6西格瑪基礎(chǔ)知識匯編

6西格瑪基礎(chǔ)知識

6西格瑪質(zhì)量

六西格瑪?shù)闹饕ぞ?/p>

六西格瑪管理

六西格瑪管理對企業(yè)文化的影響

六西格瑪管理戰(zhàn)略

六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動的不同

為什么要用六西格瑪管理

為什么要用六西格瑪質(zhì)量

用六個西格瑪降低成本

從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量

六西格瑪常見問題解答

6sigma成功案例

金寶電子：步伐穩(wěn)健行走于6。之路

GE：用電子商務(wù)賺了大錢

“六個西格瑪”一GE成功的之道

六個西格瑪之謎

POKA-YOKE

POKA-YOKE意為“防差錯系統(tǒng)”。

日本的質(zhì)量管理專家、著名的豐田生產(chǎn)體系創(chuàng)建人新江滋生(ShingeoShingo)先生根

據(jù)其長期從事現(xiàn)場質(zhì)量改進的豐富經(jīng)驗，首創(chuàng)了POKA-YOKE的概念，并將其發(fā)展成為用

以獲得零缺陷，最終免除質(zhì)量檢驗的工具。

POKA-YOKE的基本理念主要有如下三個月：

⑴決不允許哪怕一點點缺陷產(chǎn)品出現(xiàn)，要想成為世界的企業(yè)，不僅在觀念上，而且必須

在實際上達到“0”缺陷。

⑵生產(chǎn)現(xiàn)場是一個復(fù)雜的環(huán)境，每一天的每一件事都可能出現(xiàn)，差錯導(dǎo)致缺陷，缺陷導(dǎo)

致顧客不滿和資源浪費。

⑶我們不可能消除差錯，但是必須及時發(fā)現(xiàn)和立即糾正，防止差錯形成缺陷。

FMEA和FTA分析

故障模式與影響分析(FMEA)和故障樹分析(FTA)均是在可靠性工程中已廣泛應(yīng)用的分

析技術(shù)，國外已將這些技術(shù)成功地應(yīng)用來解決各種質(zhì)量問題。ISO9(X)4：2000版標(biāo)準(zhǔn)中，

已將FMEA和FTA分析作為對設(shè)計和開發(fā)以及產(chǎn)品和過程的確認(rèn)和更改進行風(fēng)險評估的方

法。我國目前基本上僅將FMEA與FTA技術(shù)應(yīng)用于可靠性設(shè)計分析，根據(jù)國外文獻資料和

我國部分企業(yè)技術(shù)人員的實踐，F(xiàn)MF.A和FTA可以應(yīng)用于過程(工藝)分析和質(zhì)量問題的分

析。質(zhì)量是一個內(nèi)涵很廣的概念，可靠性是其中一個方面。

通過FMEA和FTA分析，找出了影響產(chǎn)品質(zhì)量利可靠性的各種潛在的質(zhì)量問題和故障

模式及其原因(包括設(shè)計缺陷、工藝問題、環(huán)境因素、老化、磨損和加工誤差等)，經(jīng)采取

設(shè)計和工藝的糾正措施，提高了產(chǎn)品的質(zhì)量和抗各種干擾的能力。根據(jù)文獻報道，某世界級

的汽車公司大約50%的質(zhì)量改進是通過FMEA和FTA/ETA來實現(xiàn)的。

從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量

6。質(zhì)量對顧客來說意味著什么？

對計量值質(zhì)坡特性來說，可以用日本著名質(zhì)誠管理專家出口先生提出的質(zhì)試損失函數(shù)度貸其對顧客的

影響,出口先生指出，質(zhì)量特性一旦偏離目標(biāo)值就會對顧客造成損失：質(zhì)量特性越遠離目標(biāo)值，時

顧客造成的損失就越大；顧客的損失是與質(zhì)量特性與目標(biāo)值之差的平方成正

比的（見下圖）。

我們作如卜假設(shè)：

?笫一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格限內(nèi)且沒有超差品（當(dāng)主要采用檢驗來控制產(chǎn)品質(zhì)玨時，通

常會產(chǎn)生這樣的分布）：

?第二批產(chǎn)品的質(zhì)用特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內(nèi)（當(dāng)對過程進行統(tǒng)計控制，且過程具有?定的質(zhì)量:

保證能力時，會產(chǎn)生這樣的分布）：

?第三批產(chǎn)品達到了6。質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鐘形分布，且以目標(biāo)位為中心分布在1/2規(guī)格限內(nèi)（世

界級企業(yè)按6。原理持續(xù)改進獲得的質(zhì)成）；

?對同樣的質(zhì)量特性來說，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：I。也就是說，如果從對顧客

造成的損失來度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批產(chǎn)品的質(zhì)量，即6。質(zhì)量比第一批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)12倍，比

第二批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)4倍（見下圖）。

對記數(shù)值質(zhì)量特性來說，可以用這樣的假設(shè)來說明：假如一件有100個零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個廠

家來生產(chǎn)。這四個廠家的質(zhì)量水平分別是3。、4。、5。和6。。那么每生產(chǎn)10.000件產(chǎn)品，他們交給

顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是10件、5364件、9970件、9997件。在這種情況下，6。質(zhì)量是3。質(zhì)量

的999.7倍、4。質(zhì)量的L86倍。不僅如此，6。質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3

。質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問

題而疲廣奔命。

市場是由顧客決定的《無痛質(zhì)疑，6。質(zhì)量具TT強勁的市場競爭力。

發(fā)散思維

發(fā)散思維又稱求異思維、輻射思維，是指從一個目標(biāo)出發(fā)，沿著各種不同的途徑去思考,

探求多種答案的思維，與聚合思維相對。不少心理學(xué)家認(rèn)為，發(fā)散思維是創(chuàng)造性思維的最主

要的特點，是測定創(chuàng)造力的主要標(biāo)志之一。

美國心理學(xué)家吉爾福特認(rèn)為，發(fā)散思維具有：流暢性、靈活性、獨創(chuàng)性三個主要特點。

流暢性是指智力活動靈敏迅速，暢通少阻.能在較短時間內(nèi)發(fā)表較多觀念，是發(fā)散思維

的量的指標(biāo)；靈活性是指思維具有多方指向，觸類旁通，隨機應(yīng)變，不受功能固著、定勢的

約束，因而能產(chǎn)生超常的構(gòu)思，提出不同凡響的新觀念：獨創(chuàng)性是指思維具有超乎尋常的新

異的成分，因此它更多表證發(fā)散思維的本質(zhì)。可以通過從不同方面思考同?問題，如“一題

多解”、“一事多寫”、“一物多用''等方式，培養(yǎng)發(fā)散思維能力。

方差分析與回歸分析

方差分析(AnalysisofVariance.縮寫為ANOVA)是數(shù)理統(tǒng)計學(xué)中常用的數(shù)據(jù)處理方法

之一，是工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和科學(xué)研究中分析試驗數(shù)據(jù)的一種有效的工具。也是開展試驗設(shè)計、參

數(shù)設(shè)計和容差設(shè)計的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)。

一個熨雜的事物，具中往往的許多因素互相制約又可相依存。方差分析的目的是通過

數(shù)據(jù)分析找出對該事物有顯著影響的因素?，各因素之間的交互作用，以及顯著影響因素的最

佳水平等。

方差分析是在可比較的數(shù)組中，把數(shù)據(jù)間的總的“變差”按各指定的變差來源進行分

解的一種技術(shù)。對變差的度量，采用離差平方和。方差分析方法就是從總離差平方和分解出

可追溯到指定來源的部分離差平方和。這是一個很重耍的思想.

回歸分析(RegressionAnalysis)是研究一個變量丫與其它若干變量X之間相關(guān)關(guān)系的一

種數(shù)學(xué)工具，它是在一組試驗或觀測數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，尋找被隨機性掩蓋了的變量之間的依存

關(guān)系。粗略地講，可以埋解為用一種確定的函數(shù)關(guān)系去近似代替比較復(fù)雜的相關(guān)關(guān)系，這個

函數(shù)稱為回歸函數(shù)，在實際問題中稱為經(jīng)驗公式。同歸分析所研究的主要問題就是如何利用

變量X,丫的觀察值(樣本)，對回歸函數(shù)進行統(tǒng)計推斷，包括對它進行估計及檢驗與它有

關(guān)的假設(shè)等。

WBS

工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructures,縮寫為WBS）是對武器裝備項目

在研制和生產(chǎn)過程中應(yīng)完成的工作自上而下逐級分解所形成的一個層次體系。該

層次體系以要研制和生產(chǎn)的產(chǎn)品為中心，由產(chǎn)品（硬件和軟件）項目、服務(wù)項目

和資料項目組成。WBS是通過系統(tǒng)工程工作而形成的，它顯示并確定了武器裝備

項目的工作，并表示出各項工作之間以及它們與最終產(chǎn)品之間的關(guān)系，充分體現(xiàn)

了系統(tǒng)的整體性、有序性（層次性）和相關(guān)性。GJB2116—94給出了WBS的典型

發(fā)展過程及編制的基本要求，并在附錄中提供了七類武器系統(tǒng)的綱要WBSo

在質(zhì)量功能展開和系統(tǒng)設(shè)計等工作中應(yīng)用WBS的層次體系，參照GJB2n6—94

給出的綱要WBS,）囪極大地方便產(chǎn)品功能、結(jié)構(gòu)和研制工作的構(gòu)思，有助于QFD

和系統(tǒng)設(shè)計等工作的完成，也有助于工作說明（SOW）的編制。KBS是對武器裝

備研制實施系統(tǒng)工程管理的有效工具，也是設(shè)計完整性的保證。

WBS的原理和思想，也同樣適用于各種大型、復(fù)雜、高科技的民用產(chǎn)品。

sow

工作說明（StatementOfWork,縮寫為SOW）是合同的附件之一，具有與合同正

文同等的法律效力。工作說明詳細規(guī)定了合同雙方在合同期內(nèi)應(yīng)完成的工作，如

方案論證、設(shè)計、分析、試臉、質(zhì)量控制，可靠性、維修性、保障性、標(biāo)準(zhǔn)化、

計量保證等；應(yīng)向?qū)Ψ教峁┑捻椖?，如接口控制文件、硬件、計算機軟件、技術(shù)

報告、圖紙、資料，以及何時進行何種評審等，因此，工作說明以契約性文件的

形式進一步明確了顧客的要求和承制方為實現(xiàn)顧客要求必須開展的工作，它使產(chǎn)

品的管理和質(zhì)量保證建立在法律依據(jù)之上，成為合同甲方（顧客）對乙方（承制

單位）進行質(zhì)量監(jiān)控的有力工具。工作說明的詳細要求可查閱GJB2742-96o

工作說明的內(nèi)容是質(zhì)量功能展開的重要輸入。

精益生產(chǎn)(LeanProduction)

精益生產(chǎn)(LeanProduction,簡稱LP)是美國麻省理工學(xué)院根據(jù)其在“國際汽車項目”研究

中，基于對日本豐田生產(chǎn)方式的研窕和總結(jié)，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消

滅包括庫存在內(nèi)的一切“浪費”，并圍繞此目標(biāo)發(fā)展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨具

特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。

精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)

能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中?切無用、多余的東西被精簡，最終達到

包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果。

均勻設(shè)計

正交試驗設(shè)計在挑選試驗點時，有兩個特點：均勻分散，整齊可比?！熬鶆蚍稚ⅰ笔乖囼?/p>

點有代表性，“整齊可比”便于試驗數(shù)據(jù)的分析。為了保證“整齊可比”的特點，正交設(shè)計

至少要求做q2次試驗。若要減少試驗的數(shù)目，只有取掉整齊可比的要求。均勻設(shè)計就是只

考慮試驗點在試驗范圍內(nèi)均勻散布的?種試驗設(shè)計方法。均勻設(shè)計和正交設(shè)計相似，也是通

過一套精心設(shè)計的表一一均勻表來進行試驗設(shè)計,用同歸分析的方法分析試驗結(jié)果的.每?

個均勻設(shè)計表有一個代號么（，）或U；0），其中U表示均勻設(shè)計，n表示要做n次試

驗，q表示每個因素有q個水平，s表示該表有s列，U的右上角加I“*”和不加“*”代表

兩種不同類型的均勻表。通常加“”的均勻表有更好的均勻性。均勻設(shè)計的一個顯著特點

是試驗次數(shù)隨著因素水平的增加而顯著減少。

六西格瑪?shù)闹饕ぞ?/p>

度量技術(shù)：

?DPMO的計算方法

?過程能力分析技術(shù)（包括長/短期過程能力分析）

基本技術(shù)：

新、老七種工具

高級技術(shù)：

?SPC度量、分析、改進和監(jiān)控過程的波動

?DOE/田口方法優(yōu)化設(shè)計技術(shù)，通過DOE,改進過程設(shè)計，使過程能力達到最優(yōu)

?FMEA風(fēng)險分析技術(shù)，輔助確定改進項目，制定改進目標(biāo)

?QFD顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求

?防錯從根本上防止錯誤發(fā)生的方法

軟技術(shù)：

?領(lǐng)導(dǎo)力

?提高團隊工作效率

?員工能力與授權(quán)

溝通與反饋

六西格瑪管理

6西移瑪哥理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)

略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。

經(jīng)營業(yè)績的改善包括：

■市場占有率的增加

■顧客回頭率的提高

■成本降低

?周期降低

?缺陷率降低

?產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快

■企業(yè)文化改變

是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革新的

目標(biāo)（這個目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠景密切相關(guān)）、資源和時間框架。

這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進過程為核心。

DMAIC用于三種基本改進流程：

6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實現(xiàn)過程改進

6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進

6西格瑪設(shè)計SSDP

?在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級經(jīng)過培

訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。

這種革新方法強調(diào)定量方法/工具的運用，強調(diào)對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述每一階段都

有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。

六西格瑪管理對企業(yè)文化的影響

說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題

上所共有的觀念、價值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業(yè)文化就是“我們這兒

做事的方式”。當(dāng)你試圖去改進質(zhì)量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲

取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時候，文化便顯示出巨大的阻力?？梢杂闷≡诤Ｃ嫔系谋絹硇蜗蟮孛枥L其存

在。

因此，很鐫蓋茨先生指出：

（1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝；

（2）?企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。

霍德蓋茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的20條經(jīng)驗教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，特別

是處「頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的

企業(yè)多走了步。那就是，他們在致力「產(chǎn)品與股外質(zhì)量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與版量不

相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6。質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企

業(yè)質(zhì)量文化，保證了6<J質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。

上下成為團結(jié)協(xié)作的集體，因為開展QFD決不是質(zhì)貸部門、開發(fā)部門或制造部門某一個部門能夠獨立完成

的，它需要集體的智慧和團隊精神.

六西格瑪管理戰(zhàn)略

為每?家追求卓越的企業(yè)提供績效快速突破的理念和工具

企業(yè)運營千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠不變的至理。在全球化經(jīng)濟背景下，一項全新的管理模式在美國摩

托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引起了歐美各國企業(yè)的高度關(guān)注，這項

管理便是六西格瑪模式。

六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理偵量的實施原則和技術(shù)。它包含了眾多管理前

沿的先鋒成果，以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務(wù)成效的顯著提升

與企業(yè)競爭力的重大突破。

西格瑪即希臘字。的譯音，是統(tǒng)計學(xué)家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業(yè)也可以用西格瑪

的級別來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma.這就是說產(chǎn)品的合

格率已達至99.73%的水平，只有3.27%為次貨。又或者解釋為每一千貸產(chǎn)品只有'2.7件為次品。很多人

認(rèn)為產(chǎn)品達至此水平已非常滿意?？墒?，根據(jù)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品達到99.73%合格率的話，以

下事件便會繼續(xù)在現(xiàn)實中發(fā)生：每年有20,000次配錯藥事件：每年不超過15,000嬰兒出生時會被胞落

地上：每年平均有9小時沒有水、電、曖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯手術(shù)事件：每小時有2000封信郵寄

錯誤。由此可以看出，隨著人們對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的口益復(fù)雜化，企業(yè)越來

越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保持在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。事實匕日本

已把“6Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標(biāo).

六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中膨響質(zhì)量的因素，

找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)

偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財務(wù)成效證明你的選擇是正確的。美

國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2000年年報中指出：

六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費，簡化了管理

流程和降低了材料成本.六西格瑪?shù)膶嵤┘航?jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一.

實施六西格瑪對于一個企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個企業(yè)文化從防護性的標(biāo)準(zhǔn)化管

理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術(shù)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)

培養(yǎng)了具備組織能力、激勵能力、項目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革

和競爭的核心力后。他們將最先進的工作方法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個簡單的流程模式DMAIC中，

通過追求零缺陷運行和改善流程達到使顧客滿意的快速突破性改善。以達到每一個環(huán)節(jié)的不斷改善

(ContinuousImprovement)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

排列圖

排列圖的全稱是“主次因素排列圖”，也稱為Pareto圖。它是用來影響

產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素中主要因素的一種方法，由此可以用來確定質(zhì)量改進的方

向。因為在現(xiàn)實中存在的多數(shù)問題通常是由少數(shù)原因引起的。經(jīng)濟學(xué)上的80/20

原則用到管理領(lǐng)域，其基石原理是區(qū)分“關(guān)鍵的少數(shù)”和“次要的多數(shù)”，這樣

有助于抓關(guān)鍵因素，解決主要問題，為直觀起見，用圖形表示出來，這一圖形便

是排列圖。

平衡計分卡

哈佛商學(xué)院的羅伯特.S.卡普蘭（RobertKaplan哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)

力開發(fā)課程教授）和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi).P?諾頓（DavidNorton復(fù)

興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期?年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的

12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡計分卡”，

并發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。

平衡計分卡的基本內(nèi)容

平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法,認(rèn)為傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只

能衡量過去發(fā)生的事情。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會

里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)

和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力?；谶@種認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)

從四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)。

平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的

目標(biāo)和衡量指標(biāo)。

容差設(shè)計

容差設(shè)計（ToleranceDesign）在完成系統(tǒng)設(shè)計和由參數(shù)設(shè)計確定了可控因素

的最佳水平組合后進行,此時各元件（參數(shù)）的質(zhì)量等級較低，參數(shù)波動范圍較寬。

容差設(shè)計的目的是在參數(shù)設(shè)計階段確定的最佳條件的基礎(chǔ)上，確定各個參數(shù)

合適的容差。容差設(shè)計的基本思想如下：根據(jù)各參數(shù)的波動對產(chǎn)品質(zhì)量特性貢獻

（影響）的大小，從經(jīng)濟性角度考慮有無必要對影響大的參數(shù)給予較小的容差（例

如用較高質(zhì)量等級的元件替代較低質(zhì)量等級的元件）。這樣做，一-方面可以進?

步減少質(zhì)量特性的波動，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性，減少質(zhì)量損失；另一方面，由于提

高了元件的質(zhì)量等級，使產(chǎn)品的成本有所提高。因此，容差設(shè)計階段既要考慮進

一步減少在參數(shù)設(shè)計后產(chǎn)品仍存在的質(zhì)量損失，又要考慮縮小一些元件的容差將

會增加成本，要權(quán)衡兩者的利弊得失，采取最佳決策。

總之，通過容差設(shè)計來確定各參數(shù)的最合理的容差，使總損失（質(zhì)量與成本之

和）達到最佳（最?。Ｎ覀冎?，使若干參數(shù)的容差減少需要增加成本，但由此

會提高質(zhì)量，減少功能波動的損失。因此，要尋找使總損失最小的容差設(shè)計方案。

用于容差設(shè)計的主要工具是質(zhì)量損失函數(shù)和正交多項式回歸。

參數(shù)設(shè)計與容差設(shè)計是相輔相成的。按照參數(shù)設(shè)計的原理，每一層次的產(chǎn)品（系統(tǒng)、子

系統(tǒng)、設(shè)備、部件、零件），尤其交付顧客的最終產(chǎn)品都應(yīng)盡可能減少質(zhì)量波動，縮小容差，

以提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強顧客滿意；但另一方面，每一層次產(chǎn)品均應(yīng)具有很強的承受各種干擾

（包括加工誤差）影響的能力，即應(yīng)容許其下屬零部件有較大的容差范圍。對于下屬零部件

通過容差設(shè)計確定科學(xué)合理的容差，作為生產(chǎn)制造階段符合性控制的依據(jù)。但應(yīng)指出，此處

的符合性控制與傳統(tǒng)質(zhì)量管理的符合性控制有兩點不同：第一，檢驗工序不能只記錄通過或

不通過，還應(yīng)記錄質(zhì)量特性的具體數(shù)值；不能只給出不合格率，還要按照質(zhì)量損失的理論制

訂科學(xué)的統(tǒng)計方法來給出質(zhì)量水平的數(shù)據(jù)。第二，采用適應(yīng)健壯設(shè)計的在線質(zhì)量控制方法（如

先進的SPC方法等），實時監(jiān)室產(chǎn)品質(zhì)量波動的情況，進行反饋和工藝參數(shù)的調(diào)整：針對存

在的問題，不斷地采取措施改進工藝設(shè)計，提高產(chǎn)品質(zhì)量，在減少總損失的前提下使質(zhì)量特

性越來越接近目標(biāo)值，條件具備時，應(yīng)減少容差范圍。

實驗設(shè)計(DOE)

實驗設(shè)計(DesignofExperiments,縮寫為DOE)是研究如何制定適當(dāng)實驗方案以便對實驗

數(shù)據(jù)進行有效的統(tǒng)計分析的數(shù)學(xué)理論與方法。實驗設(shè)計應(yīng)遵循三個原則：隨機化，局部控制

和重復(fù)。隨機化的目的是實驗結(jié)果盡量避免受到主客觀系統(tǒng)因素的影響而呈現(xiàn)偏倚性；局部

控制是化分區(qū)組，使區(qū)組內(nèi)部盡可能條件?致；重復(fù)是為了降低隨機誤差的影響，目的仍在

于避免可控的系統(tǒng)性因素的影響，實驗設(shè)計大致可以分為四種類型：析因設(shè)計、區(qū)組設(shè)計、

回歸設(shè)計和均勻設(shè)計。析因設(shè)計乂分為全面實施法和部分實施法。析因?qū)嶒炘O(shè)計方法就是我

們常說的正交實驗設(shè)計。

所謂正交實驗設(shè)計就是利用?種規(guī)格化的表一一正交表來合理地安排實驗，利用數(shù)理

統(tǒng)計的原理科學(xué)地分析實驗結(jié)果，處理多因素實驗的科學(xué)方法。這種方法的優(yōu)點是，能通過

代收性很強的少數(shù)次實驗，摸清各個因素時實驗指標(biāo)的影響情況，確定因素的主次順序，找

出較好的生產(chǎn)條件或最優(yōu)參數(shù)組合。經(jīng)驗證明，正交實驗設(shè)訂是種解決多因素優(yōu)化問題的

卓有成效的方法。正交表是運用組合數(shù)學(xué)理論在拉丁方和正交拉丁方的基礎(chǔ)上構(gòu)造的?種表

格，它是正交設(shè)計的基本工具，它具有均衡分散，整齊可比的特性。

實驗設(shè)計法已有70余年的歷史，在美國和日本，被廣泛應(yīng)用于農(nóng)業(yè)、制藥、化工、機

械、冶金、電子、汽車、航空、航天等幾乎所有工業(yè)領(lǐng)域，來提高產(chǎn)品質(zhì)量。美國汽車工業(yè)

標(biāo)準(zhǔn)QS9000”質(zhì)量體系的要求”中已將實驗設(shè)計列為必須應(yīng)用的技術(shù)之%著名的參數(shù)設(shè)

計也是在正交實驗設(shè)計的展礎(chǔ)上發(fā)展起來的。另外開展實驗設(shè)計不但可找到優(yōu)化的參數(shù)組

合，在很多情況下也可通過設(shè)置誤差列，進行方差分析，定性地判斷環(huán)境因素和加工誤差等

各種誤差因素對期望的產(chǎn)品特性的影響，并采取改進措施，消除這些誤差的影響。因此對于

??些簡單的工程問題，直接應(yīng)用實驗設(shè)計法也能獲得滿意的健壯的設(shè)計方案。實驗設(shè)計還可

應(yīng)用于改進企業(yè)管理，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，制定生產(chǎn)效益更高的生產(chǎn)計劃等。

水平比較法(Benchmarking)

水平對比法(Benchmarking)乂稱標(biāo)桿法。是對照最強有力的競爭對手或已成為工業(yè)界領(lǐng)袖

的公司，在產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和售后服務(wù)等各方面進行比較分析和度量，并采取改進措施的

連續(xù)過程。水平比較法包括兩個重要的方面，一方面制訂計劃，不斷地尋找和樹立國內(nèi)、國

際先進水平的標(biāo)桿，通過對比利綜合思考發(fā)現(xiàn)自己產(chǎn)品的差距；另?方面不斷地采取設(shè)計、

工藝和質(zhì)量管理的改進措施,取人之長、補己之短，不斷提高產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量水平,超過

所有的競爭對手，達到和保持世界先進水平。采用水平比較法不是單純地模仿，而是創(chuàng)造性

地借鑒。通過深入的思考、研究，集眾家之長，開展技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)產(chǎn)品性能的突破。只有

掌握了突破性的技術(shù)，才有可能領(lǐng)先世界。為了更好地貫徹水平比較法，應(yīng)當(dāng)建立有關(guān)的數(shù)

據(jù)庫，并不斷更新。水平比較法在美國己獲得廣泛的應(yīng)用和明顯的成效。

統(tǒng)計過程控制（SPC）

統(tǒng)計過程控制（StatisticalProcessControl.縮寫為SPC）是由美國休哈特博士于上世20年代

提出的，自第二次世界大戰(zhàn)后,SPC已逐漸成為西方工業(yè)國家進行在線質(zhì)量控制的基本方法。

根據(jù)SPC理論，產(chǎn)品質(zhì)量特性的波動是出現(xiàn)質(zhì)量問題的根源，質(zhì)量波動具有統(tǒng)計規(guī)律性，

通過控制圖可以發(fā)現(xiàn)異常，通過過程控制與診斷理論（SPCD）可以找出異常的原因并予以

排除。常用的休哈特控制圖有均值一極差（x-R）控制圖.均值一標(biāo)準(zhǔn)差（x-S）控制圖，中

位數(shù)一極差（x-R）控制圖，單值一移動極差（x-Rs）控制圖，不合格品率（P）控制圖，不

合格品數(shù)（Pn）控制圖，缺陷數(shù)（C）控制圖，單位缺陷數(shù)（u）控制圖等。SPC方法是保

持生產(chǎn)線穩(wěn)定，減少質(zhì)量波動的有力工具。

近年來，SPC方法獲得進?步發(fā)展，例如波音公司為了貫徹健壯設(shè)計思想，推出了?套

新的供應(yīng)商質(zhì)量保證規(guī)范D1-9000,主要的變化是要求建立先進的質(zhì)量體系（Advanced

QualitySystem,縮寫為AQS）。AQS體系將田口的質(zhì)量:損失的概念納入到生產(chǎn)制造階段的質(zhì)

量管理之中，提出了一?整套與健壯設(shè)計相適應(yīng)的生產(chǎn)制造質(zhì)量控制要求。

AQS體系首先要求確定生產(chǎn)制造階段產(chǎn)品的關(guān)鍵特性，對這些關(guān)鍵特性及其所涉及的

零部件，要求開展工藝健壯設(shè)計，以便確定健壯的工藝。在生產(chǎn)制造中要建立對關(guān)鍵特性的

監(jiān)控措施，除了應(yīng)用SPC的常規(guī)控制圖外，AQS給出了三種小批量控制圖即單值移動極差

控制圖、目標(biāo)控制圖和比例控制圖，兩種改進的控制圖即移動平均控制圖和幾何移動平均控

制圖，另外還有提高控制圖監(jiān)控靈敏度的?些措施。根據(jù)監(jiān)控情況和實際需要，改進工藝參

數(shù)或改進工藝設(shè)計，糾正引起質(zhì)量波動的任何人機料法環(huán)的因素,從而實現(xiàn)質(zhì)量的連續(xù)改進。

頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法，是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)奠基人美國奧斯本提出的，是一種創(chuàng)造能力的集

體訓(xùn)練法。它把?個組的全體成員都組織在?起，使每個成員都亳無顧忌地發(fā)表自己的觀念，

既不怕別人的譏諷，也不怕別人的批評和指責(zé)，是一個使每個人都能提出大量新觀念、創(chuàng)造

性地解決問題的最有效的方法。它有四條基本原則：

第?、排除評論性批判,對提出觀念的評論要在以后進行.

第二、鼓勵“自由想象“。提出的觀念越荒唐，可能越有價值。

第三、要求提出?定數(shù)量的觀念。提出的觀念越多，就越有可能獲得更多的有價值的觀

念。

第四、探索研究組合與改進觀念。除了與會者本人提出的殳想以外，要求與會者指出，

按照他們的想法怎樣做才能將幾個觀念綜合起來，推出另?個新觀念；或者要求與會者借題

發(fā)揮，改進他人提出的觀念。

為什么要用六西格瑪管理

為了生存：

“為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。

從70年代到80年代，摩托歲拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉

了BP機和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。

一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了

生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題

出在摩托羅拉的管理上。

在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)比很臭“.

在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)后之路,今天，“摩托羅拉''成為世界著名品

牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鴕德理奇國家質(zhì)他管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪

質(zhì)誠之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)試與利潤領(lǐng)先公司。

使企業(yè)獲得核心能力：

企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場,顧客提供的價值。按照經(jīng)濟學(xué)的理論：

Q質(zhì)量

y價值=------------

p價格

6西格瑪核心能力：提高質(zhì)戰(zhàn)，降低成本，使價值最大化，顧在滿意/市場競爭力強。

為什么要用六西格瑪質(zhì)量

關(guān)注過程（特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的“核心”過程）

?任何過程都存在波動，包括生產(chǎn)過程、服務(wù)過程、商務(wù)過程等。而波動是影響顧客滿意，即：質(zhì)

靖、成本、周期的“敵人”.

?提高質(zhì)量同時降低成木并縮短周期，取決于過程特別是核心業(yè)務(wù)過程的能力。這個能力可以表述

為過程輸出波動的大小。

?過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的

時間周期、滿足顧客要求的能力越強。

西格瑪與過程改進

?如果一個3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平

?可獲得下述收益：

?利潤率增長20%

?產(chǎn)出能力提高12%—18%

?減少雇員12%

?資本投入減少10%—30%

對國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6西格瑪革新，將年可提高一個西格瑪水平，直到達到

4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。

而當(dāng)達到4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設(shè)計（6西格瑪設(shè)計），資本投入增加，但此

時產(chǎn)品/服務(wù)的競爭力提高，市場占有率提高。

項目計劃書編寫要求

項目計劃的編寫按照下列12條，一個附件的格式，各條具體內(nèi)容按照“MGT819

項目參與”的要求。

一、項目名稱

二、項目目的

三、項目目標(biāo)

交付物（DELIVERABLES）

四、項目范圍

按POS要求

五、項目組成員及其職責(zé)

包括組織架構(gòu)、核心TEAM和EXTENDEDTEAM.,

明確SPONSOR、項目管理者（統(tǒng)一為北京廠制造技術(shù)發(fā)展處）、TEAM

LEADER.TEAMMEMBER及其職責(zé)。

六、項目推進計劃

WBSDICTIONARY甘特圖、標(biāo)注里程碑

七、項目標(biāo)志

判斷項目成功的標(biāo)志、完成的標(biāo)志。

/I、項目資源需求

包括：項目投入工時、資金計算（人力資源計劃和資金使用計劃）；成本與

收益對比。

九、項目的柔性

十、項目風(fēng)險管理計劃

包括：風(fēng)險評估矩陣和風(fēng)險管理矩陣。

十一、團隊公約

包括：MEMBER間的聯(lián)系、向TEAMLEADER.TEAMMANAGER及

SPONSOR的匯報、計劃調(diào)準(zhǔn)流程、問題升級、對外宣傳、文件更改等規(guī)定。

十二、項目計劃確認(rèn)和批準(zhǔn)

項目成員對本項R計劃的簽字確認(rèn)，SPONSOR批準(zhǔn)本項目計劃。

附件：1、技術(shù)術(shù)語及縮寫

2、項目可行性分析（包括技術(shù)和經(jīng)濟可行性）

用六個西格瑪降低成本

一一一個綠帶項目簡介

1998年初，美國通用電氣公司塑料部（GEP）在中國最大的客戶之一柯達（上海）有

限公司，要求降低生產(chǎn)成本即降低原材料聚碳酸酯的價格。按照它的要求，G