關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法課件

醫(yī)院在管理上經(jīng)常思考的幾個(gè)問(wèn)題怎樣才能使醫(yī)院工作流程對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略形成有效的支持?醫(yī)院應(yīng)該怎樣將職能科室與醫(yī)療科室做有效的溝通及協(xié)作?怎樣推動(dòng)醫(yī)院的變革與創(chuàng)新?醫(yī)院的激勵(lì)制度及考核體系是否有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)?關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI張三是某家醫(yī)院的后勤部門(mén)的工務(wù)科人員，他每天都在忙著在維修醫(yī)院的水電設(shè)施，包含了水龍頭、燈管損壞更換等工作，有時(shí)電梯還遇到故障緊急去排除，他每天一上班就不斷的接著各科室電話(huà)到處去維修，有時(shí)連中餐都來(lái)不及吃，他非常努力的工作著，希望能再最短的時(shí)間內(nèi)滿(mǎn)足科室設(shè)施損壞叫修的要求，來(lái)提高科室對(duì)后勤的滿(mǎn)意度，請(qǐng)問(wèn)他的績(jī)效好嗎？有關(guān)績(jī)效的問(wèn)題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI績(jī)效管理的意義及重要性“戰(zhàn)略績(jī)效”主線(xiàn)，對(duì)於戰(zhàn)略考量事項(xiàng)給予重點(diǎn)績(jī)效傾斜關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI傳統(tǒng)績(jī)效管理的局限性傳統(tǒng)的績(jī)效管理重點(diǎn)在于績(jī)效評(píng)估，且多重于財(cái)務(wù)方面的評(píng)估。其局限性在于：只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個(gè)完整的管理工具，無(wú)法向管理層指出改進(jìn)的方向僅僅抓住財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易造成醫(yī)院的短視只評(píng)估了已經(jīng)發(fā)生的醫(yī)院活動(dòng)，沒(méi)有對(duì)未來(lái)進(jìn)行分析指導(dǎo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI醫(yī)院需要重視績(jī)效管理的理由績(jī)效管理能夠:為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略提供有效的支持將醫(yī)院的資源集中在最重要的任務(wù)上鼓勵(lì)員工正確的行為表現(xiàn),并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn)加強(qiáng)對(duì)于科室和員工表現(xiàn)的可衡量性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI績(jī)效管理體系業(yè)務(wù)科室利潤(rùn)預(yù)算資金預(yù)算管理科室費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算科室財(cái)務(wù)類(lèi)KPI戰(zhàn)略及目標(biāo)行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃醫(yī)院預(yù)算醫(yī)院KPI年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃業(yè)務(wù)收入預(yù)測(cè)提供服務(wù)計(jì)劃科室非財(cái)務(wù)類(lèi)KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡、目標(biāo)管理醫(yī)院科室每日每周每月每季度每年科室預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃科室業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考核績(jī)效管理溝通反饋修正執(zhí)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI管理計(jì)劃績(jī)效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系醫(yī)院的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了醫(yī)院的整體行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)一體化集成原則，行動(dòng)計(jì)劃從醫(yī)院高層開(kāi)始逐層制訂分解醫(yī)院層面的整體行動(dòng)計(jì)劃制定科室行動(dòng)計(jì)劃，優(yōu)化科室的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，制定出科室的非財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)醫(yī)院各級(jí)通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況績(jī)效管理績(jī)效管理醫(yī)院科室管理計(jì)劃目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)績(jī)效管理個(gè)人管理計(jì)劃目標(biāo)關(guān)鍵崗位職能非財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI指標(biāo)設(shè)定的原則-SMART具體Specific現(xiàn)實(shí)性Realistic時(shí)間性Time可度量Measurable可實(shí)現(xiàn)Attainable關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI績(jī)效管理循環(huán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPIKPI體系的特征具有系統(tǒng)性KPI是一個(gè)系統(tǒng)。醫(yī)院、部門(mén)、班組有各自獨(dú)立的KPI，但是必須由醫(yī)院遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、整體效益展開(kāi)，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持?？煽嘏c可管理性績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。價(jià)值牽引和導(dǎo)向性下道工序是上道工序的客戶(hù)，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶(hù)的績(jī)效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶(hù)的價(jià)值服務(wù)上。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPIKPI體系的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)明確，有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI是醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與醫(yī)院目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。提出了客戶(hù)價(jià)值理念KPI提倡的是為醫(yī)院內(nèi)外部客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于醫(yī)院形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解，使醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，醫(yī)院與員工共贏的結(jié)局。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPIKPI體系的缺點(diǎn)KPI指標(biāo)比較難界定KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)醫(yī)院績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運(yùn)用專(zhuān)業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式過(guò)分地依賴(lài)考核指標(biāo)，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。部門(mén)的KPI并不是針對(duì)部門(mén)所有崗位都適用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI某醫(yī)院護(hù)理部KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI某醫(yī)院人事科KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI某醫(yī)院人事科KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計(jì)分卡-有戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)維度財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？?jī)?nèi)部營(yíng)運(yùn)為了客戶(hù)，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使客戶(hù)滿(mǎn)意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？客戶(hù)我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?hù)？為完成使命，我們應(yīng)如何面對(duì)客戶(hù)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？愿景與戰(zhàn)略關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計(jì)分卡-四個(gè)維度與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系財(cái)務(wù)方面客戶(hù)市場(chǎng)方面內(nèi)部管理方面員工/學(xué)習(xí)方面預(yù)算與成本管理客戶(hù)關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組知識(shí)管理滿(mǎn)足客戶(hù)期望，增強(qiáng)醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)增加收入醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿(mǎn)足客戶(hù)需求員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計(jì)分卡-考核層面之間的聯(lián)系醫(yī)院科室科室關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將醫(yī)院目標(biāo)分解至科室針對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)醫(yī)院關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)醫(yī)院關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間分解醫(yī)院的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)到科室，并明確科室流程層面能對(duì)分?jǐn)?shù)卡績(jī)效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過(guò)對(duì)科室流程績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)科室關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI績(jī)效指標(biāo)體系的確立產(chǎn)出指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展方向設(shè)計(jì)績(jī)效管理解決方案關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過(guò)發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)達(dá)成醫(yī)院的愿景、使命和價(jià)值觀通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)樹(shù)立核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略具體化實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計(jì)分卡-指標(biāo)的權(quán)重運(yùn)用專(zhuān)家評(píng)分法確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類(lèi)權(quán)數(shù)邀請(qǐng)若干名醫(yī)院財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的專(zhuān)家單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類(lèi)進(jìn)行打分單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類(lèi)中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分計(jì)算各指標(biāo)大類(lèi)的權(quán)重最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對(duì)指標(biāo)大類(lèi)進(jìn)行評(píng)分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難分解成兩步打分的過(guò)程，使評(píng)分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計(jì)分卡-指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)大類(lèi)A指標(biāo)大類(lèi)B指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4…...…...…...…...權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)3權(quán)數(shù)4….….….….確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類(lèi)的權(quán)重指標(biāo)大類(lèi)A權(quán)重=關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI平衡計(jì)分卡-指標(biāo)的權(quán)重在每一績(jī)效指標(biāo)大類(lèi)內(nèi)，專(zhuān)家對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，并計(jì)算其權(quán)數(shù)某績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)＝指標(biāo)大類(lèi)A關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法-KeyPerformanceIndicator,KPI檢驗(yàn)KPI—

績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試：可理解 該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否 被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施 可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？可信 是否有