國內(nèi)外工程代建模式比較

國內(nèi)外工程代建模式比較摘要：代建制是借鑒國外發(fā)達(dá)國家發(fā)展了上百年工程管理經(jīng)驗(yàn)，近幾年才在我國興起的建設(shè)投資管理體制的一項(xiàng)重大改革，目前還處在探索創(chuàng)新階段，因此有必要進(jìn)一步研究和比較國內(nèi)外各種代建模式。關(guān)鍵詞：工程代建模式比較正文：工程項(xiàng)目建設(shè)管理代建制，即指政府委托社會專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理單位，全權(quán)負(fù)責(zé)政府投資的工程項(xiàng)目的組織實(shí)施工作。代建制起源于近百年前的美國。其目的是：保證工程質(zhì)量、加快建設(shè)周期，提高經(jīng)濟(jì)效益。目前國際上廣泛運(yùn)用的代建制模式主要有工程總承包和項(xiàng)目委托管理兩大類。1、國外的工程總承包（EPC）是英文：Engineer-Procure-Construct頭字母縮寫，其中文含義是：“設(shè)計(jì)、采購、建造”。Engineering一詞的含義極其豐富，在EPC模式中，它不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作。EPC在國外出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代，開始主要受到希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的青睞。主要特征是：（１）承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險。由于承包商承擔(dān)了設(shè)計(jì)風(fēng)險，故也承擔(dān)了“一個有經(jīng)驗(yàn)的承包商不可預(yù)見且無法合理防范的自然力的作用”的風(fēng)險。而且這類風(fēng)險一但發(fā)生，是沒有索賠權(quán)的。（２）業(yè)主只派代表管理工程。而不請監(jiān)理工程師來管理工程。所以業(yè)主的管理顯得較為寬松，不具體、不深入。（３）總價合同。這是國外EPC模式獨(dú)有的特征。在我國，總價合同一般僅用于工程規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式的工程一般都是模式較大、工期較長，且技術(shù)相當(dāng)復(fù)雜的工程，且很少有調(diào)價條款。這是EPC模式與其他總價合同模式的重要區(qū)別。后來EPC模式將承包（或服務(wù)）范圍進(jìn)一步向建設(shè)工程的前期延伸，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成。我國的工程總承包模式是，企業(yè)受業(yè)主委托按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。他與國外EPC模式的區(qū)別在于未包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃和管理工作。而且在總承包合同約定的范圍內(nèi)，還需要得到業(yè)主和工程師的指令。2、項(xiàng)目委托管理是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施全過程或者若干階段的管理服務(wù)。主要形式有項(xiàng)目管理服務(wù)和項(xiàng)目管理承包兩種。他近似于國外的CM模式。ＣＭ是Construction-Management的縮寫，直譯中文是“建設(shè)-管理”或是“施工管理”模式。起源于美國20世紀(jì)60年代末，進(jìn)入80年代以來，在國外廣泛流行。他又分為代理型模式和非代理型模式。項(xiàng)目管理服務(wù)，相似于CM的代理型模式。即在項(xiàng)目決策階段為業(yè)主編制相關(guān)文件，在項(xiàng)目實(shí)施階段為業(yè)主提供招標(biāo)代建、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等管理服務(wù)。項(xiàng)目管理承包，相似于CM的非代理型模式。在英國又稱為管理承包（ManagementContracting）。即代表業(yè)主對工程全過程、全方位的項(xiàng)目管理。包括總體規(guī)劃、編制相關(guān)文件、工程招標(biāo)和選擇設(shè)計(jì)、采購、施工承包商等。目前在世界上有代表性的代建模式有美國、德國、中國香港、新加坡等。我國各地近幾年推行的代建模式，基本是屬于項(xiàng)目管理承包，而且出現(xiàn)了幾類代建模式。一是事業(yè)型代建機(jī)構(gòu)（深圳模式）。此模式參照了香港地區(qū)的工務(wù)局模式。特點(diǎn)是：由政府成立專門的代建管理機(jī)構(gòu)，直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目的代建工作。經(jīng)費(fèi)由政府財政撥款，代表政府行使建設(shè)期業(yè)主職能，全面負(fù)責(zé)非盈利性政府投資項(xiàng)目建設(shè)過程的組織實(shí)施和管理，實(shí)施全過程“交鑰匙”管理模式。這種模式中代建雙方之間是行政指令關(guān)系，不是經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。二是國有國營代建企業(yè)（上海模式）。此模式與新加坡的“政府—政府所屬投資公司—工程管理公司”的三級管理模式相似。特點(diǎn)是：政府授權(quán)有關(guān)部門直接委托項(xiàng)目管理公司實(shí)行項(xiàng)目代建。代建公司接受政府的直接委托，開展項(xiàng)目的可行性研究、項(xiàng)目管理、工程監(jiān)理等工作。這些代建公司的特點(diǎn)一是曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)過政府投資項(xiàng)目管理的國有企業(yè)；二是挑選一些有代建能力的公司，通過適度競爭扶持、培育若干家具有綜合能力的公司，使之成為相對固定的代建主體。這些公司在決策階段參與咨詢論證，在實(shí)施階段參與設(shè)計(jì)、監(jiān)督和建設(shè)管理。這種模式中代建雙方之間是經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。三是社會化專業(yè)企業(yè)（北京和重慶模式）。特點(diǎn)是由政府授權(quán)有關(guān)部門通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇代建單位。擇優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)是：具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)能力及技術(shù)實(shí)力的企業(yè)或中介機(jī)構(gòu)來承擔(dān)代建任務(wù)，而不是由政府指定某個部門或事業(yè)單位完成代建工作。并且把代建形式分為全過程代建和兩階段代建。全過程代建是指代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書要求，完成或協(xié)助完成工程項(xiàng)目的策劃、可行性研究與分析、完成項(xiàng)目各種審批手續(xù)、完成勘察、設(shè)計(jì)、施工、安裝、材料設(shè)備采購的招投標(biāo)工作及合同談判，并對外簽訂合同；核查初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)、工程概算及施工組織方案等；承擔(dān)工程建設(shè)投資、質(zhì)量、工期控制及合同管理，協(xié)調(diào)參建單位之間的關(guān)系；組織竣工驗(yàn)收，編制工程決算報告；收集整理項(xiàng)目檔案數(shù)據(jù)，移交被代建單位；協(xié)助辦理權(quán)屬登記；完成被代建人委托的其它工作的全過程管理。兩階段代建是指代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)，從項(xiàng)目設(shè)計(jì)開始至竣工驗(yàn)收階段的代建管理。而方案設(shè)計(jì)以前的工作由被認(rèn)代建單位自行完成。這類形式的前提是被認(rèn)代建單位據(jù)有一定水平的工程管理人員。此模式下，由政府投資主管部門會同項(xiàng)目使用單位，與代建單位簽訂委托代建合同，明確代建工程項(xiàng)目的范圍、形式、雙方的權(quán)利、義務(wù)等法律關(guān)系，項(xiàng)目代建單位負(fù)責(zé)建設(shè)資金的管理和使用，項(xiàng)目使用單位進(jìn)行監(jiān)督。因此可以看出這種模式的優(yōu)點(diǎn)：一是對實(shí)施代建的項(xiàng)目性質(zhì)有較清晰的界定；二是委托主體明確，出資人意圖可以較好的實(shí)現(xiàn)；三是在投資控制上，采取合同管理，明確了獎懲規(guī)則。其缺點(diǎn)：一是政府需要專門人才進(jìn)行項(xiàng)目管理；二是目前代建市場尚不成熟、代建費(fèi)率較低等因素，通過公開招標(biāo)選擇的代建單位往往并不是行業(yè)中的佼佼者，客觀造成項(xiàng)目實(shí)施不理想的情況。代建制近年才興起，是我國建設(shè)投資管理體制的一項(xiàng)重大改革，應(yīng)該說還處在探索創(chuàng)新階段，對已有的模式不能簡單的說誰好誰不好。但總的來說他是建設(shè)領(lǐng)域的一大改革和創(chuàng)新。首先他使政府對項(xiàng)目的監(jiān)管更加規(guī)范有力。政府主要以合同管理為法律手段對投資項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管，從而制衡各方。并通過職責(zé)分工，打破了政府投資體制中“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的模式，形成了互相制約和監(jiān)督的機(jī)制。有效控制了“超投資、超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)”現(xiàn)象。再就是大幅提高了項(xiàng)目管理水平和工作效率。由于代建單位是通過招標(biāo)選擇的，必然是專業(yè)從事項(xiàng)目投資建設(shè)管理的公司。這些公司的專業(yè)人員，擁有豐富的管理知識和經(jīng)驗(yàn)，熟悉整個建設(shè)規(guī)程，能夠在項(xiàng)目建設(shè)中通過制訂全程項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，預(yù)防各種風(fēng)險，會從根本上提升項(xiàng)目管理水平及其效率。要完善這一制度，在理論上還有許多需要探討的領(lǐng)域，特別是要盡快制訂法律層面的管理制度。其中對代建人的產(chǎn)生、資質(zhì)管理、信用管理和代建費(fèi)率的計(jì)取等急需解決的問題要盡快制定相關(guān)法規(guī)。由于代建制