超感覺集成墻飾現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理課件

1現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理認(rèn)清形勢居危思近放下包袱開拓前進(jìn)2現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理

總目錄第一局部概論第二局部企業(yè)開展戰(zhàn)略第三局部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四局部職能分解第五局部崗位設(shè)置第六局部崗位描述第七局部崗位評估第八局部薪資福利體系設(shè)計第九局部管理流程設(shè)計第十局部目標(biāo)管理第十一局部績效考核第十二局部人力資源開發(fā)第十三局部企業(yè)如何推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理3第一局部概論第1講中國企業(yè)與外國企業(yè)的比照分析第2講相同的游戲規(guī)那么不同的競爭實(shí)力第3講中國企業(yè)目前感到困惑的問題第4講劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考第5講業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系介紹4第1講中國企業(yè)與外國企業(yè)的比照分析【本講重點(diǎn)】中國企業(yè)與外國企業(yè)的差距【名言】管理就像洗澡。你首先洗干凈自己，然后進(jìn)行思考。但是現(xiàn)在管理者面臨的問題就是大多數(shù)人都在洗澡?！餐腥f·里布，法國ＢＳＮ公司首腦51.1畫面1:中國的企業(yè)1.下午一點(diǎn)鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯。他正在接今天的第36個。2.一位營銷員在請示他，某款的ＰＣ機(jī)降價一百塊錢可不可以賣？老板作了答復(fù)。3.有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業(yè)給他的薪酬不滿意。老總和他談完話，開始考慮：“這個營銷員走后，他手上的十幾個客戶怎么辦？〞4.突然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。按鈴請秘書進(jìn)來，去安排今晚吃飯的地方。5.財務(wù)經(jīng)理敲門進(jìn)來說：稅務(wù)局明天要來查帳，我們應(yīng)該怎么應(yīng)付？6.營銷部經(jīng)理敲門進(jìn)來，手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出差，請老板簽字。7.財務(wù)總監(jiān)進(jìn)來。因?yàn)楣镜膫}庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么辦。

n.老板一直忙到晚上12點(diǎn)，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢鄉(xiāng)。

61.2畫面2:外國公司1.ＣＥＯ首席執(zhí)行官正在前往新加坡的專機(jī)上。正在看通過網(wǎng)絡(luò)傳來的本公司分布在全球各地下屬單位的財務(wù)分析報告和庫存記錄。2.ＣＦＯ財務(wù)總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某企業(yè)的120億美元的貸款協(xié)議。ＣＦＯ企業(yè)的運(yùn)營總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的方案。4.公司的管理學(xué)院有一批30多人的學(xué)員正在學(xué)習(xí)“高級管理培訓(xùn)課程〞。91.5我國企業(yè)和世界企業(yè)的比較經(jīng)濟(jì)效益方面●1998年進(jìn)入世界500強(qiáng)的“中國石化〞〔第17位〕年?duì)I業(yè)額為340億美元，它的利潤只有1．94億美元，營業(yè)額和利潤相比我們叫做營業(yè)利潤率，它的營業(yè)利潤率實(shí)際上缺乏1%，這個效益相比是非常低的?！衽旁谑澜缡袠I(yè)第一位的是“埃克森石油〞，營業(yè)利潤率6%。與營業(yè)利潤率最高的“ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油公司〞〔16%〕相比，相差就更遠(yuǎn)了。101.6中外企業(yè)的管理差距

1.企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理水平較低企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系就是按照市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、科學(xué)的系統(tǒng)管理模式和管理規(guī)那么——特別強(qiáng)調(diào)要按照市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)律。我們的企業(yè)距離這個目標(biāo)差距很大。我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都非常忙，為什么？主要是沒有企業(yè)運(yùn)行規(guī)那么，很多事情都要老板一個人來決策。企業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，很多事情就沒有一定的規(guī)那么。忙造成亂，亂造成經(jīng)濟(jì)效益低下。所以，在標(biāo)準(zhǔn)化管理的水平上，我們和外國企業(yè)相差很大。111.7中外企業(yè)的管理差距2.企業(yè)的戰(zhàn)略管理與決策管理的水平比較低121.8中外企業(yè)的管理差距3.企業(yè)的根底管理水平較低原始記錄、報表等不準(zhǔn)確——比方企業(yè)的原始記錄、報表、統(tǒng)計、實(shí)驗(yàn)、檢測等。這些最根底性的工作水平很低、很粗糙、不細(xì)致，甚至是不準(zhǔn)確、不真實(shí)。尚未樹立“綠色信息〞的概念意識——有一個新概念，叫“綠色信息〞。為什么叫“綠色信息〞？就是因?yàn)樗恰凹儩嵉抹?、沒受過任何污染的?，F(xiàn)在我們企業(yè)的信息，一些報表、財務(wù)、生產(chǎn)的數(shù)字，很多都是不真實(shí)、不準(zhǔn)確甚至是編造的。這種信息我們叫做“受污染的信息〞——不是真實(shí)的信息。131.9中外企業(yè)的管理差距4.企業(yè)的員工素質(zhì)較低141.10中外企業(yè)的管理差距

5.企業(yè)管理信息化處于剛剛起步的階段

15【總結(jié)】我們國家的企業(yè)與國際上的大的跨國公司相比，實(shí)力相差很懸殊。除了在管理標(biāo)準(zhǔn)化方面的差距以外，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對國際市場競爭的規(guī)那么不熟悉以及沒有經(jīng)過磨煉是很重要的原因。管理的主要工作就是企業(yè)各項(xiàng)資源的配置，配置得好管理就好，配置不好管理就混亂。要搭建一個管理平臺，使企業(yè)能夠在更大的平臺上唱出更好的戲。16第2講相同的游戲規(guī)那么不同的競爭實(shí)力【本講重點(diǎn)】入世對中國的影響中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的差距與缺乏管理水平高的將是贏家【名言】只有當(dāng)存在追趕的目標(biāo)時，馬才會跑得更快?！獖W維德〔公元前43—公元17年〕羅馬詩人172.1參加ＷＴＯ給中國企業(yè)帶來的主要影響182.2參加ＷＴＯ給中國企業(yè)帶來的主要影響192.3中外企業(yè)實(shí)力懸殊之因20【總結(jié)】

中國企業(yè)和外國企業(yè)不管是規(guī)模方面還是經(jīng)濟(jì)效益方面都存在很大差距，管理方面的差距更大。主要是企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理水平比較低、戰(zhàn)略管理和決策管理比較差、企業(yè)的根底管理水平比較低、員工的素質(zhì)相對也比較低、企業(yè)的信息化管理還處于起步階段。21第3講中國企業(yè)目前感到困惑的問題【本講重點(diǎn)】民營企業(yè)開展的“四個階段〞入世后民營經(jīng)濟(jì)的“三大挑戰(zhàn)〞“國企〞的巨大壓力我國企業(yè)目前急于解決的問題223.1民營企業(yè)的開展歷史和開展趨勢民營企業(yè)的開展階段233.2【案例】過去珠海的“巨人集團(tuán)〞、廣東的“愛多〞，還有“三株口服液〞、“沈陽飛龍〞等，后來無聲無息了。由于他們在管理上跟不上形勢的開展，跟不上自己規(guī)模的膨脹，就經(jīng)不起這種浪潮的沖擊。比方說“愛多〞ＶＣＤ，他的總裁胡志標(biāo)本來是一個愛好無線電的青年，幾個人組織一個企業(yè)，大概四年左右的時間，就成為全國這個行業(yè)中的第一位、第二位。但也就經(jīng)過了短短一年的時間，這個企業(yè)就垮臺了。這些企業(yè)都是由于自身沒有很好適應(yīng)市場的要求，比方開展膨脹過速，資金周轉(zhuǎn)缺乏，管理上水平低，發(fā)生了一些基層人員攜款逃跑等事件?；蛘邇?nèi)部股東不合，造成企業(yè)萎靡不振，以至于垮臺。市場經(jīng)濟(jì)的浪潮無情地淘汰了他們。243.3入世后民營經(jīng)濟(jì)面臨的挑戰(zhàn)1.管理理念的挑戰(zhàn)〔1〕對管理理念的挑戰(zhàn)首先就是對決策的挑戰(zhàn)，決策的隨意性給企業(yè)帶來很大的危害比方珠?！熬奕思瘓F(tuán)〞，本來是研究、銷售軟件，業(yè)績很好，后來又?jǐn)U張到銷售營養(yǎng)品，最后涉及房地產(chǎn)業(yè)。“巨人大廈〞本來設(shè)計是24層，后有人一定要搞成珠海的“第一大廈〞，認(rèn)為對企業(yè)有好處，將來名氣大。這樣就從24層加到70層。把全部資金全用來建設(shè)大廈，但仍然缺乏，最后造成資金匱乏，這個企業(yè)就消失了?！?〕民營企業(yè)家需要特別克服極端心態(tài)和投機(jī)心理有一些民營企業(yè)家，尤其一些年輕人，他們總抱有一種思想，妄想一下子賺幾百萬或者立刻成為富翁。做企業(yè)首先要調(diào)整自身的心態(tài)。隨著中國入世，隨著國家市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，像過去在80年代或者90年代初期倒一張“批文〞就可以賺兩百萬，或者倒一筆鋼材就賺五百萬，這種時機(jī)應(yīng)該說是沒有了。市場的游戲規(guī)那么越來越健全，競爭對手、客戶越來越精明，誰都不會輕易地上當(dāng)。企業(yè)家只有踏踏實(shí)實(shí)做，通過管理的提升，把企業(yè)搞好，才能有更大的經(jīng)濟(jì)效益。而不能有任何的投機(jī)心態(tài)，這一點(diǎn)非常重要。253.4入世后民營經(jīng)濟(jì)面臨的挑戰(zhàn)2.管理體制的挑戰(zhàn)民營企業(yè)在成長過程中，開始可能是“家族式〞。雖然“家族式〞管理不一定就是壞事情，但是“家族式〞管理必須遵照現(xiàn)在企業(yè)制度來運(yùn)作。過去公司沒有什么董事會，像老板太太管財務(wù)、老板小姨子管營銷這樣的公司很多很多。隨著企業(yè)逐步開展，就應(yīng)該建立一種標(biāo)準(zhǔn)化的治理結(jié)構(gòu)和公司的治理模式。如果內(nèi)部管理不好、治理結(jié)構(gòu)不健全、沒有適宜的治理模式，那么這個公司在越來越劇烈的市場競爭中，或者在競爭規(guī)模越來越大的情況下，就容易產(chǎn)生失誤甚至垮臺。標(biāo)準(zhǔn)化的治理結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。公司要有健全的股東大會、董事會、監(jiān)視會，公司的總裁或者副總裁、總監(jiān)等以及任命、選舉、監(jiān)督和約束等，都應(yīng)當(dāng)有一套機(jī)制。這套機(jī)制就叫做標(biāo)準(zhǔn)化的公司治理結(jié)構(gòu)。公司內(nèi)部的管理也要有一種標(biāo)準(zhǔn)化的模式，比方什么事情需要請示、打什么報告、干部權(quán)限、什么時候應(yīng)該簽字、什么時候能夠領(lǐng)款等等，要有一整套完整的治理模式。也是這門課程的主題——建立一個標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。263.5入世后民營經(jīng)濟(jì)面臨的挑戰(zhàn)3.管理人才的挑戰(zhàn)企業(yè)沒有優(yōu)秀的人才就沒有競爭力，人才戰(zhàn)略是企業(yè)開展戰(zhàn)略最重要的組成局部。比方怎么樣來選拔人才？人才如何可以得到充分利用？高級管理人員的股份期權(quán)制或者員工持股制度等等。企業(yè)要建立一整套對人才選拔、培養(yǎng)和鼓勵機(jī)制的管理機(jī)制，“家族式〞的管理要逐步從企業(yè)中退出。即使是“家族式〞管理，也要遵照現(xiàn)代化的管理模式。比方說只有某某人是董事，他才具有董事的資格，他才能夠在董事會發(fā)言，提出他的建議和意見。某某人即使是經(jīng)理的太太，如你不是董事，就不能參與決策。273.6【案例】一些歐美的公司或者港澳臺的公司，也有很多是家族企業(yè)。父親是董事長，兒子是總經(jīng)理，但是他們完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作。一位香港老板講，他拿一筆錢如在50萬以上，必須經(jīng)過董事會——董事會就是他父親、叔叔、哥哥幾個人，要正式討論，而且還要會議紀(jì)要，同意后才能支這筆錢?，F(xiàn)代企業(yè)必須按照這樣一套管理規(guī)那么、管理模式和規(guī)章制度來進(jìn)行，企業(yè)才能標(biāo)準(zhǔn)。283.7我國國企改革的進(jìn)程分析“國企〞開始感覺到市場帶來的巨大壓力1.“國企〞的領(lǐng)導(dǎo)人開始感到市場帶來的壓力雖然“國企〞很多已經(jīng)經(jīng)過改制，改成“股份〞或者“有限責(zé)任公司〞，但是它的股東或者大股東仍然是國家。隨著市場競爭的進(jìn)一步劇烈，無論你是做機(jī)械制造的還是做汽車的，或者是做建筑業(yè)的，都面臨著競爭。

【事例】我們的汽車廠大局部是跟外國汽車公司合資的。我們的膠卷業(yè)根本上被“柯達(dá)〞和“富士〞所瓜分，僅有一家做膠卷的國企“樂凱〞也在謀求和“富士〞合資。隨著建筑市場的開放，國家的重大根本建設(shè)工程都要進(jìn)行招標(biāo)。世界銀行貸款工程要求中國企業(yè)和外國企業(yè)一起投標(biāo)，但凡世界銀行成員國的企業(yè)都有資格參加投標(biāo)。293.8我國國企改革的進(jìn)程分析“國企〞開始感覺到市場帶來的巨大壓力303.9我國國企改革的進(jìn)程分析近幾年國家產(chǎn)權(quán)制度改革初見成效有些“國企〞除了國家制度以外，已經(jīng)引入“員工股〞——企業(yè)員工成為股東。產(chǎn)權(quán)制度的改革肯定會給企業(yè)管理帶來影響，因?yàn)閱T工是股東，員工就有權(quán)要求你為企業(yè)盈利，不能亂花錢，不能隨便請客吃飯……這種監(jiān)督的機(jī)制逐步在加強(qiáng)。313.10我國國企改革的進(jìn)程分析在市場競爭的壓力下，“國企〞領(lǐng)導(dǎo)人開始認(rèn)識到管理變革的必要性和重要性很多“國企〞開始探討如何改革，如何引進(jìn)國外先進(jìn)的管理模式或者管理方法。比方工程管理制、組建事業(yè)部等，內(nèi)部管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)改革也在研究。323.11困惑的問題

我國企業(yè)目前急需解決的幾個問題1.遇到重要問題時如何決策_(dá)___是開會研究討論？還是少數(shù)服從多數(shù)、下級服從上級進(jìn)行表決？或者是通過一些科學(xué)的方法進(jìn)行決策？2.集權(quán)好？還是放權(quán)好____權(quán)利都集中在自己手里確實(shí)太累，那么把權(quán)利放給別人還真不放心。3.老板特別忙，怎么辦____我們的總經(jīng)理為什么這么忙？之所以忙就是企業(yè)沒有完善的管理規(guī)那么，沒有建立起標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系。4.怎樣尋找和留住優(yōu)秀的人才____人力資源開發(fā)問題。5.如何給一個適宜的薪酬額度____薪酬管理問題。

6.如何考核業(yè)績____績效考核問題。還有一個問題，就是給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么奉獻(xiàn)，就是如何考核部下的業(yè)績，這是績效考核的問題。333.12老板的問題我國企業(yè)目前急需解決的幾個問題1.老板的為難____現(xiàn)在企業(yè)里面：董事長在做總經(jīng)理的事情。總經(jīng)理在做部門經(jīng)理的事情?，F(xiàn)在有很多總經(jīng)理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。他不去不行，他不去這個工程定不下來，因?yàn)榭偨?jīng)理在做部門經(jīng)理的事情。部門經(jīng)理在做員工的事情。比方營銷部的經(jīng)理要去定飯，要去定餐，要去機(jī)場送客戶…員工在做秘書的事情。比方他是人力資源部的薪酬主管，實(shí)際上他只做做表、打打格、算算數(shù)，很多事情是在做一個秘書的事情。秘書在做總經(jīng)理或者董事長的事情。2.老板的心事____放權(quán)不放心，收權(quán)太費(fèi)心。一放就亂，一抓就死。這是我們中國企業(yè)的特點(diǎn)。通過標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，從流程管理上來解決這個問題。每個人負(fù)責(zé)什么工作，他多大的權(quán)限，不一定所有的費(fèi)用都一定要老板批。

3.老板的心愿____如何放權(quán)又不失控？不能說放給他權(quán)了，他就濫用他的權(quán)利，或者他就拐騙資金逃跑了。那么怎么來進(jìn)行控制？這也是要探討的大問題。343.13企業(yè)的問題我國企業(yè)目前急需解決的幾個問題目前，我們的很多企業(yè)不是整個企業(yè)經(jīng)營得成功，而可能是靠一種機(jī)遇，比方靠某一個產(chǎn)品、某一個工程、或者某一個老板非常能干，他幾年就把這個企業(yè)搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，這個企業(yè)可能馬上就垮掉，這是我們中國企業(yè)的問題。我們一定要做到一個企業(yè)的成功，不依賴某個人像外國企業(yè)，比方說吳士宏原來在微軟中國總公司當(dāng)總經(jīng)理，那么現(xiàn)在她不在那兒做了，她到ＴＣＬ信息集團(tuán)做總監(jiān)。并不是她一走，微軟中國公司就垮了，微軟中國公司照樣運(yùn)作得很好，這些外國企業(yè)本身有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理的東西。353.14管理問題的實(shí)質(zhì)我國企業(yè)目前急需解決的幾個問題36第4講劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考【本講重點(diǎn)】劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略【名言】大多數(shù)經(jīng)理陷入麻煩是因?yàn)樗麄兺浟朔磸?fù)思考?！枴ぞS克，神秘的大學(xué)教師民營企業(yè)的開展歷史和開展趨勢374.1快速反響，以變應(yīng)變劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考“快速反響、以變應(yīng)變〞，就是思想必須跟著形勢的變化作出快速反響。隨著企業(yè)的變化，調(diào)整企業(yè)管理模式、金融方針、金融戰(zhàn)略，以變應(yīng)變。384.2快速反響，以變應(yīng)變劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考394.3以長期戰(zhàn)略代替短期利潤劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考如果年?duì)I業(yè)額超過五千萬元，在國內(nèi)目前狀況來說是個大企業(yè)，這時候就要把戰(zhàn)略提到第一位。大企業(yè)一定要做長線打算，不要做短線打算。所謂長線就是戰(zhàn)略性思考，不要過于追求年度利潤，而要追求長期利潤。對于戰(zhàn)略的重視程度應(yīng)該提到首位了，把短期經(jīng)營目標(biāo)作為行動導(dǎo)向的企業(yè)肯定是短命的。中國的企業(yè)家要克服追求短期利益的投機(jī)心態(tài)和急躁心理，建立長期的戰(zhàn)略思想。追求短期效益這種心理狀態(tài)叫做急躁?duì)顟B(tài)，尤其是剛剛起步的民營企業(yè)家，或者比較年輕、社會經(jīng)驗(yàn)不成熟的人很容易做發(fā)財夢。在短期內(nèi)賺幾百萬、幾千萬，目前已經(jīng)沒有這種時機(jī)了。在市場競爭、規(guī)那么相當(dāng)嚴(yán)格的情況下是沒有暴利的。只有踏踏實(shí)實(shí)去做，踏踏實(shí)實(shí)取得效益，你才能夠發(fā)財。404.4【案例】美國“通用〞汽車公司總裁杰克威爾奇用了20年左右的時間，把公司的總資產(chǎn)從120億美元提高到3000億美元，將近30倍。成功靠的是戰(zhàn)略，而不是追求短期效益。杰克威爾奇上任以后，戰(zhàn)略思想就是不單單做產(chǎn)品，而要做效勞。做產(chǎn)品是做硬件，是很容易的，有機(jī)器就可以做出來。做軟件是做效勞，做效勞最難。跟其他公司相比，硬件不一定有多大優(yōu)勢，所以杰克威爾奇的一個戰(zhàn)略思想就是把“通用〞逐步轉(zhuǎn)化到做效勞。開始時，大概效勞所帶來的營業(yè)額只有15%左右，經(jīng)過20年的戰(zhàn)略變革，現(xiàn)在效勞營業(yè)額已經(jīng)從過去的15%占到50%。就是50%是產(chǎn)品，50%是效勞。成功當(dāng)然跟杰克威爾奇的管理手段、方法有關(guān)系，重要的是他的管理戰(zhàn)略。414.5永遠(yuǎn)不忘學(xué)習(xí)劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考424.6美國學(xué)者佛萊特的形勢法那么劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考●重新思考我們屬于什么行業(yè)？●重新思考我們屬于什么行業(yè)最有利？●重新思考我們應(yīng)該怎樣從事這個行業(yè)？●重新思考我們應(yīng)該怎樣才能把這個行業(yè)做好？中央電視臺?對話?節(jié)目有一個香港的企業(yè)家，他說企業(yè)如果不在這個行業(yè)內(nèi)做到第一第二就不去從事其他行業(yè)，他說得很有道理。我們的企業(yè)家一會兒做這個，一會兒又想做那個。在哪個行業(yè)內(nèi)最有優(yōu)勢？在這個行業(yè)內(nèi)怎么才能做大？怎么才能做到第一或者第二？怎么才能做好？——這是要思考的，也是美國學(xué)者佛萊特提出的行事法那么。434.7建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略1.一定要建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，使企業(yè)搭建新的管理平臺

2.很多人接受了全套的標(biāo)準(zhǔn)化管理方案，但是實(shí)施推動的時候就縮回來了

3.建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系是很苦很累的事情，因?yàn)楹芏嗍虑槎家?，而且必須?biāo)準(zhǔn)444.8建立正確的科學(xué)的決策管理系統(tǒng)企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略454.9建立正確的科學(xué)的決策管理系統(tǒng)企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略464.10建立正確的科學(xué)的決策管理系統(tǒng)企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略474.11建立正確的科學(xué)的決策管理系統(tǒng)企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略4.建立正反面決策論證制度任何決策一定要正反面來論證，通過辯論，能夠使問題更清楚。任何東西都有對立面，有對立面才能把問題討論清楚。484.12建立正確的科學(xué)的決策管理系統(tǒng)企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略4.建立正反面決策論證制度任何決策一定要正反面來論證，通過辯論，能夠使問題更清楚。任何東西都有對立面，有對立面才能把問題討論清楚。494.13建立財務(wù)風(fēng)險管理體制企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略504.14建立財務(wù)風(fēng)險管理體制企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略1.加強(qiáng)財務(wù)的預(yù)測和財務(wù)分析做任何決策以前，首先要做財務(wù)預(yù)測。如果購置設(shè)備，會帶來什么效益，不購置會帶來什么損失，或者購置以后經(jīng)營本錢會增加多少，等等。在企業(yè)運(yùn)行過程中要進(jìn)行財務(wù)分析，對前一階段比方按月或者按季度。對企業(yè)的金融進(jìn)行財務(wù)分析，哪些費(fèi)用多，哪些費(fèi)用少了。比方市場宣傳力度不夠，可能費(fèi)用投入少了。有些費(fèi)用花多了，要不時進(jìn)行財務(wù)分析工作?，F(xiàn)在財務(wù)人員的工作，不單單是記帳算帳，這些工作實(shí)際上是核算工作，要把財務(wù)預(yù)測和財務(wù)分析當(dāng)作財務(wù)工作的重要組成局部。514.15建立財務(wù)風(fēng)險管理體制企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略2.建立和健全企業(yè)的預(yù)算管理和本錢控制制度財務(wù)風(fēng)險的防范本錢過大，就要健全預(yù)算管理。比方一件工作從工程投入運(yùn)營到中間人員、設(shè)備的本錢共花多少錢，然后做預(yù)算，最后要按照預(yù)算來花錢。如果超過預(yù)算就說明原來預(yù)算不對，或者有什么特殊情況發(fā)生，一定要講清楚。財務(wù)部門應(yīng)該通過預(yù)算來控制本錢，這一點(diǎn)我們和外國企業(yè)、港澳臺企業(yè)有很大差距。524.16建立企業(yè)管理信息化系統(tǒng)企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略1.建立我們自己的企業(yè)管理信息化系統(tǒng)已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急，因?yàn)檫@是企業(yè)快速反響的一種手段2.通過管理信息化系統(tǒng)來提高我們的標(biāo)準(zhǔn)化管理水平3.提高員工的計算機(jī)水平也是當(dāng)務(wù)之急534.17培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略54【總結(jié)】中國參加ＷＴＯ以后，企業(yè)將面臨一個新的競爭環(huán)境。在這種劇變環(huán)境下企業(yè)家一定要以變應(yīng)變、快速反響，克服追求短期利益的投機(jī)心態(tài)和急躁心理，以長期戰(zhàn)略代替短期利潤。努力培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。55第5講企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系介紹【本講重點(diǎn)】建立“以人為本〞的管理理念和思維現(xiàn)代人力資源管理的特征、目標(biāo)和職責(zé)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化平臺ＣＲＧ及ＳＭＳ體系介紹【名言】管理的傳統(tǒng)觀念正在走向窮途末路。——邁克爾·哈默〔生于1940年〕，業(yè)務(wù)重整專家565.1標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的核心——人力資源管理建立“以人為本〞的管理理念和思維575.2標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的核心——人力資源管理建立“以人為本〞的管理理念和思維585.3標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的核心——人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理的特征

595.4標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的核心——人力資源管理人力資源管理的目標(biāo)和職責(zé)

605.5標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的核心——人力資源管理人力資源管理是企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的平臺615.6標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的由來人力資源管理CRG和SMS體系

CRG模式人力資源管理是專門研究人力資源開發(fā)與利用的一門學(xué)科。80年代，總部設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦的“國際資源管理集團(tuán)——CRG〔CorporateResourcesGroup〕〞專門提出了一種人力資源管理模式〔簡稱CRG模式，見以下圖〕，并由中瑞合資公司――天津迅達(dá)電梯公司引入我國。近年來，CRG模式已逐步被中國企業(yè)采納和應(yīng)用。625.7標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的由來人力資源管理CRG和SMS體系

CRG模式635.8標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的由來人力資源管理CRG和SMS體系

現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系〔SMS〕1.SMS體系__StandardizetionManagementSystem是在CRG模式的根底上進(jìn)一步開展形成的，增加了管理流程設(shè)計、績效考核、獎懲兌現(xiàn)等重要內(nèi)容。SMS體系針對企業(yè)的現(xiàn)狀和開展趨勢，就企業(yè)開展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理體制、領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計、管理行為標(biāo)準(zhǔn)、員工行為標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行全面的整合設(shè)計，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。該體系通過目標(biāo)管理〔MBO〕等手段，輔助企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部變革與創(chuàng)新——標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部管理體制、建立權(quán)責(zé)清楚的決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)、構(gòu)筑新的經(jīng)營開展模式，幫助企業(yè)積聚新的核心競爭力，創(chuàng)造優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績。隨著企業(yè)的開展，建立電子計算機(jī)的管理信息化系統(tǒng)〔MIS〕也逐步提到議事日程。MIS體系中設(shè)計了客戶能從流程再造開始，直至建立工作標(biāo)準(zhǔn)、制訂管理表單，最后建立管理信息化系統(tǒng)〔MIS〕。645.9標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的由來人力資源管理CRG和SMS體系

SMS模式655.10標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的由來人力資源管理CRG和SMS體系

665.11標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的由來人力資源管理CRG和SMS體系

SMS-2模式675.12標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的由來現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系模塊簡要介紹一企業(yè)開展戰(zhàn)略——包括企業(yè)的經(jīng)營開展方向的制定、經(jīng)營策略的制訂、企業(yè)長期開展規(guī)劃的制訂等。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計——確定合理的組織形式，確定公司合理的集權(quán)、分權(quán)原那么、有效的管理體制，按現(xiàn)企業(yè)制度設(shè)置公司部門機(jī)構(gòu)。職能設(shè)計——對公司的主要部門進(jìn)行三級職能分解，使職能劃分科學(xué)合理，明確公司各部門的職責(zé)任務(wù)。崗位設(shè)置——對公司各部門主要崗位進(jìn)行合理的定員定編，并進(jìn)行有效的分工，標(biāo)準(zhǔn)公司所有崗位設(shè)置及名稱。崗位描述——編制崗位說明書，對公司主要崗位的指揮關(guān)系、職責(zé)范圍、主要權(quán)限、溝通關(guān)系、任職條件給予定義說明，定性地說明該崗位所負(fù)責(zé)任程度。崗位評估——對各個崗位的各個崗位結(jié)合實(shí)際工作進(jìn)行評估，用來評定該崗位人員的實(shí)際職能。685.13標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的由來現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系模塊簡要介紹二695.14標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的由來現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系模塊簡要介紹三人力資源開發(fā)——按現(xiàn)代企業(yè)管理原那么編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃，包括企業(yè)的人員編制方案、人才更換和人才儲藏方案等。員工的培訓(xùn)與教育制度與方案、人才的職業(yè)生涯規(guī)劃、員工的題案與建設(shè)制度等。管理流程設(shè)計——按照現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)，建立公司各系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，以協(xié)調(diào)部門間工作銜接，標(biāo)準(zhǔn)公司各類專項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，協(xié)調(diào)部門內(nèi)業(yè)務(wù)活動。制訂公司的管理流程、管理制度、管理表單。管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計——按照系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理流程，指定相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)。包括管理工作內(nèi)容、要求完成的時限、責(zé)任人、要求傳遞的管理文件和表單。管理表單設(shè)計——根據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)的要求，設(shè)計相應(yīng)的管理表單。以便為建立企業(yè)管理信息化系統(tǒng)〔ＭＩＳ〕奠定根底。管理信息化系統(tǒng)設(shè)計——ＭＩＳ，即企業(yè)管理信息化系統(tǒng)。在管理流程設(shè)計、管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、管理表單設(shè)計的根底上，進(jìn)行電子計算機(jī)軟件設(shè)計和硬件連接，實(shí)施企業(yè)管理信息化系統(tǒng)的全部電子化。705.15標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的由來現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系模塊簡要介紹四715.16標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的由來企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系〔SMS〕的特點(diǎn)是一個系統(tǒng)工程有戰(zhàn)略，才有組織結(jié)構(gòu)。有組織結(jié)構(gòu)，才能定職能。有了職能，才能定崗位。定好崗位，才能做崗位描述和評價，設(shè)計薪酬才有根據(jù)，是一個完整的體系。目標(biāo)管理貫穿整個體系目標(biāo)管理的前提是確定了管理流程，通過目標(biāo)管理進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果實(shí)行獎懲。原那么性強(qiáng)薪酬設(shè)計很有原那么、很科學(xué)。便于調(diào)發(fā)動工的積極性。增加了人力資源開發(fā)模塊通過人力資源開發(fā)來最大限度地挖掘員工的潛能。72【總結(jié)】這一講重點(diǎn)對企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系ＣＲＧ和ＳＭＳ做了介紹。新經(jīng)濟(jì)時代是人力資源的時代，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系是以人力資源管理為核心的，人力資源管理是企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化平臺的重要組成局部，現(xiàn)代企業(yè)一定要建立“以人為本〞的管理理念。73第二局部企業(yè)開展戰(zhàn)略第6講高瞻遠(yuǎn)矚謀劃企業(yè)戰(zhàn)略第7講挑戰(zhàn)未來—企業(yè)需要戰(zhàn)略第8講戰(zhàn)略管理分析方法第9講制訂長期開展戰(zhàn)略時需要注意的問題74第6講高瞻遠(yuǎn)矚謀劃企業(yè)戰(zhàn)略【本講重點(diǎn)】開展戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)【名言】人無遠(yuǎn)慮，必有近憂?！鬃?56.1企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理概念766.2企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理概念3.戰(zhàn)略管理的具體含義戰(zhàn)略管理是對企業(yè)開展方向、經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)范圍、資源配制等全局性、長遠(yuǎn)性的重大問題所做的總謀劃和決策。因?yàn)槠髽I(yè)的內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化，所以戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)過程。4.戰(zhàn)略管理的意義戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)未來的開展方向，是企業(yè)追求的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經(jīng)營方向和目標(biāo)的綱領(lǐng)性的規(guī)劃和設(shè)計，對企業(yè)經(jīng)營管理所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。5.企業(yè)戰(zhàn)略的重要性如果一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略，無異于盲人騎瞎馬。一位企業(yè)家說：“不求做大，但求做精〞——做大不一定就等于做強(qiáng)。776.3企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

確定經(jīng)營范圍企業(yè)首先要確定在什么領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營，是在一個領(lǐng)域還是多個領(lǐng)域；如果是多元化經(jīng)營，哪個領(lǐng)域是重點(diǎn)，這是戰(zhàn)略研究的第一個大問題。786.3企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

確定經(jīng)營范圍企業(yè)首先要確定在什么領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營，是在一個領(lǐng)域還是多個領(lǐng)域；如果是多元化經(jīng)營，哪個領(lǐng)域是重點(diǎn)，這是戰(zhàn)略研究的第一個大問題。796.4企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)806.5企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)816.4企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)826.5企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)復(fù)雜性因?yàn)槲磥砬闆r的不確定性導(dǎo)致戰(zhàn)略決策的復(fù)雜性。戰(zhàn)略是要企業(yè)用整體的觀點(diǎn)進(jìn)行管理，需要協(xié)調(diào)不同背景、利益、責(zé)任和觀點(diǎn)的人員達(dá)成一致，包含組織結(jié)構(gòu)的變化等。836.5企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理確定公司戰(zhàn)略管理具體內(nèi)容確定經(jīng)營范圍 ●一元化 ●多元化環(huán)境適應(yīng)性●環(huán)境特點(diǎn)●可能帶來的影響●適應(yīng)措施資源適應(yīng)性●資金分配●人員的招收和去留●分公司的兼并或出讓●有多大能力●有多少資金●有多少人才 全局性●經(jīng)營目標(biāo)●經(jīng)營方向●組織的結(jié)構(gòu)●人員配置●作業(yè)方式 ●經(jīng)營活動內(nèi)容 ●活動規(guī)模 ●人員組織方式 ●人員管理 長遠(yuǎn)性 ●一年方案 ●三年方案 ●五年方案 復(fù)雜性 ●協(xié)調(diào)不同背景、利益、責(zé)任和觀點(diǎn)的人員達(dá)成一致 84“聯(lián)想集團(tuán)〞的總裁柳傳志曾經(jīng)提出企業(yè)開展的“三要素〞一是搭班子；二是定戰(zhàn)略；三是帶隊(duì)伍。這是將近二十年來，在市場經(jīng)濟(jì)的驚濤駭浪中，柳傳志先生的經(jīng)驗(yàn)之談。其中第二條就是定戰(zhàn)略。

例證中國“巨人集團(tuán)”美國“微軟公司”“起家”時人數(shù)四個人四個人“起家”時間1989年1975年初始資本人民幣4000元3000美元起初產(chǎn)品“巨人漢卡”軟件做軟件也做硬件速度4個月獲得100萬利潤以每年五倍的速度增長銷售額達(dá)到382萬美元年發(fā)展速度636%，即6．36倍戰(zhàn)略方向開始做軟件，發(fā)展非常好。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人就考慮多元化發(fā)展，開始做保健品，“腦黃金”銷售也很不錯，又做房地產(chǎn)，在珠海建“巨人大廈”。開始做軟件也做硬件，比爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)做硬件的廠商很多，公司的優(yōu)勢還在于做軟件，毅然把硬件停下來，集中力量開發(fā)軟件。結(jié)果由于資金匱乏，最后“巨人大廈”停工，出現(xiàn)嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)，西南地區(qū)幾個銷售經(jīng)理攜款潛逃?！熬奕思瘓F(tuán)”陷入尷尬境地，最后破產(chǎn)。開發(fā)出著名的Ｗｏｒｄ及Ｅｘｃｅｌ等軟件，市場遍布全世界，“微軟”一直發(fā)展成為世界“500強(qiáng)”第一、二名，比爾·蓋茨成為千億富翁。原因決策失誤決策成功86第7講挑戰(zhàn)未來—企業(yè)需要戰(zhàn)略【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略管理階段劃分戰(zhàn)略管理體系介紹【名言】戰(zhàn)略是革命，而其他所有的東西是策略?！永铩す瑺枴采?954年〕，參謀和作家877.1企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理階段劃分第一個階段是戰(zhàn)略的規(guī)劃階段，或者叫戰(zhàn)略制定階段，是指在規(guī)定組織使命、制定組織方針、選定組織戰(zhàn)略等方面的決策。在這一階段，主要是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和各種市場調(diào)研資料的分析來制定企業(yè)的開展戰(zhàn)略，包括組織方針、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方向等。第二個階段是戰(zhàn)略的實(shí)施階段，是指在建立組織結(jié)構(gòu)、開展組織活動、監(jiān)控組織行為等方面的決策。戰(zhàn)略制定好以后，要推動戰(zhàn)略的實(shí)施，也就是要把企業(yè)開展戰(zhàn)略的內(nèi)容落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營活動中去。第三個階段是戰(zhàn)略的評價階段，或者叫做戰(zhàn)略評估階段。戰(zhàn)略經(jīng)過一段時間的推動和實(shí)施以后，就需要回過頭來總結(jié)一下，看看在實(shí)施過程中有沒有缺點(diǎn)，戰(zhàn)略制定過程中有沒有什么問題，制定的戰(zhàn)略適宜不適宜，有沒有需要修改的的地方。 7.2企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理體系897.3企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定Strategyformulation1.制定戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略分析〔1〕外部及行業(yè)環(huán)境分析〔2〕企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析2.制定戰(zhàn)略第一步 確定企業(yè)任務(wù)第二步 內(nèi)外部環(huán)境分析第三步 建立長期開展目標(biāo)第四步 確定備選戰(zhàn)略第五步 確定戰(zhàn)略907.4企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1.制定戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略分析〔1〕外部及行業(yè)環(huán)境分析917.5企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1.制定戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略分析〔1〕外部及行業(yè)環(huán)境分析927.6企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1.制定戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略分析〔2〕企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析937.7企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理2.制定戰(zhàn)略第一步 確定企業(yè)任務(wù)解決“做什么〞的問題，是做軟件還是做硬件？是做服裝還是做羊毛衫？第二步 內(nèi)外部環(huán)境分析第三步 建立長期開展目標(biāo)確認(rèn)所確定的企業(yè)任務(wù)、方向，進(jìn)行修改，建立長期開展目標(biāo)。第四步 確定備選戰(zhàn)略一是著眼于不同的領(lǐng)域。比方產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化開展戰(zhàn)略等等。二是著眼于階段性。比方前三年怎么樣，后兩年怎么樣，或者將五年開展規(guī)劃成兩大階段，總之是分階段。第五步 確定戰(zhàn)略對備選戰(zhàn)略進(jìn)行研究，或者請專家來進(jìn)行論證，最終確定。947.8企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略實(shí)施〔STRATEGYIMPLEMENTATION〕957.9企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略評價〔STRATEGYEVALUATION〕1.檢查戰(zhàn)略根底在實(shí)施過程中要不斷地檢查原來的分析正確不正確，如果方案沒有變化就說明戰(zhàn)略是正確的。2.檢查企業(yè)績效戰(zhàn)略正確不正確的唯一檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的績效，績效是戰(zhàn)略評估的一個最重要的措施。3.采取糾正措施根據(jù)績效檢查的結(jié)果，對局部的一些問題采取一些糾正措施。比方五年戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施一年后，發(fā)現(xiàn)有問題，在第二年的時候就要及時進(jìn)行修正。96戰(zhàn)略規(guī)劃和方案的關(guān)系與區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃計劃范圍全面全面或部分全面或部分期限長期長期或中期短期特點(diǎn)原則性輪廓行詳細(xì)性方法定性為主定性與定量定量為主97第8講戰(zhàn)略管理分析方法【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略管理的幾種分析方法

【名言】策略是當(dāng)你有事可做時所做的事情，戰(zhàn)略是你無事可做時所做的事情。

——無名氏

988.1戰(zhàn)略管理分析方法理引言：戰(zhàn)略管理的分析方法簡介PEST分析競爭因素分析BCG矩陣分析SWOT矩陣分析998.2戰(zhàn)略管理分析方法1.PEST分析1008.3戰(zhàn)略管理分析方法2.競爭因素分析競爭主要來自四個方面潛在的替代產(chǎn)品開發(fā)原來錄像機(jī)生產(chǎn)量很大，但是出現(xiàn)了一種潛在的替代產(chǎn)品———VCD。潛在的競爭者的參加有替代產(chǎn)品，就一定有潛在競爭者的參加。供給方議價力量產(chǎn)品上游就是供給商，供給方總在提高自己的利潤，他們實(shí)際上也是一種競爭力量，也是一種潛在的威脅。購置方的議價力量下游的客戶竭力想壓低你的價格。1018.4戰(zhàn)略管理分析方法3.BCG矩陣和價值鏈分析BCG矩陣是通過產(chǎn)品的銷售額的增長率和相對的市場份額組成一個矩陣，通過四象限法來分析。假設(shè)橫坐標(biāo)是相對市場份額，縱坐標(biāo)是產(chǎn)品銷售額的增長率。如果某一產(chǎn)品相對市場份額很大，有大量客戶，產(chǎn)品銷售額每年增長，這種產(chǎn)品就要開展。如果市場份額小，說明這種產(chǎn)品越來越賣不動，這種產(chǎn)品就不應(yīng)該再生產(chǎn)了。市場份額比較大，但是銷售額增長比較慢；或者增長率較快，但是目前份額還不大，這種產(chǎn)品應(yīng)該保持現(xiàn)狀或者繼續(xù)開展。產(chǎn)品的銷售額增長很快，但是市場份額不大，就需要增加銷售渠道，采取一些銷售措施。市場份額比較大，但是銷售額增長緩慢，也要注意研究銷售手段的問題。102【案例分析】著名的國際咨詢公司“烏蘭貝格〞給中國一個外貿(mào)公司做過一個BCG的矩陣分析。這個外貿(mào)出口公司有幾百種產(chǎn)品，通過對相對市場份額和產(chǎn)品的銷售增長率的分析，其中在第二象限〔市場份額大，產(chǎn)品的銷售增加〕的產(chǎn)品是茶葉等，這類產(chǎn)品就可以大量出口。還有一些工藝品之類的東西，市場份額越來越小，就干脆不做了。還有一些產(chǎn)品，市場份額大，但銷售增長率小，或者銷售增長率大，但市場份額小，就要有控制地開展。1038.5戰(zhàn)略管理分析方法BCG矩陣和價值鏈分析價值鏈分析產(chǎn)品的價值鏈分析就是分析從產(chǎn)品的研發(fā)到生產(chǎn)、銷售和售后效勞的各個環(huán)節(jié)，研究哪些環(huán)節(jié)做得不太好，哪些環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來增值效益。1048.6戰(zhàn)略管理分析方法4.SWOT分析SWOT分析的定義SWOT就是優(yōu)勢、劣勢、時機(jī)、威脅四個英語單詞的字頭，是戰(zhàn)略管理最常用的，也是最有效的方法。SWOT的內(nèi)涵分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境時，可以把它分為兩項(xiàng)內(nèi)容，也就是SWOT分析的前兩個內(nèi)容：一是企業(yè)有什么優(yōu)勢，二是企業(yè)有什么劣勢。對企業(yè)外部環(huán)境我們也把它分成兩項(xiàng)，也就是SWOT分析的后兩個內(nèi)容：一項(xiàng)為哪一項(xiàng)我們有什么時機(jī)，一項(xiàng)為哪一項(xiàng)外界對我們有什么威脅。SWOT矩陣分析法ＳＯ矩陣分析企業(yè)有哪些優(yōu)勢，有哪些時機(jī)。有時機(jī)又有優(yōu)勢，肯定要去開展。既沒有優(yōu)勢又沒有時機(jī)，肯定就不去做了。有時機(jī)沒優(yōu)勢，有優(yōu)勢沒時機(jī)，就要創(chuàng)造條件去開展。105SWOT的內(nèi)涵____優(yōu)勢財力優(yōu)勢———————公司跟銀行的關(guān)系很好，隨時都能貸到款；有大量的資產(chǎn)可以做抵押。人才優(yōu)勢———————專家特別多，研究水平處于領(lǐng)先地位。一個是水平，一個是數(shù)量。生產(chǎn)本錢優(yōu)勢—————通常所說的戰(zhàn)略模式之一，叫做本錢有限，即在競爭中本錢最低。營銷優(yōu)勢———————營銷網(wǎng)絡(luò)普及全國。品牌優(yōu)勢———————品牌得到公認(rèn)，價值幾千萬。經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢———————多年經(jīng)營這種產(chǎn)品，有豐富的生產(chǎn)、銷售經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力優(yōu)勢——能力特別強(qiáng)，員工特別團(tuán)結(jié)。監(jiān)督制約機(jī)制優(yōu)勢———不會有財務(wù)風(fēng)險。研發(fā)優(yōu)勢———————研發(fā)能力特別強(qiáng)。106SWOT的內(nèi)涵____劣勢財力缺乏，資金有限。跟銀行關(guān)系不好。沒有資產(chǎn)做抵押，借貸困難。缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。市場小，銷售網(wǎng)絡(luò)不健全。品牌價值不高。生產(chǎn)線陳舊。規(guī)章制度不健全。員工積極性不高。生產(chǎn)效率低。人力資源缺乏，缺乏專家，缺乏優(yōu)秀的財務(wù)人員。107SWOT的內(nèi)涵____時機(jī)108SWOT的內(nèi)涵____威脅1098.7防止信息被污染

市場調(diào)查的資料要真實(shí)可靠，信息不能污染。綠色信息就是所獲得的信息是最真實(shí)的，不是編造的。調(diào)研獲得的信息要篩選，企業(yè)的決策依據(jù)必須是綠色信息。有一些數(shù)學(xué)方法叫打點(diǎn)法，偏離太遠(yuǎn)的點(diǎn)可能是錯誤記錄。電視歌手大獎賽去掉一個最高分和去掉一個最低分就是這個意思。另外還要提醒注意，篩選跟加工是兩個概念，信息篩選不等于加工。加工過程可能造成信息失真。所以信息要篩選但不能加工。110第9講制訂長期開展戰(zhàn)略時需要注意的問題【本講重點(diǎn)】開展戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)使命正確理解戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略的三個觀念戰(zhàn)略要隨著市場形勢的變化而不斷修訂【名言】永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰！——張瑞敏1119.1制訂戰(zhàn)略需要注意的問題

分析戰(zhàn)略問題的思維方法

1129.2制訂戰(zhàn)略需要注意的問題

制訂戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)使命確定企業(yè)使命的原那么●以顧客的需要為導(dǎo)向，確定企業(yè)的使命。●賣效勞比賣產(chǎn)品更重要！“麥當(dāng)勞〞的產(chǎn)品應(yīng)該說是很簡單的，所謂“漢堡包〞就是面包切成片，夾上生菜或者果醬什么的。但是“麥當(dāng)勞〞風(fēng)行全球，全世界各個角落都有連鎖店。“麥當(dāng)勞〞賣的是效勞，而不是產(chǎn)品?！耦櫩陀肋h(yuǎn)是企業(yè)的老板。顧客買企業(yè)的產(chǎn)品，相當(dāng)于給企業(yè)發(fā)工資———這是全新的觀念。

美國ＡＴＭＴ公司的口號是“讓美國每一個家庭和公司都安上〞———企業(yè)的使命。ＩＢＭ公司的口號是“讓每一個辦公桌和每一個家庭都擺上我的電腦〞。

1139.3制訂戰(zhàn)略需要注意的問題

正確理解戰(zhàn)略1149.4制定戰(zhàn)略時要樹立的觀念戰(zhàn)略與企業(yè)家的觀念1159.5戰(zhàn)略管理要面對的現(xiàn)實(shí)問題戰(zhàn)略管理要面對現(xiàn)實(shí)●信息不真實(shí)、不全面●主觀判斷和主觀愿望的影響●企業(yè)家的戰(zhàn)略決斷和實(shí)施魄力●公司人員對戰(zhàn)略的理解和認(rèn)同程度●得與失的心態(tài)平衡●風(fēng)險承受能力9.6戰(zhàn)略要隨著市場形勢的變化而不斷修訂戰(zhàn)“海爾〞是現(xiàn)在中國管理最好的企業(yè)?！昂枿暤膽?zhàn)略根本分三個階段。1．品牌戰(zhàn)略1984年到1991年將近7年實(shí)施品牌戰(zhàn)略，就是要把產(chǎn)品做好做精，樹立“海爾〞品牌。花六年到七年的時間來實(shí)施品牌戰(zhàn)略！2．多元化戰(zhàn)略1992年到1998年是多元化戰(zhàn)略階段?！昂枿暠緛碇簧a(chǎn)電冰箱。后來生產(chǎn)洗衣機(jī)，叫做白色家電。再到后來又生產(chǎn)電視機(jī)，叫黑色家電，因?yàn)殡娨暀C(jī)外殼是黑的。“海爾〞只在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)施多元化，絕對不是“巨人集團(tuán)〞那種多元化。主要是家電領(lǐng)域，比方冰箱、洗衣機(jī)、電視。3．國際化戰(zhàn)略1998年至今，“海爾〞實(shí)施國際化戰(zhàn)略，開始走向國際。首先在東南亞建廠，最后在美國建廠。分銷網(wǎng)絡(luò)遍布全世界，美國、西德這些先進(jìn)的資本主義國家都有“海爾〞分銷商。“海爾〞應(yīng)該說是當(dāng)之無愧的國際型企業(yè)。“海爾〞1984年成立的時候，產(chǎn)值只有348萬元。2001年產(chǎn)值到達(dá)688億人民幣，是1984年的19770倍。117第三局部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第10講造就一個有競爭力的企業(yè)組織第11講動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力第12講關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu)第13講兩權(quán)別離和不同角色定位118第10講造就一個有競爭力的企業(yè)組織【本講重點(diǎn)】 組織的概念 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾項(xiàng)原那么 組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能 職能的集權(quán)和分權(quán) 組織結(jié)構(gòu)的形式【名言】 集權(quán)或分權(quán)的問題就是要找到獲得最大整體收益的方法。所有能加強(qiáng)下屬作用重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬作用重要性的事情那么是集權(quán)。——亨利·法約爾11910.1組織的概念企業(yè)組織企業(yè)組織就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以工作流程〔業(yè)務(wù)流程或工作流程〕、信息流程為根底，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機(jī)體。12010.2任務(wù)目標(biāo)原那么組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要服從每一項(xiàng)工作的任務(wù)和目標(biāo)尤其是價值鏈上的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾項(xiàng)原那么12110.3分工協(xié)作的原那么由于一個企業(yè)無論設(shè)置多少個部門，每一個部門都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工作。企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的，有管財務(wù)的，有管人力資源的，有做后勤保障的，有做辦公室業(yè)務(wù)的，還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的部門。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾項(xiàng)原那么12210.4統(tǒng)一指揮原那么無論公司怎么設(shè)計，都要服從統(tǒng)一指揮的原那么，要在公司的總體開展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。公司所有部門要按照董事會的方針進(jìn)行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾項(xiàng)原那么12310.5合理管理幅度的原那么每一個部門、每一個領(lǐng)導(dǎo)人都要有一個合理的管理幅度。管理幅度太大管不過來，管理幅度太小可能沒有完全發(fā)揮出作用來。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，要制訂合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸取＝M織結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾項(xiàng)原那么12410.6責(zé)權(quán)對等設(shè)置的部門或單位有什么責(zé)任，還要給一個對等的權(quán)力。如果沒有對等權(quán)利的話，沒方法完成這些職責(zé)。所以責(zé)和權(quán)互相之間應(yīng)該是對等的。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾項(xiàng)原那么12510.7集權(quán)和分權(quán)的原那么在整個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，哪些權(quán)力集中，哪些權(quán)力分散。集權(quán)和分權(quán)控制在適宜的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾項(xiàng)原那么12610.8執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設(shè)比方財務(wù)部負(fù)責(zé)日常財務(wù)管理、本錢核算，審計部專門監(jiān)督財務(wù)。執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè)，也就是通常所說的不能又當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)發(fā)動。執(zhí)行和監(jiān)督不能放在一起。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾項(xiàng)原那么12710.9協(xié)調(diào)有效的原那么組織方案設(shè)計以后，內(nèi)部協(xié)調(diào)應(yīng)該很有效。不能說設(shè)置了以后，誰也管不了誰，或者說運(yùn)營機(jī)制效率低下，那么就沒有做到協(xié)調(diào)有效。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾項(xiàng)原那么12810.10增值活動房地產(chǎn)一系列工作，每一項(xiàng)都使土地的價值增加，這幾項(xiàng)工作都是增值的，這類活動是增值活動。增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說缺少某個環(huán)節(jié)將不會增值。組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能12910.11非增值活動還有一類活動叫做非增值活動。非增值活動主要是對企業(yè)里邊的效勞，比方財務(wù)、人力資源、行政后勤保障、辦公事務(wù)、審計監(jiān)察這類。這些活動不能使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)增值，比方并不因?yàn)樽隽艘恍つ浚恋鼐驮鲋盗?，也不因?yàn)槿肆Y源部對員工進(jìn)行了一些培訓(xùn)土地就增值了。但是這些工作不能沒有，它是企業(yè)很重要的效勞和支持機(jī)構(gòu)。這些活動是非增值的，但是它是有價值的。組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能13010.12無效活動還有一些活動是無效的，這些活動做了以后對企業(yè)沒有任何意義，不會給企業(yè)帶來任何附加價值，這類叫做無效增值。組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能13110.13小結(jié)但凡在價值鏈中增值活動的部門所具有的職能叫做主要職能。但凡在價值鏈里的非增值活動，像效勞、建議、監(jiān)督、職能管理等等叫做輔助職能，其負(fù)責(zé)部門屬于輔助職能部門。組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能13210.14管理層次和管理幅度管理層次跟管理幅度兩者之間是制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。首先要有適宜的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，過大的話，會應(yīng)付不了，反而使運(yùn)營效率降低。組織結(jié)構(gòu)和職能的集權(quán)和分權(quán)13310.15美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度組織結(jié)構(gòu)和職能的集權(quán)和分權(quán)13410.16管理幅度的具體規(guī)定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度日常的統(tǒng)計數(shù)字有大致的規(guī)律。這張圖是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度，就是管多少個部門，管多少人。管理幅度最小的是一個人，最多的管理24人。其中有10家管理12人，6人到12人最多，6人以下、12個人以上的較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6到12個比較適宜，或者說管理7、8個更適宜。這個統(tǒng)計不是絕對的，因?yàn)楦I(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。比方有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管很多，也有的只能管很少一局部。通常還是7、8個或者6到12個之間的幅度，太大了不好，太小了也不好?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，叫做扁平化管理。組織結(jié)構(gòu)和職能的集權(quán)和分權(quán)13510.17職能的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)跟分權(quán)不單單是組織結(jié)構(gòu)問題，已經(jīng)成為企業(yè)老板困惑的問題。權(quán)利集中到什么程度為好，往下放權(quán)放到什么程度最適合。一統(tǒng)就死，一放就亂，成為中國企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)利集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病但運(yùn)行效率很低。放下去可能運(yùn)行效率提高，但是會漏洞百出。組織結(jié)構(gòu)和職能的集權(quán)和分權(quán)13610.18案例一個公司有很多外地銷售機(jī)構(gòu)，各省市都有銷售辦事處。由于這些辦事處總公司控制不住，所以外地銷售機(jī)構(gòu)費(fèi)用很大。外地機(jī)構(gòu)人員買衛(wèi)生紙的錢都報銷，旅游或者是交朋友的錢都報銷?？偣居X得控制不住，就把所有辦事處全都撤銷了。公司總經(jīng)理提出叫做“大企業(yè)、大營銷、大財務(wù)〞。原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求開展。營銷權(quán)、財務(wù)權(quán)全部集中在北京的總部，原來的弊病消除了。報銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8點(diǎn)到8點(diǎn)半專門簽字，他的辦公室排成了長隊(duì)，單位運(yùn)行效率很低。外地客戶打買產(chǎn)品，北京營銷公司要專門派一個同志坐飛機(jī)去洽談合同。簽了合同，營銷人員再飛回北京，向領(lǐng)導(dǎo)報告。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心開始發(fā)貨。這樣一個流程最快也要一周，客戶說不要送了，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)馬上就送來了。組織結(jié)構(gòu)和職能的集權(quán)和分權(quán)13710.19組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)和職能的集權(quán)和分權(quán)13810.20組織結(jié)構(gòu)的形式◆事業(yè)部型事業(yè)部制是通用汽車總裁司龍?zhí)岢鰜淼模^去叫做組織管理的一次革命。事業(yè)部制是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分的，成為一些獨(dú)立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點(diǎn)是獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨(dú)立的公司。不能獨(dú)立簽合同，一定要公司委托它來簽。事業(yè)部制使事業(yè)部有獨(dú)立核算的壓力。事業(yè)部本身是利潤中心，自己承擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營責(zé)任。特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散，比方中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾〞、“聯(lián)想〞、“長虹〞大局部是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強(qiáng)的生命力，既能獨(dú)立核算有責(zé)任感，又是公司的重要局部。有專門的市場，比方說“海爾〞的洗衣機(jī)事業(yè)部，它的電冰箱事業(yè)部都是獨(dú)立開展的。資本主義國家的大公司像日本的一些大的企業(yè)，美國的一些大的企業(yè)，大局部實(shí)行的是事業(yè)部制。組織結(jié)構(gòu)的形式139第11講動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力【本講重點(diǎn)】組織變革的原那么、目標(biāo)和核心怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊【名言】如果有人能預(yù)見到下一步，變革就會發(fā)生?！獰o名氏14011.1組織變革沒有現(xiàn)成的〞菜譜〞原那么和目標(biāo)組織的變革是一種革命，是隨著企業(yè)的開展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革的原那么和目標(biāo)是降低組織和運(yùn)營本錢，提高運(yùn)營效率。舉例“華為公司〞組織變革的根本方針：組織變革有利于強(qiáng)化責(zé)任。經(jīng)過組織變革以后，部門的責(zé)任和崗位責(zé)任都有所加強(qiáng)。組織變革有利于簡化工作流程。簡化流程就是提高運(yùn)營效率。組織變革有利于提高效率和降低本錢。這是追求的大目標(biāo)。組織變革有利于信息的交流。企業(yè)之間的溝通比原來加強(qiáng)了，各個部門之間、上下級之間、平級之間的信息交流比原來更強(qiáng)。組織變革有利于培養(yǎng)人才。變革以后大量的新人脫穎而出，企業(yè)不斷培養(yǎng)出一批一批的優(yōu)秀人才，到達(dá)了企業(yè)變革的目的。組織變革的目標(biāo)與核心14111.2組織變革的核心組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的“第一次革命〞是泰勒的科學(xué)管理，“第二次革命〞是日本的全面管理“踢克遜〞的出現(xiàn)，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到一個新的高度，叫做管理的“第三次革命〞。組織變革的目標(biāo)與核心14211.3以顧客為導(dǎo)向一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。今天的市場競爭，在很大程度上歸結(jié)為對顧客的爭取。在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，面對的是非常劇烈的市場競爭。劇烈的市場競爭表達(dá)對顧客的爭取，無論是銷售、效勞、生產(chǎn)型企業(yè)還是制造型企業(yè)，都取決于對客戶的爭取。好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求，需要什么制造什么。需要哪些效勞就提供哪些效勞，而且效勞非常到位。這樣就受顧客歡送，就是好企業(yè)，市場就大，經(jīng)濟(jì)效益就高。所以強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都面對顧客，使顧客滿意。在以顧客為導(dǎo)向的根底上進(jìn)行流程管理，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)價值鏈的主導(dǎo)流程。主導(dǎo)地位的流程，像房地產(chǎn)公司，從買地、籌劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售、售后效勞〔物業(yè)管理〕是企業(yè)的價值鏈，是企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個流程來做。組織變革的目標(biāo)與核心14311.4以流程為中心堅持以流程為中心的原那么，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的效勞。在方案經(jīng)濟(jì)體制下，你管方案、生產(chǎn)，他管財務(wù)、人事，沒有考慮企業(yè)的價值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設(shè)計的時候是以流程為中心，流程又是以顧客為導(dǎo)向。組織變革的核心就是從“職能式〞管理向“流程式〞管理過渡。組織變革的目標(biāo)與核心14411.5怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程面向流程的組織行為管理者角色的變化———從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo)首先管理者的角色要變化。有了流程式的管理以后，大家都知道怎么做，因?yàn)槭前凑展ぷ髁鞒虂碜龅?，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就從原來要跟你交代，變成了指導(dǎo)老師，在某一個環(huán)節(jié)做得不對的時候來指導(dǎo)。員工地位的變化———從被動到主動員工從過去被動變成主動了。流程規(guī)定了你做哪些事和什么時候完成，員工會主動來做。員工工作內(nèi)容也會發(fā)生變化，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。原來單純就是說上班要等領(lǐng)導(dǎo)分配活，現(xiàn)在通過流程管理。比方人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來籌劃。員工的工作目標(biāo)原來是單純目標(biāo)，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標(biāo)。衡量績效，也從過去單純考核變成考核系統(tǒng)任務(wù)完成得如何。效勞于企業(yè)流程的組織變革14511.6舉例“用友〞是中國做財務(wù)軟件的很大的上市公司。2000年初進(jìn)行過一次大規(guī)模的組織變革。總經(jīng)理郭心平說，這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心。過去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，現(xiàn)在以顧客為導(dǎo)向。工作類型從產(chǎn)品導(dǎo)向型變成效勞導(dǎo)向型。美國“通用〞首席執(zhí)行官———世界上最有名的杰克韋爾奇在十年之內(nèi)使產(chǎn)值增加了300倍，主要原因是他從原來的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣效勞。過去ＧＥ的效勞占銷售收入15%，現(xiàn)在效勞銷售占到了50%?！坝糜穴曂瑯涌吹搅俗鳛橐粋€財務(wù)軟件公司，最重要的是給客戶提供一個非常優(yōu)質(zhì)的效勞。公司產(chǎn)品的研發(fā)、營銷、管理都圍繞客戶的需求來做。效勞于企業(yè)流程的組織變革14611.7舉例●房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈：Ａ．籌劃———寫字樓還是公寓。Ｂ．規(guī)劃———這兒擺哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。Ｃ．設(shè)計———設(shè)計院設(shè)計樓多高，什么造型，Ｄ．施工。Ｅ．銷售。Ｆ．售后效勞———物業(yè)管理。怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計14711.8舉例怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計14811.9舉例根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈來劃分組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是按照整個價值鏈〔主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程〕來的。好處是下一道工序是上一道工序的客戶。比方籌劃，只有籌劃好，規(guī)劃才能做好。設(shè)計得好，施工才能象樣。設(shè)計的房子布局不合理，將來都賣不動。環(huán)節(jié)是上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。同樣是這樣一個價值鏈，通過主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，可以變一個方式?；I劃、規(guī)劃、設(shè)計這三項(xiàng)有的公司合成一個單位叫前期部。工程還是工程部，價值鏈上每兩三個環(huán)節(jié)可以合成一個。是根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，根據(jù)價值鏈來進(jìn)行的。配一些支持和效勞部門，支持的財務(wù)部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設(shè)備部，為主導(dǎo)流程效勞。怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計11.10關(guān)于副職正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不那么重要的事。最正確的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)妥、專業(yè)過硬、蹋實(shí)但權(quán)勢欲不強(qiáng)。原那么上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。正副職搭配是否適宜，往往影響到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞。正副職不合，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會有很多弊病。首先，原那么上不設(shè)或者少設(shè)。一個部門就一個經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個資歷、威望比較強(qiáng)的，通常由經(jīng)理來指定。有時正職和副職資歷和威望相差比較少，這時候可能會有矛盾。通常情況，為了減少矛盾，一是不設(shè)，一是少設(shè)。對于高層，建議采用西方國家那種設(shè)首席執(zhí)行管理或者總經(jīng)理，底下叫總監(jiān)督。一是為了便于參加ＷＴＯ以后和國際的接軌，一個就是因?yàn)榭偙O(jiān)的分工明確。比方說市場總監(jiān)只負(fù)責(zé)市場，不負(fù)責(zé)生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)不負(fù)責(zé)市場。一般設(shè)運(yùn)營總監(jiān)、行政總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)，分兵把口。總監(jiān)一般4到6個就夠了，不要太多。15011.11組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖是對企業(yè)動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行靜態(tài)的描述。說是動態(tài)的，天天都在變，那也不行。員工就不知所措了，外邊的客戶也不知所措了。今天這個部，明天那個部，又成立一個新的部。一般的企業(yè)確定以后，肯定要穩(wěn)定一段時間，比方說至少穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩年或者穩(wěn)定三年。這時候要做一個靜態(tài)的描述，實(shí)際上是一張表格、一張圖，標(biāo)明管理層次，比方上面是股東會、董事會，旁邊是監(jiān)事會，下邊是總經(jīng)理、四位總監(jiān)，底下有10個部門，如生產(chǎn)部、企管部、財務(wù)部、人力資源部行政部、行政部、辦公室、物資部等等。這張圖作為標(biāo)準(zhǔn)化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個管理文件，非常清楚地標(biāo)明管理的層次和各個機(jī)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊15111.12組織結(jié)構(gòu)示意圖組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊15211.13組織手冊組織手冊比組織結(jié)構(gòu)圖更廣泛一些，應(yīng)該印發(fā)各個部門，甚至中上層干部每人手有一本。組織手冊當(dāng)中應(yīng)該包括幾個內(nèi)容：◆組織結(jié)構(gòu)圖?！舾鱾€部門的職能分解表———每個部門負(fù)責(zé)哪些工作?！舾鱾€部門的崗位設(shè)置表。部門里有幾個崗位〔不一定要有人名〕，一目了然?！糁鲗?dǎo)業(yè)務(wù)流程圖。清楚地看到公司業(yè)務(wù)流程是怎么做的，價值鏈跟主導(dǎo)業(yè)務(wù)是怎么表達(dá)的。比方先做什么，后做什么。比方房地產(chǎn)那種做法，從籌劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售、售后效勞，要表示出來。通常組織手冊20頁左右，表格都在里邊。好處是一看非常清楚，不要來開會，不要介紹。新員工進(jìn)入公司要進(jìn)行一個叫作入司培訓(xùn)，入司培訓(xùn)其中一項(xiàng)內(nèi)容就是介紹公司的情況，其中要介紹公司的組織情況，這時候可能要講半天，如果有組織手冊的話就可以自己去看，不明白可以問，再解釋，就省去很多時間。組織手冊將成為規(guī)劃管理體系一個法規(guī)文件。它明確規(guī)定了公司有多少個部門，每個局部負(fù)什么責(zé)。組織圖、組織手冊都很重要，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個最終文件。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊153第12講關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu)【本講重點(diǎn)】法人治理結(jié)構(gòu)的概念法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分董事會、監(jiān)事會的組成以及總經(jīng)理、獨(dú)立董事的設(shè)置和任用程序【名言】偉大的公司能夠認(rèn)真地對待所有的股東，他們重視顧客、員工和股東的利益。說顧客是國王與說股東是國王一樣毫無意義。只有偉大的管理者才能明白這個游戲的復(fù)雜性?！５眉印ぃ取ど骋颉采?928年〕，美國作家和研究員15412.1產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)清楚是現(xiàn)代企業(yè)的特點(diǎn)之一法人治理結(jié)構(gòu)的概念15512.2職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生是建立法人治理結(jié)構(gòu)的必然結(jié)果所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離以后，經(jīng)營權(quán)應(yīng)該由職業(yè)經(jīng)理人來管，因?yàn)檫@些人精于此道，學(xué)的就是這個?，F(xiàn)在一些企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)還有交叉。職業(yè)經(jīng)理人這個詞的產(chǎn)生大概有兩、三年時間。過去所說的企業(yè)經(jīng)理，并非真正意義上的經(jīng)理，不是企業(yè)的經(jīng)營者?，F(xiàn)代企業(yè)制度需要專門管理企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理。所謂“職業(yè)〞就是以此為生，精于此道。比方現(xiàn)在進(jìn)修工商管理碩士，ＭＢＡ實(shí)際就是職業(yè)經(jīng)理人的課程。學(xué)會ＭＢＡ以后，就可以到企業(yè)當(dāng)經(jīng)理，無論企業(yè)是紡織型的、服裝型的、生產(chǎn)服裝的，還是生產(chǎn)化工產(chǎn)品的、房地產(chǎn)公司的。吳士宏從微軟中國總經(jīng)理辭職以后，被ＴＣＬ集團(tuán)聘請當(dāng)總裁。她是一個職業(yè)經(jīng)理，可以在微軟做，也可以到ＴＣＬ做。微軟的工作能做好，ＴＣＬ也能做好。法人治理結(jié)構(gòu)的概念15612.3確保股東方〔資本持有者〕的合法權(quán)益法人治理結(jié)構(gòu)的作用和意義15712.4決策的科學(xué)性法人治理結(jié)構(gòu)的作用和意義15812.5維護(hù)公司的正常管理秩序公司、企業(yè)一定要建立非常標(biāo)準(zhǔn)的管理秩序，法人治理結(jié)構(gòu)是正常管理秩序的保障。比方購置一個設(shè)備需要500萬，不能一個人說了算，一定要提交董事會討論。法人治理結(jié)構(gòu)的作用和意義15912.6董事會的職責(zé)董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分16012.7監(jiān)事會的職責(zé)●檢查集團(tuán)公司的債務(wù)?！駥Χ?、總裁執(zhí)行公司職務(wù)時違反紀(jì)律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督?！癞?dāng)董事和總裁的行為損害公司利益時，要求董事和總裁予以糾正?！裉嶙h召開臨時股東大會。●公司章程規(guī)定的其他職權(quán)?！裨诙聲J(rèn)為必要時列席公司董事會。董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分16112.8公司總經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分16212.9董事會組成和議事規(guī)那么董事會組成和議事規(guī)那么要作為法規(guī)規(guī)定下來。按照公司法規(guī)定，董事會成員不得少于三人，董事長由全體董事選舉產(chǎn)生，董事長是公司法定代表人。議事規(guī)那么里要規(guī)定，董事會討論問題采取什么表決方式，通常是一人一票，超過半數(shù)。但是，不同公司可能有不同規(guī)定，比方說必須超過三分之二?；蛘哒f成員缺席不得少于多少人，否那么不能開會。董事會要有人記錄，開會以后，要發(fā)布董事會會議紀(jì)要，作為公司的文件，發(fā)給公司經(jīng)營層或者各個業(yè)務(wù)部門。董事會、監(jiān)事會的組成和議事規(guī)那么16312.10確定公司監(jiān)事會組成和議事規(guī)那么公司的監(jiān)事會的組成和議事規(guī)那么也要有一個文件。監(jiān)事會按照公司法規(guī)定是企業(yè)必備的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，通常成員不得少于三人，一般包括股東代表和員工代表兩類。監(jiān)事會主席由監(jiān)事會選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會規(guī)定但凡公司的董事，或者經(jīng)營層的經(jīng)理，或者財務(wù)主管不能兼任監(jiān)事成員。股東可以指派人來代表你，一般的監(jiān)事會一定要有一個員工代表，以示公正。監(jiān)事會開會有記錄，最后要表決，要發(fā)紀(jì)要。一般董事會、監(jiān)事會每年至少開兩次會，年中一次，年末一次。如果遇有重大問題，可以臨時開會。監(jiān)事會成員必要的時候可以列席董事會，比方討論監(jiān)督問題，或者討論對重要經(jīng)營人員處理。通常董事會跟監(jiān)事會的開會時間吻合，就像國家人大跟政協(xié)一樣。因?yàn)楸O(jiān)事會要列席董事會，監(jiān)事會主席要向董事匯報工作。董事會、監(jiān)事會的組成和議事規(guī)那么16412.11總經(jīng)理的任職程序總經(jīng)理通常是董事會任命的。如果本身就是董事，就要由董事會推舉。如果是外聘職業(yè)經(jīng)理人，那么是由公司原有的總經(jīng)理或者是公司的人力資源部在社會上招聘，經(jīng)過面試特別是通過董事長的面試，最后由董事會討論，下文任命。總經(jīng)理、獨(dú)立董事的設(shè)置和任用程序16512.12獨(dú)立董事的設(shè)置和任用●公司獨(dú)立董事的設(shè)置和任用目的是確保決策的科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性。2001年中國證監(jiān)會發(fā)布法令，上市公司必須設(shè)立獨(dú)立董事，人數(shù)不得少于董事人數(shù)的1／3。這是對上市公司監(jiān)管的重大決策，也防止公司決策出現(xiàn)錯誤。獨(dú)立董事叫做外部董事，外部董事沒有經(jīng)濟(jì)上的關(guān)系，嚴(yán)格說獨(dú)立董事不拿企業(yè)工資。討論問題時，就更客觀，保證決策的正確性、科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性?！窆惊?dú)立董事應(yīng)聘請社會上的管理參謀、法律參謀、財務(wù)參謀擔(dān)任。通常，獨(dú)立董事是專家。獨(dú)立董事要真正發(fā)揮，一定要認(rèn)真參加董事會，而且平時還要對公司的情況進(jìn)行調(diào)研。應(yīng)該聘請一些有時間、有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)、有工作能力的管理參謀師、律師或者會計師參加，不一定名望很高。中國企業(yè)有一種特點(diǎn)就是“一陣風(fēng)〞，一些有名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家掛十幾個公司的獨(dú)立董事。而他根本就不能去公司參加會議，那樣就失去作用了?！窆惊?dú)立董事的工作制度〔發(fā)文件、開會〕。獨(dú)立董事不天天上班，要把一些文件資料發(fā)給他看，每次開會以前應(yīng)該通知他，讓他有時間對公司的一些文件、資料進(jìn)行研究，才能在董事會上發(fā)言，提出建議?！癃?dú)立董事的待遇問題。國際慣例是為了保持獨(dú)立董事這種獨(dú)立性，他不拿這個企業(yè)的工資，但是企業(yè)發(fā)給他“車馬費(fèi)〞———實(shí)際這里頭費(fèi)用很高，因?yàn)樗怯忻膶＜遥蟾畔喈?dāng)于工資?？偨?jīng)理、獨(dú)立董事的設(shè)置和任用程序166第13講兩權(quán)別離和不同角色定位【本講重點(diǎn)】建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)的重要性和必要性公司治理結(jié)構(gòu)的概念公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式公司的決策制度、控制制度和財務(wù)監(jiān)督制度【名言】不使用的權(quán)利會悄悄地毫無覺察地溜到另一個人的手里?！道隆ず５恰?901－1975〕，作家16713.1為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)16813.2保證所有員工的利益公司經(jīng)營好，待遇能夠保障，每年漲工資。公司治理不好，出現(xiàn)了問題，資金流失可能連工資都發(fā)不出來。一個是保障股東方的利益，一個是保障所有企業(yè)當(dāng)事人的利益。為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)16913.3舉例于志安是一個大型國企———“武漢長江動力集團(tuán)〞的董事長兼經(jīng)理，這個人應(yīng)該說也是一個企業(yè)家，他調(diào)到這個企業(yè)時，企業(yè)是一個虧損小企業(yè)。經(jīng)過幾年時間，他把這個企業(yè)搞得很大，成為一個大型企業(yè)集團(tuán)。任期十年之內(nèi)，利稅增長了將近100倍，但是這個人以一些假象來迷惑員工，比方三次分房他都讓房子，讓給員工來住。武漢是非常熱的一個地方，夏天他坐一臺蘇聯(lián)產(chǎn)的“伏爾加〞沒有空調(diào)的汽車，給人非常儉樸、踏實(shí)這么一個企業(yè)家的形象。實(shí)際上他在任職過程中把公司大量的資產(chǎn)秘密地轉(zhuǎn)移到菲律賓。1995年4月，他叛逃到菲律賓，組織他個人的公司。這個公司從來不開董事會、職代會，所有事情都他一個人說了算，最終釀成惡果。于志安事件17013.4著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說：“所謂的公司治理結(jié)構(gòu)，就是由公司資產(chǎn)的所有者、董事會、高級管理人員這三個方面組成一種制衡關(guān)系〞。股東是企業(yè)資產(chǎn)的所有者?？赡芏乱彩枪蓶|，也可能不是股東，董事會是公司最高機(jī)構(gòu)?？偨?jīng)理、總裁、副總或者總監(jiān)是公司的高級管理人員。他們之間應(yīng)該形成相互制衡、監(jiān)督、制約這么一種機(jī)制。吳敬璉教授把這個制衡關(guān)系叫做公司治理結(jié)構(gòu)。股東是資產(chǎn)的所有者但不一定是經(jīng)營者，股東委托董事會具體負(fù)責(zé)企業(yè)，是企業(yè)的最高機(jī)構(gòu)。董事會是決策機(jī)構(gòu)，不做具體經(jīng)營，而是聘用職業(yè)經(jīng)理人來具體操作。什么是公司治理結(jié)構(gòu)17113.5監(jiān)督制約機(jī)制示意圖公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式17213.6公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式股東大會一般開得次數(shù)很少，它不是常設(shè)機(jī)構(gòu)，不在公司辦公。股東大會下屬一個大的機(jī)構(gòu)是公司的董事會，董事會分內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事可能是股東，也可能是股東代表、股東委托人。外部董事是從外部聘請的專家和參謀。監(jiān)事會里有兩類人：一類是股東委派的監(jiān)視人，一類是員工委派的監(jiān)視人。他們之間有相互制衡的關(guān)系。經(jīng)理班子就是經(jīng)營班子，經(jīng)營班子里分董事經(jīng)理和非董事經(jīng)理。有的經(jīng)理可能是董事會成員，有一些是非董事。他們之間也有相互制衡的關(guān)系。董事會跟監(jiān)事會也是在股東大會之下，有一種相互制衡的關(guān)系。董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子也有一種制衡的關(guān)系。17313.7公司的決策監(jiān)督公司的決策制度17413.8公司的決策權(quán)限公司的決策制度17513.9第一步一般情況下，如果有問題需要決策，由主管部門打報告給總經(jīng)理或者董事會。報告應(yīng)聲明要求決策的問題是什么，背景和看法。比方說我買一個設(shè)備，因?yàn)楣ぷ餍枰?，我需要購置一個什么什么設(shè)備———這是背景。這個設(shè)備根據(jù)我們的詢價在5萬塊錢左右，我們認(rèn)為5萬以下就可以買———你的意見。報告由部門主管如部門經(jīng)理或者負(fù)責(zé)人簽字，正式打印、上報。公司的決策程序17613.10第二步部門的主管副總或者總監(jiān)審定。比方要買生產(chǎn)設(shè)