第8章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

第8章

組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計河海大學(xué)商學(xué)院學(xué)習(xí)目標(biāo)8.1掌握組織結(jié)構(gòu)的基本概念。8.2了解傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型。8.3了解當(dāng)代的組織結(jié)構(gòu)類型。8.4掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵要素與過程。8.5熟悉組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素。情景案例H公司成立之初，組織結(jié)構(gòu)以集權(quán)為主要特征，專業(yè)化、規(guī)范化程度高。而后，由于客戶已經(jīng)從產(chǎn)品價值鏈的終點變?yōu)槠瘘c，其組織結(jié)構(gòu)以客戶為中心重新進(jìn)行設(shè)計。目前，H公司已經(jīng)形成了完善的矩陣式結(jié)構(gòu)。橫向是按照職能專業(yè)化原則設(shè)立的區(qū)域組織，縱向是按照業(yè)務(wù)專業(yè)化原則設(shè)立的四大業(yè)務(wù)群。H公司的組織結(jié)構(gòu)是靜態(tài)與動態(tài)的結(jié)合。一旦出現(xiàn)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，H公司就會建立一個負(fù)責(zé)部門，以便迅速抓住機遇，而不用整個公司行動。在該部門的牽動下，公司的組織結(jié)構(gòu)也將隨之產(chǎn)生一定的變形。在變形過程中，組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部相互關(guān)聯(lián)的要素（流程）并沒有發(fā)生變化，發(fā)生變化的是聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容。但這種變形是暫時的，當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，就會恢復(fù)到常態(tài)。從H公司的案例中，你對組織結(jié)構(gòu)的理解有哪些？

組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系，包括職權(quán)層級的數(shù)目和管理者的管理跨度。組織結(jié)構(gòu)是組織的框架體系。組織結(jié)構(gòu)是指為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式，它是整個組織管理系統(tǒng)的框架。組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部對工作的正式安排，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系。8.1組織結(jié)構(gòu)的基本概念組織結(jié)構(gòu)確定了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作與力量整合的制度設(shè)計?？v向?qū)蛹墮M向聯(lián)系一個理想的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該鼓勵成員在必要的時間和地點通過橫向聯(lián)系提供共享的信息和協(xié)調(diào)。董事長質(zhì)量總監(jiān)行政總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)總經(jīng)理生產(chǎn)總監(jiān)營銷總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)人力資源部工裝部綜合部研發(fā)部生產(chǎn)部供應(yīng)部客服部銷售部財務(wù)部質(zhì)量部圖8.1一種組織結(jié)構(gòu)圖示例8.2傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往具有金字塔型的特點，即強調(diào)縱向的控制，堅持指揮鏈的原則，每個人都受其直接上司的控制和監(jiān)督。組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)格而穩(wěn)定，有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，權(quán)力集中在最高層領(lǐng)導(dǎo)的手中。典型的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)有：8.2.1直線型組織結(jié)構(gòu)8.2.3事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)8.2.2職能型組織結(jié)構(gòu)8.2.1直線型結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)（lineorganizationstructure）是上級領(lǐng)導(dǎo)者直接而全面地管理下屬組織的一種組織形式，是最早使用也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)。其特點是：組織各級行政單位從上至下按垂直系統(tǒng)直線排序，各級領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行全部職能，不另設(shè)職能機構(gòu)。圖8.2直線型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：設(shè)置機構(gòu)簡單、權(quán)責(zé)分明、信息傳遞便捷、決策迅速、便于統(tǒng)一指揮和集中管理。缺點：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系；各層領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)無專業(yè)分工，不利于提高專業(yè)管理水平；沒有職能機構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，領(lǐng)導(dǎo)者勢必因經(jīng)驗、精力問題而難以進(jìn)行有效管理。

適應(yīng)范圍：企業(yè)規(guī)模較小，生產(chǎn)過程不復(fù)雜，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)或用于現(xiàn)場作業(yè)管理。8.2.2

職能型結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)（functionalorganizationstructure）又稱為分職型或分部型，它的主要特點是在各級行政領(lǐng)導(dǎo)者之下，按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令和下達(dá)指示，下級要同時聽從領(lǐng)導(dǎo)者和上級職能部門的指揮。圖8.3職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：充分發(fā)揮職能機構(gòu)專業(yè)管理的作用和專長，減輕了組織領(lǐng)導(dǎo)人的工作負(fù)擔(dān)；有利于工作人員的培訓(xùn)和相互交流從而促進(jìn)技術(shù)的進(jìn)步。缺點：妨礙了統(tǒng)一指揮的原則，不利于明確劃分各行政直線部門和職能部門的權(quán)責(zé)；組織常常因追求職能目標(biāo)而忽視整體的最佳利益。適應(yīng)范圍：提供單一產(chǎn)品或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小型企業(yè)組織8.2.3事業(yè)部型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（divisionalorganizationstructure）強調(diào)對具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理。事業(yè)部一般按產(chǎn)品或地區(qū)劃分，每一個事業(yè)部門擁有足夠的權(quán)力，能夠自主經(jīng)營，并實行獨立核算、自負(fù)盈虧。最高管理機構(gòu)保留投資決策、資金統(tǒng)一調(diào)度和監(jiān)督檢查等重要權(quán)力，并利用利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)則擁有本部門相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)。圖8.4事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：保持公司管理的靈活性和適應(yīng)性，同時發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和積極性；總公司和最高管理層不束縛于日?，嵤拢瑢⒆⒁饬D(zhuǎn)向重大問題的研究和決策；決策權(quán)不完全集中于公司最高層，而是分授給各個事業(yè)部，有利于增強事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任感和鍛煉培養(yǎng)管理人員。缺點：重視本部門或單位利益，影響相互的交流與協(xié)助；各事業(yè)部均設(shè)置相應(yīng)的職能部門，管理層次和管理人員的增多，管理機構(gòu)重疊，管理成本上升。適應(yīng)范圍：組織規(guī)模很大，產(chǎn)品種類較多，生產(chǎn)工藝差別較大，市場分布較廣且變化較快的大型組織。8.3.1團(tuán)隊結(jié)構(gòu)8.3.2矩陣型/項目型結(jié)構(gòu)8.3.3虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)8.3.4學(xué)習(xí)型組織8.3當(dāng)代的組織結(jié)構(gòu)8.3.5社區(qū)型結(jié)構(gòu)面對激烈的市場競爭和快速變化的環(huán)境，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足當(dāng)代組織的發(fā)展需要。動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計更多強調(diào)橫向的溝通與協(xié)調(diào)。管理者需要根據(jù)組織自身的情況，不斷尋找縱向控制和橫向合作、集權(quán)與分權(quán)的最佳組合，設(shè)計出最適合的組織結(jié)構(gòu)。8.3.1團(tuán)隊結(jié)構(gòu)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)指的是整個組織由工作小組或工作團(tuán)隊構(gòu)成并完成任務(wù)的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，對員工的授權(quán)非常關(guān)鍵，因為并不存在著從組織的最高層延伸至最底層的管理職權(quán)鏈。員工團(tuán)隊以他們認(rèn)為最佳的方法來完成工作，同時對所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有活動及結(jié)果負(fù)責(zé)任?？缏毮軋F(tuán)隊由來自不同職能部門的員工組成，這些員工以團(tuán)隊的滿意承擔(dān)責(zé)任，負(fù)責(zé)解決共同問題。跨職能團(tuán)隊作為現(xiàn)有職能部門或事業(yè)部的一種補充組織結(jié)構(gòu)，可以用來提高橫向的協(xié)作機制。永久性團(tuán)隊它由一些員工組合在一起，形成類似于正式部門的團(tuán)隊。在這種團(tuán)隊里，權(quán)力被下放到較低的層次上，一線員工常常有自行決策和采取行動的自由。在大型組織中，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)通常為職能型或部門型組織結(jié)構(gòu)提供補充，從而使組織既有科層式行政機構(gòu)的效率，又獲得團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的靈活性。8.3.2矩陣型/項目型結(jié)構(gòu)13如果一個組織中同時存在著幾個常設(shè)的項目組，那么就變成了一種新的組織形式，即矩陣型（matrixorganizationstructure）。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點是：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品、項目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。橫向系統(tǒng)的項目組所需的人員從各職能部門抽調(diào)，他們既接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項目組的領(lǐng)導(dǎo)，一旦某一項目完成，該項目組即行撤銷，人員回原部門工作。圖8.5矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點上下左右、集權(quán)分權(quán)實現(xiàn)了有效的結(jié)合，有利于加強各部門間的配合和信息交流；便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；可避免各部門的重復(fù)勞動，加強組織的整體性；可隨項目的開始和結(jié)束而組成和撤銷項目組，增加了組織的機動性和靈活性。缺點由于各成員隸屬于不同的部門，僅僅是臨時參加某項目組，項目負(fù)責(zé)人對他們的工作好壞沒有足夠的獎勵與懲罰手段，項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力；由于項目負(fù)責(zé)人和原部門負(fù)責(zé)人對于參加項目的人員都有指揮權(quán)，因此這種結(jié)構(gòu)只有當(dāng)雙方管理人員能密切配合時，才能順利地開展工作。適用范圍創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織。矩陣型結(jié)構(gòu)項目型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：沒有職能的劃分和刻板的組織層級，因此避免了決策和采取行動遲緩的問題；管理者幫助取消或減弱組織壁壘，確保團(tuán)隊取得有效完成工作所需的各種資源。缺點：組織缺乏穩(wěn)定性。項目型組織結(jié)構(gòu)下，員工持續(xù)地變換工作的項目小組，沒有正式的職能部門，員工直接帶著他們的技能、能力和經(jīng)驗到另一個項目中工作，所有工作活動都是由員工團(tuán)隊共同承擔(dān)。適用范圍：項目型結(jié)構(gòu)一般適用于需要各種不同專長的人在一起才能完成的工作，以及具有許多事先不確定的復(fù)雜因素的工作。8.3.3虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)16虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（virtualnetworkstructure）以自由市場模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)的縱向?qū)蛹壷疲幱诰W(wǎng)絡(luò)中心的企業(yè)控制著那些自己在其中具有強實力或難以模仿的流程，而其他活動則移交給其他組織，如會計、生產(chǎn)、營銷或分銷等不再集中在一個組織進(jìn)行，而是被外包給不同的公司，這些公司以電子化的手段與總公司相聯(lián)結(jié)。圖8.6虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：組織能實現(xiàn)真正的全球化，在全球范圍內(nèi)獲取人才和資源；組織高度靈活，可以迅速應(yīng)對需求的變化；幫助新組建的公司或組織開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)，無須在工廠、設(shè)備和倉庫等方面進(jìn)行大量投資；不再需要大量的專業(yè)人員和管理人員，大大減少了行政管理成本。缺點：組織缺少控制，將分權(quán)用到極致，管理人員不能掌控所有企業(yè)運作活動，需要花費大量時間管理與簽約伙伴的關(guān)系與沖突；由于員工可能會感到自己隨時會被外包簽約服務(wù)所取代，員工忠誠度和公司文化可能會很弱。8.3.4學(xué)習(xí)型組織

17學(xué)習(xí)型組織（learningorganization）是一個能夠持續(xù)學(xué)習(xí)、適應(yīng)和改變的組織。它本身并不涉及具體組織設(shè)計，而是對組織設(shè)計思想或理念的描述。在學(xué)習(xí)型組織中，員工可以通過持續(xù)獲得和共享新的知識，身體力行地管理知識并將知識用于決策或工作。學(xué)習(xí)型組織重要的特征包括：組織設(shè)計、信息共享、領(lǐng)導(dǎo)和文化四個方面圖8.7學(xué)習(xí)型組織8.3.5社區(qū)型結(jié)構(gòu)18組織復(fù)雜的關(guān)系可以描繪成網(wǎng)絡(luò)，這種復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)可以自然地分成一些節(jié)點組，同一個節(jié)點組內(nèi)的兩個節(jié)點之間比不同節(jié)點組的兩個節(jié)點之間更傾向于有邊相連，組織網(wǎng)絡(luò)的這種拓?fù)涮匦员环Q為社區(qū)結(jié)構(gòu)（communitystructure），而每個節(jié)點組被稱為一個社區(qū)。圖8.8社區(qū)型結(jié)構(gòu)隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，組織的管理不僅僅局限于線下，線上的管理溝通不僅便于部門間交流也有利于客戶的聯(lián)絡(luò)與維護(hù)。8.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵要素與過程組織設(shè)計是以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作，當(dāng)管理者創(chuàng)建或改變組織結(jié)構(gòu)時，他們就是在進(jìn)行組織設(shè)計。8.4.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵要素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是管理者將組織內(nèi)各要素進(jìn)行合理組合，建立和實施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過程，其實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向和縱向的分工。組織設(shè)計是一個涉及六項關(guān)鍵要素的決策過程。⑴工作專門化⑵部門化⑶指揮鏈⑷管理跨度⑸集權(quán)與分權(quán)⑹正規(guī)化8.4.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程組織結(jié)構(gòu)的整體設(shè)計主要包括三個方面，即劃分工作任務(wù)、確定報告關(guān)系以及實現(xiàn)部門組合。（1）劃分工作任務(wù)根據(jù)目標(biāo)一致和效率優(yōu)先的原則，把達(dá)成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)劃分為一系列各不相同又互相聯(lián)系的具體工作任務(wù)，以形成相應(yīng)的工作崗位。（2）實現(xiàn)部門組合將組織的任務(wù)分解成具體可執(zhí)行的工作，按某種邏輯合并成一些組織單元，這就是部門化過程。部門組合主要是橫向協(xié)調(diào)各成員，組合的方法主要有職能組合、產(chǎn)品組合、顧客組合、多元組合等。（3）確定報告關(guān)系工作活動和部門如何在組織中統(tǒng)一起來取決于報告關(guān)系。

根據(jù)以上三部分內(nèi)容，即可將組織整體結(jié)構(gòu)框架設(shè)計出來，形成相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供組織結(jié)構(gòu)圖和部門職能說明書、崗位職責(zé)說明書。8.4.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的信息處理觀點

結(jié)構(gòu)的信息處理觀認(rèn)為，組織設(shè)計應(yīng)該能夠提供實現(xiàn)組織總目標(biāo)所必需的所有縱向和橫向信息流，然而，在依靠縱向聯(lián)系手段還是橫向聯(lián)系手段這個問題的處理上，組織存在著一個固有的矛盾。如果說縱向聯(lián)系手段的設(shè)計主要是為了實施控制，那么橫向聯(lián)系手段的設(shè)計則是為了促進(jìn)協(xié)調(diào)和合作，而后者常常意味著減弱控制。組織可以在兩類方案中做出選擇：一是依照傳統(tǒng)的以效率為中心的組織設(shè)計，強調(diào)縱向的溝通和控制；二是采用現(xiàn)代化的學(xué)習(xí)型組織設(shè)計，強調(diào)橫向的溝通和協(xié)調(diào)。

對效率和控制的重視是與任務(wù)專業(yè)化、職權(quán)層級、規(guī)章條理、正式報告制度、很少的團(tuán)隊或任務(wù)小組、集權(quán)的決策等相關(guān)的，而對學(xué)習(xí)能力的重視則與任務(wù)共擔(dān)、層級弱化、較少的規(guī)章條例、面對面的溝通、很多的團(tuán)隊或任務(wù)小組以及非正規(guī)的分權(quán)的決策等相關(guān)聯(lián)。圖8.9以效率為中心和以學(xué)習(xí)中心的組織設(shè)計對比8.5影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素組織的概念：

組織設(shè)計受到多個情境因素的影響，這些情境因素具體包括組織戰(zhàn)略、環(huán)境、生命周期、技術(shù)、規(guī)模等多方面。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該隨著這些權(quán)變因素的改變而改變，以更好地支持組織目標(biāo)的實現(xiàn)。8.5.1組織戰(zhàn)略錢德勒研究表明，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的。隨著公司的發(fā)展、地理區(qū)域的擴(kuò)大與多樣化程度的增加，為了適應(yīng)公司戰(zhàn)略的改變，公司的組織結(jié)構(gòu)也會發(fā)生相應(yīng)的變化，依次從簡單型結(jié)構(gòu)向職能型結(jié)構(gòu)和部門制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計與選擇，反過來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。表8.1與戰(zhàn)略相應(yīng)的組織設(shè)計波特的競爭戰(zhàn)略邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略分類差異化戰(zhàn)略學(xué)習(xí)導(dǎo)向；靈活、寬松的行為、強有力的橫向協(xié)調(diào)強大的研究開發(fā)能力密切聯(lián)系顧客的價值觀和行動機制鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性、冒險和創(chuàng)新探索性戰(zhàn)略學(xué)習(xí)導(dǎo)向；靈活、機動、分權(quán)的結(jié)構(gòu)強大的研究開發(fā)能力防御性戰(zhàn)略效率導(dǎo)向；集權(quán)和嚴(yán)格的成本控制強調(diào)生產(chǎn)效率和降低管理費用嚴(yán)密的監(jiān)督；很少向員工授權(quán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略效率導(dǎo)向；較強的集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制、頻繁詳細(xì)的控制報告標(biāo)準(zhǔn)化操作程序高效率的采購和分銷系統(tǒng)嚴(yán)密的監(jiān)督；常規(guī)任務(wù)、很少向員工授權(quán)分析性戰(zhàn)略效率和學(xué)習(xí)相平衡；在進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制的同時保持靈活性和適應(yīng)性產(chǎn)品的高效率生產(chǎn)；同時強調(diào)創(chuàng)造性研究及冒風(fēng)險的創(chuàng)新行為反應(yīng)型戰(zhàn)略沒有明確的組織形式；根據(jù)現(xiàn)實情況的變化，組織設(shè)計特征會發(fā)生急劇的改變8.5.2環(huán)境26湯姆森用環(huán)境變化程度和環(huán)境復(fù)雜程度兩個維度來衡量環(huán)境不確定性的定位方法。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整就是減少環(huán)境不確定性的一種措施。穩(wěn)定性越強，機械式結(jié)構(gòu)越有效；不確定性越大，越需要有機式結(jié)構(gòu)。表8.2機械式和有機式組織結(jié)構(gòu)機械性有機性1.任務(wù)被分解成專門化的、獨立的部分2.任務(wù)被嚴(yán)格地界定3.存在嚴(yán)格的權(quán)力和控制層級，有許多的規(guī)章4.知識和任務(wù)的控制集中于組織的高層管理部門5.溝通是縱向的1.員工對部門的共同任務(wù)做出貢獻(xiàn)2.任務(wù)通過員工團(tuán)隊重新調(diào)整和界定3.權(quán)力和控制的層級較少，規(guī)章較少4.知識和任務(wù)的控制分散在組織的各個地方5.溝通是橫向的8.5.3生命周期

圖8.10企業(yè)生命周期與組織結(jié)構(gòu)8.5.4技術(shù)28⑴整體組織技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響①組織層次的制造技術(shù)制造技術(shù)包括傳統(tǒng)的制造過程和以計算機為基礎(chǔ)的制造系統(tǒng)。單件生產(chǎn)和連續(xù)加工技術(shù)方面的管理系統(tǒng)都具有有機的特點，它們具有較高的自由流動性和適應(yīng)性，相對較少的程序和非標(biāo)準(zhǔn)化。大規(guī)模生產(chǎn)則是機械的，具有標(biāo)準(zhǔn)化的職位和正式化的程序。與傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)相比，計算機一體化制造CIM的控制跨度較窄、科層少、任務(wù)具有適應(yīng)性、專業(yè)化程度低，以有機和自我規(guī)制為特點。②組織層次的服務(wù)技術(shù)服務(wù)技術(shù)的特點對組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)的顯著影響在于要求技術(shù)核心雇員與顧客保持密切的關(guān)系。顧客聯(lián)系對組織結(jié)構(gòu)的影響反應(yīng)了邊界作用的運用和結(jié)構(gòu)的分散性。其次，服務(wù)