物流案例分析4 配送

物流案例分析配送內(nèi)容凈菜加工印度的“達(dá)巴瓦拉”沃爾瑪物流配送體系麥當(dāng)勞物流配送案例分析日本安麗公司八王子物流中心蓋世理生態(tài)物流園區(qū)凈菜加工凈菜是由新鮮蔬菜經(jīng)挑選、整理、凈化（清洗）處理并經(jīng)嚴(yán)格的檢驗(yàn)后，以小包裝形式上市的潔凈型商品蔬菜。凈菜上市減少了蔬菜在批發(fā)、運(yùn)輸、零售過(guò)程中環(huán)境對(duì)蔬菜的污染，同時(shí)凈菜上市也減少了蔬菜銷(xiāo)售、加工、食用過(guò)程中產(chǎn)生的垃圾，便于銷(xiāo)售，也便于消費(fèi)者攜帶。凈菜加工清洗——挑選——切菜——消毒——瀝水——包裝

例如：奶白菜的分揀奶白菜加工方式：翻筐（挑揀）加工標(biāo)準(zhǔn)：葉片新鮮、完整，根莖脆嫩，根部無(wú)腐爛、畸形的部分。加工流程：1、分把：以2-3棵為一把。2、挑揀：摘除黃葉、爛葉、挑揀出腐爛、畸形的部分。例如：奶白菜的分揀3、對(duì)齊：用雙手將商品在加工臺(tái)上進(jìn)行跺齊。4、捆扎：用綠膠帶在離根部10公分的位置捆扎一道，松緊以手指剛好能插入為準(zhǔn)，扎完畢后，將商品以根部向后擺放在傳送帶上。5、裝筐：經(jīng)檢驗(yàn)合格后，進(jìn)行裝筐作業(yè)，每層8把，每筐4層交叉碼放，每筐重約10kg。國(guó)內(nèi)凈菜不普及的原因？蔬菜（凈菜）配送前景如何市場(chǎng)調(diào)查如果凈菜的價(jià)格比毛菜高出10%—20%，你會(huì)不會(huì)選擇凈菜”？同一個(gè)問(wèn)題在5家農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)采訪了20個(gè)市民，有19個(gè)回答是否定的。你該怎么辦？分析去農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)買(mǎi)菜的主力軍是離退休人員、下崗工人、家庭保姆。他們的首選是“價(jià)格”，其次是“新鮮”，再次是“安全”。

在被采訪的人群中只有一個(gè)人因?yàn)榧彝ナ请p職工，她每天晚上下班后才能去菜場(chǎng)買(mǎi)菜，只有她選擇的是“方便”。失敗案例創(chuàng)始人苦衷：我在價(jià)格戰(zhàn)中敗下陣來(lái)

“辦凈菜專(zhuān)賣(mài)區(qū)創(chuàng)意是好的，但是操作起來(lái)很難，我是價(jià)格戰(zhàn)的敗將?！蹦暇﹥舨藢?zhuān)賣(mài)區(qū)創(chuàng)始人董邦祥先后在峨嵋路、草場(chǎng)門(mén)等地一口氣辦了3家凈菜專(zhuān)柜，僅一年時(shí)間便紛紛關(guān)閉。峨嵋路農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)是南京第一家設(shè)立凈菜專(zhuān)賣(mài)區(qū)的，面積170平方米?？墒侵唤?jīng)營(yíng)了一年零三個(gè)月。失敗案例據(jù)董邦祥介紹，他當(dāng)時(shí)主要搞蔬菜加工，就是從農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)或批發(fā)市場(chǎng)購(gòu)來(lái)毛豆、萵筍、韭菜等，去殼剝皮揀凈后，再以每500克比進(jìn)價(jià)高出3角至8角的價(jià)格售出。因?yàn)樨洀呐l(fā)市場(chǎng)購(gòu)進(jìn)，加工成凈菜后損耗較大，成本過(guò)高，新鮮度也不夠，沒(méi)有絲毫競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。分析上規(guī)模有基地才能開(kāi)好凈菜專(zhuān)賣(mài)區(qū)，降低凈菜價(jià)格。

據(jù)了解，福州市現(xiàn)有108個(gè)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)均已改造成生鮮超市，每個(gè)超市里都有50%的凈菜專(zhuān)賣(mài)區(qū)。永輝、久佳、家緣等品牌生鮮超市公司10多家，不但規(guī)模大，且都有自己的生產(chǎn)基地。其中永輝不僅有10萬(wàn)畝養(yǎng)殖及蔬菜基地，而且有近萬(wàn)平方米的食品加工中心和5萬(wàn)平方米的物流配送中心。只有這樣才能保證凈菜的價(jià)格比農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)低。成功南京第一家生鮮超市成功的秘訣就是連鎖和基地。因?yàn)椴藘r(jià)比農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)低15%—20%，賺足了人氣。他們準(zhǔn)備把生產(chǎn)的毛菜加工成一批凈菜，價(jià)格和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的毛菜差不多，該生鮮超市早晨6點(diǎn)開(kāi)門(mén)，晚上9點(diǎn)打烊，專(zhuān)為工薪階層服務(wù)。討論：濟(jì)南的凈菜前景如何？山東冰淇淋大王的分銷(xiāo)ERP寫(xiě)真濟(jì)南市?？滴锪髋渌椭行牡目偛浚ㄒ韵潞?jiǎn)稱(chēng)?？担┤缃竦母？翟跐?jì)南市已經(jīng)擁有了四個(gè)大型冷凍配送中心，員工將近100人，冷藏配送車(chē)20多輛，上游供應(yīng)商30多家，下轄500多家二級(jí)批發(fā)商和零售商，同時(shí)在周邊的淄博、泰安等地還擁有60多家下游經(jīng)銷(xiāo)商，一躍成為國(guó)內(nèi)著名冰淇淋品牌"蒙牛"以及區(qū)域品牌天津"大橋道"的濟(jì)南地區(qū)總代理。?？翟谒賰鍪称沸袠I(yè)內(nèi)"山東冰淇淋大王"之稱(chēng)。分銷(xiāo)商的煩惱在速凍食品做分銷(xiāo)商，不同于廠家，不存在生產(chǎn)利潤(rùn)，而靠分銷(xiāo)的毛利潤(rùn)卻低得可憐，只有靠不斷做大"流水"（營(yíng)業(yè)額）才能真正賺到錢(qián)。大規(guī)模的"流水"從何而來(lái)？只有從眾多的下級(jí)批發(fā)商和零售店處得來(lái)，可以說(shuō)，誰(shuí)控制了遍布大街小巷各類(lèi)冷飲批發(fā)商和零售網(wǎng)點(diǎn)，誰(shuí)就可以成為該行業(yè)的"一方諸侯"。為此，?？蒂?gòu)置了大量的冰柜，配置給?？翟跐?jì)南地區(qū)的下線經(jīng)銷(xiāo)商，并通過(guò)簽訂類(lèi)似于"聯(lián)銷(xiāo)體"的協(xié)議建立起自己的渠道網(wǎng)絡(luò)，悄悄地抬高了其他同行進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的門(mén)檻。分銷(xiāo)商的煩惱銷(xiāo)售渠道擴(kuò)張?zhí)?，?？到?jīng)營(yíng)了幾百個(gè)品種，每到旺季，每天和幾百個(gè)客戶(hù)打交道，交易發(fā)生頻率高，而且不同客戶(hù)之間的價(jià)格不同，使得每天的信息量龐大而繁雜。由于四個(gè)配送中心彼此相距甚遠(yuǎn)，彼此調(diào)撥和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯總很不方便，在業(yè)務(wù)量大的時(shí)候，很多單據(jù)來(lái)不及作帳，而各倉(cāng)庫(kù)出入庫(kù)手續(xù)不統(tǒng)一，倉(cāng)管人員進(jìn)貨和發(fā)貨隨意性大，進(jìn)銷(xiāo)存管理相當(dāng)混亂。一開(kāi)始，?？蹈？狄詾槭枪軒さ膯?wèn)題，就請(qǐng)了一個(gè)會(huì)計(jì)高手，可人家沒(méi)干一周就辭職了，臨走時(shí)說(shuō)："你給多少錢(qián)都不干了，你的帳目太瑣碎太復(fù)雜了，把人累死做不完?！案？到?jīng)理很無(wú)奈，只好每天開(kāi)車(chē)往返于一個(gè)配送中心到另一個(gè)配送中心，即使這樣"疲于奔命"，卻總也理不清一個(gè)頭緒，問(wèn)題似乎越來(lái)越多了！公司經(jīng)營(yíng)得一塌糊涂，有大半年根本就是瞎忙，沒(méi)有賺到什么錢(qián)。實(shí)施分銷(xiāo)ERP?？迪氲搅斯芾碥浖?，但卻不知從何入手。濟(jì)南長(zhǎng)川科技公司用一套《管家婆》財(cái)務(wù)軟件對(duì)他進(jìn)行了信息化的啟蒙。問(wèn)題：?？档?圈地運(yùn)動(dòng)"只是鋪設(shè)了一張有形的"銷(xiāo)售網(wǎng)"，但這張網(wǎng)卻缺少"神經(jīng)系統(tǒng)"的控制，運(yùn)營(yíng)效率很低而管理成本高。其實(shí)質(zhì)問(wèn)題在于如何實(shí)現(xiàn)即時(shí)的異地物流的集中管理，實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流的一體化。同時(shí)，作為食品分銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，最好能以自身為樞紐，建立一條暢通的連接上、下游生意伙伴的整個(gè)信息溝通系統(tǒng)。實(shí)施分銷(xiāo)ERP最后，根據(jù)?？档膶?shí)際應(yīng)用需求以及對(duì)價(jià)格承受能力，濟(jì)南長(zhǎng)川科技公司建議?？祵?shí)施任我行分銷(xiāo)ERP信息系統(tǒng)。任我行分銷(xiāo)ERP是一套以物流為核心的，集成進(jìn)銷(xiāo)存、分銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、辦公信息管理為一體的中高端企業(yè)管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)基于B/S結(jié)構(gòu)，在企業(yè)進(jìn)銷(xiāo)存各個(gè)環(huán)節(jié)中，利用Internet工具，提供完善的業(yè)務(wù)流程控制和財(cái)務(wù)管理。一周后，?？档姆咒N(xiāo)ERP正式上線，四個(gè)物流中心分別安裝ADSL，培訓(xùn)公司員工。實(shí)施效果通過(guò)任我行分銷(xiāo)ERP，福康以不到10萬(wàn)元的總投入，將公司的四個(gè)配送中心緊密地聯(lián)系在一起，建立起一個(gè)采購(gòu)、配送、庫(kù)存、批發(fā)為一體的物流信息管理平臺(tái)，并實(shí)現(xiàn)物流、信息流與資金流的快速集中管理。通過(guò)權(quán)限管理，將下游重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存與訂單管理納入到?？敌畔⒐芾碇行?，縮短了下游定單處理周期，直接加強(qiáng)了對(duì)下游渠道的管理和控制。實(shí)施效果目前，?？倒久刻斓倪\(yùn)營(yíng)情況可以很快查詢(xún)到，應(yīng)收、應(yīng)付、分倉(cāng)庫(kù)存、單品銷(xiāo)售狀況等清清楚楚，福康總經(jīng)理再也不用開(kāi)車(chē)四處奔波了。甚至，一些大的速凍食品廠商來(lái)找?？嫡劥砗献鲿r(shí)，由分銷(xiāo)ERP所構(gòu)建起的強(qiáng)大物流管理系統(tǒng)已經(jīng)成為?？嫡勁袝r(shí)的一個(gè)重要砝碼。沃爾瑪在全球的分布情況沃爾瑪物流配送體系沃爾瑪物流配送體系沃爾瑪物流配送體系沃爾瑪物流配送體系的運(yùn)作1.注重與第三方物流公司形成合作伙伴關(guān)系

在美國(guó)本土，沃爾瑪擁有自己的卡車(chē)運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，使用自己的后勤和物流方面的團(tuán)隊(duì)。但在其他地方,沃爾瑪就只能求助于專(zhuān)門(mén)的物流服務(wù)提供商了，飛馳公司就是其中之一。沃爾瑪物流配送體系飛馳公司是一家專(zhuān)門(mén)提供物流服務(wù)的公司，它在世界上的其他地方為沃爾瑪提供物流方面的支持。是一種合作伙伴的關(guān)系。2.挑戰(zhàn)“無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”物流系統(tǒng)

“無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的物流系統(tǒng)，能夠?yàn)樯痰旰皖櫩吞峁┳钛杆俚姆?wù)。這種“無(wú)縫”的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的鏈接。沃爾瑪物流配送體系3.自動(dòng)補(bǔ)發(fā)貨系統(tǒng)

它使得沃爾瑪在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)都可以知道，目前某個(gè)商店中有多少貨物，有多少貨物正在運(yùn)輸過(guò)程中，有多少是在配送中心等。同時(shí)補(bǔ)發(fā)貨系統(tǒng)也使沃爾瑪可以了解某種貨物上周賣(mài)了多少，去年賣(mài)了多少，而且可以預(yù)測(cè)將來(lái)的銷(xiāo)售情況。4.零售鏈接系統(tǒng)

可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)。任何一個(gè)供貨商都可以進(jìn)入這個(gè)零售鏈接系統(tǒng)中來(lái)了解他們的產(chǎn)品賣(mài)得怎么樣，可以知道這種商品賣(mài)了多少，而且可以在24小時(shí)內(nèi)就進(jìn)行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個(gè)店當(dāng)中，及時(shí)了解到有關(guān)情況。印度的“達(dá)巴瓦拉”頭頂著四十多個(gè)飯盒，差錯(cuò)率八百萬(wàn)分之一，年收益1.8億盧比，專(zhuān)門(mén)提供從顧客家到顧客指定地點(diǎn)的送餐服務(wù)?！斑_(dá)巴瓦拉”成為經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院研究案例。這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的行業(yè)，從業(yè)者都是小學(xué)文化程度。但以99.999999%的精確性，它入選了《吉尼斯世界記錄》；年收益高達(dá)1.8億盧比，它成為許多經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院研究、討論的案例。達(dá)巴瓦拉在送餐時(shí)都穿著印度傳統(tǒng)的白色長(zhǎng)袍，頭戴船形小白帽。在孟買(mǎi)，目前約有5000名達(dá)巴瓦拉，要為20萬(wàn)的顧客送餐。印度的“達(dá)巴瓦拉”達(dá)巴瓦拉同屬于“孟買(mǎi)盒飯供應(yīng)者協(xié)會(huì)”，相互之間有明確的分工和協(xié)作。送午餐從家到辦公室要經(jīng)過(guò)五道達(dá)巴瓦拉的轉(zhuǎn)手。午餐一定要在10點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)備好并把它放進(jìn)餐盒里。餐盒是鋁制的，長(zhǎng)圓筒形，分里外兩層。外面一層起到保溫和固定作用，里面一層由4個(gè)小碗羅列而成，分別盛著主食、菜和甜點(diǎn)。餐盒上標(biāo)有一些數(shù)字和字母，表明它來(lái)自何方、將要前往何地。午餐經(jīng)五道手送達(dá)拉姆的午餐經(jīng)五道手送達(dá)拉姆的午餐經(jīng)五道手送達(dá)印度的“達(dá)巴瓦拉”都是老鄉(xiāng)，入行要投1000元達(dá)巴瓦拉的組織結(jié)構(gòu)達(dá)巴瓦拉的組織結(jié)構(gòu)達(dá)巴瓦拉的行規(guī)就是：無(wú)論發(fā)生什么，必須準(zhǔn)時(shí)送達(dá)。達(dá)巴瓦拉的文化程度都不高，一般是小學(xué)畢業(yè)。他們的月收入為4000~5000盧比，足夠他們養(yǎng)家糊口。協(xié)會(huì)還提供緊急援助、子女就學(xué)等福利。孟買(mǎi)獨(dú)特的地理?xiàng)l件是達(dá)巴瓦拉成功的根基。孟買(mǎi)是一個(gè)狹長(zhǎng)的城市，而且在以后的發(fā)展中孟買(mǎi)又基本形成了北部是居住區(qū)、南部是辦公、商業(yè)區(qū)的格局。便了達(dá)巴瓦拉的送餐工作。成為孟買(mǎi)標(biāo)志成為孟買(mǎi)標(biāo)志成為孟買(mǎi)標(biāo)志他們?nèi)绻刻熘形绲礁浇蛷d吃飯，花費(fèi)就會(huì)翻好幾倍。要是通過(guò)達(dá)巴瓦拉送餐，每月只需付出300盧比左右。為更好地為顧客服務(wù)，孟買(mǎi)盒飯供應(yīng)者協(xié)會(huì)建立了網(wǎng)站。顧客通過(guò)郵件或手機(jī)短信就可預(yù)訂服務(wù)。在核心業(yè)務(wù)和管理上將保持自己的傳統(tǒng)。協(xié)會(huì)的負(fù)責(zé)人還多次應(yīng)邀參加商業(yè)研討會(huì)，介紹他們獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。討論：你從中受到什么啟示？對(duì)中國(guó)相關(guān)行業(yè)有無(wú)借鑒意義？生產(chǎn)商A7-11的物流配送體系批發(fā)商A生產(chǎn)商B批發(fā)商B生產(chǎn)商C批發(fā)商C生產(chǎn)商A7-11A7-11B7-11C生產(chǎn)商B批發(fā)商B生產(chǎn)商C7-11A7-11B7-11C早期的7-11集貨配送體系后期的7-11集貨配送體系為了自身的發(fā)展，批發(fā)商需要最大限度地?cái)U(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)范圍，盡力向更多的使得店磅貨，并且要對(duì)整個(gè)配送和定貨系統(tǒng)作出規(guī)劃，以滿(mǎn)足門(mén)店的需要。集約化配送有效地降低了批發(fā)商的數(shù)量，減少了配送環(huán)節(jié)，為7—節(jié)省了物流費(fèi)用。7-11便利店物流配送案例分析7－11的物流共同配送系統(tǒng)由共同配送中心代替特定批發(fā)商，分別在不同的區(qū)域統(tǒng)一集貨、統(tǒng)一配送。配送中心有一個(gè)電腦網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)，分別與供應(yīng)商及7－11店鋪相連。為了保證不斷貨，一般保留4天左右的庫(kù)存，中心的電腦系統(tǒng)每天都會(huì)定期收到各個(gè)店鋪發(fā)來(lái)的庫(kù)存報(bào)告和要貨報(bào)告，通過(guò)集中分析，由電腦向供應(yīng)商發(fā)出的定單，供應(yīng)商則會(huì)在預(yù)定時(shí)間之內(nèi)向中心派送貨物。7-11的物流配送體系配送中心庫(kù)存報(bào)告要貨報(bào)告庫(kù)存報(bào)告要貨報(bào)告庫(kù)存報(bào)告要貨報(bào)告庫(kù)存報(bào)告要貨報(bào)告生產(chǎn)商生產(chǎn)商A生產(chǎn)商生產(chǎn)商定單定單定單定單7-11便利店物流配送案例分析7－11配送中心在收到所有貨物后，對(duì)各個(gè)店鋪所需要的貨物分別打包，等待發(fā)送。第二天一早，派送車(chē)就會(huì)擇路向自己區(qū)域內(nèi)的店鋪送貨。7－11通過(guò)配送中心從批發(fā)商手上奪回了配送的主動(dòng)權(quán)，能隨時(shí)掌握在途商品、庫(kù)存貨物等數(shù)據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)信息和供應(yīng)商的其他信息也能握。曖溫型20℃恒溫型微冷型-5℃冷凍型-20℃出版物常溫食品低溫食品鮮食食品臺(tái)灣7-11配送中心日本7-11配送中心7-11的物流配送體系配送設(shè)備：不同類(lèi)型的食品會(huì)用不同的方法和設(shè)備配送，如各種保溫車(chē)和冷藏車(chē)。由于冷藏車(chē)在上下貨時(shí)經(jīng)常開(kāi)關(guān)門(mén)，容易引起車(chē)廂溫度的變化和冷藏食品的變質(zhì)，7-11還專(zhuān)門(mén)用一種兩倉(cāng)式貨運(yùn)車(chē)來(lái)解決這一問(wèn)題。有特殊要求的食品的配送時(shí)間及制度：7-11會(huì)繞過(guò)配送中心，由配送車(chē)早中晚3次直接從生產(chǎn)商門(mén)口運(yùn)送到各個(gè)店鋪。一般商品的配送時(shí)間及制度：實(shí)行是一日三次的配送制度，早上3-7時(shí)配送前一天晚上生產(chǎn)的一般食品；早上8-11時(shí)配送前一天晚上生產(chǎn)的特殊食品，下午3-6點(diǎn)配送當(dāng)天上午生產(chǎn)的食品。7-11便利店物流配送案例分析有自己的配送中心，7－11就能和供應(yīng)商談價(jià)格。7－11和供應(yīng)商之間定期會(huì)有一次定價(jià)談判，以確定未來(lái)一定時(shí)間內(nèi)大部分商品的價(jià)格，其中包括供應(yīng)商的運(yùn)費(fèi)和其他費(fèi)用。7-11案例啟示便利型連鎖店，是零售業(yè)中經(jīng)營(yíng)難度最大，競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的業(yè)態(tài)形式在7-11的經(jīng)營(yíng)中，日本的連鎖店最多，業(yè)績(jī)也最優(yōu)，主要特點(diǎn)是：多批次、小批量進(jìn)貨高效率的分銷(xiāo)系統(tǒng)。在日本的7-11連鎖系統(tǒng)中，廣泛使用JIT體系（準(zhǔn)時(shí)制）并不是完全出于交貨時(shí)間上的考慮，也包含以最快的方式通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)從各個(gè)門(mén)店收到訂貨信息的以及按照每張?zhí)囟ǖ挠唵巫钣行У厥占唐返哪康摹?-11過(guò)細(xì)的分類(lèi)配送，在其他商業(yè)連鎖企業(yè)中也不多見(jiàn)，同樣這也會(huì)造成配送成本的提高。但是，新鮮、即時(shí)、便利和不缺貨是7-11配送管理的最大特點(diǎn)，也是各家7-11店鋪的最大賣(mài)點(diǎn)。你是如何看待的？7-11案例思考托盤(pán)式料架10000流動(dòng)式科架1080座輕型料架/棚105自動(dòng)分揀系統(tǒng)3套數(shù)字顯示分揀(DPS)/線3垂直輸送機(jī)30臺(tái)自動(dòng)分類(lèi)機(jī)2套紙箱成型機(jī)6臺(tái)封箱機(jī)3臺(tái)自動(dòng)標(biāo)簽機(jī)3臺(tái)重量檢查機(jī)3臺(tái)紙箱壓合機(jī)2臺(tái)保管管理對(duì)象品種140/150系統(tǒng)能力(筆/h)最大600發(fā)貨能力/(天.箱)最大13000物流現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員約1602．物流中心內(nèi)作業(yè)流程

數(shù)字顯示分揀(DPS)+自動(dòng)分揀的分揀線3F有兩條，而5F有一條合計(jì)有三條線。作業(yè)流程如下圖所示。物流部的組織結(jié)構(gòu)如下：(1)物流企劃室(2)物流管理部(3)物流服務(wù)部(4)物流本部八王子物流中心的服務(wù)范圍為東京、長(zhǎng)野、新瀉以西，京都、奈良、和歌山以東的15個(gè)都府縣。每日的發(fā)貨量約為8000箱左右。

4．物流作業(yè)流程介紹（1）進(jìn)貨月臺(tái)

（2）托盤(pán)式料架（3）堆垛機(jī)的無(wú)線導(dǎo)引系統(tǒng)（4）危險(xiǎn)品倉(cāng)庫(kù)

（5）紙箱成型機(jī)（6）自動(dòng)標(biāo)簽機(jī)（7）數(shù)字顯示分揀線(DPS)（8）重量檢查機(jī)（9）自動(dòng)分揀系統(tǒng)(APS)（10）裝進(jìn)物流箱內(nèi)（11）自動(dòng)分揀系統(tǒng)(APS)的補(bǔ)貨（12）合流裝箱工作站（13）垂直輸送機(jī)（14）包裝線（15）封箱機(jī)（16）自動(dòng)分類(lèi)機(jī)

5．評(píng)述

本案例以日本安麗公司八王子物流中心的運(yùn)營(yíng)為背景，介紹其物流作業(yè)及相關(guān)內(nèi)容。安麗公司的主要產(chǎn)品為各種清潔洗劑、廚房調(diào)理器具、個(gè)人保養(yǎng)用品、營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)給品及其它用品等。這一龐大的商品群基本屬于普通日用消費(fèi)品。

（1）特點(diǎn)與啟示1、日本八王子物流中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與劃分中，物流企劃室負(fù)責(zé)戰(zhàn)略企劃、中長(zhǎng)期設(shè)備計(jì)劃、預(yù)算的管理。2、定溫倉(cāng)與常溫倉(cāng)分別使用不同的窄道式堆垛機(jī)和伸縮式堆垛機(jī)華聯(lián)超市配送系統(tǒng)1．配送連鎖超市的成功，關(guān)鍵在于連鎖經(jīng)營(yíng)方式實(shí)行的統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一的品牌社會(huì)效應(yīng)，并具有實(shí)現(xiàn)這一職能的高效的商品配送中心，實(shí)現(xiàn)決策權(quán)向連鎖超市總部集中，物流活動(dòng)向商品配送中心集中。有配送中心的配送次數(shù)華聯(lián)認(rèn)為：影響顧客滿(mǎn)意度的物流范圍項(xiàng)目有：商品結(jié)構(gòu)與庫(kù)存服務(wù)；配送過(guò)程如何確保商品品質(zhì)：門(mén)店緊急追加減貨的彈性；根據(jù)實(shí)際確定配送時(shí)間安排；缺品率控制：退貨問(wèn)題；流通加工中的拆零工作：配送中心的服務(wù)半徑；廢棄物的處理與回收：建立客戶(hù)服務(wù)窗口等十個(gè)方面。有配送中心的配送次數(shù)合理規(guī)劃物流配送的流程是構(gòu)筑配送體系的重要前提。華聯(lián)超市根據(jù)經(jīng)營(yíng)商品進(jìn)銷(xiāo)的不同情況和商品的ABC分析，按三種類(lèi)型的物流來(lái)運(yùn)作。①儲(chǔ)存型物流。這類(lèi)商品進(jìn)銷(xiāo)頻繁，整批采購(gòu)、保管，經(jīng)過(guò)揀選、配貨、分揀，配送到門(mén)店。②中轉(zhuǎn)型物流(即越庫(kù)配送)。即通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，匯總各門(mén)店的訂貨信息，然后整批采購(gòu)，不經(jīng)儲(chǔ)存，直接在配送中心進(jìn)行揀選、組配和分揀，再配送到門(mén)店。③直送型物流。即由供貨商不經(jīng)過(guò)配送中心，直接組織貨源送往超市門(mén)店，而配貨、配送信息由配送中心集中處理。

3．評(píng)述這是超市配送系統(tǒng)直接為連鎖經(jīng)營(yíng)服務(wù)的案例。配送在其中的作用可歸納為兩個(gè)方面：1、通過(guò)統(tǒng)一配送可保證各經(jīng)營(yíng)點(diǎn)商品的完全一致性。2、配送的最基本功能就是可以降低成本。（1）特點(diǎn)與啟示①華聯(lián)超市總結(jié)的影響顧客滿(mǎn)意度的物流范圍項(xiàng)目的十個(gè)方面是很有特色的，特別是其中的：商品結(jié)構(gòu)與庫(kù)存服務(wù)；門(mén)店緊急追加減貨的彈性；退貨問(wèn)題；流通加工中的拆零工作：配送中心的服務(wù)半徑；廢棄物的處理與回收等幾個(gè)方面的作法，對(duì)我們的零售企業(yè)決策者是有啟示意義的。（1）特點(diǎn)與啟示（2）問(wèn)題與思考①如何認(rèn)識(shí)流通企業(yè)物流配送活動(dòng)？它應(yīng)該具有哪些特點(diǎn)？②以配送中心最佳服務(wù)半徑250km為基礎(chǔ)，研究如何構(gòu)筑華聯(lián)超市配送網(wǎng)絡(luò)體系。這是典型的商圈理論，你如何理解商圈理論及在我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用？③一個(gè)配送中心同時(shí)使用三種方式配送，必然提高管理成本，你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何對(duì)比、分析管理成本和物流費(fèi)用之間的關(guān)系？它與企業(yè)規(guī)模是否有一定的關(guān)系？④拆零商品配貨是銷(xiāo)售型配送中心作業(yè)量很大的業(yè)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)又是連鎖超市的商品銷(xiāo)售配送趨勢(shì)之一。你如何認(rèn)識(shí)“拆零”配貨作業(yè)。集思廣益的P分公司共同配送分公司運(yùn)作的網(wǎng)絡(luò)會(huì)議參會(huì)人員包括運(yùn)營(yíng)部所有的片區(qū)經(jīng)理、市場(chǎng)部相關(guān)人員和P分公司的管理人員。首先是P分公司王經(jīng)理簡(jiǎn)要介紹了分公司目前的情況：P分公司是安得物流有限公司目前最大的以配送業(yè)務(wù)為主的分公司，年配送業(yè)務(wù)規(guī)模大約為350萬(wàn)，主要客戶(hù)為A客戶(hù)、B客戶(hù)、C客戶(hù)、D客戶(hù)以及E客戶(hù)，配送范圍主要為安徽省內(nèi)，從目前運(yùn)作情況來(lái)看，該分公司的業(yè)務(wù)操作主要存在以下一些特點(diǎn)：集思廣益的P分公司共同配送1．同類(lèi)產(chǎn)品比較集中，主要是空調(diào)、彩電、洗衣機(jī)、冰箱以及各類(lèi)小家電；2．配送區(qū)域主要覆蓋全省各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商和代理商，并且很大一部分集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)；3．除K客戶(hù)每天下午5點(diǎn)定時(shí)下單以外，其他客戶(hù)下單時(shí)間都不固定，隨時(shí)下單隨時(shí)進(jìn)行發(fā)運(yùn)；4．單次定單量較小，屬于多批次少批量類(lèi)型；集思廣益的P分公司共同配送5．常用車(chē)型多為4米小車(chē)；6．商場(chǎng)、超時(shí)配送量占很大比重；7．自計(jì)劃下達(dá)后24小時(shí)內(nèi)必須配送到位；8．車(chē)輛來(lái)源全部從社會(huì)租用，包括固定長(zhǎng)期合作以及臨時(shí)通過(guò)信息部采購(gòu)；9．A客戶(hù)的配送區(qū)域覆蓋全省，K客戶(hù)的配送區(qū)域主要為合肥、六安、巢湖以及阜陽(yáng)的皖中及皖北地區(qū)，C客戶(hù)主要配送區(qū)域?yàn)楹戏省霾骸⒒幢?、安慶以及阜陽(yáng)等地區(qū)；D客戶(hù)配送區(qū)域主要集中在合肥以及巢湖的部分地區(qū)。集思廣益的P分公司共同配送分公司為了有效的提升利潤(rùn)空間，提高配送時(shí)效和客戶(hù)滿(mǎn)意度，一直在尋求通過(guò)共同配送的方式來(lái)解決，但從目前實(shí)施情況來(lái)看，效果不是很明顯，主要有以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：集思廣益的P分公司共同配送1．雖然配送產(chǎn)品全部為家電，但單次定單批量太小，一般只有幾個(gè)立方，而每個(gè)客戶(hù)計(jì)劃下達(dá)時(shí)間不統(tǒng)一，無(wú)法提高集拼率；2．配送區(qū)域到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一是批量太小，二是車(chē)輛調(diào)配難度很大，三是成本居高；3．每個(gè)客戶(hù)配送區(qū)域不統(tǒng)一，很多配送線路無(wú)法進(jìn)行集拼以實(shí)現(xiàn)共同配送，并通過(guò)運(yùn)量來(lái)降低成本。集思廣益的P分公司共同配送我們?cè)鯓幽軌蜻M(jìn)一步解決這個(gè)問(wèn)題。a認(rèn)為：“雖然每個(gè)客戶(hù)的配送區(qū)域和線路不完全統(tǒng)一，但可以從大多數(shù)客戶(hù)重疊的線路中開(kāi)始實(shí)現(xiàn)共同配送。例如合肥地區(qū)配送特別是合肥市內(nèi)配送，運(yùn)量相對(duì)集中，完全有條件通過(guò)集拼來(lái)解決利潤(rùn)和客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題?！奔紡V益的P分公司共同配送b認(rèn)為：“配送運(yùn)量相對(duì)比較集中和穩(wěn)定的線路，完全可以簽定一批固定車(chē)輛進(jìn)行操作，這樣有利于利潤(rùn)以及運(yùn)作時(shí)效和服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定。”C說(shuō)“我們也在努力，以K客戶(hù)每天下午5點(diǎn)下單時(shí)間作為接單時(shí)間點(diǎn)，和每個(gè)客戶(hù)進(jìn)行溝通，力爭(zhēng)做到下單時(shí)間的統(tǒng)一，以便于集拼并安排合適的車(chē)輛?！奔紡V益的P分公司共同配送市場(chǎng)部認(rèn)為：“我們也可以考慮通過(guò)和現(xiàn)有客戶(hù)溝通擴(kuò)大合作線路或者通過(guò)積極引進(jìn)新的省內(nèi)配送客戶(hù)，以達(dá)到規(guī)?；\(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)共同配送?！焙柵c美的物流體系隨著企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈的改造步伐加快，對(duì)于市場(chǎng)鏈流程的再造與創(chuàng)新成為新的利潤(rùn)來(lái)源點(diǎn)，而物流則是企業(yè)流程再造過(guò)程中最關(guān)鍵的因素。由于行業(yè)的限制，企業(yè)不可能在物流中投入大量資金和、人力、物力建立整套的運(yùn)作體系和反饋機(jī)構(gòu)，所以不可能將商品的庫(kù)存、配送詳細(xì)情況及時(shí)的通知總部，導(dǎo)致商品在出了生產(chǎn)基地的成品庫(kù)之后，無(wú)法準(zhǔn)確的知曉其情況（數(shù)量、型號(hào)、損耗、銷(xiāo)量），這些情報(bào)反饋工作的延誤，使得企業(yè)無(wú)法準(zhǔn)確的安排其生產(chǎn)，但又要保持成品庫(kù)的庫(kù)存基數(shù)來(lái)被動(dòng)的判斷產(chǎn)量、品種。造成成本的增加，即使成品庫(kù)在生產(chǎn)基地作到了庫(kù)存合理化，但會(huì)將庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁到地區(qū)中轉(zhuǎn)庫(kù)，喪失對(duì)于成品的控制權(quán)和情報(bào)來(lái)源。海爾與美的物流體系現(xiàn)代物流的最終目標(biāo)就是使制造企業(yè)的物流徹底的與企業(yè)核心業(yè)務(wù)分離出來(lái)，集中資源投入其核心制造領(lǐng)域。把原來(lái)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸，倉(cāng)儲(chǔ)等物流業(yè)務(wù)交給專(zhuān)業(yè)化的物流公司，還可以在市場(chǎng)開(kāi)拓、信息處理、財(cái)務(wù)咨詢(xún)和戰(zhàn)略決策上增加一個(gè)重重的砝碼。美國(guó)的物流中央化強(qiáng)調(diào)“整體化的物流管理系統(tǒng)”，是一種以整體利益為重，沖破按部門(mén)分管的體制，從整體進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理的管理方式。海爾與美的物流體系美國(guó)沃爾瑪?shù)呐渌椭行氖堑湫偷奈锪髦醒牖捏w現(xiàn)。對(duì)于家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，其物流體系主要有自建和第三方兩種形式。海爾、美的等企業(yè)都是其中的代表。海爾的物流運(yùn)作--自己來(lái)做，統(tǒng)一規(guī)劃海爾實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一采購(gòu)，JIT降低物流采購(gòu)成本；統(tǒng)一配送，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)JIT配送管理；建立立體倉(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”管理。海爾與美的物流體系海爾自1999年以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流、商流、資金流----“一流三網(wǎng)”“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。1999年未，海爾成立了物流物流推進(jìn)本部，下屬三個(gè)事業(yè)部：采購(gòu)事業(yè)部、配送事業(yè)部、儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部，成立了36個(gè)區(qū)域配送中心。在實(shí)施的初期，收到的比較好的效果，庫(kù)存時(shí)間從30天減至13天，庫(kù)存資金由15億降為3億。

1999年未海爾成立了物流物流推進(jìn)本部，下屬三個(gè)事業(yè)部：采購(gòu)事業(yè)部、配送事業(yè)部、儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部，成立了36個(gè)區(qū)域配送中心，初步建立了覆蓋全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)。海爾物流明顯的向美國(guó)物流中央化靠攏，在實(shí)施的初期，收到的比較好的效果，物流本部成立前，海爾的庫(kù)存時(shí)間為30天，經(jīng)過(guò)一年的努力，2001年減至13天，2002年海爾的目標(biāo)是將庫(kù)存15個(gè)億降為3個(gè)億。從庫(kù)存占用資金和采購(gòu)資金反映出物流成本的降低。海爾與美的物流體系采購(gòu)事業(yè)部實(shí)施統(tǒng)一采購(gòu)，JIT（justintime）采購(gòu)。大到幾百元的設(shè)備，小到辦公用品如螺絲釘，圓珠筆等，部分零部件降價(jià)達(dá)5%-8%。海爾的7個(gè)工業(yè)園主要分為三個(gè)部分：1、以青島地區(qū)的工業(yè)及周邊的工廠為出口基地，利用廉價(jià)的勞動(dòng)力，利用成本與低廉的海運(yùn)進(jìn)行出口。2、以合肥為主的工業(yè)園包括在廣東、貴州的工廠，形成本地化的生產(chǎn)基地，節(jié)省物流成本。3、以美國(guó)為代表的包括其他海外10個(gè)工廠，形成本土物流，集基地、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售全部本土化，使物流成本大幅度降低。海爾與美的物流體系海爾與美的物流體系海爾與美的物流體系2、海爾采取青島工廠（或各地生產(chǎn)基地）----各地區(qū)域配送中心----銷(xiāo)售商。其中工廠—配送中心干線運(yùn)輸，由于海爾便于調(diào)度管理，將業(yè)務(wù)交給自己的車(chē)輛或簽約大型車(chē)隊(duì)，對(duì)于零散車(chē)輛不于考慮，這使得運(yùn)輸價(jià)格居高不下。海爾與美的物流體系區(qū)域配送中心向銷(xiāo)售商采取配送制，由于配送中心無(wú)法事先得知產(chǎn)品去向，只能依靠當(dāng)?shù)嘏渌推髽I(yè)，但費(fèi)用由進(jìn)青島本部結(jié)算，這就使得當(dāng)?shù)嘏渌推髽I(yè)將墊付資金成本追加到配送費(fèi)用中，例如西安的一物流公司在2002年6月還在追要2001年的配送費(fèi)用。3、對(duì)于本不屬于家電物流特點(diǎn)的IT產(chǎn)品，海爾強(qiáng)為所難，適得其反。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制；將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，由集團(tuán)統(tǒng)一控制；海爾與美的物流體系整改后，相當(dāng)一部分經(jīng)銷(xiāo)商感覺(jué)到物流更慢了。原來(lái)發(fā)一批貨到山西，通過(guò)北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費(fèi)用；而改為海爾集團(tuán)的物流本部后，時(shí)間要長(zhǎng)好幾天，而且費(fèi)用也增加到了幾百元。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個(gè)性化的特點(diǎn)被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購(gòu)和統(tǒng)一運(yùn)輸后，由于規(guī)模沒(méi)有上來(lái)，機(jī)制又不靈活，反而造成采購(gòu)成本過(guò)高。海爾與美的物流體系海爾與美的物流體系全國(guó)一體化的倉(cāng)儲(chǔ)體系是安得物流的骨架。四大倉(cāng)儲(chǔ)中心：順德、杭州、鄭州、蕪湖，全部實(shí)現(xiàn)信息化管理，實(shí)行"一票到底"的管理模式。全國(guó)的100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)，以基于internet的信息系統(tǒng)進(jìn)行高效的信息互動(dòng)管理。建立了順德、南京、西安、北京、上海等十個(gè)物流中心，因?yàn)槊赖慕o予安得的是物流整體費(fèi)用，一但簽定后就不可更改。安得在68個(gè)城市建立設(shè)立了業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，讓眾多的需要將物流外包的企業(yè)選擇了安得。海爾與美的物流體系海爾與美的物流體系4、美的每個(gè)區(qū)域配送中心管理不同的部門(mén)：空調(diào)事業(yè)部、家電事業(yè)部、櫥具事業(yè)部，對(duì)于他們的物流以市場(chǎng)為參照，對(duì)于每次的運(yùn)輸或配送報(bào)價(jià)都要由事業(yè)部來(lái)審核，所以安得充分的利用社會(huì)資源，尋找最低、最合理的價(jià)格。安得在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和信息系統(tǒng)管理方面夯實(shí)了安得物流前進(jìn)的基礎(chǔ)。海爾與美的物流體系通過(guò)對(duì)于中國(guó)物流企業(yè)分析，中國(guó)物流的收益85%來(lái)自基礎(chǔ)服務(wù)，運(yùn)輸占53%，倉(cāng)儲(chǔ)占32%。增值服務(wù)和物流信息服務(wù)與支持物流的財(cái)務(wù)服務(wù)收益只占15%。對(duì)于貨物拆拼箱、貼條碼標(biāo)簽、零部件配套、修理售后企業(yè)對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)是不得不做的事情。但是，第三方物流的實(shí)際方案通常都是針對(duì)不同的客戶(hù)量身定制的，多數(shù)方案不能復(fù)制，不具有廣泛性和適用性。配送增值服務(wù)案例配送增值服務(wù)現(xiàn)階段,安得物流公司配送業(yè)務(wù)主要集中在家電產(chǎn)品配送業(yè)務(wù)上。隨著社會(huì)分工的不斷細(xì)化,由安得或客戶(hù)倉(cāng)庫(kù)直接送達(dá)用戶(hù)手中的配送業(yè)務(wù)量在變得越來(lái)越大。簡(jiǎn)單的從倉(cāng)庫(kù)到客戶(hù)手中的物流服務(wù)已不能滿(mǎn)足客戶(hù)的期望,第三方物流企業(yè)所提供的物流過(guò)程中的增值服務(wù)會(huì)更加充分的體現(xiàn)出物流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和自身價(jià)值。配送增值服務(wù)配送增值服務(wù)設(shè)計(jì)——細(xì)節(jié)的勝利安得物流Z分公司最大的配送產(chǎn)品客戶(hù)——K客戶(hù)彩電還有一個(gè)月就要進(jìn)行新一輪的招標(biāo)了，如何中標(biāo)，保住客戶(hù)不流失？其中分公司會(huì)議梳理的以下數(shù)據(jù)和信息更是讓陳經(jīng)理放不下心來(lái)：1．該產(chǎn)品平均每月配送量為5000臺(tái)，營(yíng)業(yè)額13萬(wàn)元，占分公司整體配送營(yíng)業(yè)額的73%；配送增值服務(wù)2．該產(chǎn)品主要配送對(duì)象為客戶(hù)的山東省內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商和終端客戶(hù)，且終端客戶(hù)配送業(yè)務(wù)占總配送業(yè)務(wù)量的65%；3．運(yùn)作一年來(lái)，客戶(hù)對(duì)Z分公司的各項(xiàng)服務(wù)比較滿(mǎn)意，除春節(jié)期間有35個(gè)計(jì)劃沒(méi)有當(dāng)天配送完成（被客戶(hù)處罰2000元）外，沒(méi)有其他服務(wù)不合格項(xiàng)目；4．已知一家較有實(shí)力的物流公司B將以持平市場(chǎng)價(jià)格或略低于市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行投標(biāo)；配送增值服務(wù)5．公司剛剛斥資300多萬(wàn)元新開(kāi)發(fā)系統(tǒng)軟件，運(yùn)行后可以為客戶(hù)提供實(shí)時(shí)庫(kù)存查詢(xún)功能與終端銷(xiāo)售與需求信息反饋功能及網(wǎng)上訂單處理功能，此舉顯示公司真正是把K客戶(hù)做為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合做伙伴來(lái)看待和運(yùn)作的；6．分公司近一年的基礎(chǔ)服務(wù)工作，得到了客戶(hù)的認(rèn)可和肯定，但價(jià)格因素也是客戶(hù)比較關(guān)注的焦點(diǎn)，如果以比現(xiàn)在運(yùn)作價(jià)格更低的投標(biāo)價(jià)格進(jìn)入的話，公司將沒(méi)有利潤(rùn)而言。討論會(huì)沒(méi)有什么結(jié)果，經(jīng)理決定親自全程式跟蹤配送過(guò)程，真實(shí)地體驗(yàn)一下，公司還有什么沒(méi)有做到位，還有什么可以做？配送增值服務(wù)經(jīng)過(guò)兩天全程式跟蹤，發(fā)現(xiàn)配送過(guò)程中這段對(duì)話出現(xiàn)的頻率較高?！皫煾的懿荒軒臀艺{(diào)試一下?”“我們只負(fù)責(zé)送貨,調(diào)試您得自已看下說(shuō)明書(shū),有什么問(wèn)題您找售后吧!”“您把電視機(jī)都給送來(lái)了，就順便幫忙調(diào)試下……。”“不好意思,我還有一個(gè)客戶(hù)沒(méi)送呢,麻煩您在這張單上簽個(gè)名……?！苯?jīng)事后詢(xún)問(wèn)當(dāng)事司機(jī)，陳經(jīng)理了解到這種情況幾乎每一單都發(fā)生。但送貨人員均為公司的司機(jī)或搬運(yùn)工人，基本沒(méi)有相關(guān)知識(shí)進(jìn)行調(diào)試或趕時(shí)間不能為顧客調(diào)試，有的客戶(hù)還以此為由拒絕簽收……。配送增值服務(wù)配送增值服務(wù)中標(biāo)成功（B公司雖然報(bào)價(jià)低）。需要考慮的問(wèn)題：1．如何為分公司的空調(diào)、洗衣機(jī)等產(chǎn)品客戶(hù)提供安裝服務(wù)、調(diào)試服務(wù)？2．如何將市場(chǎng)終端信息及時(shí)收集反饋給客戶(hù)？3．分公司系統(tǒng)與客戶(hù)系統(tǒng)對(duì)接后如何處理好各種信息的及時(shí)性與準(zhǔn)確性？4．如何制定內(nèi)部的相關(guān)考核制度和操作流程？5．如何給客戶(hù)提供更多的增值服務(wù)？BS公司的配送管理BS公司的銷(xiāo)售模式直銷(xiāo)員面對(duì)面銷(xiāo)售(主要在上海)+適當(dāng)?shù)拿襟w宣傳(廣告、報(bào)紙夾頁(yè)等，主要在上海以外進(jìn)行)；上海內(nèi)環(huán)線以外地區(qū)和上海以外的顧客均通過(guò)郵政局以郵寄方式寄出。發(fā)送員的送書(shū)工具為自行車(chē)和助動(dòng)車(chē)。送貨品種單一，為一套12本的百科叢書(shū)，價(jià)值598元，規(guī)格280mm×216mm，重量4500克。發(fā)送員最大負(fù)載能力為8套。發(fā)送員收入是計(jì)件制，成功1件8元、失敗1件4元+午餐補(bǔ)貼5元/天+團(tuán)體意外險(xiǎn)。BS公司管理模式BS公司管理模式針對(duì)眾多問(wèn)題和隱患，BS公司的總經(jīng)理把顧客服務(wù)部、銷(xiāo)售部、人事部、財(cái)務(wù)部的有關(guān)人員召集起來(lái)，就目前配送流程中存在的問(wèn)題討論并制定行動(dòng)計(jì)劃：BS公司應(yīng)重點(diǎn)拓展上海、杭州、南京、濟(jì)南、天津、廣州以及北京地區(qū)的會(huì)員市場(chǎng)。BS公司在籌建上海或上海以外的發(fā)送中心時(shí)，可以根據(jù)發(fā)送員數(shù)量和包裹單來(lái)考慮發(fā)送中心面積大小、中心位置以及租金和管理費(fèi)用。其次，發(fā)送員的發(fā)送傭金由原來(lái)的普通包裹成功每件8元變?yōu)?元，失敗每件4元變?yōu)?.5元。BS公司管理模式對(duì)于降薪可能帶來(lái)員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，公司認(rèn)為：降薪后雖然發(fā)送員的平均工資收入在九百到一千左右，但公司提供的合理工作區(qū)域分配、投遞包裹分量的減輕、良好的福利待遇，構(gòu)成了留住發(fā)送員長(zhǎng)期穩(wěn)定工作的重要因素。并制定了新的包裹信息操作流程，而兌現(xiàn)服務(wù)承諾是BS公司服務(wù)部門(mén)的首要目標(biāo)。另外，有了年度包裹發(fā)送預(yù)測(cè)報(bào)表后，發(fā)送管理部門(mén)的年度費(fèi)用預(yù)算制作變得更加簡(jiǎn)單和明確。并將公司的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整為扁平結(jié)構(gòu)。案例分析要求案例分析案例分析(2)BS原組織管理形式的優(yōu)點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)管理的作用和專(zhuān)業(yè)管理人員的專(zhuān)長(zhǎng)，加強(qiáng)了管理的專(zhuān)業(yè)化分工。缺點(diǎn)是各職能部門(mén)都有指揮權(quán)，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，相互協(xié)調(diào)比較困難。案例分析案例分析(4)新的包裹流程：可以考慮讓所有發(fā)送貨款全部通過(guò)銀行或郵政局匯款到達(dá)BS公司財(cái)務(wù)部?？梢灾苯訉㈩櫩偷挠唵涡畔?dāng)天輸入公司內(nèi)部數(shù)據(jù)系統(tǒng)。發(fā)送部與顧客服務(wù)部的數(shù)據(jù)對(duì)賬可以由原來(lái)的手工核對(duì)發(fā)送單金額改為EXCEL表格形式，同時(shí)通過(guò)BS公司內(nèi)部局域網(wǎng)將數(shù)據(jù)上傳給顧客服務(wù)部中心等等。配送案例康康公司是一家專(zhuān)業(yè)從事醫(yī)藥產(chǎn)品批發(fā)、零售的大型醫(yī)藥公司。其服務(wù)對(duì)象有千家醫(yī)院、藥品零售店。經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋全國(guó)600家醫(yī)藥廠商，近6000種醫(yī)藥產(chǎn)品。擁有注冊(cè)會(huì)員10余萬(wàn)人。公司采用國(guó)際先進(jìn)的配送方式進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售，并為此建立了統(tǒng)一的客戶(hù)訂單處理和倉(cāng)儲(chǔ)配送系統(tǒng)，以達(dá)到快速準(zhǔn)確處理客戶(hù)訂單，快速配送的服務(wù)目標(biāo)。配送案例對(duì)于各類(lèi)訂單，公司采用統(tǒng)一的訂單處理流程，將來(lái)自各地的購(gòu)買(mǎi)訂單，集中到訂單中心進(jìn)行處理，并由公司配送中心統(tǒng)一進(jìn)行發(fā)貨。公司建有一大型藥品配送中心，是一個(gè)4層的建筑物，每層2000平方米。在配送中心一層，分別設(shè)有收貨平臺(tái)和發(fā)貨平臺(tái)，以及訂單處理中心、管理部等。二層以上為藥品存儲(chǔ)區(qū)。配送中心在一層設(shè)有發(fā)貨組，在存儲(chǔ)區(qū)分別有倉(cāng)庫(kù)保管員及揀貨員。配送中心使用一部貨運(yùn)電梯完成各樓層間的貨物的轉(zhuǎn)運(yùn)、傳遞工作。配送案例公司訂單處理流程是：客戶(hù)訂單生成以后，由訂單中心統(tǒng)一進(jìn)行處理，在訂單系統(tǒng)中生成發(fā)貨單。配送中心接受到系統(tǒng)中的客戶(hù)發(fā)貨單后，在倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)中生成揀貨單。揀貨員按照揀貨單在各樓層進(jìn)行揀貨，揀貨完成后，將揀貨單及揀貨后的藥品，送到一樓的發(fā)貨組，進(jìn)行包裝發(fā)貨。揀貨員穿梭在各個(gè)樓層庫(kù)位，平均每張訂單的揀貨時(shí)間為10-20分鐘，工作量十分大。配送案例歲者銷(xiāo)售規(guī)模的快速擴(kuò)大，這種訂單處理方式暴露出越來(lái)越多的缺點(diǎn)。揀貨人員面對(duì)大量的客戶(hù)訂單，要一次次穿梭于各層的存儲(chǔ)區(qū)；由于工作量大，出錯(cuò)的訂單增加不少，電梯這時(shí)也成為一個(gè)制約揀貨效率的瓶頸，揀貨員和發(fā)貨組不得不靠加班來(lái)滿(mǎn)足日益增長(zhǎng)的訂單。面對(duì)困境，公司的物流管理