中級(jí)經(jīng)濟(jì)師（人力資源管理專業(yè)）串講講義

中級(jí)經(jīng)濟(jì)師（人力資源管理專業(yè)）串講講義第一章組織激勵(lì)1.動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素：決定人行為的方向；努力的水平；堅(jiān)持的水平。動(dòng)機(jī)又分為內(nèi)源性動(dòng)機(jī)和外源性動(dòng)機(jī)。內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的員工看重的是工作本身；外源性動(dòng)機(jī)的員工更看重工作所帶來(lái)的報(bào)償。2.激勵(lì)從激勵(lì)內(nèi)容的角度可以分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)；從激勵(lì)作用的角度可分為正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)；從激勵(lì)對(duì)象的角度可以分為他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。3.激勵(lì)理論（1）需要層次理論（馬斯洛）需要包括：生理需要、安全需要、歸屬和愛(ài)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。主要觀點(diǎn)：人均有這五種需要，只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已；未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源；這五種需要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)下一層次的需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，才會(huì)追求上一層次的需要；前三個(gè)需要為基本需要主要靠外部條件或因素；后兩個(gè)位高級(jí)需要，主要靠?jī)?nèi)在因素。在管理上的應(yīng)用：管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施；管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要；組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。（2）雙因素理論（赫茲伯格）分為保健因素和激勵(lì)因素。激勵(lì)因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素；保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只會(huì)讓員工不產(chǎn)生不滿情緒，但不能起到激勵(lì)作用。雙因素理論中的保健因素相當(dāng)于需要層次理論中的低層次需要；雙因素理論中的激勵(lì)因素相當(dāng)于需要層次理論中的高層次需要。工作豐富化是雙因素理論在管理上的應(yīng)用。（3）ERG理論（奧爾德佛）認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。ERG理論認(rèn)為：各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用；奧爾德佛提出了“挫折-退化”的觀點(diǎn)。（4）三重需要理論（麥克里蘭）認(rèn)為人有三種需要：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。（5）公平理論（亞當(dāng)斯）人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬，而且還關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系。投入包括：?jiǎn)T工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多彩的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力，以及工作績(jī)效等。產(chǎn)出是指員工覺(jué)察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬，包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。員工進(jìn)行公平比較時(shí)既可能是縱向的也可能是橫向的。縱向比較包括組織內(nèi)自我比較——員工在統(tǒng)一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過(guò)去的比較；也包括組織外自我比較——員工將自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較。橫向比較包括組織內(nèi)他比——員工將自己的工作和報(bào)酬與本組織中的其他人進(jìn)行比較，也包括組織外他比——員工將自己的工作和報(bào)酬與其他組織的員工進(jìn)行比較。感到不公平的員工可以采用以下的方式恢復(fù)平衡：改變自己的投入或產(chǎn)出；改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出；改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)；改變參照對(duì)象；辭職。（6）期望理論（佛羅姆）該理論認(rèn)為動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：一個(gè)人需要多少報(bào)酬（效價(jià)）；個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)（期望）；個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)（工具）。動(dòng)機(jī)=效價(jià)*期望*工具（7）強(qiáng)化理論行為的結(jié)果對(duì)行為本身具有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果。4.目標(biāo)管理目標(biāo)管理的核心是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)；實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)可以自上而下來(lái)設(shè)定目標(biāo)；目標(biāo)管理有四個(gè)要素：目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績(jī)效反饋；目標(biāo)管理的效果有時(shí)候并不符合管理者的期望。5.參與管理參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)；管理者將權(quán)力與員工分享的理由如下：當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí)；現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高；參與決策可以使參與者對(duì)做出的決定有認(rèn)同感；參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見(jiàn)的參與管理的模式。參與管理理論符合雙因素理論的主張；也符合ERG理論的主張。6.績(jī)效薪金制通常采用的方式有：計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅?？?jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為1.領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)必須具有影響力；領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵(lì)的能力。領(lǐng)導(dǎo)的影響力來(lái)自組織的正式任命。2.特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的；特質(zhì)理論的不足：忽視了下屬的需要；沒(méi)有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性；忽視了情景因素；沒(méi)有區(qū)分原因和結(jié)果。3.交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論（伯恩斯）交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人在組織中的與位置有關(guān)的權(quán)威和合法性，交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的清晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出。改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)他的追隨者們。交易型領(lǐng)導(dǎo)依靠的是消極型差錯(cuò)管理，是一種相對(duì)平庸的管理；而改變型領(lǐng)導(dǎo)則創(chuàng)造組織在革新和變化中的超額績(jī)效。4.魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論（羅伯特豪斯）魅力型領(lǐng)導(dǎo)的道德特征和非道德特征道德特征有：使用權(quán)力為他人服務(wù)；使追隨者的需要和志向與愿景相結(jié)合；從危機(jī)中思考和學(xué)習(xí)；激勵(lì)下屬獨(dú)立思考；雙向溝通；培訓(xùn)、發(fā)展并且支持下屬，與他人分享；用內(nèi)在的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足組織和社會(huì)的興趣。非道德特征：為個(gè)人利益使用權(quán)力；提升自己的個(gè)人愿景；指責(zé)或批評(píng)相反的觀點(diǎn)；要求自己的決定被無(wú)條件的接受；單向溝通；對(duì)追隨者的需要感覺(jué)遲鈍；用外部的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足自我興趣。5.路徑——目標(biāo)理論（羅伯特豪斯）四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)式；支持式；參與式；成就取向式領(lǐng)導(dǎo)。路徑——目標(biāo)理論指出了兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量：下屬控制范圍之外的環(huán)境因素；下屬的個(gè)人特征。6.權(quán)變理論（費(fèi)德勒）團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和關(guān)系取向兩類。費(fèi)德勒認(rèn)為情景性的因素可以分為三個(gè)維度：領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系；工作結(jié)構(gòu)；職權(quán)。7.領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論（LMX理論）格雷恩團(tuán)體中的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”8.早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究勒溫的民主與專制模式；斯道格迪爾的研究。9.俄亥俄與密西根模式俄亥俄模式，數(shù)據(jù)集中在兩個(gè)維度上：關(guān)心人和工作管理。密西根模式，兩個(gè)維度是員工取向與生產(chǎn)取向。兩個(gè)模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上極為相似，因而這兩個(gè)模式理論能夠互相印證，具有很高的效度。10.管理方格圖管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫(huà)成一個(gè)二維坐標(biāo)方格，方格的縱坐標(biāo)是關(guān)心人，橫坐標(biāo)是關(guān)心任務(wù)。11.領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期理論作為管理方格理論的擴(kuò)展，保羅赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認(rèn)為：影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟程度。成熟程度包括：工作成熟度和心理成熟度。得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指導(dǎo)式（高工作——低關(guān)系）；推銷式（高工作——高關(guān)系）；參與式（低工作——高關(guān)系）；授權(quán)（低工作——低關(guān)系）12.領(lǐng)導(dǎo)者的技能技術(shù)技能、人際技能、概念技能。13.決策過(guò)程西蒙的決策過(guò)程的三個(gè)階段：智力活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)和選擇活動(dòng)。明茨伯格的決策過(guò)程：確認(rèn)階段、發(fā)展階段和選擇階段。14.決策模型（1）經(jīng)濟(jì)理性模型決策者具備的特征：從目標(biāo)意義上分析，決策完全理性；存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇；決策者可以知道所有備選方案；對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制，可以通過(guò)計(jì)算選擇出最佳備選方案；對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難。（2）有限理性模型在選擇備選方案時(shí)，決策者試圖讓自己滿意，或者尋找令人滿意的結(jié)果；決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型；由于采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進(jìn)行選擇的時(shí)不必知道所有的可能方案；由于決策者認(rèn)知的是簡(jiǎn)化的世界，可以用相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則。（3）社會(huì)模型認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向的原因有：項(xiàng)目的特點(diǎn)；心理決策因素；社會(huì)壓力；組織的決定因素。15.決策風(fēng)格這些風(fēng)格可以歸納為兩個(gè)維度：價(jià)值取向和模糊耐受性?？梢缘玫剿膫€(gè)同的決策風(fēng)格：指導(dǎo)型：較低的模糊耐受性，傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。分析型：較高的模糊耐受性以及很強(qiáng)的任務(wù)和技術(shù)取向。概念型：較高的模糊耐受性并且傾向于對(duì)人和社會(huì)的關(guān)注。行為型：較低的模糊耐受性，傾向于對(duì)人和社會(huì)的關(guān)注。第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化1.組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)包括的主要內(nèi)容有：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。（2）組織結(jié)構(gòu)包括三個(gè)要素：復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度。（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素特征因素包括：管理層次和管理幅度：管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。管理層次是指從組織最高一層管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)，每個(gè)組織等級(jí)就是一個(gè)管理層次。一個(gè)企業(yè)的管理層次的多少，表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。管理層次與管理幅度存在反比的數(shù)量關(guān)系。管理幅度決定管理層次，管理層次對(duì)管理幅度存在一定的制約作用。專業(yè)化是指企業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度。規(guī)范化是指員工以同樣方式完成相似工作的程度。組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期。2.組織設(shè)計(jì)的類型（1）行政層級(jí)式組織形式影響因素：權(quán)力等級(jí)、分工、規(guī)章、程序規(guī)范、非個(gè)人因素、技術(shù)能力。適用范圍：復(fù)雜靜態(tài)環(huán)境中最為有效。（2）按職能劃分的組織形式（法約爾）主要特點(diǎn)：職能分工；直線——參謀制；管理權(quán)力高度集中。優(yōu)點(diǎn)：有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)；強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率；消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù)，對(duì)資源充分利用；是整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性；便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。缺點(diǎn)：狹隘的職能觀念；適應(yīng)性差；橫向協(xié)調(diào)差；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；不利于培養(yǎng)全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。適用范圍：簡(jiǎn)單靜態(tài)環(huán)境效果最好。（3）矩陣組織形式主要特點(diǎn)：一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)；組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)；產(chǎn)品部門所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各職能部門之間的寫(xiě)作配合；有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性；有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；有利于職能部門與產(chǎn)品部門的相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。適用范圍：因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。（4）企業(yè)組織形式事業(yè)部形式優(yōu)點(diǎn)：有利于總公司的高層管理者擺脫具體管理事務(wù)；增強(qiáng)企業(yè)的活力；有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)效率。缺點(diǎn)：容易使各事業(yè)部只顧自身的利益；公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會(huì)增加費(fèi)用和管理成本。適用范圍：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)情況變化快，要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合公司或企業(yè)。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式虛擬組織形式無(wú)邊界組織形式3.組織文化組織文化的功能：導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、凝聚作用、激勵(lì)作用、創(chuàng)新作用、輻射作用。組織文化的結(jié)構(gòu)：物質(zhì)層、制度層和精神層。組織文化的類型：學(xué)院型：喜歡雇傭年輕的大學(xué)畢業(yè)生；俱樂(lè)部型：把管理人員培養(yǎng)成通才；棒球隊(duì)型：鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新；堡壘型：重視創(chuàng)造發(fā)明，著眼于公司的生存。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨，并進(jìn)行適合于這種文化發(fā)展的組織設(shè)計(jì)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：組織的制度化、組織的規(guī)范化、組織的管理層次、集權(quán)程度、招聘制度、績(jī)效評(píng)估體系、薪酬制度。4.組織變革組織進(jìn)行變革的征兆：決策失靈、溝通不暢、組織不能發(fā)揮效率、缺乏創(chuàng)新。組織變革的方法：以人為中心的變革；以結(jié)構(gòu)為中心的變革；以技術(shù)為中心的變革；以系統(tǒng)為中心的變革。變革程序包括：確定問(wèn)題、組織診斷、實(shí)行變革、變革效果評(píng)估。5.組織發(fā)展組織發(fā)展的概念主要的是人性與民主的因素。概括的說(shuō)，包括幾個(gè)方面如下：對(duì)人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問(wèn)題、鼓勵(lì)參與。傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法：結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)（敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：全面質(zhì)量管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。第四章戰(zhàn)略性人力資源管理1.戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景巴尼指出帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源需要具備四方面的特點(diǎn)：能夠給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值、稀有的或者是獨(dú)特的、不能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿以及不能為競(jìng)爭(zhēng)者所有的資源替代。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于：改變結(jié)構(gòu)和文化，提高組織的績(jī)效，開(kāi)發(fā)特殊能力，以及管理變革。目前并非所有的組織都愿意對(duì)人力資源進(jìn)行投資，這主要取決于：管理層的價(jià)值觀、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、員工技能的性質(zhì)、人力資源服務(wù)外包的可能性。2.不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求成長(zhǎng)戰(zhàn)略；穩(wěn)定性戰(zhàn)略；轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略。3.不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源需求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略4.戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理書(shū)上42頁(yè)的表格5.戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績(jī)效；人力資源管理人員的地位、水平過(guò)低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問(wèn)題；大多數(shù)部門管理者對(duì)人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識(shí)，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織做出貢獻(xiàn)；職能管理人員對(duì)技術(shù)問(wèn)題的關(guān)注多于對(duì)人力資源管理問(wèn)題的關(guān)注；人力資源管理活動(dòng)的成果難以量化；由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會(huì)受到傳統(tǒng)的抵制。6.人力資源部門和人力資源管理者的角色人力資源管理者的四種角色：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵(lì)者、變革推動(dòng)者。2007年密歇根大學(xué)尤里奇教授總結(jié)的高績(jī)效的人力資源管理者應(yīng)該具備的勝任力是：可信任的參與者、人才管理者（組織設(shè)計(jì)者）、文化與變革的服務(wù)者、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師、業(yè)務(wù)執(zhí)行者和商業(yè)盟友。人力資源專業(yè)人員需具備的特征：人力資源管理實(shí)施的知識(shí)和能力；商業(yè)知識(shí)；管理變革的能力。7.人力資源管理部門與非人力資源管理部門的分工（P47頁(yè)的表格）8.量化評(píng)估對(duì)組織人力資源管理活動(dòng)的重要意義保證人力資源管理對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)；有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績(jī)，提升人力資源管理部門的作用地位；有助于掌握人力資本增值情況，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)外界的改變。第五章人力資源規(guī)劃1.人力資源規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證；是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。2.人力資源規(guī)劃的目標(biāo)防止人員過(guò)剩或不足；確保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)獲得適當(dāng)數(shù)量并具備所需技能的員工；確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化做出適當(dāng)反應(yīng)；為所有人力資源活動(dòng)和體系提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn)；將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。3.人力資源規(guī)劃的意義有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定；有助于組織人員穩(wěn)定；有助于降低人力資本的開(kāi)支。4.人力資源規(guī)劃的類型戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃；戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、繼任規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃。5.影響人力資源規(guī)劃的因素外部因素：經(jīng)濟(jì)因素、政府影響因素、地理環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)因素、人口統(tǒng)計(jì)趨勢(shì)內(nèi)部因素：技術(shù)與設(shè)備條件、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向、組織文化。6.人力資源規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性主要表現(xiàn)在：參考信息的動(dòng)態(tài)性；依據(jù)組織內(nèi)外情境的動(dòng)態(tài)變化；執(zhí)行規(guī)劃的靈活性；具體規(guī)劃措施的靈活性和動(dòng)態(tài)性；對(duì)規(guī)劃操作的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。8.人力資源需求預(yù)測(cè)的方法定量預(yù)測(cè)法：時(shí)間序列分析法、比率分析法、回歸分析法定性預(yù)測(cè)法：主觀判斷法、德?tīng)柗品ā?.人力資源供給預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法：人員核查法、人員調(diào)配圖、馬爾科夫分析方法企業(yè)外部供給的來(lái)源包括：失業(yè)人員、各類學(xué)校畢業(yè)生、轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。10.人力資源規(guī)劃的綜合平衡（1）供給小于需求從外部雇用人員；提高現(xiàn)有員工的工作效率；延長(zhǎng)工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)；降低員工的離職率；將組織的某些人力資源業(yè)務(wù)外包。（2）供給大于需求擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模；永久性的裁員；提前退休；凍結(jié)招聘；縮短工作時(shí)間；對(duì)富余人員實(shí)行培訓(xùn)。11.建立人力資源信息系統(tǒng)的目的促進(jìn)行政與運(yùn)營(yíng)效率；促進(jìn)組織的戰(zhàn)略性人力資源管理。12.人力資源信息系統(tǒng)的基本職能為人力資源規(guī)劃建立人事檔案；為其他的人力資源管理活動(dòng)提供信息；為管理部門的決策提供各種報(bào)告。13.人力資源信息系統(tǒng)的類型：集中型、分散型、獨(dú)立型、混合型。第六章工作分析1.工作分析在企業(yè)管理中的作用支持企業(yè)戰(zhàn)略；優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)；優(yōu)化工作流程；優(yōu)化工作設(shè)計(jì)；改進(jìn)工作方法；完善工作相關(guān)制度和規(guī)定；樹(shù)立職業(yè)化意識(shí)。2.工作分析在人力資源管理中的作用人力資源規(guī)劃；人員招聘；人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)；績(jī)效管理；工作評(píng)價(jià)；薪酬管理；員工職業(yè)生涯規(guī)劃。3.工作分析的方法通用的工作分析方法：訪談法、問(wèn)卷法、觀察法、工作實(shí)踐法、工作日志法、文獻(xiàn)分析法、主題專家會(huì)議法?，F(xiàn)代的工作分析法：以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法：職位分析問(wèn)卷法、工作要素法、臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)、能力要求法。以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法：關(guān)鍵事件法、管理職位分析問(wèn)卷法、功能性工作分析方法、工作任務(wù)清單分析法。4.工作分析的實(shí)施主體（1）企業(yè)內(nèi)人力資源部門優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省成本且對(duì)企業(yè)更加了解。缺點(diǎn)：耗費(fèi)大量人力和時(shí)間，且實(shí)施人員經(jīng)驗(yàn)不足。（2）企業(yè)內(nèi)各部門優(yōu)點(diǎn)：非常熟悉本部門工作且節(jié)省成本；缺點(diǎn)工作分析結(jié)果可能不專業(yè)，影響信度。（3）咨詢機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省企業(yè)人力，且作為第三方在工作中更有說(shuō)服力、更公正；缺點(diǎn)：耗費(fèi)資金，切對(duì)企業(yè)不了解，企業(yè)需要花費(fèi)時(shí)間與其進(jìn)行溝通。5.工作分析的成果：工作描述和工作規(guī)范。6.工作設(shè)計(jì)的原理科學(xué)管理原理；工效學(xué)；人際關(guān)系理論（工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”；企業(yè)中存在著非正式組織；新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度）；工作特征模型理論（技能多樣性、任務(wù)的完整性；任務(wù)的重要性；自主性；反饋性。激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)MPS=【（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性）/3】*工作自主性*反饋性）7.工作設(shè)計(jì)的方法基于工作效率的設(shè)計(jì)方法：機(jī)械型工作設(shè)計(jì)法，強(qiáng)調(diào)的是圍繞工作任務(wù)的專門化、技能簡(jiǎn)單化以及重復(fù)性來(lái)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。基于工效學(xué)思想的設(shè)計(jì)方法：生物型工作設(shè)計(jì)方法和直覺(jué)運(yùn)動(dòng)型工作設(shè)計(jì)法基于人際關(guān)系理論及工作特征模型理論的設(shè)計(jì)方法：激勵(lì)型工作設(shè)計(jì)法。包括工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作輪換、自主性工作團(tuán)隊(duì)、工作生活質(zhì)量。工作設(shè)計(jì)的綜合模式：社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。第七章人員甄選1.人員甄選的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)化、有效排列、提供明確的決策點(diǎn)、充分提供應(yīng)聘者是否勝任空缺職位的信息；突出應(yīng)聘者背景情況的重要方面。2.勝任特征包括：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)。知識(shí)、技能術(shù)語(yǔ)表層的勝任特征；社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)屬于深層的勝任特質(zhì)。有關(guān)勝任特質(zhì)的數(shù)據(jù)資料一般以行為事件訪談法為主。3.面試的特點(diǎn)：直觀性、全面性、目標(biāo)性、主觀性。面試的種類：結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試。4.面試常見(jiàn)偏差：最初印象傾向；負(fù)面印象加重傾向；缺乏職位的相關(guān)知識(shí)；招聘的急迫程度；應(yīng)聘者順序；對(duì)比效應(yīng)；非語(yǔ)言行為。5.心理測(cè)驗(yàn)：能力測(cè)驗(yàn)；人格測(cè)驗(yàn)。6.評(píng)價(jià)中心的形式：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論；角色扮演；文件筐作業(yè)；管理游戲。7.信度又叫可靠性或一致性。常見(jiàn)的信度指標(biāo)：重測(cè)信度，是指用同一方法對(duì)一組應(yīng)聘者在兩個(gè)不同時(shí)間進(jìn)行測(cè)試，所得結(jié)果間的一致性；復(fù)本信度，又稱等值性系數(shù)，是指采用兩個(gè)測(cè)驗(yàn)復(fù)本來(lái)測(cè)驗(yàn)統(tǒng)一群體，所得到的兩個(gè)分?jǐn)?shù)的相關(guān)性；內(nèi)部一致性信度，適合于許多測(cè)驗(yàn)，尤其是能力測(cè)驗(yàn)；評(píng)分者信度，是指不同評(píng)分者對(duì)同樣對(duì)象進(jìn)行評(píng)定時(shí)的一致性。影響信度的因素：受試者因素；主試因素；篩選或測(cè)驗(yàn)內(nèi)容；實(shí)施測(cè)試的情景；意外測(cè)試的情景。8.效度即有效性或精確性，是指招聘者真正測(cè)試到的品質(zhì)與想要測(cè)量的品質(zhì)間的符合程度。常見(jiàn)的效度指標(biāo)：內(nèi)容效度；效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度；預(yù)測(cè)效度；構(gòu)想效度。第八章績(jī)效管理1.績(jī)效管理的作用績(jī)效管理在組織中的作用：有助于組織內(nèi)部的溝通；有助于管理者成本的節(jié)約；有助于促進(jìn)員工的自我發(fā)展；有助于建立和諧的組織文化；是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段?？?jī)效管理在人力資源管理中的作用：為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實(shí)施提供依據(jù)；用來(lái)評(píng)估人員招聘、員工培訓(xùn)等計(jì)劃的執(zhí)行效果。2.有效績(jī)效管理的特征：敏感性；可靠性；準(zhǔn)確性；可接受性；實(shí)用性。3.績(jī)效管理有效實(shí)施的影響因素：觀念；高層領(lǐng)導(dǎo)支持；人力資源管理部門的盡職程度；各層員工對(duì)績(jī)效管理的態(tài)度；績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略的相關(guān)性；績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置；績(jī)效系統(tǒng)的時(shí)效性。4.戰(zhàn)略性績(jī)效管理適用于取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的績(jī)效管理：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略。適用于不同競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略的績(jī)效管理：防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略和跟隨者戰(zhàn)略。5.績(jī)效計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)可以分成兩類：績(jī)效目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。績(jī)效計(jì)劃的制定原則：價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則；戰(zhàn)略相關(guān)性原則；系統(tǒng)化原則；職位特色原則；突出重點(diǎn)原則；可測(cè)量性原則；全員參與原則。6.績(jī)效考核系統(tǒng)的績(jī)效考核方法：目標(biāo)管理法、平衡積分卡法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和標(biāo)桿超越法。非系統(tǒng)的績(jī)效考核方法：排序法、配對(duì)法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故評(píng)價(jià)法和行為錨定法。7.績(jī)效評(píng)價(jià)中容易出現(xiàn)的問(wèn)題暈輪效應(yīng)；趨中傾向；過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向；年資或職位傾向；盲點(diǎn)效應(yīng)；刻板印象；首因效應(yīng)；近因效應(yīng)。8.績(jī)效反饋面談的目的向員工反饋績(jī)效考核結(jié)果；向員工傳遞組織遠(yuǎn)景目標(biāo)；弄清員工績(jī)效不合格的原因；為下一個(gè)績(jī)效周期工作的展開(kāi)做好準(zhǔn)備。9.績(jī)效反饋面談的作用為評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者提供了溝通的平臺(tái)，使考核公開(kāi)化；能夠使員工客觀的了解自己工作中的不足，有利于改善績(jī)效；消除組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間的沖突，增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。10.績(jī)效改進(jìn)是指通過(guò)找出組織或員工工作績(jī)效中的差距，制定并實(shí)施有針對(duì)性地改進(jìn)計(jì)劃來(lái)提高員工績(jī)效水平的過(guò)程?？?jī)效改進(jìn)效果評(píng)價(jià)：可以從四個(gè)維度：反應(yīng)，即員工、客戶、供應(yīng)商對(duì)改進(jìn)結(jié)果的反應(yīng)。學(xué)習(xí)或能力，即績(jī)效改進(jìn)實(shí)施后，員工能力素質(zhì)的提升程度。轉(zhuǎn)變，即改進(jìn)活動(dòng)對(duì)工作方式的影響。結(jié)果，即績(jī)效改進(jìn)所達(dá)成的結(jié)果與預(yù)期的對(duì)比。11.績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用：績(jī)效考核應(yīng)用于衡量招聘結(jié)果；為人員調(diào)配提供依據(jù)；為獎(jiǎng)金分配提供依據(jù)；應(yīng)用于員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)；應(yīng)用于員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果劃分的四種員工類型：對(duì)于貢獻(xiàn)型的員工，組織要給予必要的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于安分型的員工，組織要對(duì)其進(jìn)行必要的培訓(xùn)以提升其工作技能；對(duì)于墮落型的員工，組織要對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P、敦促其改進(jìn)績(jī)效。對(duì)于沖鋒型的員工，主管人員應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。12．特殊群體的績(jī)效考核（1）團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核要以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是行為。知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核需要綜合以下四個(gè)角度的指標(biāo)進(jìn)行：效益型指標(biāo)、效率型指標(biāo)、遞延型指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)。（2）國(guó)際人力資源的績(jī)效考核供給來(lái)源：從母公司派遣駐外人員、從東道國(guó)選聘人員、從第三國(guó)選聘人員。國(guó)際人力資源考核的兩大挑戰(zhàn)：文化背景和工作環(huán)境的差異；異地管理。第九章薪酬福利管理1.薪酬的作用對(duì)員工的作用：基本生活保障；心理激勵(lì)作用；個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)。對(duì)企業(yè)的作用：改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效；塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化；支持企業(yè)變革。2.職位評(píng)價(jià)主要是為了解決薪酬的內(nèi)部公平性問(wèn)題。薪酬調(diào)查主要是為了解決薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題。3.確定薪酬等級(jí)數(shù)量及級(jí)差恒定絕對(duì)級(jí)差法，即各職位等級(jí)中的最高點(diǎn)之間的差相等。變動(dòng)級(jí)差法，即職位等級(jí)越高，相鄰的兩個(gè)職位等級(jí)的最高點(diǎn)之間的差異就越大。恒定差異比率法，即絕對(duì)級(jí)差與下一職位等級(jí)最高點(diǎn)之間的比例是恒定的。變動(dòng)差異比率法，即職位等級(jí)越高，相鄰的兩個(gè)職位等級(jí)之間的差異比率越大。4.確定薪酬變動(dòng)范圍與薪酬變動(dòng)比率薪酬變動(dòng)范圍是某一薪酬等級(jí)內(nèi)部允許薪酬變動(dòng)的最大幅度，即最高值與最低值之間的絕對(duì)差距。薪酬變動(dòng)比率是指同一薪酬等級(jí)內(nèi)部最高值與最低值之差與最低值之間的比率。5.薪酬區(qū)間滲透度=（實(shí)際基本薪酬-區(qū)間最低值）/（區(qū)間最高值-區(qū)間最低值）6.常見(jiàn)的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的形式：計(jì)件制；記時(shí)制；傭金制；管理獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；行為獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。7.短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：績(jī)效加薪；一次性獎(jiǎng)金；月/季度獎(jiǎng)金；特殊績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。8.長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要有：現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃以及期權(quán)計(jì)劃。9.員工法定福利：社會(huì)保險(xiǎn)、法定假期、住房公積金。10.一套好的員工福利計(jì)劃應(yīng)具備的特征：親和性；靈活性；競(jìng)爭(zhēng)性；成本效能；可操作性；特色性。11.彈性福利計(jì)劃的實(shí)施方式包括：附加福利計(jì)劃；混合匹配福利計(jì)劃；核心福利計(jì)劃；標(biāo)準(zhǔn)福利計(jì)劃。12.典型福利計(jì)劃的設(shè)計(jì)方法：彈性福利計(jì)劃；企業(yè)年金計(jì)劃；利潤(rùn)分享計(jì)劃；員工持股計(jì)劃；企業(yè)健康保險(xiǎn)計(jì)劃。13.年薪制的五種模式：準(zhǔn)公務(wù)員型；一攬子型；非持股多元化型；持股多元化型；分配權(quán)型。14.銷售人員的薪酬：純傭金制；基本薪酬加傭金制；基本薪酬加獎(jiǎng)金制；基本薪酬加傭金加獎(jiǎng)金。15.駐外人員薪酬：基本薪酬；獎(jiǎng)勵(lì)薪酬；福利。16.薪酬成本預(yù)算的方法自上而下的薪酬成本預(yù)算方法；自下而上的薪酬成本預(yù)算方法。薪酬成本的控制控制雇用量；控制基本薪酬；控制獎(jiǎng)金；控制福利支出；利用適當(dāng)?shù)男匠昙夹g(shù)手段。17.企業(yè)人工成本常見(jiàn)的人工成本分析指標(biāo)有三類：人工成本總量指標(biāo)；人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)和人工成本分析比率型指標(biāo)。第十章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)1.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果的評(píng)估（1）內(nèi)容反應(yīng)評(píng)估；學(xué)習(xí)評(píng)估；工作行為評(píng)估；結(jié)果評(píng)估；投資收益評(píng)估。2.組織層次的職業(yè)生涯管理的方法（1）提供內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)信息典型的職業(yè)生涯通道包括：橫向通道；縱向通道；雙通道。（2）成立潛能評(píng)價(jià)中心（3）實(shí)施培訓(xùn)與發(fā)展項(xiàng)目3.個(gè)人層次的職業(yè)生涯管理方法給個(gè)人提供自我評(píng)估工具和機(jī)會(huì)；職業(yè)生涯指導(dǎo)與咨詢。4.職業(yè)生涯管理的注意事項(xiàng)（1）職業(yè)興趣P137的表格（2）職業(yè)生涯發(fā)展階段及主要任務(wù)（3）職業(yè)生涯錨特點(diǎn)：產(chǎn)生于早期職業(yè)生涯階段，以個(gè)體習(xí)得的工作經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)；強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀三方面的相互作用與整合；不可能根據(jù)各種測(cè)試提前進(jìn)行預(yù)測(cè)；并不是完全固定不變的?；绢愋停杭夹g(shù)/職能能力型；管理能力型；安全穩(wěn)定型；自主獨(dú)立型；創(chuàng)造型。第十一章勞動(dòng)力市場(chǎng)1.勞動(dòng)參與率是指在16歲以上人口中，就業(yè)人口與失業(yè)人口之和所占的百分比。2.個(gè)人勞動(dòng)力供給曲線形狀是向后彎曲的。原因是：收入效應(yīng)，在其他條件不變的情況下，非勞動(dòng)收入的增加會(huì)導(dǎo)致勞動(dòng)者勞動(dòng)力供給時(shí)間的減少。替代效應(yīng)。3.市場(chǎng)或企業(yè)所面臨的勞動(dòng)力供給曲線（三種形式）4.勞動(dòng)力供給彈性在通常情況下，工資率的上升會(huì)帶來(lái)勞動(dòng)力供給量的增長(zhǎng)，因而勞動(dòng)力的供給彈性一般為正。5.家庭生產(chǎn)理論與勞動(dòng)力供給周期（1）家庭生產(chǎn)理論把家庭的可能時(shí)間分配劃分為：市場(chǎng)工作時(shí)間；家庭生產(chǎn)時(shí)間。家庭物品的生產(chǎn)方式為：時(shí)間密集型和商品密集型的生產(chǎn)方式。家庭的內(nèi)部分工決策通常適用于比較優(yōu)勢(shì)原理。（2）經(jīng)濟(jì)周期的勞動(dòng)力供給附加的勞動(dòng)者效應(yīng)；灰心喪氣的勞動(dòng)者效應(yīng)；兩種效應(yīng)的共同作用。（3）生命周期中的勞動(dòng)力供給生命周期中的生產(chǎn)率與工時(shí)；生命周期中的勞動(dòng)力參與率變動(dòng)：總體趨勢(shì)；女性勞動(dòng)力參與率變化的主要影響因素：女性的相對(duì)工資率上升；女性對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的偏好和態(tài)度發(fā)生了改變；家庭生產(chǎn)活動(dòng)的生產(chǎn)率提高；出生率的下降；離婚率的上升；工作機(jī)會(huì)的增加；6.勞動(dòng)力需求彈性與派生需求定理結(jié)論：如果勞動(dòng)力需求曲線式富有彈性的，那么當(dāng)工資率上升時(shí)，勞動(dòng)力需求量下降的速度回超過(guò)工資率上升的速度，該類勞動(dòng)力的工資總量下降；如果勞動(dòng)力需求曲線是缺乏彈性的，那么當(dāng)工資率上升時(shí)，勞動(dòng)力需求量減少，但勞動(dòng)力需求量減少的速度慢于工資率上升的速度，因而最終該類勞動(dòng)力的工資總量也會(huì)上升；如果勞動(dòng)力需求曲線式單位彈性的，那么無(wú)論工資率是上升還是下降，勞動(dòng)力需求量在相反方向變動(dòng)的速度都會(huì)與工資率的變動(dòng)速度相同，因而最終該類勞動(dòng)力的工資總量不會(huì)發(fā)生任何變化。7.影響勞動(dòng)力自身需求工資彈性的因素主要有：最終產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性，在其他條件相同的情況下，產(chǎn)品的需求彈性越大，價(jià)格變動(dòng)所引起的產(chǎn)品需求量變動(dòng)就越大。要素替代的難易度，在其他條件相同，其他生產(chǎn)要素對(duì)勞動(dòng)力替代越容易，勞動(dòng)力需求的自身工資彈性就越高。其他生產(chǎn)要素的供給彈性，在其他條件相同的情況下，其他生產(chǎn)要素的供給彈性越大，勞動(dòng)力需求的自身工資彈性就越大。產(chǎn)品總成本中勞動(dòng)力所占的比重，總成本中勞動(dòng)力成本所占比重越大，勞動(dòng)力需求的自身工資彈性越高。8.勞動(dòng)力需求的交叉工資彈性勞動(dòng)力需求的交叉工資彈性的值是正還是負(fù)有著不同的意義。如果兩種勞動(dòng)力的交叉工資彈性為正值，則意味著一種勞動(dòng)力的工資率提高會(huì)促使另一種勞動(dòng)力的就業(yè)量增加，這說(shuō)明兩者之間是一種總替代關(guān)系。如果兩種勞動(dòng)力的交叉工資彈性為負(fù)值，則意味著一種勞動(dòng)力的工資率提高會(huì)促使另一種勞動(dòng)力的就業(yè)量減少，這說(shuō)明兩者之間是一種總互補(bǔ)關(guān)系。第十二章人力資本投資理論1.高等教育投資決策的幾個(gè)基本推論在其他條件相同的人情況下，投資后的收入增量流越長(zhǎng)，則上大學(xué)的凈現(xiàn)值越可能為正，則上大學(xué)的可能性更大；在其他條件相同的人情況下，上大學(xué)的成本越低，則愿意上大學(xué)的人相對(duì)就會(huì)越多；在其他條件相同的人情況下，大學(xué)畢業(yè)生與高中畢業(yè)生之間的工資性報(bào)酬差距越大，則愿意投資大學(xué)教育的人相對(duì)來(lái)說(shuō)就會(huì)越多；在其他條件相同的人情況下，在折算上大學(xué)的未來(lái)收益時(shí)所使用的貼現(xiàn)率越高，則上大學(xué)的可能性就越小。2.在職培訓(xùn)的類型一般培訓(xùn)使勞動(dòng)者對(duì)于所有企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率都有所提高；特殊培訓(xùn)則是指培訓(xùn)所產(chǎn)生的技能只對(duì)提供培訓(xùn)的企業(yè)有用。3.在職培訓(xùn)的成本在職培訓(xùn)所需要的一些直接成本開(kāi)支；受訓(xùn)者參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成本；利用機(jī)器或有經(jīng)驗(yàn)的職工從事培訓(xùn)活動(dòng)的機(jī)會(huì)成本。4.在職培訓(xùn)