《G科技公司全面預(yù)算考核體系設(shè)計》13000字（論文）

G科技公司全面預(yù)算考核體系設(shè)計目錄TOC\o"1-2"\h\u3631G科技公司全面預(yù)算考核體系設(shè)計 170971.1G公司全面預(yù)算考核體系設(shè)計原則和思路 1250011.1.1全面預(yù)算考核體系設(shè)計原則 130391.1.2全面預(yù)算考核體系設(shè)計思路 25411.2G公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解 3179071.2.1財務(wù)維度分解 3141251.2.2客戶維度分解 4235491.2.3內(nèi)部流程維度分解 5143421.2.4學(xué)習(xí)和成長維度分解 5267951.3G公司全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重的確定 6235381.3.1公司層次全面預(yù)算考核指標(biāo)的確定 6143781.3.2公司層次全面預(yù)算考核指標(biāo)權(quán)重的計算 8287431.3.3公司層次全面預(yù)算考核評分標(biāo)準(zhǔn) 11217191.4G公司各責(zé)任中心全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重確定 13263381.4.1責(zé)任中心的確定 13323181.4.2各責(zé)任中心全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重的確定 14270421.1.3各責(zé)任中心全面預(yù)算考核評分標(biāo)準(zhǔn) 1613441.5G公司部門層次全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重確定 176261.5.1部門層次全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重確定 1777811.5.2部門層次全面預(yù)算考核評分標(biāo)準(zhǔn) 191.1G公司全面預(yù)算考核體系設(shè)計原則和思路1.1.1全面預(yù)算考核體系設(shè)計原則通過分析發(fā)現(xiàn)了G公司現(xiàn)行預(yù)算考核體系中存在的諸多問題，針對發(fā)現(xiàn)問題分析成因，提出完善G公司全面預(yù)算考核體系具體方法，充分考慮了G公司現(xiàn)行的經(jīng)營環(huán)境，并結(jié)合企業(yè)自身真實情況，對G公司預(yù)算考核實施過程中所應(yīng)履行的原則詳細說明。（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是全面員工奮斗的方向，共同的目標(biāo)，企業(yè)想要持續(xù)經(jīng)營，應(yīng)重視戰(zhàn)略發(fā)展，在對公司層次的預(yù)算考核指標(biāo)中加入難題解決的次數(shù)、客戶保有率等非財務(wù)指標(biāo)，跟好的監(jiān)督完成公司層次的戰(zhàn)略任務(wù)。（2）可控原則，預(yù)算考核指標(biāo)一定是考核對象可以控制的指標(biāo)，需要根據(jù)公司層次、責(zé)任中心層次、部門層次的特點選取預(yù)算考核指標(biāo)。（3）公平公開原則，依照各責(zé)任崗位選取不同的考核指標(biāo)，根據(jù)各職能機構(gòu)權(quán)力的大小確定匹配的激勵方案，明確全面預(yù)算考核制度，細化設(shè)定考核指標(biāo)，保證參考資料真實完整性，公正公開考核的過程和結(jié)果，將考核詳細辦法下發(fā)給各職能部門，并將考核結(jié)果在大會公布并在公司內(nèi)部網(wǎng)站公布。（4）分級考核原則，公司層級、各責(zé)任中心層次、部門層級考核，設(shè)置預(yù)算考核辦公室，由公司董事長領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理負責(zé)，各部門部長作為成員加入。（5）全面原則，通過戰(zhàn)略指標(biāo)分解不斷完善預(yù)算考核對象和指標(biāo)，公司的考核對象包括公司全部管理人員，同時借鑒平衡記分卡構(gòu)建考核指標(biāo)體系，加入非財務(wù)考核指標(biāo)，如客戶滿意度等，避免企業(yè)的短期行為。（6）激勵原則，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化與企業(yè)預(yù)算考核結(jié)合的激勵方案，激勵形式多元化，將預(yù)算考核結(jié)果與員工的年終一次性獎金掛鉤并對突出貢獻的部門和員工進行表彰。（7）及時原則，預(yù)算考核和獎懲兌現(xiàn)應(yīng)及時，每個季度進行一次考核并實施獎懲。1.1.2全面預(yù)算考核體系設(shè)計思路明確了G公司預(yù)算考核體系的原則，開始著手改善設(shè)計企業(yè)全面預(yù)算考核體系，設(shè)計的思路是以完善企業(yè)預(yù)算考核體系為主線，幫助企業(yè)更好的實施全面預(yù)算管理。對企業(yè)預(yù)算考核的各個環(huán)節(jié)進行重新規(guī)劃設(shè)計，達到優(yōu)化企業(yè)預(yù)算考核體系的目的。首先要完善企業(yè)的預(yù)算考核體系，應(yīng)完善企業(yè)預(yù)算考核機構(gòu)，應(yīng)設(shè)立專門預(yù)算考核機構(gòu)，并盡可能保證全員參與到預(yù)算考核體系中。其次對企業(yè)預(yù)算考核的對象重新分類，從公司層次、責(zé)任中心層次、部門層次分解，優(yōu)化G公司全面預(yù)算考核體系。再次，通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解確定企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)，運用平衡計分卡重新細化考核指標(biāo)體系，完善考核指標(biāo)權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)?；镜脑O(shè)計思路：通過分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，運用平衡計分卡從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部客戶流程維度、學(xué)習(xí)成長維度分解企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)細分后，通過企業(yè)戰(zhàn)略方向找到關(guān)鍵成功因素確定KPI，從公司層次、各責(zé)任中心層次、部門層次為KPI設(shè)立合理的目標(biāo)值，并重新設(shè)計預(yù)算考核指標(biāo)權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)，提出G公司全面預(yù)算考核實施的激勵機制，考慮到企業(yè)的運行成本和考核效果等因素，運用平衡記分卡對各責(zé)任層次的預(yù)算考核指標(biāo)層層分解的設(shè)計較為常見。從G公司目前經(jīng)營情況看，企業(yè)到達成熟穩(wěn)步發(fā)展階段，企業(yè)的客戶群體固定，新客戶穩(wěn)中有升，在疫情期間企業(yè)的銷售收入基本穩(wěn)定，企業(yè)抗風(fēng)險能力較強，并有一直專業(yè)的研發(fā)團隊，管理水平也相對較高，將平衡記分卡引入企業(yè)的預(yù)算管理體系中，為企業(yè)設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)的工具，可實現(xiàn)實施并推廣。1.2G公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解G公司依靠科技研發(fā)能力、以真空燒結(jié)技術(shù)為核心，致力于以真空技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展為主導(dǎo)方向，主要面向各地區(qū)的航空零部件、焊接加工、電子元器件等領(lǐng)域全產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的客戶，根據(jù)G公司的發(fā)展規(guī)劃，G公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為成為專業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)先的、持續(xù)創(chuàng)造價值的企業(yè)戰(zhàn)略方向，致力于將公司打造成為國際一流的專業(yè)性真空高新技術(shù)企業(yè)。公司將依托現(xiàn)有的技術(shù)、憑借國際和國內(nèi)認證優(yōu)勢、營銷渠道優(yōu)勢，堅持質(zhì)量、顧客、承諾的質(zhì)量方針，加大市場占有度，充分結(jié)合G公司目前的戰(zhàn)略思路和企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營情況，并結(jié)合真空行業(yè)發(fā)展特點，引入平衡計分卡從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)成長維度，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為企業(yè)全面預(yù)算考核指標(biāo)。1.2.1財務(wù)維度分解G公司確定戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)盈利能力，進一步明確支持戰(zhàn)略的財務(wù)目標(biāo)，以財務(wù)目標(biāo)描述戰(zhàn)略的有形成果。持續(xù)盈利能力實現(xiàn)股東價值最大化為G公司核心的財務(wù)維度預(yù)算考核目標(biāo)，企業(yè)增長戰(zhàn)略的主要財務(wù)目標(biāo)是提高企業(yè)盈利水平、改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)利用率，雖然財務(wù)指標(biāo)作為傳統(tǒng)績效考核核心指標(biāo)存在局限和滯后性，但企業(yè)的短期盈利水平能夠直觀通過財務(wù)指標(biāo)反饋出來，是戰(zhàn)略目標(biāo)的有形計量工具，隨著公司發(fā)展壯大，逐漸成熟穩(wěn)定，從提高企業(yè)盈利水平、提高資產(chǎn)利用率，控制財務(wù)結(jié)構(gòu)三個方面展開提升市場占有率。G公司戰(zhàn)略目標(biāo)是持續(xù)盈利能力，把它分解為預(yù)算考核衡量指標(biāo)選擇凈資產(chǎn)回報率，確定關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為可衡量指標(biāo)，如圖1.1所示。確定不同層級的關(guān)鍵成功因素，第一層級的關(guān)鍵成功因素為提高凈資產(chǎn)回報，選擇預(yù)算考核指標(biāo)為凈資產(chǎn)回報率。第二層次的關(guān)鍵成功因素為盈利能力、資產(chǎn)利用率、控制財務(wù)結(jié)構(gòu)，選擇的預(yù)算考核指標(biāo)為銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率。第三層次提高盈利能力分解關(guān)鍵成功因素為增加銷售收入、降低成本費用，選擇的預(yù)算考核指標(biāo)為銷售收入增長率、成本費用控制率；提高資產(chǎn)利用率分解關(guān)鍵成功因素為提高投資收益率、加速運營周轉(zhuǎn)、長期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，選擇的預(yù)算考核指標(biāo)為投資收益率、運營資本周轉(zhuǎn)率、長期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；控制財務(wù)結(jié)構(gòu)分解關(guān)鍵成功因素為償債能力，選擇的考核指標(biāo)為流動比率。圖1.1提高凈資產(chǎn)回報水平分解Fig.1.1Decompositionofthelevelofreturnonnetassets1.2.2客戶維度分解以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)維度目標(biāo)為根本，依托產(chǎn)品特征、客戶關(guān)系的定位、產(chǎn)品展現(xiàn)形式方面確定分解客戶維度，G公司全面預(yù)算考核的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是價值主張的差異化，不同的戰(zhàn)略實施不同的價值定位，面向不同的客戶群體。G公司作為國家一流的真空制造高新技術(shù)企業(yè)，收入的穩(wěn)定性與老客戶保有率成正相關(guān)，企業(yè)收入穩(wěn)定性與企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定性負相關(guān)，如果想要企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險降低，就要提高老客戶的保有率。為了G公司能更好的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，企業(yè)不能保持現(xiàn)狀，要爭取到新的客戶，才可以穩(wěn)中有升，進一步提升市場占有率。在G公司戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，公司關(guān)鍵成功因素為提高市場份額、提高新客戶滿意度、良好的企業(yè)形象、提高市場活動的有效性，將關(guān)鍵成功因素分解為關(guān)鍵績效指標(biāo)，如圖1.2所示。提高市場份額的關(guān)鍵績效指標(biāo)為市場份額提高率、老客戶銷售貢獻比例、新客戶開發(fā)數(shù)量、核心客戶的平均利潤貢獻率；提高客戶滿意度的關(guān)鍵績效指標(biāo)為客戶的滿意度，對應(yīng)關(guān)鍵指標(biāo)有產(chǎn)品供貨及時率、反饋響應(yīng)率，產(chǎn)品投訴次數(shù)、售后服務(wù)滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量滿意度；良好企業(yè)形象的關(guān)鍵成功因素主要有產(chǎn)品的認可度、品牌的市場價值、品牌的認知度三個方面；提高市場活動有效性的關(guān)鍵成功因素有市場活動評估效果。圖1.2客戶價值分解Fig.1.2CustomerValueDecomposition1.2.3內(nèi)部流程維度分解企業(yè)內(nèi)部流程維度的作用是保障企業(yè)內(nèi)部運營管理有序進行，優(yōu)化企業(yè)配置資源，使得企業(yè)產(chǎn)品不僅僅局限與滿足客戶需求，也為企業(yè)發(fā)展為行內(nèi)頂尖真空企業(yè)打基礎(chǔ)，對內(nèi)部流程為企業(yè)創(chuàng)造了隱形價值，企業(yè)通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解，明確了財務(wù)目標(biāo)和客戶維度目標(biāo)，再通過企業(yè)內(nèi)部流程維度，確定企業(yè)的短期、中期、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確價值提升時間表。內(nèi)部流程維度的關(guān)鍵成功因素主要有快速識別客戶需求、技術(shù)創(chuàng)新水平、提高客戶關(guān)系管理水平、優(yōu)化流程制度、提高職能管理水平、建立持續(xù)改進公司流程制度、提高項目管理、提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力、提高員工工作水平、提高生產(chǎn)控制水平、提高渠道拓展水平、提升運營管理能力、社會關(guān)系管理。內(nèi)部流程維度主要保障內(nèi)部營運效率，其考察的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)主要有：提高技術(shù)開發(fā)效率、訂單計劃達成率、部門費用控制率、設(shè)備改造降低成本貢獻率、研發(fā)項目達成率、安全事故、交期達成率、質(zhì)量審核通過率。1.2.4學(xué)習(xí)和成長維度分解學(xué)習(xí)和成長維度是關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù)運行的生命力指標(biāo)。學(xué)習(xí)成長維度指標(biāo)的設(shè)定，是企業(yè)順利運行實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提和基礎(chǔ)，與企業(yè)學(xué)習(xí)與成長密不可分便是企業(yè)的員工，在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，決定企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵是人力資源，把人力資源放在企業(yè)的戰(zhàn)略高度上，重視人力成本為企業(yè)帶來的變化，員工作為學(xué)習(xí)與成長維度的核心，企業(yè)應(yīng)選擇正確的方法引導(dǎo)提升員工素質(zhì)，激勵員工自發(fā)性地參與到企業(yè)的預(yù)算考核中來，更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營管理，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，學(xué)習(xí)和成長維度關(guān)鍵成功因素分解有滿足客戶的需求，持續(xù)提高員工技能水平、創(chuàng)建企業(yè)文化、提高員工滿意度、提高應(yīng)用系統(tǒng)水平。確定預(yù)算考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解有員工培訓(xùn)完成次數(shù)、任職資格達成率、員工滿意度、重要員工離職率等。1.3G公司全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重的確定從公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向出發(fā)，G公司從公司層次、責(zé)任中心層次、部門層次著手構(gòu)建全面預(yù)算考核體系。考慮到G公司經(jīng)營信息的保密性，在設(shè)計考核指標(biāo)時對一些涉及敏感信息的目標(biāo)值和考核指標(biāo)權(quán)重文中不顯示。1.3.1公司層次全面預(yù)算考核指標(biāo)的確定獲得預(yù)算考核的根本目的是幫助企業(yè)更好的進行預(yù)算管理工作，所以預(yù)算考核的的結(jié)果并不是預(yù)算考核的根本目的，預(yù)算管理工作能否按時按量的進行，在企業(yè)中發(fā)揮作用，并通過考核及時調(diào)整預(yù)算管理中存在的問題，以免影響到企業(yè)的正常經(jīng)營。所以，對于預(yù)算管理過程中各個階段的把控非常重要，實時進行監(jiān)督把控，可以消除預(yù)算不能完成的風(fēng)險，使得預(yù)算的編制更科學(xué)合理，綜上，G公司在預(yù)算考核從預(yù)算考核的過程和預(yù)算考核結(jié)果兩方面設(shè)計考核指標(biāo)，選擇十四位專家，他們是G公司的總經(jīng)理和各個部門部長、預(yù)算管理的專家、負責(zé)企業(yè)外審的會計師事務(wù)所領(lǐng)導(dǎo)，十四位專家對公司整體的經(jīng)營發(fā)展比較了解，其中財務(wù)部部長、人事行政部部長一直負責(zé)企業(yè)的預(yù)算管理工作，具有實際工作經(jīng)驗，選取的專家具備一定的代表性和權(quán)威性。選取各責(zé)任部門部長對各自部門情況比較了解，對于公司的預(yù)算管理工作選擇更貼合部門的實際，選取預(yù)算管理的專家、負責(zé)企業(yè)外審的會計師事務(wù)所領(lǐng)導(dǎo)的因為在預(yù)算管理工作中，專業(yè)人員的意見起著關(guān)鍵作用，經(jīng)過分析從這十四位專家中得到的數(shù)據(jù)是比較科學(xué)有效的。公司通過組織預(yù)算專項會議確定預(yù)算考核指標(biāo)，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解的關(guān)鍵成功因素中篩選為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展取決定性作用的關(guān)鍵績效指標(biāo)，分析企業(yè)面臨的主要風(fēng)險，擬采取的重大措施選定核心的考核指標(biāo)，確定公司層次預(yù)算考核指標(biāo)、進步分解為責(zé)任中心層次預(yù)算考核指標(biāo)、各部門層次預(yù)算考核指標(biāo)。分別對預(yù)算考核過程和結(jié)果兩面設(shè)計預(yù)算考核指標(biāo)，見表1.1所示。表1.1預(yù)算管理過程考核指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)Table1.1Hierarchystructureofbudgetmanagementassessmentindicators類別考核指標(biāo)預(yù)算編制階段的考核預(yù)算目標(biāo)的精準(zhǔn)度預(yù)算報表延遲交付時間預(yù)算報表的合規(guī)性預(yù)算實施階段的考核上下級溝通程度預(yù)算制度執(zhí)行情況預(yù)算完成效率預(yù)算完成結(jié)果預(yù)算調(diào)整階段的考核預(yù)算調(diào)整合規(guī)性預(yù)算調(diào)整時間跨度預(yù)算調(diào)整產(chǎn)生的影響預(yù)算報告質(zhì)量的考核預(yù)算報告延期上報次數(shù)預(yù)算報告的真實性可靠性預(yù)算報告分析的有效性預(yù)算報告問題改善后狀況G公司核心的戰(zhàn)略目標(biāo)成為持續(xù)盈利的企業(yè)，通過戰(zhàn)略目標(biāo)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四大維度分解，由G公司選出的十四位專家研究討論從戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉關(guān)鍵成功因素。運用平衡計分卡的四大維度逐一進行關(guān)鍵成功因素與KPI匹配，分解提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)。財務(wù)維度重點突出銷售收入達成率、凈利潤、工廠費用控制率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售毛利率?？蛻艟S度主要是提高市場份額、提高客戶滿意度，具體指標(biāo)為重點客戶利潤貢獻率、新客戶增加率。內(nèi)部運營維度包括采購量達成率、訂單計劃達成率、合格供應(yīng)商采購量占比、交期達成率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、質(zhì)量審核通過率、工藝改善計劃達成率、安全事故。學(xué)習(xí)與成長維度包括員工滿意度、員工離職率、任職資格達標(biāo)率、員工培訓(xùn)完成次數(shù)。最后加入預(yù)算管理過程工作質(zhì)量考核指標(biāo)，使得考核更加有利于企業(yè)全面預(yù)算管理。見表1.2所示。表1.2G公司全面預(yù)算考核指標(biāo)Table1.2OverallBudgetAssessmentIndicatorsofGCompany維度考核指標(biāo)財務(wù)維度銷售收入達成率財務(wù)維度凈利潤財務(wù)維度工廠費用控制率財務(wù)維度總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財務(wù)維度銷售毛利率內(nèi)部流程維度采購量達成率內(nèi)部流程維度訂單計劃達成率內(nèi)部流程維度合格供應(yīng)商采購量占比內(nèi)部流程維度交期達成率內(nèi)部流程維度應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)內(nèi)部流程維度質(zhì)量審核通過率內(nèi)部流程維度工藝改善計劃達成率內(nèi)部流程維度安全事故客戶維度重點客戶利潤貢獻率客戶維度新客戶增加率學(xué)習(xí)與成長維度員工培訓(xùn)完成次數(shù)學(xué)習(xí)與成長維度任職資格達標(biāo)率學(xué)習(xí)與成長維度員工滿意度學(xué)習(xí)與成長維度員工離職率預(yù)算階段工作質(zhì)量公司預(yù)算遲交天數(shù)1.3.2公司層次全面預(yù)算考核指標(biāo)權(quán)重的計算通過選擇十四位專家，他們是G公司的總經(jīng)理和各個部門部長、預(yù)算管理的專家、負責(zé)企業(yè)外審的會計師事務(wù)所領(lǐng)導(dǎo)，運用層次分析法讓這些專家對公司的全面預(yù)算考核指標(biāo)的重要性排序，得到數(shù)據(jù)是較為有效的，構(gòu)建預(yù)算考核的指標(biāo)矩陣，本文通過對預(yù)算管理過程考核指標(biāo)舉例說明權(quán)重的計算方法，見表1.3-1.9所示。表1.3—級指標(biāo)層相互比較矩陣Table1.3ComparisonMatrixofLevel1IndexLayer預(yù)算編制質(zhì)量預(yù)算實施質(zhì)量預(yù)算調(diào)整質(zhì)量預(yù)算報告質(zhì)量一級權(quán)重預(yù)算編制質(zhì)量14650.5955預(yù)算實施質(zhì)量1/41340.2322預(yù)算調(diào)整質(zhì)量1/61/3120.1007預(yù)算報告質(zhì)量1/51/41/210.0716表1.4二級指標(biāo)層預(yù)算編制質(zhì)量相互比較矩陣Table1.4Comparisonmatrixofbudgetingqualityofthesecond-levelindicatorlayer預(yù)算目標(biāo)的精準(zhǔn)度預(yù)算報表延遲交付時間預(yù)算報表合規(guī)性二級權(quán)重最終權(quán)重預(yù)算目標(biāo)的精準(zhǔn)度1650.72860.4338預(yù)算報表延遲交付時間1/6120.16260.0968預(yù)算報表的合規(guī)性1/51/210.10880.0647表1.5二級指標(biāo)層預(yù)算調(diào)整質(zhì)量相互比較矩陣Table1.5Thecomparisonmatrixofthebudgetadjustmentqualityofthetwolevelindexlayer預(yù)算調(diào)整合規(guī)性預(yù)算調(diào)整時間跨度預(yù)算調(diào)整產(chǎn)生的影響二級權(quán)重最終權(quán)重預(yù)算調(diào)整合規(guī)性131/20.31960.0321預(yù)算調(diào)整時間跨度1/311/40.12200.0122預(yù)算調(diào)整產(chǎn)生的影響2410.55840.0562表1.6二級指標(biāo)層預(yù)算報告質(zhì)量相互比較矩陣Table1.6Comparisonmatrixofthequalityofbudgetreportinthesecondlevelindexlayer預(yù)算報告延期上報天數(shù)預(yù)算報告的真實性可靠性預(yù)算報告分析的有效性預(yù)算報告問題改善后狀況二級權(quán)重最終權(quán)重預(yù)算報告延期上報天數(shù)14360.55490.0397預(yù)算報告的真實性可靠性1/411/230.15510.0111預(yù)算報告分析的有效性1/32120.21010.0150預(yù)算報告問題改善后狀況1/61/31/210.07990.0057表1.7二級指標(biāo)層預(yù)算實施質(zhì)量相互比較矩陣Table1.7Comparisonmatrixofbudgetimplementationqualityinthesecond-levelindicatorlayer上下級溝通程度預(yù)算制度執(zhí)行情況預(yù)算完成效率預(yù)算完成結(jié)果分權(quán)重最終權(quán)重上下級溝通程度15340.55380.1285預(yù)算制度執(zhí)行情況1/51220.19050.0442預(yù)算完成效率1/31/2130.16710.0388預(yù)算完成結(jié)果1/41/21/310.08860.0205計算方法為：初始權(quán)重系數(shù)WI的值為比較矩陣各行比較值的乘積的n次冪，我們選取一級指標(biāo)進行舉例說明。依據(jù)指標(biāo)進行運算得到初始權(quán)重系數(shù)W1'，W1'==3.3098，W2'==1.3161，W3'==0.5774，W4'==0.3976，依據(jù)指標(biāo)進行運算得到一級權(quán)重Wi，W1=3.3098/(3.3098+1.3161+0.5774+0.3976)=0.596同理得：W2=0.232，W3=0.101，W4=0.072。同樣僅選取一級指標(biāo)進行舉例，依據(jù)指標(biāo)進行運算得到各二級指標(biāo)最終權(quán)重，在計算二級指標(biāo)最終權(quán)重之前，需根據(jù)以上步驟求出全部一、二級指標(biāo)的分權(quán)重。例如，預(yù)算目標(biāo)的精準(zhǔn)度這一指標(biāo)它的最終權(quán)重=0.72250.561=40.53%，同理其他二級指標(biāo)的最終權(quán)重計算方法相同，權(quán)重設(shè)置結(jié)果將在下文表中直接列出。表1.8預(yù)算過程質(zhì)量考核權(quán)重Table1.8Qualityassessmentweightofbudgetworkprocess考核內(nèi)容考核指標(biāo)權(quán)重預(yù)算編制質(zhì)量預(yù)算目標(biāo)的精準(zhǔn)度43.38%預(yù)算編制報表延遲交付9.68%預(yù)算編制報表的合規(guī)性6.47%預(yù)算實施質(zhì)量上下級溝通程度12.85%預(yù)算制度執(zhí)行情況1.42%預(yù)算完成效率3.88%預(yù)算完成結(jié)果2.05%預(yù)算調(diào)整質(zhì)量預(yù)算調(diào)整合規(guī)性3.21%預(yù)算調(diào)整時間跨度1.22%預(yù)算調(diào)整產(chǎn)生的影響5.62%預(yù)算報告質(zhì)量預(yù)算報告延期上報天數(shù)3.97%預(yù)算報告的真實性可靠性1.11%預(yù)算報告分析的有效性1.50%預(yù)算報告問題改善后狀況0.57%表1.9G公司層次預(yù)算考核指標(biāo)權(quán)重Table1.9WeightofbudgetassessmentindexofGcompanylevel維度考核指標(biāo)權(quán)重財務(wù)維度銷售收入達成率8.81%財務(wù)維度凈利潤8.81%財務(wù)維度工廠費用控制率8.81%財務(wù)維度總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率8.81%財務(wù)維度銷售毛利率8.81%內(nèi)部流程維度采購量達成率3.75%內(nèi)部流程維度訂單計劃達成率3.75%內(nèi)部流程維度合格供應(yīng)商采購量占比3.75%內(nèi)部流程維度交期達成率3.75%內(nèi)部流程維度質(zhì)量審核通過率3.75%內(nèi)部流程維度工藝改善計劃達成率3.75%內(nèi)部流程維度安全事故3.75%客戶維度重點客戶利潤貢獻率3.51%客戶維度新客戶增加率3.51%學(xué)習(xí)與成長維度員工培訓(xùn)完成次數(shù)3.33%學(xué)習(xí)與成長維度任職資格達標(biāo)率3.33%學(xué)習(xí)與成長維度員工滿意度3.33%學(xué)習(xí)與成長維度員工離職率3.33%預(yù)算階段工作質(zhì)量維度預(yù)算階段工作質(zhì)量9.39%1.3.3公司層次全面預(yù)算考核評分標(biāo)準(zhǔn)G公司預(yù)算考核評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，評分標(biāo)準(zhǔn)在執(zhí)行單一標(biāo)準(zhǔn)的原則的基礎(chǔ)上兼顧企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的期望，總的來說，預(yù)算考核的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為多數(shù)員工在努力的情況下能達成的目標(biāo)。通過達成目標(biāo)增強企業(yè)管理者執(zhí)行力、預(yù)算的責(zé)任心和順利完成預(yù)算的信心，這樣設(shè)定的預(yù)算考核評價標(biāo)準(zhǔn)減少了過多的管控成本，提高了預(yù)算考核的準(zhǔn)確性，提高了組織預(yù)算管理的協(xié)調(diào)能力。對于預(yù)算目標(biāo)值的選擇需要注意以下問題：預(yù)算考核不能僅僅通過財務(wù)目標(biāo)反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營決策，因此不能僅僅體現(xiàn)某一時期的財務(wù)成果。目標(biāo)值利潤不等于預(yù)算目標(biāo)，這樣通過預(yù)算帶給企業(yè)的價值意義容易忽視。雖然企業(yè)預(yù)算目標(biāo)來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，作為戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分，而這并不能混為一談。（4）公司的預(yù)算目標(biāo)不僅僅是對公司層次設(shè)定，還要細分到各個責(zé)任中心，預(yù)算計劃就是將預(yù)算目標(biāo)細化的過程。綜上所述，G公司在設(shè)定全面預(yù)算考核評分預(yù)算目標(biāo)時，既要考慮可行性又要考慮相關(guān)性。通過預(yù)算考核指標(biāo)及權(quán)重確定幫助公司科學(xué)的設(shè)計預(yù)算考核體系，本文關(guān)于全面預(yù)算考核評分標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)十四位專家人員的討論所得，通過專家的專業(yè)素質(zhì)、職業(yè)判斷與經(jīng)驗分析匯總，并橫向?qū)Ρ韧袠I(yè)、同地域的平均水平、歷史數(shù)據(jù)。將G公司預(yù)算考核指標(biāo)目標(biāo)數(shù)值與實際值相比，根據(jù)兩個數(shù)據(jù)的差別情況，設(shè)置對應(yīng)相應(yīng)等級，并通過計算得出最后評分。最后設(shè)計出一個預(yù)算考核評分的規(guī)則，通過評分規(guī)則給企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)進行評分，使得企業(yè)更直觀了解預(yù)算考核的結(jié)果。預(yù)算考核評分標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)算考核體系的最后一個環(huán)節(jié)，能直觀體現(xiàn)出企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況。考慮到G公司經(jīng)營信息的保密性，在設(shè)計考核評分標(biāo)準(zhǔn)時對一些涉及敏感信息的目標(biāo)值文中不顯示。本文通過預(yù)算過程的評分標(biāo)準(zhǔn)舉例說明。（1）預(yù)算目標(biāo)完成情況的評分標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)為滿分100分，預(yù)算目標(biāo)完成情況在標(biāo)準(zhǔn)范圍外時，進行適當(dāng)加分減分。（2）預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確性評分標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定這類考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為0到10%之間，在目標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)得100分，在標(biāo)準(zhǔn)范圍外，降低5%以內(nèi)，不減分，每超過5%，減5分。（3）預(yù)算過程評分標(biāo)準(zhǔn)，對預(yù)算編制正確性和及時性評分，滿分為100分，通過預(yù)算編制延期上報天數(shù)統(tǒng)計，每延遲一天減5分，延誤十天以上不得分；預(yù)算編制數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，每出現(xiàn)一次錯誤減5分；預(yù)算制度執(zhí)行情況，每出現(xiàn)一次錯誤減5分，其他情況，酌情減分。本節(jié)主要對公司層次全面預(yù)算考核評分標(biāo)準(zhǔn)進行說明，見表1.10-1.11所示。后文分別對各責(zé)任中心層次和部門層次的評分標(biāo)準(zhǔn)做出詳細解釋。表1.10預(yù)算管理工作考核評分標(biāo)準(zhǔn)Table1.10Evaluationandscoringstandardsforbudgetmanagement類別考核指標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算編制質(zhì)量預(yù)算目標(biāo)的精準(zhǔn)度43.38%以10%為編制精準(zhǔn)度范圍，每增加5%，加5分5%，加5分預(yù)算編制報表延遲交付9.68%每延遲1天，減5分預(yù)算編制報表的合規(guī)性6.47%每出現(xiàn)1次不符規(guī)定，減5分預(yù)算實施質(zhì)量上下級溝通程度12.85%由預(yù)算考核評價辦公室評定預(yù)算制度執(zhí)行情況1.42%每發(fā)現(xiàn)1次不執(zhí)行規(guī)定，減5分預(yù)算完成效率3.88%每提前1天，加5分預(yù)算完成結(jié)果2.05%由預(yù)算考核評價辦公室評定預(yù)算調(diào)整質(zhì)量預(yù)算調(diào)整合規(guī)性3.21%每出現(xiàn)1次不符規(guī)定，減5分預(yù)算調(diào)整時間跨度1.22%每短于1次規(guī)定時間內(nèi)進行調(diào)整，減5分減5分預(yù)算調(diào)整產(chǎn)生的影響5.62%根據(jù)調(diào)整額/原預(yù)算額得結(jié)果扣5、10、15分10、15分預(yù)算報告質(zhì)量預(yù)算報告延期上報天數(shù)3.97%每延遲1天，減5分預(yù)算報告的真實性可靠性1.11%每出現(xiàn)1次錯誤，減5分預(yù)算報告分析的有效性1.50%每增加1%，加5分預(yù)算報告問題改善后狀況0.57%沒有進行整改的業(yè)務(wù)，扣10分表1.11公司層次預(yù)算考核評分標(biāo)準(zhǔn)Table1.11Comprehensivebudgetassessmentandscoringstandardsatthecompanylevel考核指標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)銷售收入達成率8.81%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分凈利潤8.81%每比目標(biāo)值低500萬元，扣5分工廠費用控制率8.81%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率8.81%每比目標(biāo)值高2.5%，扣5分銷售毛利率8.81%每比目標(biāo)值低0.5%，扣5分采購量達成率3.75%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分訂單計劃達成率3.75%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分合格供應(yīng)商采購量占比3.75%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分交期達成率3.75%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分質(zhì)量審核通過率3.75%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分工藝改善計劃達成率3.75%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分安全事故3.75%根據(jù)安全事故的嚴(yán)重程度扣15、30、45分重點客戶利潤貢獻率3.51%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分新客戶增加率3.51%每比目標(biāo)值高2.5%，加5分員工培訓(xùn)完成次數(shù)3.33%每季度解決目標(biāo)業(yè)務(wù)，得25分任職資格達標(biāo)率3.33%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分員工滿意度3.33%每比目標(biāo)值低1%，扣5分員工離職率3.33%每比目標(biāo)值低1%，加5分預(yù)算階段工作質(zhì)量9.39%公共考核項目1.4G公司各責(zé)任中心全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重確定1.1.1責(zé)任中心的確定G公司原本的預(yù)算考核由財務(wù)部和人事部組織實施，預(yù)算考核缺乏其他業(yè)務(wù)部門的支持，并且公司預(yù)算考核未經(jīng)最高權(quán)利機構(gòu)批準(zhǔn)，使得預(yù)算管理缺少強制力，考核重于形式。為了使G公司全面預(yù)算管理體系不斷完善，預(yù)算考核得到有效落實，公司擬重新規(guī)劃設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，首先在設(shè)計預(yù)算考核體系上保證所有部門和主要負責(zé)人參與進來，通過董事會下設(shè)的董事、總經(jīng)理、各部門部長組成預(yù)算管理委員會，在經(jīng)營管理機構(gòu)中，以總經(jīng)理為組長，由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)各部門部長組成預(yù)算工作組，公司確定作為責(zé)任中心的執(zhí)行主體必須具備原則：①主體：責(zé)任中心設(shè)定責(zé)任人，責(zé)任人對責(zé)任中心發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)負主要責(zé)責(zé)；②客體：責(zé)任中心以發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)為前提條件，引起企業(yè)現(xiàn)金流動，使得企業(yè)產(chǎn)出結(jié)果發(fā)生費用；③職權(quán)：責(zé)任中心必須具有承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任的基本條件，主體中的責(zé)任人對客體所發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)必須具有相應(yīng)的審核、批準(zhǔn)的控制職能；④經(jīng)濟績效：責(zé)任中心必須能夠通過公司的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)置清晰的考核指標(biāo)，對客體經(jīng)濟業(yè)務(wù)的結(jié)果進行考核和評分。依據(jù)以上原則，公司確定了以下預(yù)算執(zhí)行主體：①利潤中心：作為公司的運營中心，通過經(jīng)營為企業(yè)創(chuàng)造利潤，傾向于經(jīng)營指標(biāo)的考核。對收入和成本費用進行控制，確定為公司的利潤中心；②成本中心：是指企業(yè)的制造生產(chǎn)部門，他們雖然不是利潤中心，但對利潤中心的業(yè)績起著至關(guān)重要的作用，對成本中心的考核既要考慮經(jīng)營指標(biāo)，又要考慮管理指標(biāo)。③費用中心：一般為企業(yè)職能部門，不直接創(chuàng)造價值，不需要對經(jīng)營指標(biāo)負責(zé)，更傾向于管理指標(biāo)考核。1.1.2各責(zé)任中心全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重的確定通過G公司預(yù)算考核體系的現(xiàn)狀剖析，分析了公司預(yù)算考核體系存在的問題，分析成因，發(fā)現(xiàn)目前G公司的預(yù)算考核體系不夠合理的原因之一便是對于責(zé)任中心沒有明確分類，現(xiàn)在設(shè)計公司各這人中心的預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重，重新對G公司責(zé)任中心進行分類，達到優(yōu)化企業(yè)預(yù)算考核體系的目的。本文將責(zé)任中心一般劃分為對投資負責(zé)的投資中心、對成本負責(zé)的成本中心、對費用負責(zé)的費用中心，下面根據(jù)公司實際情況確定各責(zé)任中心。1.1.2.1利潤中心利潤中心作為公司的運營中心，通過經(jīng)營為企業(yè)創(chuàng)造利潤，傾向于經(jīng)營指標(biāo)的考核。對收入和成本費用進行控制，確定為公司的利潤中心；在原本的預(yù)算考核體系技術(shù)研發(fā)部歸為成本中心，關(guān)注的重點為研究新的技術(shù)成本，通過考核一個周期的成本控制率，來評價周期內(nèi)部門的工作質(zhì)量，這種考核方式過于單一和片面，影響員工的積極性，另一方面成本的降低并不意味著企業(yè)經(jīng)營情況的好轉(zhuǎn)。過度的關(guān)注成本的控制也會影響到技術(shù)的研發(fā)，給企業(yè)帶來損失，所有現(xiàn)將技術(shù)研發(fā)部門劃分為利潤中心，對技術(shù)研發(fā)部的考核偏向利潤中心，利潤中心主要考核利潤和現(xiàn)金流的情況，有利于增加企業(yè)的競爭力，各責(zé)任中心的長遠發(fā)展能力。在選擇利潤中心考核指標(biāo)時，應(yīng)考慮各項財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，運用平衡記分卡四個維度設(shè)置考核指標(biāo)包括銷售達成率、利潤達成率、費用達成率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和新品銷售占比、客戶滿意度和新客戶開發(fā)數(shù)量。詳細的G利潤中心考核指標(biāo)，見表1.12所示。表1.12利潤中心預(yù)算考核指標(biāo)Table1.12Budgetassessmentindexofprofitcenter責(zé)任中心指標(biāo)考核利潤中心銷售達成率利潤達成率費用達成率壞賬比率產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率設(shè)備管理指標(biāo)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)新產(chǎn)品銷售占比客戶滿意度新客戶開發(fā)數(shù)量重要員工離職率學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況預(yù)算階段工作質(zhì)量1.1.2.2成本中心成本中心是指企業(yè)的制造生產(chǎn)部門，他們雖然不是利潤中心，但對利潤中心的業(yè)績起著至關(guān)重要的作用，對成本中心的考核運用平衡計分卡從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)成長維度分解成本中心的預(yù)算考核指標(biāo)，成本中心不負責(zé)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售，與銷售收入或利潤無關(guān)。成本中心的目標(biāo)是通過最低的耗費完成既定的產(chǎn)量，或者在一定的預(yù)算下增加產(chǎn)量。成本中心應(yīng)該以成本指標(biāo)為主，主要的預(yù)算考核指標(biāo)包括生產(chǎn)成本、研發(fā)成本、部門費用控制率、工作計劃完成率、客戶滿意率、人員流失率、員工勝任力和學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況，詳細說明成本中心預(yù)算考核指標(biāo)，見表1.13所示。表1.13成本中心預(yù)算考核指標(biāo)Table1.13Budgetassessmentindexofcostcenter責(zé)任中心指標(biāo)考核成本中心生產(chǎn)成本研發(fā)成本部門費用控制率工作計劃完成率人員流失率員工勝任力客戶的滿意度（交貨時間）重要員工離職率學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況預(yù)算階段工作質(zhì)量1.1.2.3費用中心費用中心一般為企業(yè)職能部門，不直接創(chuàng)造價值，僅對費用發(fā)生額負責(zé)的用貨幣量衡量的責(zé)任中心，費用中心主要責(zé)任部門有財務(wù)部、人事行政部、采購部等費用預(yù)算支出部門，費用中心通過運用平衡計分卡從財務(wù)維度、客戶維度、學(xué)習(xí)成長維度、內(nèi)部流程維度分解預(yù)算考核指標(biāo)為企業(yè)總體費用控制率、部門費用控制率、人工成本、各部門滿意程度、建立規(guī)章制度、重要員工離職率、學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況、存貨周轉(zhuǎn)的天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。見表1.14所示。表1.14費用中心預(yù)算考核指標(biāo)Table1.14Budgetassessmentindexofexpensecenter責(zé)任中心利潤費用中心總體費用控制率部門費用控制率人工成本其他各部門滿意程度建立規(guī)章制度存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)重要員工離職率學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況預(yù)算階段工作質(zhì)量1.1.3各責(zé)任中心全面預(yù)算考核評分標(biāo)準(zhǔn)通過預(yù)算考核各責(zé)任中心指標(biāo)及權(quán)重確定之后，為了能更好的幫助公司進行預(yù)算管理對各責(zé)任中心的預(yù)算考核評分標(biāo)準(zhǔn)進行重新設(shè)計。本文關(guān)于全面預(yù)算考核評分標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)十四位專家人員的討論所得，通過專家的專業(yè)素質(zhì)、職業(yè)判斷與經(jīng)驗分析匯總，并橫向?qū)Ρ韧袠I(yè)、同地域的平均水平、歷史數(shù)據(jù)。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將G公司預(yù)算考核指標(biāo)目標(biāo)數(shù)值與實際值相比，根據(jù)兩個數(shù)據(jù)的差別情況，設(shè)置對應(yīng)相應(yīng)等級，并通過計算得出最后評分。最后設(shè)計出一個預(yù)算考核評分的規(guī)則，通過評分規(guī)則給企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)進行評分，使得企業(yè)更直觀了解預(yù)算考核的結(jié)果。見表1.15所示。表1.15G公司責(zé)任中心預(yù)算考核評分標(biāo)準(zhǔn)Table1.15BudgetassessmentandscoringcriteriaofGresponsibilitycenter責(zé)任中心指標(biāo)考核本級權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)利潤中心銷售達成率9.77%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分利潤達成率9.77%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分費用達成率9.77%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分壞賬比率9.77%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率9.77%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分設(shè)備管理指標(biāo)8.33%每比目標(biāo)值低500萬元，扣5分存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)8.33%實際天數(shù)<90，得10分，實際天數(shù)>180天，扣5分新產(chǎn)品銷售占比8.33%每比目標(biāo)值高1%，加5分客戶滿意度6.53%每收到1次投訴，扣15分新客戶開發(fā)數(shù)量6.53%由預(yù)算考核評價辦公室評定重要員工離職率6.53%每比目標(biāo)值低1%，扣5分學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況6.53%每比目標(biāo)值低1%，加5分預(yù)算階段工作質(zhì)量公共考核項目成本中心生產(chǎn)成本19.5%完成每個季度的人工成本預(yù)算目標(biāo)，得25分研發(fā)成本19.5%完成每個季度的人工成本預(yù)算目標(biāo)，得25分部門費用控制率12.5%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分工作計劃完成率12.5%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分員工離職率7.2%每比目標(biāo)值低2.5%，加5分任職資格達標(biāo)率7.2%每比目標(biāo)值高2.5%，加5分顧客的滿意度（交貨時間）7.2%每收到1次投訴，扣15分重要員工離職率7.2%每比目標(biāo)值高2.5%，扣5分學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況7.2%由預(yù)算考核評價辦公室評定預(yù)算階段工作質(zhì)量公共考評項目費用中心總體費用控制率12.11%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分部門費用控制率12.11%每比目標(biāo)值低2.5%，扣5分人工成本12.11%完成每個季度的生產(chǎn)成本預(yù)算目標(biāo)，得25分其他各部門滿意程度10.23%由預(yù)算考核評價辦公室評定建立規(guī)章制度10.23%由預(yù)算考核評價辦公室評定存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)12.11%實際天數(shù)<90，得10分，實際天數(shù)>180天，扣5分應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)12.11%實際天數(shù)<60，得10分，60<實際天數(shù)<90，得5分實際天數(shù)>180天，扣5分?jǐn)?shù)>180天，扣5分重要員工離職率9.49%每比目標(biāo)值高2.5%，扣5分學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況9.49%由預(yù)算考核評價辦公室評定預(yù)算階段工作質(zhì)量公共考評項目1.5G公司部門層次全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重確定1.5.1部門層次全面預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重確定明確各崗位職責(zé)，人力行政部組織動員會議，召集各級管理者，明確各部門指標(biāo)設(shè)置原則、要求、過程，對應(yīng)員工職責(zé)，分布選定承接上一級的關(guān)鍵績效指標(biāo)、組織內(nèi)部績效指標(biāo)。設(shè)置指標(biāo)過程中應(yīng)與崗位職責(zé)直接相關(guān)，同時也要與組織的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，突出該崗位的工作重點。不同層級崗位的績效指標(biāo)是不同的，根據(jù)被評估人的工作職責(zé)、可控程度以及工作時間分配的特點，按照重要性對指標(biāo)進行排。所選的關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%，各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重差異性應(yīng)該明細，避免權(quán)重比例平均分配的狀況，對員工的工作沒有重點，沒有驅(qū)動導(dǎo)向作用。見表1.16所示。表1.16G公司部門預(yù)算考核指標(biāo)權(quán)重Table1.16IndexweightsofdepartmentbudgetassessmentofG部門責(zé)任人指標(biāo)考核權(quán)重財務(wù)部利潤7.81%資產(chǎn)負債率7.81%財務(wù)費用7.81%稅費7.81%退稅入庫完成率7.81%存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)7.81%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)7.81%建立財務(wù)監(jiān)督體系5.65%實施財務(wù)分析制度5.65%重要員工離職率3.35%學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況3.35%預(yù)算階段工作質(zhì)量27.33%人事行政部人工成本26.25%招聘質(zhì)量13.95%績效考核工作質(zhì)量13.95%薪資福利發(fā)放工作質(zhì)量13.95%其他各部門滿意程度3.09%職工滿意程度3.09%重要員工離職率1.87%學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況1.87%預(yù)算階段工作質(zhì)量15.99%技術(shù)研發(fā)部銷售收入10.59%研發(fā)成本10.59%重大成果完成率10.59%續(xù)表1.16難題解決比率5.31%研究成功立項數(shù)量5.31%產(chǎn)品性能達標(biāo)率5.31%產(chǎn)品滿意度29.65%重要員工離職率1.35%學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況1.35%預(yù)算階段工作質(zhì)量13.98%銷售部銷售收入10.59%國際收入10.59%期間費用10.59%壞賬比率5.31%產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率5.31%設(shè)備管理指標(biāo)5.31%市場占有率29.65%重要員工離職率1.35%學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況1.35%預(yù)算階段工作質(zhì)量13.98%綜合辦公室管理費用8.75%差旅費8.75%業(yè)務(wù)招待費8.75%組織公司會議10.46%建立規(guī)章制度10.46%安排后勤工作10.46%起草文件質(zhì)量10.46%其他部門滿意程度6.18%重要員工離職率1.87%學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況1.87%預(yù)算階段工作質(zhì)量15.99%生產(chǎn)部生產(chǎn)成本11.51%設(shè)備改造降低成本貢獻11.51%部門費用控制率11.51%工作計劃完成率15.93%完全事故次數(shù)15.93%產(chǎn)品投訴次數(shù)1.33%顧客的滿意度（交貨時間）1.33%重要員工離職率3.11%學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況3.11%預(yù)算階段工作質(zhì)量9.73%1.5.2部門層次全面預(yù)算考核評分標(biāo)準(zhǔn)通過預(yù)算考核部門層次考核指標(biāo)及權(quán)重確定之后，為了能更好的幫助公司進行預(yù)算管理對部門層次的預(yù)算考核評分標(biāo)準(zhǔn)進行重新設(shè)計，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將G公司預(yù)算考核指標(biāo)目標(biāo)數(shù)值與實際值相比，根據(jù)兩個數(shù)據(jù)的差別情況，設(shè)置對應(yīng)相應(yīng)等級，并通過計算得出最后評分。對各個部門的評分標(biāo)準(zhǔn)做出解釋，見表1.17所示