【質量管理】老QC七大手法實例

QC七大手法概述

新舊七種工具都是由日本人總結出來的。日本人在提出舊七種工具推行并獲得成功之后，1979年又提出新七種工具。之所以稱之為“七種工具”，是因為日本古代武士在出陣作戰(zhàn)時，經常攜帶有七種武器，所謂七種工具就是沿用了七種武器。

有用的質量統(tǒng)計管理工具當然不止七種。除了新舊七種工具以外，常用的工具還有實驗設計、分布圖、推移圖等。

本次課程，主要講的是QC七大手法，QC舊七大手法指的是：檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、管制圖。舊七種工具是我們本次課程的內容，也是我們將要大力推行的管理方法。從某種意義上講，推行QC七大手法的情況，一定程度上表明了公司管理的先進程度。這些手法的應用之成敗，將成為公司升級市場的一個重要方面：幾乎所有的OEM客戶，都會把統(tǒng)計技術應用情況作為審核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。舊QC七大手法之－：查檢表一、概述

檢查表是QC七大手法中最簡單也是使用得最多的手法。但或許正因為其簡單而不受重視，所以檢查表使用的過程中存在的問題不少。不妨看看我們現(xiàn)在正在使用的各種報表，是不是有很多欄目空缺？是不是有很多欄目的內容用筆進行了修改？是不是有很多欄目內容有待修改？二、定義

以簡單的數(shù)據(jù)，用容易理解的方式，制成圖形或表格，必要時記上檢查記號，并加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對檢查之用。三、目的

記錄某種事件發(fā)生的頻率。四、時機

1.當你必須記下某種事件發(fā)生的具體情況時；

2.當你想了解某件事件發(fā)生的次數(shù)時；

3.當你想收集資訊時。五、檢查表種類

1.不合格項目的檢查表；

2.工序分布檢查表；

3.缺陷位置檢查表；

4.操作檢查表。六、使用檢查表的注意事項

1.應盡量取得分層的信息；

2.應盡量簡便地取得數(shù)據(jù)；

3.應立即與措施結合。應事先規(guī)定對什么樣的數(shù)據(jù)發(fā)出警告，停止生產或向上級報告。

4.檢查項目如果是很久以前制訂現(xiàn)已不適用的，必須重新研究和修訂。

5.通常情況下歸類中不能出現(xiàn)“其他問題類”。為了便于收集數(shù)據(jù),使用簡單記錄填記并予統(tǒng)計整理,以作進一步分析或作為核對,檢查之用而設計的一種表格或圖表.作法:1.明確目的.2.決定查檢項目.3.決定檢查方式(抽檢、全檢).4.決定查驗基準、數(shù)量、時間、對象等.5.設計表格實施查驗.查檢表的種類:1.記錄用查檢表:

主要功用在于根據(jù)收集之數(shù)據(jù)以調查不良項目、不良主因、工程分布、缺點位置等情形.必要時,對收集的數(shù)據(jù)要予以層別.2.點檢用查檢表:

主要功用是為要確認作業(yè)實施、機械設備的實施情形,或為預防發(fā)生不良或事故,確保安全時使用.這種點檢表可以防止遺漏或疏忽造成缺失的產生.把非作不可、非檢查不可的工作或項目,按點檢順序列出,逐一點檢并記錄之.實例:設備每日檢查表收集數(shù)據(jù)應注意的事項:1.收集的數(shù)據(jù)必須真實,不可作假或修正.2.收集的數(shù)據(jù)應能獲得層別的情報.3.查檢項目基準需一致.4.樣本數(shù)需有代表性.5.明確測定、檢查的方法.6.明確查驗樣本的收集方法、記錄方式、符號代表意義.7.慎用他人提供的數(shù)據(jù).舊QC七大手法之二：層別法一、定義

層別法是所有手法中最基本的概念，亦即將多種多樣的資料，因應目的的需要分成不同的類別，使之方便以后的分析。

二、通常的層別方法

使用的最多的是空間別：

作業(yè)員：不同拉、班、組別

機器：不同機器別

原料、零件：不同供給廠家別

作業(yè)條件：不同的溫度、壓力、濕度、作業(yè)場所

產品：不同的產品別（如同時生產Ni-Cd和Ni-MH電池）

時間別：不同批別、不同時間生產的產品

其他：如使用不同的工藝方法生產的同種產品別三、應用

層別法的應用，主要是一種系統(tǒng)概念，即在于要想把相當復雜的資料進行處理，就得懂得如何把這些資料加以有系統(tǒng)有目的的加以分門別類的歸納及統(tǒng)計。定義:為區(qū)別各種不同原因對結果之影響,而以個別原因為主體,分別作統(tǒng)計分析的方法,稱為層別法.分類:1.時間的層別.2.作業(yè)員的層別.3.機械、設備層別.4.作業(yè)條件的層別.5.原材料的層別.6.地區(qū)的層別等.實例一:結果顯示,周師傅的方法配美國材料良品率最高,為98%.舊QC七大手法之三：柏拉圖一、起源

意大利經濟學家Vilfredo.Pareto巴雷托（柏拉圖）在分析社會財富分配時設計出的一種統(tǒng)計圖，美國品管大師JosephJuran將之加以應用到質量管理中。柏拉圖能夠充分反映出“少數(shù)關鍵、多數(shù)次要”的規(guī)律，也就是說柏拉圖是一種尋找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少數(shù)用戶占有大部分銷售額、設備故障停頓時間大部分由少數(shù)故障引起，不合格品中大多數(shù)由少數(shù)人員造成等。由生產現(xiàn)場所收集到的數(shù)據(jù)，必須有效的加以分析、運用，才能成為有價值的數(shù)據(jù)。而將此數(shù)據(jù)加以分類、整理，并作成圖表，充分的掌握問題點及重要原因，是時下不可缺的管理工具。而最為現(xiàn)場人員所使用于數(shù)據(jù)管理的圖為柏拉圖。二、定義

根據(jù)收集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況、不良發(fā)生的位置分類；計算各項目所占的比例按大小順序排列，再加上累積值的圖形。從柏拉圖可看出哪一項目有問題，其影響度如何，以判斷問題之所在，并針對問題點采取改善措施，故又稱ABC圖，（分析前面2-3項重要項目之控制。）又因圖后排列是依大小順序，故又可稱為排列圖。三、作圖步驟1.決定數(shù)據(jù)的分類項目分類的方式有：a結果的分類包括不良項目別、場所別、時間別、工程別。b原因的分類包括材料別（廠商、成份等）。方式別（作業(yè)條件、程序、方法、環(huán)境等）、人（年齡、熟練度、經驗等）、設備別（機械、工具等）。分類的項目必須合乎問題的癥結，一般的分類先從結果分類上著手，以便洞悉問題之所在，然后再進行原因分析，分析出問題產生之原因，以便采取有效的對策。將此分析的結果，依其結果與原因分別繪制柏拉圖。2.決定收集數(shù)據(jù)的期間，并按分類項目，在期間內收集數(shù)據(jù)?？紤]發(fā)生問題的狀況，從中選擇恰當?shù)钠谙蓿ㄈ缫惶臁⒁恢?、一月、一季或一年為期間）來收集數(shù)據(jù)。3.搜集數(shù)據(jù)；如063048正極片批量為20000PCS，不良品中變形600，露鋁360，硬塊120，暗痕60，其他不良60。4.作出分項統(tǒng)計表（按原因、人員、工序、不良項目等）A.依分類項目別，做數(shù)據(jù)整理，并作成統(tǒng)計表。a各項目按出現(xiàn)數(shù)據(jù)大小順序排列，其他項排在最后一項，并求其累積數(shù)。（其他項不可大于前三項，若大于時應再細分）。b求各項目數(shù)據(jù)所占比率累計數(shù)之影響度。c其他項排在最后，若太大時，須檢討是否其他重要要因需提出。不良率（%）=各項不良數(shù)÷總檢查數(shù)×100影響度（%）=各項不良數(shù)÷總不良數(shù)×100d計算累計比率。（示范表格見下頁）

示范表格（正極制片不良分項統(tǒng)計表，總批量20000PCS）：項目數(shù)量累計數(shù)比率%累計比率%變形60060050%50%露鋁36096030%80%硬塊120108010%90%暗痕6011405%95%其他6012005%100%B.記入圖表紙并依數(shù)據(jù)大小排列畫出柱狀圖。繪圖注意事項：a于圖表用紙記入縱軸及橫軸。縱軸左側填不良數(shù)、不良率，或損失金額，頻數(shù)刻度，最大為總件數(shù).縱軸右側刻度表示累計影響度（比率）；在最上方刻100%，左方則依收集數(shù)據(jù)大小做適當刻度。橫軸填分類項目名稱，由左至右按照所占比率大小記入，其他項則記在最右邊。注：總件數(shù)與最大數(shù)100%應保持在同一水平線上.b柏拉圖之柱形圖寬度要一致，縱軸與橫軸比例為3：2。c縱軸最高點為總不良數(shù)，且所表示之間距離一致。d次數(shù)少的項目太多時，可考慮將后幾項歸納成[其他]項；其他項不應大于前幾項，若大于時應再分析。有時，改變層別或分類的方法，亦可使分類的項目減少。通常，項目別包括其他項在內，以不要超過4~6項為原則。e縱軸除不良率外,也可表示其它項目.柏拉圖的用途:&61550;1.作為降低不良的依據(jù).&61550;2.決定改善的攻擊目標.&61550;3.確認改善效果.&61550;4.用于發(fā)掘現(xiàn)場的重要問題點.&61550;5.用于整理報告或記錄.&61550;6.可作不同條件的評價.C.繪累計曲線：a點上累計不良數(shù)（或累計不良率）。b用折線連結。D.繪累計比率：a縱軸右邊繪折線終點為100%。b將0~100%間分成10等分，把%的分度記上（即累計影響度）。c標出前三項（或四項）之累計影響度是否>80%或接近80%。E.記入必要的事項：a標題（目的）。b數(shù)據(jù)收集期間。c數(shù)據(jù)合計（總檢查、不良數(shù)、不良率…等）。d工程別。e作成者（包括記錄者，繪圖者…）。示范圖（見下頁）

很明顯，上圖中變形和露鋁為A類不良項，需立即采取措施改善；硬塊為B類不良項；暗痕和其他為C類不良項。B、C兩類可稍后再采取措施改善。四、使用排列圖的注意事項

1.抓住“少數(shù)關鍵”，把累計比率分為三類：

0~80%為A類，顯然是主要問題點；

80~90%為B類，是次要因素；

90~100%為C類，是一般因素。

2.用來確定采取措施的順序；

3.對照采取措施前后的排列圖，研究各個組成項目的變化，可以對措施的效果進行鑒定1)改善后，橫軸項目別依照出現(xiàn)大小順序由高而低排列。2)前后比較基準須一致，且刻度應相同，則更易于比較。

4.利用排列圖不僅可以找到一個問題的主要矛盾，而且可以連續(xù)使用找到復雜問題的最終原因；

5.現(xiàn)場應注意將排列圖、因果圖等質量管理方法的綜合運用。如可以使用因果圖對造成變形和露鋁的原因進行進一步的分析。柏拉圖應用范圍:&61550;1.時間管理.，2.安全.3.士氣.4.不良率.5.成本.6.營業(yè)額.7.醫(yī)療ABC法應用:&61550;A.時間管理.&61550;B.倉務管理.&61550;C.其它.柏拉圖實例:舊QC七大手法之四：因果圖一、概述

因果圖最先由日本品管大師石川馨提出來的，故又叫石川圖，同時因其形狀，又叫魚刺圖、魚骨圖、樹枝圖。還有一個名稱叫特性要因圖。

一個質量問題的發(fā)生往往不是單純一種或幾種原因的結果，而是多種因素綜合作用的結果。要從這些錯綜復雜的因素中理出頭緒，抓住關鍵因素，就需要利用科學方法，從質量問題這個“結果”出發(fā)，依靠群眾，集思廣益，由表及里，逐步深入，直到找到根源為止。

因果圖就是用來根據(jù)結果尋找原因的一種QC手法。二、定義

用以找出造成某問題可能原因的圖表。三、因果圖可用來分析的問題類型

1.表示產品質量的特性：尺寸、強度、壽命、不合格率、廢品件數(shù)、純度、透光度等；

2.費用特性：價格、收率、工時數(shù)、管理費用等；

3.產量特性：產量、交貨時間、計劃時間等

4.其他特性：出勤率、差錯件數(shù)、合理化建議件數(shù)四、因果圖的作圖步驟

1.確定問題

2.畫粗箭頭

3.因素即原因分類

常用：4M1E即人（員）、機（器）、料（原料）、法（工藝方法）、環(huán)（境），有時還可以補充軟（件）、輔（助材料）、公（用設施）三方面。

也可用：工序順序等分類

分類好后，用中箭頭與主箭頭成45°角畫在主箭頭兩側。

4.對中箭頭所代表的一類因素，要進一步將與其有關的因素以小箭頭畫到中箭頭上去，如有必要，可再次細分至可以直接采取行動為止。

5.檢查所列因素有無遺漏，如有遺漏應予補充。

6.各箭頭末端的因素中，凡影響重大的重要因素可加上小圈等記號，按已有數(shù)據(jù)、搜集不到數(shù)據(jù)、未取數(shù)據(jù)等情況，還可加上其他簡便記號。

7.記入有關事項，如參加人員、制圖者、制定日期等。五、注意事項

1.實質上是枚舉法，故要走群眾路線，集中討論；

2.最好采用能用數(shù)值表示的問題；

3.最細的原因要具體，以便采取措施；

4.對應于一個特性可以作幾個因果圖，如可按4M1E作圖，也可按工序進行分類，分別作因果圖。重要原因可以抽出再作新的因果圖。

5.綜合運用如排列圖、對策表等；

6.復印幾份加以保存，以便以后不斷追加新內容。六、因果圖與排列圖聯(lián)用

1.建立柏拉圖須先以層別建立要求目的之統(tǒng)計表；

2.建立柏拉圖之目的，在于掌握影響全局較大的[重要少數(shù)項目]；

3.再利用因果圖針對這些項目形成的要素逐予探討，并采取改善對策；七、另一種作圖步驟（形象）

1.集合有關人員召集與此問題相關的、有經驗的人員，人數(shù)最好4-10人，并推選一人主導（主持人）；

2.掛一張大白紙，準備2~3支色筆；

3.由集合的人員就影響問題的要因發(fā)言，發(fā)言內容記入圖上，中途不可批評或質問（腦力激蕩法）；

4.時間大約1小時，搜集20~30個原因即可結束；

5.就所搜集的原因，何者影響最大，再由大家輪流發(fā)言，經大家磋商后，認為影響較大的因素圈上紅圈；

6.與5一樣，針對已畫上一個紅圈的，若認為最重要的可以再圈上兩圈、三圈；

7.重新畫一張因果圖，未上圈的予以去除，圈數(shù)多的列為優(yōu)先處理。八、因果圖示范圖九、因果卡圖簡介

因果卡圖是在因果圖的基礎上發(fā)展出來的，又稱為CEDAC（CauseEffectDiagramAndCards）圖。

因果卡圖一般長寬各數(shù)米，大多公開張貼于生產作業(yè)現(xiàn)場或技術攻關地點的醒目位置，因果卡圖的一般結構是：右上方為問題欄，簡要說明問題的現(xiàn)狀，作為進行質量改進的依據(jù)，右下方寫明質量改進項目的目標（一般用定量值表示）、項目負責人以及項目實施期限；右方中間為質量隨著本項目的實施的變化曲線；左方為魚刺圖形，魚刺兩旁分別張貼用顏色區(qū)分的原因分析卡和措施方法卡；下方釘有兩只標上“原因”和“措施”字樣的大口袋，分別裝有兩種不同顏色的卡片，供參與者填寫之用。然后將卡片按一定規(guī)則分類（如4M1E）張貼于魚刺圖形上。如可以規(guī)定魚刺的左邊張貼原因卡，右邊張貼措施卡，用橫線將對應的原因卡與措施卡相聯(lián)。品質管理所需依據(jù)的原則：用事實與數(shù)據(jù)說話..全面預防.全因素、全過程的控制.依據(jù)PDCA循環(huán)突破現(xiàn)狀予以改善.層層分解、重點管理.

特性要因圖:

對于結果與原因間或所期望之效果與對策間的關系,以箭頭連結,詳細分析原因或對策的一種圖形稱為特性要因圖,工程魚骨圖或因果圖.它為1952年日本品管權威學者石川馨博士所發(fā)明,又稱“石川圖”.

作法:4M1E法:(人、機、料、法、環(huán)境)5W1H法:(What、Where、When、Who、Why、How)創(chuàng)造性思考法:希望點例舉法、缺點列舉法、特性列案法.腦力激蕩法:“Brain

Storming”嚴禁批評、自由奔放.系統(tǒng)圖法:依因果關系組合排列,作成問題點系統(tǒng)圖.追求原因型追求對策型舊QC七大手法之五：散布圖一、定義

散布圖是用來表示一組成對的數(shù)據(jù)之間是否有相關性的一種圖表。這種成對的數(shù)據(jù)或許是[特性—要因]、[特性—特性]、[要因—要因]的關系。二、散布圖的分類

1.正相關（如容量和附料重量）

2.負相關（油的粘度與溫度）

3.不相關（氣壓與氣溫）

4.弱正相關（身高和體重）

5.弱負相關（溫度與步伐）三、散布圖的繪制程序

1.收集資料（至少三十組以上）

2.找出數(shù)據(jù)中的最大值與最小值；

3.準備座標紙，畫出縱軸、橫軸的刻度，計算組距。通常用縱軸代表結果，橫軸代表原因。組距的計算以數(shù)據(jù)中的最大值減最小值再除以所需設定的組數(shù)求得。是否一定需分組？

4.將各組對應數(shù)標示在座標上；

5.填上資料的收集地點、時間、測定方法、制作者等項目。四、散布圖的應用

當不知道兩個因素之間的關系或兩個因素之間關系在認識上比較模糊而需要對這兩個因素之間的關系進行調查和確認時，可以通過散布圖來確認二者之間的關系。實際上是一種實驗的方法。

需要強調的是，在使用散布圖調查兩個因素之間的關系時，應盡可能固定對這兩個因素有影響的其他因素，才能使通過散布圖得到的結果比較準確。五、散布圖五種類型的示范圖（見下頁）舊QC七大手法之六：直方圖一、定義：

為要容易的看出如長度、重量、時間、硬度等計量什的數(shù)據(jù)之分配情形，所用來表示的圖形。

直方圖是將所收集的測定值或數(shù)據(jù)之全距分為幾個相等的區(qū)間作為橫軸，并將各區(qū)間內之測定值所出現(xiàn)次數(shù)累積而成的面積，用柱子排起來的圖形，故我們亦稱之為柱狀圖。二、直方圖的作圖步驟

1.收集記錄數(shù)據(jù)

2.定組數(shù)

3.找到最大值L及最小值S，計算全距R

R=L-S

4.定組距

R÷組數(shù)=組距

5.定組界

最小一組的下組界=S-[測量值的最小位數(shù)×0.5]

最小一組的上組界=最小一組的下組界+組距

依次類推。

6.決定中心點

（上組界+下組界）÷2=組的中心點

7.制作次數(shù)分布表

8.制作直方圖

9.填上次數(shù)、規(guī)格、平均值、數(shù)據(jù)源、日期三、直方圖之功用

1.評估或查驗制程；

2.指出采取行動的必要；

3.量測已采取矯正行動的效果；

4.比較機械績效；

5.比較物料；

6.比較供應商。四、示范圖樣直方圖是將所收集的測定值或數(shù)據(jù)之全距分為幾個相等的區(qū)間作為橫軸,并將各區(qū)間內之測定值所出現(xiàn)次數(shù)累積而成的面積,用柱子排起來的圖形.6r-PPM制程介紹:&61550;1.何謂6r制程:(零缺陷的質量管理).

制程精密度Cp=2.0

制程能力指數(shù)CPK≧1.5

即:規(guī)格范圍為數(shù)據(jù)分布范圍的2倍.&61550;2.以6r訂為品質缺點的基準理由:

在無制程變異情況下(Cp=CPK=2.0),產生之缺點n率

為0.002PPM(10億分之2).

在制程無法消除變異情況下,Cp=2.0,CPK=1.5產生之

缺點n率為3.4PPM(百萬分之3.4).

管制圖：（1）何為管制圖：為使現(xiàn)場之品質狀況達成吾人所謂之“管理”作業(yè)，一般均以偵測產品之品質特性來替代“管理”作業(yè)是否正常，而品質特性是隨著時間、各種狀況有著高低的變化；那么到底高到何種程度或低至何種狀況才算吾人所謂異常？故設定一合理之高低界限，作為吾人探測現(xiàn)場制程狀況是否在“管理”狀態(tài)，即為管制圖之基本根源。管制圖是于1924年由美國品管大師修哈特博士所發(fā)明。而主要主義即是【一種以實際產品品質特性與依過去經驗所研判之制程之能力的管制界限比較，而以時間順序用圖形表示者】。（2）基本特性：一般管制圖縱軸均設定為產品的品質特性，而以制程變化的數(shù)據(jù)為分度；橫軸則為檢測制品之群體代碼或編號或年月日等，以時間別或制造先后別，依順序將點繪于圖上。在管制圖上有三條筆直的橫線，中間的一條為中心線（CenterLine，CL），一般以藍色之實線繪制。左上方的一條稱為管制上限（UpperControlLimit，UCL），在下方的稱為管制下限（LowerControlLimit，LCL），對上、下管制界限之繪制，則一般均用紅色之虛線表現(xiàn)之，以表示可接受之變異范圍；至于實際產品品質特性之點連線條則大都以黑色實線表現(xiàn)繪制之。（3）管制圖原理：1）品質變異之形成原因一般在制造的過程中，無論是多么精密的設備，環(huán)境，其品質特性一定都會有變動，絕無法做完全一樣的制品；而引起變動的原因可分為兩種，一種為偶然（機遇）原因，一種為異常（非機遇）原因。2）管制圖界限之構成：管制圖是以常分配中之三個標準差為理論依據(jù)，中心線為平均值，上、下管制界限以平均數(shù)加減三個標準差（±3σ）之值，以判斷制程中是否有問題發(fā)生，此即修哈特博士所創(chuàng)之法。（4）管制圖種類：1）依數(shù)據(jù)性質分類：A計量值管制圖：所謂計量值系指管制圖之數(shù)據(jù)均屬于由量具實際量測而得；如長度、重量、濃度等特性均為連續(xù)性者。常用的有：a平均數(shù)與全距管制圖（X(—)-RChart）b平均數(shù)與標準差管制圖（X(—)-σChart）c中位數(shù)與全距管制圖（X(~)-RChart）d個別值與移動全距管制圖（X-RmChart）e最大值與最小值管制圖（L-SChart）B計數(shù)值管制圖：所謂計數(shù)值是指管制圖之數(shù)據(jù)均屬于單位計算數(shù)者而得；如不良數(shù)、缺點數(shù)等間斷性數(shù)據(jù)均屬之。常用的有：a不良率管制圖（PChart）b不良數(shù)管制圖（Pnchart，又稱npchart或dchart）c缺點數(shù)管制圖（Cchart）d單位缺點數(shù)管制圖（Uchart）2）計數(shù)值與計量值管制圖之應用比較計量值計數(shù)值優(yōu)點1、甚靈敏，容易調查真因。2、可及時反應不良，使品質穩(wěn)定。1、所須數(shù)據(jù)可用簡單方法獲得。2、對整體品質狀況之了解較方便。缺點1、抽樣頻度較高、費時麻煩。2、數(shù)據(jù)須測定，且再計算，須有訓練之人方可勝任。1、無法尋得不良之真因。2、及時性不足，易延誤時機。（5）管制圖之繪制：介紹：計量值管制圖（X-R）常用1）先行收集100個以上數(shù)據(jù)，依測定之先后順序排列之。2）以2~5個數(shù)據(jù)為一組（一般采4~5個），分成約20-25組。3）將各組數(shù)據(jù)記入數(shù)據(jù)表欄位內。4）計算各組之平均值X。（取至測定值最小單位下一位數(shù)）5）計算各組之全距R。（最大值-最小值=R）6）計算總平均X。X=（X1+X2+X3+…+Xk）/k=ξXi/k（k為組數(shù)）7）計算全距之平均R：R=（R1+R2+R3+…+Rk）/k=ξRi/k8）計算管制界限X管制圖：中心線（CL）=X管制上限（UCL）=X+A2R管制下限（LCL）=X-A2RR管制圖：中心線（CL）=R管制上限（UCL）=D4R管制下限（LCL）=D3RA2，D3，D4之值，隨每組之樣本數(shù)不同而有差異，但仍遵循三個標準差之原理，計算而得，今已被整理成常用系數(shù)表。9）繪制中心線及管制界限，并將各點點入圖中。10）將各數(shù)據(jù)履歷及特殊原因記入，以備查考、分析、判斷。（6）管制點之點繪制要領：1）各項工程名稱、管制特性、測定單位、設備別、操作（測定）者、