行業(yè)資源等都會(huì)向它靠攏。如此一來(lái)，它就擁有了勢(shì)能，反哺生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，為企業(yè)買時(shí)間和買空間。本質(zhì)上說(shuō)，戰(zhàn)略制高點(diǎn)就等于戰(zhàn)略選擇權(quán)。一旦企業(yè)有了選擇權(quán)，就能制定這個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則，企業(yè)拿到行業(yè)的第一份額后，再來(lái)賺取商品利潤(rùn)，此時(shí)市場(chǎng)回饋給企業(yè)的將是巨大的利潤(rùn)。因?yàn)槭袌?chǎng)會(huì)給行業(yè)第一定價(jià)權(quán)。按照我們的經(jīng)驗(yàn)，行業(yè)第一的定價(jià)可以高于其他對(duì)手15%左右，行業(yè)第一的凈利潤(rùn)往往會(huì)比同行都要高。打開通往未來(lái)的GPS：市值目標(biāo)決定資源配置以利潤(rùn)為目標(biāo)的企業(yè)，其資源配置的路徑是研發(fā)—生產(chǎn)—銷售，然后賺取利潤(rùn)。而以市值為目標(biāo)的企業(yè)是把股權(quán)增值當(dāng)作終點(diǎn)，把賺取利潤(rùn)當(dāng)作過程。在配置資源這個(gè)關(guān)鍵問題上，他們會(huì)以終為始，先思考10年后企業(yè)的樣子，再來(lái)考慮如何通過配置人才等戰(zhàn)略性資源來(lái)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后基于股權(quán)增值的高目標(biāo)，進(jìn)行資源配置：選擇進(jìn)入哪個(gè)市場(chǎng)？服務(wù)哪一群客戶？賣什么產(chǎn)品？配置什么規(guī)格的資源？先講講我們自己的故事。2014年，集團(tuán)的利潤(rùn)為負(fù)，短短4年時(shí)間，我們的凈利潤(rùn)從負(fù)數(shù)增長(zhǎng)到1億多元。在大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)都遭遇斷崖式下滑的大環(huán)境下，我們是如何保持逆勢(shì)增長(zhǎng)的呢？今天回頭復(fù)盤，就是因?yàn)槎麻L(zhǎng)擁有高手的頂層思維。在2014年年會(huì)上，董事長(zhǎng)說(shuō)：未來(lái)5年，我們要成為一家市值50億元的公司。如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？我們要幫助企業(yè)家提升工商管理能力，成為工商管理領(lǐng)域的第一品牌。如何才能提升企業(yè)家的工商管理能力呢？我們決定要打造一套市場(chǎng)化的商學(xué)院課程體系，取名“校長(zhǎng)EMBA”，讓企業(yè)家通過“校長(zhǎng)EMBA”進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，提升經(jīng)營(yíng)決策能力