功率器件公司企業(yè)風(fēng)險管理

功率器件公司

企業(yè)風(fēng)險管理

目錄

一、公司概況.......................................................3

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù).........................................3

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù).............................................3

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................4

三、功率二極管產(chǎn)業(yè)概況............................................5

四、必要性分析.....................................................8

五、項目概況.......................................................8

六、風(fēng)險管理組織體系和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系.............................11

七、風(fēng)險管理組織體系標(biāo)準(zhǔn).........................................12

八、業(yè)務(wù)單位和相關(guān)職能部門的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計..................12

九、風(fēng)險管理組織體系的總體框架...................................14

十、戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對................................................19

十一、戰(zhàn)略風(fēng)險的識別.............................................21

十二、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險的特征.........................................35

十三、信息系統(tǒng)風(fēng)險及其管理.......................................36

十四、成功實施的關(guān)鍵在于人.......................................37

十五、系統(tǒng)實施的步驟與問題.......................................40

十六、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的優(yōu)缺點...................................43

十七、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)概述.......................................45

十八、項目風(fēng)險分析................................................54

十九、項目風(fēng)險對策................................................56

二十、法人治理....................................................58

二H--、人力資源配置.............................................68

勞動定員一覽表....................................................69

二十二、發(fā)展規(guī)劃分析.............................................70

一、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XXX有限責(zé)任公司

2、法定代表人：程xx

3、注冊資本：1420萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2016-3-12

7、營業(yè)期限：2016-3T2至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額14838.7911871.0311129.09

負債總額4659.393727.513494.54

股東權(quán)益合計10179.408143.527634.55

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入43753.1935002.5532814.89

營業(yè)利潤7537.956030.365653.46

利潤總額6628.525302.824971.39

凈利潤4971.393877.683579.40

歸屬于母公司所有

4971.393877.683579.40

者的凈利潤

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

天津，簡稱“津”，別稱津沽、津門，是中華人民共和國省級行

政區(qū)、直轄市、國家中心城市、超大城市，國務(wù)院批復(fù)確定的環(huán)渤海

地區(qū)的經(jīng)濟中心。截至2018年，全市下轄16個區(qū)，總面積11966.45

平方千米，2019年末，常住人口1561.83萬人，城鎮(zhèn)人口1303.82萬

人，城鎮(zhèn)化率83.48肌天津地處中國北部、海河下游、東臨渤海，是

中國北方最大的港口城市，國家物流樞紐，北方國際航運核心區(qū)，首

批沿海開放城市，是中蒙俄經(jīng)濟走廊主要節(jié)點、海上絲綢之路的戰(zhàn)略

支點、“一帶一路”交匯點、亞歐大陸橋最近的東部起點，位于海河

五大支流南運河、子牙河、大清河、永定河、北運河的匯合處和入海

口，素有“九河下梢”“河海要沖”之稱。天津是自古因漕運而興起,

唐朝中葉以后成為南方糧、綢北運的水陸碼頭；金朝在直沽設(shè)“直沽

寨”；元朝設(shè)“海津鎮(zhèn)”，是軍事重鎮(zhèn)和漕糧轉(zhuǎn)運中心；明永樂二年

（1404年）正式筑城，是中國古代唯一有確切建城時間記錄的城市；

清咸豐十年（I860年）天津被辟為通商口岸后，西方列強紛紛在此設(shè)

立租界，天津成為中國北方開放的前沿和近代中國洋務(wù)運動的基地。

歷經(jīng)六百多年，造就了天津中西合璧、古今兼容的獨特城市風(fēng)貌。

三、功率二極管產(chǎn)業(yè)概況

1、功率二極管為基礎(chǔ)元器件，具有不可替代的作用

功率二極管由一對電極裝置構(gòu)成，通過電流驅(qū)動，只允許電流從

單一方向流通，且無法對導(dǎo)通電流進行控制，屬于不可控器件。功率

二極管具有整流、線路保護、穩(wěn)壓等功能，是分立器件中一種常用的

功率半導(dǎo)體器件。電是一種重要的能量，必須經(jīng)過功率二極管及其芯

片的整流、線路保護、穩(wěn)壓，才能被各種電器及設(shè)備吸收應(yīng)用；就像

我們?nèi)梭w里的腸胃一樣，我們需要的食物能量，必須經(jīng)過腸胃的消化

才可以被人體順利吸收，腸胃是外界食物能量向人體運輸?shù)年P(guān)鍵樞紐,

功率二極管及其芯片則是電能向各種用電設(shè)備輸送的關(guān)鍵樞紐。人們

的生活與電息息相關(guān)，小到人們的日常生活，大到國家安全，電無處

不在，功率二極管及其芯片也無處不在。

在功率器件中，二極管、MOSFET、IGBT同為電子開關(guān)和電源控制

的核心器件，各有分工，發(fā)揮其特有核心功能和作用。二極管是基礎(chǔ)

的電子器件，具有整流、開關(guān)、限幅、穩(wěn)壓、線路保護等多項功能，普

遍應(yīng)用于各種電子電路中，包括家用電器、照明、工控電源、智能儀

表、通訊、安防、新能源、汽車電子、航空航天、軍工等領(lǐng)域；

MOSFET具有高頻、電壓驅(qū)動、抗擊穿性的特點，適合低壓、大電流的

應(yīng)用環(huán)境下；IGBT結(jié)合了MOSFET和BJT的優(yōu)點，主要適用在高頻、高

壓、大電流等條件下。在穩(wěn)壓、線路保護方面，MOSFET和IGBT無此類

功能，二極管不可替代，且在IGBT線路應(yīng)用中必須有FRED（軟恢復(fù)的

快恢復(fù)二極管）提供續(xù)流和線路保護，才可正常工作；在整流、開關(guān)

方面，二極管具有成本優(yōu)勢，應(yīng)用領(lǐng)域更加廣泛，也具有不可替代性。

在國內(nèi)外功率二極管領(lǐng)域，自1950年開始應(yīng)用單晶硅材料進行功

率二極管芯片制造以來，其制造技術(shù)不斷更新和提升，先后經(jīng)歷了0J

工藝、刀刮法GPP工藝、電泳法GPP工藝以及光阻法GPP工藝，相對

于前期三代主流技術(shù)光阻法GPP工藝具有顯著的技術(shù)門檻、技術(shù)難度

和準(zhǔn)入壁壘，產(chǎn)品品質(zhì)及可靠性最佳。從半導(dǎo)體二極管發(fā)展歷程來看,

雖然起步于50年代，但人類對二極管的研究和提升同其他分立半導(dǎo)體

器件一樣一直在持續(xù)進行，功率二極管芯片制造技術(shù)也在隨著技術(shù)進

步及需求變化而不斷發(fā)展。功率二極管是半導(dǎo)體電路基礎(chǔ)元器件，從

日常電子消費品到軍工領(lǐng)域均有應(yīng)用，其品質(zhì)好壞也直接影響了終端

電器設(shè)備使用質(zhì)量和壽命，功率二極管產(chǎn)品雖小但在國民經(jīng)濟中的作

用不可替代。

2、功率二極管具有較大的市場空間且仍需大量進口，國產(chǎn)化替代

仍在發(fā)展進程中

根據(jù)芯謀研究《中國功率分立器件市場年度報告2022》，2021年

度全球功率分立器件市場份額為265.59億美元，中國功率分立器件市

場份額為110.59億美元，其中MOSFET占比42.1%,168丁占比29?8%,

二極管占比20.996,其他占比7.2%。功率二極管全球市場份額為55.71

億美元，中國市場份額為23.15億美元，具有較大的市場空間。

2021年全球二極管市場份額中，外資企業(yè)占比56.90%,臺資企業(yè)

占比9.1096,兩者合計占比66虬2021年度中國境內(nèi)功率二極管市場份

額中，Panjit臺灣強茂、STM意法半導(dǎo)體、Diodes達爾科技、Vishay

威世、ONSemi安森美、Nexperia安世半導(dǎo)體、ROHM羅姆、TaivvanSemi

臺灣半導(dǎo)體、Actron臺灣朋程、Shindengen新電元、Infineon英飛凌

等11家中國臺灣及外資單位合計占比45.48%,內(nèi)資企業(yè)市場份額占比

54.52%o

經(jīng)查閱wind資訊及海關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2019年至2021年，“二極管

及類似半導(dǎo)體器件”（海關(guān)編碼為8541）項下之“二極管，但光敏二極

管或發(fā)光二極管除外”（海關(guān)編碼為85411000）進口額分別為33.11

億美元、35.04億美元、44.20億美元。最近三年，國內(nèi)二極管產(chǎn)品進

口金額逐年增加，2021年進口規(guī)模280億元左右。根據(jù)芯謀研究報告,

2021年中國二極管市場份額為23.15億美元，根據(jù)海關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，相

關(guān)二極管（海關(guān)代碼：854110）凈進口額為10.98億美元，由此測算

國化率為52.57%O

3、功率二極管行業(yè)市場集中度較高

從全球市場來看，全球市場對應(yīng)的2021年度營收前十名廠商市場

份額占當(dāng)期全球市場份額比例為57.8%；從國內(nèi)市場來看，國內(nèi)市場對

應(yīng)的2021年度營收前十名廠商市場份額占當(dāng)期國內(nèi)市場份額比例為

62.8%；由上可知，功率二極管行業(yè)市場集中度較高。

四、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充

流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

五、項目概況

（一）項目基本情況

1承辦單位名稱：XXX有限責(zé)任公司

2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造

3、項目建設(shè)地點：xx（待定）

4、項目聯(lián)系人：程xx

（二）主辦單位基本情況

公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立

了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制

度，進一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進

一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、

業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，

持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實施培訓(xùn)，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)

展的良性互動。

公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持

合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，

生一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強化重大決策、重大事項

的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)

格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強

化，各部門分工負責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建

立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。

公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”

的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以

“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)

展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。

未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和

諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”

的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。

（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模

本期項目選址位于XX（待定），占地面積約92.00畝。項目擬定

建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

（四）項目總投資及資金構(gòu)成

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資43476.39萬元，其中：建設(shè)投資33516.28

萬元，占項目總投資的77.09%；建設(shè)期利息983.13萬元，占項目總投

資的2.26%；流動資金8976.98萬元，占項目總投資的20.65%。

（五）項目資本金籌措方案

項目總投資43476.39萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公

司計劃自籌資金（資本金）23412.46萬元。

（六）申請銀行借款方案

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額20063.93萬

o

(七)項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)

1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP)：94400.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：72967.85萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP)：15701.30萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)：27.99%O

5、全部投資回收期(Pt)：5.35年(含建設(shè)期24個月)，

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP)：32490.05萬元(產(chǎn)值)。

(A)項目建設(shè)進度規(guī)劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共

需24個月的時間。

六、風(fēng)險管理組織體系和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系

建立完善的風(fēng)險管理組織體系的目的無疑是要保證企業(yè)風(fēng)險管理

目標(biāo)的實現(xiàn)，保證企業(yè)在可承受的風(fēng)險水平下運行，從而保證企業(yè)戰(zhàn)

略目標(biāo)的實現(xiàn)。各個企業(yè)的風(fēng)險管理目標(biāo)根據(jù)本企業(yè)的實際情況，如

戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段，會有所不同。但一般企業(yè)風(fēng)險管理的主要目標(biāo)

包括生存和使風(fēng)險管理成本最小化。生存是企業(yè)的基本保障，只有生

存下去了才能去實現(xiàn)企業(yè)的其他目標(biāo)。風(fēng)險管理就是以最小的代價降

低企業(yè)風(fēng)險，所以，風(fēng)險管理成本最小化也是風(fēng)險管理目標(biāo)的一部分。

除了上述兩個主要目標(biāo)，企業(yè)風(fēng)險管理一般還包括保證資源在損失后

的充足性，滿足法律與合同的義務(wù)，等等。風(fēng)險管理組織體系就是為

了實現(xiàn)企業(yè)的這些風(fēng)險管理目標(biāo)所設(shè)計的，企業(yè)風(fēng)險管理組織體系為

企業(yè)完善風(fēng)險管理提供了基礎(chǔ)。

七、風(fēng)險管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)

各個企業(yè)根據(jù)自身的具體情況都有適合自己的風(fēng)險管理組織體系,

風(fēng)險管理組織體系的設(shè)計更像是一門藝術(shù)而不是一門科學(xué)。人們?nèi)匀?/p>

需要適宜的決策機構(gòu)，來破除許多企業(yè)中風(fēng)險管理責(zé)任空缺和重疊的

僵局。關(guān)鍵是要在現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展，并把企業(yè)的經(jīng)營模

式、目標(biāo)、文化和風(fēng)險承受能力等因素納入考慮的范圍。在較小的企

業(yè)中，風(fēng)險管理組織機構(gòu)可以像執(zhí)行委員會那樣簡單，通過行使管理

特權(quán)來識別風(fēng)險、排定風(fēng)險和輕重緩急順序、任命風(fēng)險責(zé)任人、分析

缺陷、批準(zhǔn)行動計劃和監(jiān)督執(zhí)行結(jié)果。但是，在規(guī)模較大且復(fù)雜的企

業(yè)中，則需要設(shè)立風(fēng)險管理總監(jiān)和獨立的風(fēng)險管理委員會。

八、業(yè)務(wù)單位和相關(guān)職能部門的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計

在風(fēng)險管理方面，上述各部門的職責(zé)如下。

1、執(zhí)行總裁

(1)對董事會制定的風(fēng)險管理策略的執(zhí)行情況負最終的責(zé)任。

(2)對處理各種具體風(fēng)險的執(zhí)委會進行責(zé)任分配。

(3)定期聽取風(fēng)險總監(jiān)的工作匯報，確保及時了解風(fēng)險管理出現(xiàn)

的問題及其對策。

2、行政管理執(zhí)委會

(1)監(jiān)管并控制企業(yè)整體性風(fēng)險，確保運營過程中的風(fēng)險策略與

董事會對風(fēng)險的取向相一致。

(2)審閱資產(chǎn)負債及資本分配執(zhí)委會提議的政策、程序，制定企

業(yè)整體的資產(chǎn)負債策略。

3、資產(chǎn)負債及資本分配委員會

(1)主要專注于研究提出資本在各個業(yè)務(wù)中的分配，研究提出企

業(yè)整體的資產(chǎn)負債策略，提交行政管理執(zhí)委會審核。

(2)由專注于市場風(fēng)險管理的財資管理執(zhí)委會提供協(xié)助。

4、業(yè)務(wù)部門

(1)在風(fēng)險管理政策及程序規(guī)范下執(zhí)行日常運營活動。

(2)確保風(fēng)險信息傳遞給相關(guān)的風(fēng)險管理部門及經(jīng)理。

(3)參與對風(fēng)險管理政策及程序的定期檢討(包括對支持系統(tǒng)的

適當(dāng)性，對風(fēng)險管理的測定方法，匯報渠道，信息科技和人力貨源提

出意見)。

5、一般的職能部門

(1)基本責(zé)任是向營業(yè)單位的經(jīng)營運作提供支援。

(2)有責(zé)任就它們在處理風(fēng)險管理方面遇到的情況向風(fēng)險管理單

位定期匯報。

九、風(fēng)險管理組織體系的總體框架

1、風(fēng)險管理的第一道防線：業(yè)務(wù)單位與相關(guān)職能部門

業(yè)務(wù)單位與相關(guān)職能部門是企業(yè)中的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，有特定的目

標(biāo)、戰(zhàn)略、市場、客戶和產(chǎn)品。成功的業(yè)務(wù)單位了解自己的競爭對手、

客戶及所面臨的機遇知風(fēng)險。它們管理和監(jiān)督經(jīng)營活動，以創(chuàng)造利潤、

服務(wù)客戶、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短周期和降低成本；按足以能負擔(dān)相關(guān)

成本和風(fēng)險的價格，向目標(biāo)的細分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，同時還要能

夠為股東掙得在風(fēng)險掃除后仍可接受的回報。業(yè)務(wù)單位向總經(jīng)理和企

業(yè)執(zhí)行委員會匯報業(yè)務(wù)活動。

業(yè)務(wù)單位與相關(guān)職能部門包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，它們

在日常工作中直接面對各類風(fēng)險，風(fēng)險是他們最先要考慮的。在推出

新產(chǎn)品、進入新市場或投資新的研發(fā)項目時，業(yè)務(wù)單位和相關(guān)職能部

門經(jīng)常要承受風(fēng)險。此外，在客戶關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系、雇員關(guān)系及自

己所管理的專有資產(chǎn)等方面，業(yè)務(wù)單位與相關(guān)職能部門也面臨許多風(fēng)

險。他們需要了解這些會對其產(chǎn)生影響的風(fēng)險和不確定因素，并且應(yīng)

該有能力對其進行管理。實質(zhì)上，身處第一線的業(yè)務(wù)與相關(guān)職能單位

的管理層不僅負責(zé)管理所選定的經(jīng)營模式中許多固有風(fēng)險，也是防范

這些風(fēng)險的第一道防線，是企業(yè)風(fēng)險管理的最前線。企業(yè)必須把風(fēng)險

管理的手段和內(nèi)控程序融入到業(yè)務(wù)單位的工作與流程中，才能建立好

防范風(fēng)險的第一道防線。

企業(yè)建立第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)

險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險和法律風(fēng)險，進行系統(tǒng)化的識別、衡量、評

價、管理和監(jiān)控。要建立好第一道防線，企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位和相關(guān)職

能部門需要進行以下工作。

(1)調(diào)整風(fēng)險排序、風(fēng)險容忍度和風(fēng)險戰(zhàn)略，使其符合全企業(yè)的

政策和指導(dǎo)方針。

(2)按照企業(yè)的整體風(fēng)險承受能力，調(diào)整經(jīng)營和產(chǎn)品開發(fā)活動的

針對性，從而為企業(yè)開辟新的價值來源。

(3)識別和度量風(fēng)險，查明風(fēng)險的來源。

(4)為各項流程確定基準(zhǔn)，交流最佳實踐方法，以期持續(xù)地改進

各項措施和流程。

(5)向主要的經(jīng)理分派風(fēng)險管理職責(zé)和責(zé)任。

(6)就風(fēng)險應(yīng)對措施、控制活動以及信息與溝通的整體質(zhì)量進行

報告。

2、企業(yè)風(fēng)險管理的第二道防線：風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理職能

部門

第二道防線是在第一道防線基礎(chǔ)上建立一個更高層次的風(fēng)險管理

功能，它的組成部門可以包括董事會下的風(fēng)險管理委員會、投資審批

委員會、信貸審批委員會等和風(fēng)險管理職能部門。風(fēng)險管理職能部門

是企業(yè)風(fēng)險管理解決方案中一個選設(shè)的部門。在企業(yè)經(jīng)營模式中，有

些固有的特定風(fēng)險不由業(yè)務(wù)單位予以管理，或者從企業(yè)的角度來說沒

有得到有效的管理，那么，按照風(fēng)險組合觀，這些特定的風(fēng)險就由風(fēng)

險管理職能部門負責(zé)管理。風(fēng)險管理職能部門的目標(biāo)是使同一個或多

個風(fēng)險相關(guān)的管理工作發(fā)展成為企業(yè)的一項核心能力。風(fēng)險管理職能

部門可能負責(zé)管理的風(fēng)險包括：利率風(fēng)險、貨幣風(fēng)險、商品價格風(fēng)險、

信用風(fēng)險、氣候風(fēng)險及災(zāi)難風(fēng)險等。它們評估、集中控制、降低、轉(zhuǎn)

移和利用自己負責(zé)的這些風(fēng)險。當(dāng)業(yè)務(wù)單位考慮承擔(dān)某些風(fēng)險，而自

己又沒有相關(guān)知識和專門技能予以管理時，風(fēng)險管理職能部門就和它

們合作，給予幫助。對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施來說，風(fēng)險管理職能部門常

常會起到非常重要的促進作用。風(fēng)險管理職能部門可以由企業(yè)的某個

職能部門或獨立運作的單位組成，責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各單位在

管理風(fēng)險方面的工作，它的主要職責(zé)包括以下幾點。

(1)編制規(guī)章制度。

（2）對各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險進行組合管理。

（3）度量風(fēng)險和評估風(fēng)險的界限。

（4）建立風(fēng)險信息系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)、厘定關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)。

（5）負責(zé)風(fēng)險信息披露，溝通、協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的工作。

（6）按風(fēng)險與回報的分析，為各業(yè)務(wù)單位分配風(fēng)險管理相關(guān)資源。

相對于業(yè)務(wù)部門而言，風(fēng)險管理部門會克服狹隘的部門利益，能

夠從企業(yè)整體利益角度考察企業(yè)所面臨的各類風(fēng)險。此外，風(fēng)險管理

部門還可以綜合平衡各部門風(fēng)險。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，各部門所

面臨的風(fēng)險往往是不同的。而作為風(fēng)險管理職能部門，則需要根據(jù)一

定的原則，將風(fēng)險分配于不同部門，對每個部門進行風(fēng)險上限控制。

風(fēng)險管理總監(jiān)（風(fēng)險經(jīng)理或首席風(fēng)險官）對風(fēng)險管理委員會直接負責(zé),

但對總經(jīng)理（執(zhí)行總裁）負有匯報責(zé)任。同樣，風(fēng)險管理職能部門經(jīng)

理直接對風(fēng)險管理總監(jiān)負責(zé)，但對策略性業(yè)務(wù)部門負責(zé)人負有匯報責(zé)

任。

3、企業(yè)風(fēng)險管理的第三道防線：審計委員會和內(nèi)部審計部門

第三道防線涉及一個獨立于業(yè)務(wù)單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其

他企業(yè)關(guān)心的問題，這就是企業(yè)的內(nèi)部審計部門。

美國內(nèi)部審計師協(xié)會對內(nèi)部審計所下的定義是：內(nèi)部審計是一項

獨立、客觀的審查和咨詢活動，其目的在于增加企業(yè)的價值和改進經(jīng)

營。內(nèi)部審計通過系統(tǒng)的方法，評價和改進企業(yè)的風(fēng)險管理、控制和

治理流程的效益，幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)。內(nèi)部審計師應(yīng)就管理層的決

策提出勸告和質(zhì)疑或表示支持，而不是對風(fēng)險管理作出決策。

依據(jù)上述觀點，內(nèi)部審計師協(xié)會還確定了在企業(yè)風(fēng)險管理實施中

內(nèi)部審計的核心角色及不應(yīng)承擔(dān)的角色。其中核心角色包括以下幾點。

(1)為企業(yè)風(fēng)險管理流程提供保障。

(2)確保風(fēng)險得到正確的評估。

(3)評估風(fēng)險管理流程。

(4)評估關(guān)鍵風(fēng)險的報告工作。

(5)檢查對關(guān)鍵風(fēng)險的管理工作。

內(nèi)部審計不應(yīng)承擔(dān)以下職責(zé)。

(1)設(shè)定風(fēng)險承受能力。

(2)批準(zhǔn)和命令實施風(fēng)險管理流程。

(3)在就風(fēng)險及風(fēng)險管理績效提供保障方面承擔(dān)管理角色。

(4)決定風(fēng)險應(yīng)對的決策。

(5)代表管理層實施風(fēng)險應(yīng)對措施。

(6)接受對風(fēng)險管埋的責(zé)任。

另外，內(nèi)部審計師學(xué)會特別指出內(nèi)部審計還可以承擔(dān)上述兩種極

端角色之間的其他一些“合理合法的內(nèi)部審計職責(zé)”，但前提是要有

適宜的安全保障措施存在。

(1)協(xié)助風(fēng)險的識別和評估。

(2)指導(dǎo)管理層對風(fēng)險作出應(yīng)對。

(3)協(xié)調(diào)企業(yè)風(fēng)險管理活動。

(4)綜合對風(fēng)險的報告。

(5)維持和完善企業(yè)風(fēng)險管理框架。

(6)領(lǐng)導(dǎo)建立企業(yè)風(fēng)險管理。

(7)制定風(fēng)險管理戰(zhàn)略，呈報董事會審批。

總之，內(nèi)部審計可以通過評估風(fēng)險識別的充分性，評價已有風(fēng)險

衡量的恰當(dāng)性，以及評估風(fēng)險防范措施的有效性等三方面參與企業(yè)風(fēng)

險管理工作，不應(yīng)主導(dǎo)企業(yè)的風(fēng)險管理工作。企業(yè)的內(nèi)部審計工作是

對各業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險管理職能部門的風(fēng)險管理活動進行再監(jiān)督，而不

是親自參與每項風(fēng)險的評估與控制。內(nèi)部審計總監(jiān)對審計委員會直接

負責(zé)，但對執(zhí)行總裁負有匯報責(zé)任。同樣，內(nèi)部審計員直接對內(nèi)部審

計總監(jiān)負責(zé)，但對各策略性業(yè)務(wù)部門負責(zé)人負有匯報責(zé)任。

十、戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對

為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風(fēng)險

加以利用，依據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險的管理目標(biāo)，主要有以下幾種

戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對策略。

1、風(fēng)險回避

回避戰(zhàn)略風(fēng)險是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險作為控制方法來回避損失

的可能性。回避戰(zhàn)略風(fēng)險是最消極的風(fēng)險應(yīng)對策略，通過回避戰(zhàn)略風(fēng)

險源，進而避免戰(zhàn)略風(fēng)險可能性。風(fēng)險回避的使用有其局限性，在回

避風(fēng)險的同時，也失去了市場機會。

2、風(fēng)險降低

降低策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴(yán)重性以

控制戰(zhàn)略風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略的區(qū)別在

于，戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風(fēng)險回

避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的損失可能性為零。

3、風(fēng)險分擔(dān)

戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟成本（如保險費、盈利

機會、擔(dān)保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔(dān)保、

租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風(fēng)險損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān)，以避

免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)咯風(fēng)險

的基本方式包括保險轉(zhuǎn)移與非保險轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險回避和減弱策略

不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險的非保險轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中上與存

在的戰(zhàn)略風(fēng)險的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。

4、風(fēng)險接受

如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險損失時，可以采取風(fēng)險自

擔(dān)和風(fēng)險自保自行消化風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險減弱

策略不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生之后處理其

風(fēng)險，而戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略是在風(fēng)險發(fā)生前采取措施，以改變風(fēng)險事

件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M用,

或沖減利潤。風(fēng)險自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進

行，有計劃計提風(fēng)險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損

失較小的風(fēng)險。

企業(yè)因承受風(fēng)險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)

略風(fēng)險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)，主要有4種，即：

多元化風(fēng)險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權(quán)。在選

擇戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)組合起來

以確保收益/成本下的邊際利益最大化。

十一、戰(zhàn)略風(fēng)險的識別

企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、進行戰(zhàn)

略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風(fēng)險正是從這

一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰(zhàn)略任務(wù)

不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風(fēng)險也是不同的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險

的整體。

(一)企業(yè)在確定愿景及使命時的風(fēng)險識別

確定企業(yè)愿景及使命時的風(fēng)險主要表現(xiàn)以下幾個方面。

(1)企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領(lǐng)域，企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)管理

者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè),

從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險。

(2)企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員

工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。

(3)企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。

(4)企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標(biāo)市場，針對企業(yè)自

己經(jīng)營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前

許多企業(yè)的愿景都是口號，內(nèi)容空洞，形式主義嚴(yán)重。

(二)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險識別

合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于企業(yè)未來3?5年的市場分析、行業(yè)分析、

企業(yè)發(fā)展方向等問題進行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標(biāo)方案

比較得出的。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ)，它決定了企業(yè)的架構(gòu),

必須采取的關(guān)鍵行動及對人員的任務(wù)分配。因此戰(zhàn)略目標(biāo)既是設(shè)計組

織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)，又是設(shè)計各個業(yè)務(wù)單元和各個部門經(jīng)理工

作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)由8個關(guān)鍵領(lǐng)域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、

財務(wù)資源、實物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會責(zé)任和最后所必備的利潤。他在

評估一個企業(yè)的運營時對這些目標(biāo)的需要進行了解釋。Drucker表示一

項業(yè)務(wù)首要的是能產(chǎn)生顧客，因此需要有一個市場目標(biāo)。企業(yè)必須能

進行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標(biāo)。所有

的業(yè)務(wù)依賴于三項生產(chǎn)要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而

必須要有這些資源的供應(yīng)、使用和開發(fā)的目標(biāo)。這些資源必須被有效

使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產(chǎn)力必須提高，這就導(dǎo)

致了生產(chǎn)力目標(biāo)。業(yè)務(wù)是存在于社會與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務(wù)所

導(dǎo)致的環(huán)境影響負責(zé)。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關(guān)于社會責(zé)

任方面的目標(biāo)。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標(biāo)一否則任何其他目

標(biāo)都達不到。所有這些目標(biāo)都將產(chǎn)生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務(wù)所

產(chǎn)生的利潤來彌補。與這些目標(biāo)相聯(lián)系，隱含著五個主要的風(fēng)險領(lǐng)域:

①這些目標(biāo)與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密；②這些目標(biāo)未能覆蓋到公司的關(guān)

鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域；③這些目標(biāo)不精確；④在達到這些目標(biāo)時，缺乏相應(yīng)的

管理經(jīng)驗；⑤與這些目標(biāo)相聯(lián)系的初始風(fēng)險評估過于膚淺。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風(fēng)險識別

戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分

析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè)，再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)

略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息,

從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因

素之間的關(guān)系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè)，關(guān)系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和

戰(zhàn)略實施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素

或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險。

以20世紀(jì)80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間，美國

汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽

車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當(dāng)許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡

便、經(jīng)濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設(shè)

計，這是一種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險，其結(jié)果使相當(dāng)數(shù)量的美國汽車企

業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運。

（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險識別

戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可

供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程

也就是戰(zhàn)略決策過程c企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風(fēng)險特性,

下面將對各種戰(zhàn)略的風(fēng)險特性逐一進行說明。

1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時也使企業(yè)投

資較大，退出壁壘增高，導(dǎo)致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風(fēng)險。

(2)由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快，在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競

爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。

(3)由于高層領(lǐng)導(dǎo)注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及

環(huán)境保護，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關(guān)部門的處罰

或停產(chǎn)，形成企業(yè)風(fēng)險。

(4)實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成

本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。

(5)顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費用是有一定極限的，若超

過了顧客支付的極限，顧客就轉(zhuǎn)而去購買戌本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品，這會

對實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。

(6)實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品市場占有率不高，也會對企業(yè)

經(jīng)營形成威脅。

(7)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應(yīng)能力差，經(jīng)營風(fēng)險

較大。

(8)當(dāng)市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時，集中戰(zhàn)略的

產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。

(9)當(dāng)消費者偏好發(fā)生變化，消費觀念更新，社會環(huán)境的變化及

其他原因造成目標(biāo)細分市場的替代，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，則集中戰(zhàn)

略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風(fēng)險。

2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)

工作大大復(fù)雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低,

形成企業(yè)的風(fēng)險。

(2)企業(yè)進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨缺乏經(jīng)驗，缺乏必要的人才和

技術(shù)資源，還要克服進入壁壘，使企業(yè)面臨新的風(fēng)險。

(3)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足

的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風(fēng)險。

(4)企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質(zhì)要求較高，企業(yè)多元化往往是

以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決

定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高，企業(yè)又實施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)

風(fēng)險。

（5）企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風(fēng)險的作用不能估計過高，國內(nèi)

外大量學(xué)者研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)

在聯(lián)系。

3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

（1）縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險。

（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時

也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風(fēng)險。

（3）縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡，造成

企業(yè)經(jīng)營的被動，使企業(yè)面臨風(fēng)險。

4、企業(yè)集團的風(fēng)險識別

（1）我國大型企業(yè)集團母公司多數(shù)為國有獨資公司或國有控股公

司，目前母公司還擔(dān)負著政府社會職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建

設(shè)相對滯后，母子公司體制沖突嚴(yán)重，使企業(yè)集團面臨風(fēng)險。

（2）集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善，子公司之間或母子公司之間存在

同業(yè)競爭，集團群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團內(nèi)成本中心想成為利潤中心,

利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業(yè)集團內(nèi)部

重組任務(wù)繁重，使企業(yè)集團面臨風(fēng)險。

（3）受地方政府或部門干預(yù)，我國大型企業(yè)集團有計劃經(jīng)濟體制

的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團內(nèi)部資源缺乏整合，母

子關(guān)系不順，非市場原則的關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重，糾紛不斷，使企業(yè)集團面

臨風(fēng)險。

(4)企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫

徹，子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。

(5)企業(yè)集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，

對市場反應(yīng)不靈敏，決策速度緩慢。

5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈,

是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業(yè)帶來不同的風(fēng)險。

(2)跨國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)考慮目標(biāo)國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因

素、金融因素等，其所承擔(dān)的風(fēng)險遠比國內(nèi)市場大得多，需作認(rèn)真的

風(fēng)險分析。

(3)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標(biāo)市場進入方式，

在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不

同的風(fēng)險也需作認(rèn)真分析。

(4)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營能力薄弱，跨

國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經(jīng)營風(fēng)險增大。

(5)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經(jīng)營

決策失誤，缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才，國有企業(yè)機制及體制限制,

都給跨國經(jīng)營造成風(fēng)險。

6、企業(yè)并購的風(fēng)險識別

(1)并購后不能很好地進行企業(yè)整合的風(fēng)險。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)

略進入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域時，并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購

后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企

業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。

其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一

體影響著企業(yè)運營的各個方面。

(2)并購目標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。企業(yè)在并購前，或者沒有認(rèn)真地

分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并

購企業(yè)進行合理的管理；或者對協(xié)同效應(yīng)估計過高，并購后預(yù)期的協(xié)

同效應(yīng)并沒有發(fā)生，結(jié)果遭到失敗。

(3)支付過高的并購費用的風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并

購目標(biāo)企業(yè)時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕

收購時，會為收購方設(shè)置種種障礙，導(dǎo)致收購代價增加。另外，企業(yè)

在采用競標(biāo)的方式進行并購時，也往往要支付高于標(biāo)的物的價格才能

成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)，使企業(yè)的并購風(fēng)險加

大。

7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險識別

實踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復(fù)雜的組織。據(jù)統(tǒng)計，令人

不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%?70%。這是由于聯(lián)盟各方利益

結(jié)構(gòu)不對稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，

各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對聯(lián)盟的

期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較

大風(fēng)險。

8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

（1）企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當(dāng)今企

業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險的。

（2）從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡,

為此需要較長的時間，而此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管

理模式及組織機構(gòu)調(diào)整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)

略的風(fēng)險。

9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會陷入消極狀態(tài)，職工士氣低

落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難，

風(fēng)險極大。

(2)企業(yè)經(jīng)營者在做出放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時，若決策

者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則

有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產(chǎn)，風(fēng)險極大。

以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風(fēng)險所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇

的時候，可能還會面臨下面一些風(fēng)險。

(1)現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選

擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)

點，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而

企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會給企業(yè)帶來較大風(fēng)

險。

(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對風(fēng)險態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。

甘冒風(fēng)險，對風(fēng)險持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風(fēng)險較大，收益也較大

的戰(zhàn)略方案，相反就會選擇風(fēng)險較小，收益也較小的方案。在某種程

度上來講，企業(yè)風(fēng)險受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價值觀影響很大。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，

政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各

方面人事關(guān)系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果，而并不完全是

理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系及政

治權(quán)力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯過大發(fā)展的良機,

這也會給企業(yè)帶來極大風(fēng)險。

(4)有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來

不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，

會給企業(yè)帶來風(fēng)險。

(5)一個好的戰(zhàn)略，如果出臺的時機不當(dāng)，也會給企業(yè)帶來麻煩,

甚至?xí)頌?zāi)難性后果。

(6)由國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關(guān)心企

業(yè)近期績效，因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會或較少考慮

企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會給企業(yè)帶來風(fēng)險。

(7)如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進攻

型戰(zhàn)略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準(zhǔn)

備來應(yīng)對這種反擊，會造成企業(yè)較大風(fēng)險。

(五)企業(yè)戰(zhàn)略實施的風(fēng)險識別

戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的各種資源、

能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)、資源、能力和文化無法

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，就會導(dǎo)致“戰(zhàn)略錯位風(fēng)險”。成功的企業(yè)

戰(zhàn)略實施需要戰(zhàn)略目標(biāo)與實施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下

幾個方面。

(1)當(dāng)企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境

地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個反應(yīng)往往是從戰(zhàn)略本身

去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結(jié)果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍

然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風(fēng)險很大。

(2)當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里

有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的

不足之處，采取各種措施彌補了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，

挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認(rèn)真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略，

加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風(fēng)險很大。

(3)當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，

也會使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風(fēng)險也不小。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)各個部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行,

但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整體

利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾

沖突不可妥協(xié)、調(diào)解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將無法實現(xiàn)，企業(yè)面臨風(fēng)險。

(5)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下

法行，企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實際工作

中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機制，實際工作中卻經(jīng)常違背

這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應(yīng)有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風(fēng)

險。

(6)企業(yè)戰(zhàn)略的實施應(yīng)當(dāng)貫徹權(quán)變的原則，企業(yè)處于千變?nèi)f化的

不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預(yù)見能力、應(yīng)變能力，若企業(yè)外

界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應(yīng)遲鈍，沒有應(yīng)變能力，將使企業(yè)面

臨風(fēng)險。

(7)企業(yè)戰(zhàn)略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化

型、增長型。實際上在戰(zhàn)略實施中應(yīng)當(dāng)是這5種模式的綜合，有哪一

方面工作沒有做好，都會使企業(yè)戰(zhàn)略實施蒙受損失。

(8)企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中要完成8個方面管理任務(wù)：①要建立與

戰(zhàn)略相匹配的組織機構(gòu)；②對關(guān)鍵價值鏈的資源投入；③制定實施戰(zhàn)

略的政策程序，建立戰(zhàn)略計劃；④提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運作水平；⑤

建立信息系統(tǒng)；⑥建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系；⑦建立與戰(zhàn)略相吻

合的企業(yè)文化；⑧發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高戰(zhàn)略實施水平。上述8項

任務(wù)完成不好均不可能很好地實現(xiàn)戰(zhàn)略，也會給企業(yè)帶來損失。

(9)在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)

略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如

資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和

不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實際資源分配嚴(yán)重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略

的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。

(10)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)組織機構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配，但原

有組織機構(gòu)往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實施，因此有時新戰(zhàn)略的制

定和實施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機構(gòu)，這給企業(yè)發(fā)展帶

來損失。

(11)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實施一

個新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)

原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化

難度相當(dāng)大，原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)

文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實

現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機。

以上只是給出了一個戰(zhàn)略風(fēng)險的評估框架，對戰(zhàn)略風(fēng)險進行評估

的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風(fēng)險進行

評估。

十二、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險的特征

1、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險是一種可以管理的風(fēng)險

無論是哪一類技術(shù)風(fēng)險，如果管理得當(dāng)，都能將其限制在可容忍

的范圍之內(nèi)。例如，技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險。為了保持企業(yè)在技術(shù)上的領(lǐng)先地

位，企業(yè)需要投入人力、物力和財力進行技術(shù)開發(fā)。如果開發(fā)不成功,

則不僅使相關(guān)的投入成了損失，而且使企業(yè)在經(jīng)營上處于困境。為此,

企業(yè)必須加強對其的風(fēng)險管理。比如，在對信息系統(tǒng)投資前，進行可

行性評估，充分權(quán)衡其投入產(chǎn)出；在信息系統(tǒng)使用過程中，加強組織

管理，樹立風(fēng)險意識。從而在一定程度上防范和控制風(fēng)險損失的發(fā)生

和發(fā)展，使受控的技術(shù)創(chuàng)新活動向預(yù)期目標(biāo)發(fā)展。

2、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險是一種動態(tài)風(fēng)險

內(nèi)部技術(shù)的開發(fā)或運用過程，是一個動態(tài)的過程。所有的過程都

是有目的、有組織地進行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實

施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現(xiàn)不同的風(fēng)險特征。由此決定

了技術(shù)風(fēng)險管理過程會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定

性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術(shù)風(fēng)險管理的結(jié)果具有不

確定性。因而需要針對不同特征的風(fēng)險進行系統(tǒng)性的考慮，使風(fēng)險處

于受監(jiān)測狀態(tài)，以減少風(fēng)險發(fā)生的可能性及降低風(fēng)險可能造成的損失。

十三、信息系統(tǒng)風(fēng)險及其管理

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)借助計算機系統(tǒng)支持日常經(jīng)營運作和

管理越來越廣泛。如使用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)、財務(wù)

軟件等協(xié)助企業(yè)進行信息管理；使用電子郵件，文件服務(wù)器等手段進

行公司內(nèi)外部信息的傳遞和溝通；利用互聯(lián)網(wǎng)，進行網(wǎng)上宣傳、網(wǎng)上

調(diào)查等開拓市場；使用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，收集客戶資料，分圻客戶

需求，制定公司營銷策略等。

信息系統(tǒng)包括一般信息系統(tǒng)和應(yīng)用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)風(fēng)險包括

系統(tǒng)的適用性、數(shù)據(jù)的真實性與完整性、系統(tǒng)能力、未經(jīng)授權(quán)的入侵

和使用以及各種意外事故中恢復(fù)業(yè)務(wù)運作能力等。

企業(yè)在使用上述信息系統(tǒng)過程中會涉及自動化和人工成分。其中,

自動化成分涉及信息系統(tǒng)本身的運行風(fēng)險，人工成分涉及信息系統(tǒng)操

作風(fēng)險。

(1)信息系統(tǒng)運行風(fēng)險。信息系統(tǒng)運行風(fēng)險指系統(tǒng)本身存在的不

確定性。例如，信息系統(tǒng)的不穩(wěn)定，信息系統(tǒng)本身設(shè)計中的漏洞等。

(2)信息系統(tǒng)操作風(fēng)險。即使信息技術(shù)使自動化控制達到很高程

度，人工因素仍然會存在于各種信息系統(tǒng)當(dāng)中。而人工因素的參與，

必然帶來不確定性。例如：在未得到授權(quán)的情況下訪問數(shù)據(jù)，或處理

了不正確的數(shù)據(jù)，或?qū)?shù)據(jù)進行了不恰當(dāng)?shù)男薷牡取?/p>

十四、成功實施的關(guān)鍵在于人

影響風(fēng)險管理信息系統(tǒng)實施成功的因素主要有人、數(shù)據(jù)、技術(shù)，

而關(guān)鍵在于人。對風(fēng)險管理信息系統(tǒng)實施有影響的人有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企

業(yè)項目經(jīng)理、企業(yè)實施人員、具體業(yè)務(wù)人員、實施咨詢顧問。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是投資風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的決策者；項目經(jīng)理是實施風(fēng)

險管理信息系統(tǒng)的組織者；實施人員是實施風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的執(zhí)行

者；具體業(yè)務(wù)人員是風(fēng)險管理信息系統(tǒng)中的操作者；咨詢顧問是實施

風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的指導(dǎo)者。沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，也就沒有實施風(fēng)

險管理信息系統(tǒng)的前提；沒有項目經(jīng)理的有力組織協(xié)調(diào)，很難保證風(fēng)

險管理信息系統(tǒng)的順利進行；沒有各個實施人員的互相配合和出色工

作，無法使風(fēng)險管理信息系統(tǒng)中各模塊的信息無縫集成；沒有具體業(yè)

務(wù)人員及時準(zhǔn)確地錄入各種基礎(chǔ)信息，風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的輸出就成

了“垃圾”。沒有資深咨詢顧問的正確指導(dǎo)，風(fēng)險管理信息系統(tǒng)實施

就難免多走彎路，甚至有可能成為失敗的案例。

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對系統(tǒng)有較全面的了解。只有在全面了解的基礎(chǔ)

上，才能進行可行性分析，才能對項目的投資收益有正確的估計。

（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有實施系統(tǒng)的信心和決心。系統(tǒng)的實施會使得企

業(yè)權(quán)力“重新洗牌”，使得企業(yè)某些人的灰色利益變得透明。企業(yè)領(lǐng)

導(dǎo)如果對實施沒有足夠的信心和決心，就會受到反面觀點的左右，影

響系統(tǒng)實施的如期進行。

（3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對系統(tǒng)的支持。尤其是企業(yè)一把手（含各部門一把

手）的支持是系統(tǒng)成功與否的又一關(guān)鍵要素。

（二）項目經(jīng)理

項目經(jīng)理作為項目實施隊伍的領(lǐng)導(dǎo)和負責(zé)人，是系統(tǒng)實施戌功的

關(guān)鍵人物。他應(yīng)既懂經(jīng)營管理，又懂計算機知識，對系統(tǒng)的實施有深

入地了解和豐富的經(jīng)驗，對企業(yè)的情況有全面深入地了解。項目經(jīng)理

還應(yīng)具備很強的領(lǐng)導(dǎo)7能與處理人際關(guān)系的能力，包括：協(xié)調(diào)企業(yè)與

RMIS軟件廠商或咨詢企業(yè)間的關(guān)系；協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門的關(guān)系；協(xié)

調(diào)部門內(nèi)部實施人員的關(guān)系。

（三）咨詢顧問

作為一個資深顧問，必須對RMIS相當(dāng)了解，有一定的RMIS實施

經(jīng)驗，既懂管理知識。又熟悉計算機知識，必須具備專家的技能、教

師的技能和領(lǐng)導(dǎo)的技能。優(yōu)秀的顧問能為用戶提供優(yōu)秀的管理建議、

解決方案，指導(dǎo)用戶進行系統(tǒng)設(shè)置、二次開發(fā)，為用戶解決問題。

（四）企業(yè)實施人員

首先，實施人員必須熟悉RMIS系統(tǒng)，有實施經(jīng)驗；其次，實施人

員必須對企業(yè)的經(jīng)營運作（包括企業(yè)的物流、資金流、信息流等），

尤其自己負責(zé)的范圍，有個透徹的理解；再次，實施人員必須具有很

強的團隊精神，因為在RM1S的實施過程中，互相學(xué)習(xí)與信息交流是成

功的關(guān)鍵，如果各實施人員都各行其是的話，RMIS根本無法發(fā)揮其應(yīng)

有的潛力。

十五、系統(tǒng)實施的步驟與問題

(一)系統(tǒng)實施步驟

風(fēng)險管理信息系統(tǒng)采用分階段、分步驟、按業(yè)務(wù)功能區(qū)域(子系

統(tǒng))分頭推進的實施策略。每個業(yè)務(wù)功能區(qū)域按照以下步驟進行實施。

(1)模擬運行。發(fā)現(xiàn)軟件設(shè)計中存在的不合理設(shè)計，磨合管理工

作中各個環(huán)節(jié)的相互聯(lián)系，熟悉新的工作方式，明確使用人員的職責(zé)

和權(quán)力，對使用人員進行培訓(xùn)，消除陌生和不信任感，檢查數(shù)據(jù)處理

是否合理。

(2)應(yīng)用培訓(xùn)。通過全方位不斷培訓(xùn)各部門業(yè)務(wù)人員，使他們熟

悉系統(tǒng)的管理模式，并與具體的計算機應(yīng)用相結(jié)合。制定風(fēng)險管理信

息系統(tǒng)運行的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)規(guī)范。體現(xiàn)管理模型的軟件必須有配套

的規(guī)章制度和工作流程，實施風(fēng)險管理信息系統(tǒng)必須建立完整的數(shù)據(jù)

責(zé)任體系、數(shù)據(jù)授權(quán)等級表、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換規(guī)范、系統(tǒng)運行維護規(guī)范。

(3)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)建立及稽核、整理錄入。通過實施過程管理，建立

嚴(yán)格的數(shù)據(jù)編碼標(biāo)準(zhǔn)，用戶可以順利地將以往零散、紙面的數(shù)據(jù)，按

照規(guī)范的輸入、稽核過程，轉(zhuǎn)換到數(shù)據(jù)庫中，形成精確、及時、完整

的具有管理價值的信息。

(二)克服操作中的問題

當(dāng)新的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)已經(jīng)被接受后，操作當(dāng)中可能因此而出

現(xiàn)許多問題。這些問題涉及數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、硬件、軟件和相關(guān)人員。

1、數(shù)據(jù)問題

一個企業(yè)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)在運行當(dāng)中可能面臨3個與數(shù)據(jù)有

關(guān)的問題，即數(shù)據(jù)完整性、數(shù)據(jù)的所有權(quán)和數(shù)據(jù)不足問題。

（1）數(shù)據(jù)完整性。為確保數(shù)據(jù)完整性，進入風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的

數(shù)據(jù)應(yīng)包括以下幾方面：①由風(fēng)險管理人員對大的數(shù)據(jù)項目的變動來

加以核實和確定：②限制有權(quán)輸入數(shù)據(jù)、修改數(shù)據(jù)或輸出數(shù)據(jù)的人員

數(shù)量；③對風(fēng)險信息記錄和系統(tǒng)中的其他信息進行定期審計。保證一

些錯誤數(shù)據(jù)可以被改正或刪除。

（2）數(shù)據(jù)所有權(quán)。當(dāng)一個風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的基本數(shù)據(jù)來源于許

多渠道時，將產(chǎn)生所有權(quán)問題，就是說為了某一特定目標(biāo)誰可以把數(shù)

據(jù)從系統(tǒng)中別除，誰應(yīng)對改寫和刪除承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。這里應(yīng)當(dāng)區(qū)分程

序所有權(quán)和利用此程序所獲信息所有權(quán)，如當(dāng)一個企業(yè)試圖改換一個

保險人或軟件供應(yīng)商或者該企業(yè)要被兼并時，這一問題將變得異常復(fù)

雜。

（3）數(shù)據(jù)不全。現(xiàn)在許多較為流行的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)都采用系

統(tǒng)性模型，而可以預(yù)測期望損失或者畫出一個趨勢圖，但為產(chǎn)生一個

令人滿意的結(jié)果，系統(tǒng)中必須有足夠數(shù)據(jù)可用，收集數(shù)據(jù)則意味著付

出一定的成本。因此，設(shè)計一個風(fēng)險管理信息系統(tǒng)時，要求風(fēng)險管理

人員與高級經(jīng)理人員對收集數(shù)據(jù)所需成本由于數(shù)據(jù)不全而導(dǎo)致錯誤等

所帶來的成本進行估算。

2、系統(tǒng)問題

除了數(shù)據(jù)和硬件不匹配問題之外，由于系統(tǒng)不能滿足企業(yè)的需要,

一個風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的硬件和軟件也可能達不到期望結(jié)果。如果風(fēng)

險管理人員或者其他經(jīng)理人員過分強調(diào)小發(fā)明，也將出現(xiàn)系統(tǒng)問題。

3、硬件問題

與風(fēng)險管理信息系統(tǒng)有關(guān)的兩個潛在的硬件問題是機器失靈和技

術(shù)過時。機器失靈可以由有能力的專職人員和技術(shù)輔助人員進行維修。

技術(shù)過時風(fēng)險產(chǎn)生于當(dāng)擴展或修改一個風(fēng)險管理信息系統(tǒng)時，零部件

和相關(guān)服務(wù)無從得到，而不得不增加一個額外硬件。

4、軟件問題

軟件也可能由于這時或者不能滿足企業(yè)改變風(fēng)險管理信息系統(tǒng)需

要而出現(xiàn)問題。由于企業(yè)所處經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)原先的風(fēng)險管

理的控制手段和財務(wù)手段也會發(fā)生相應(yīng)的變化。因此，風(fēng)險管理的信

息系統(tǒng)也會作出調(diào)整，如果軟件功能比較差就會無法承受企業(yè)對系統(tǒng)

的調(diào)整，這樣會使信息系統(tǒng)形同虛設(shè)。所以，企業(yè)的風(fēng)險管理人員應(yīng)

及時替換支持風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的軟件，使軟件適應(yīng)企業(yè)隨時調(diào)整系

統(tǒng)的需要。

十六、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的優(yōu)缺點

一個好的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)可以給企業(yè)帶來效益，使得企業(yè)更好

地控制風(fēng)險，但是也存在局限性。

(一)優(yōu)點

一個設(shè)計較好的RMIS能快速大量地計算數(shù)據(jù)、交流信息和提供決

策支持。因此它能提高風(fēng)險管理效率，減少費用，加強組織間風(fēng)險管

理交流，提高風(fēng)險管理活動的可靠性，為風(fēng)險管理決策提供高質(zhì)量的

信息。

(1)提高效率。無紙化操作與信息流動的高效性，增加風(fēng)險管理

人員用于決策的時間，從而可以提高其分析能力。

(2)降低成本。這種節(jié)省來自于因手工處理的減少而帶來的錯誤

的減少、人員費用的減少等。

(3)改善通信。通過計算機網(wǎng)絡(luò)和共享的數(shù)據(jù)庫，計算機內(nèi)的信

息很容易被企業(yè)內(nèi)外的許多人所同時存取。而且，計算機在對數(shù)據(jù)的

排序、操縱、合并、概括、傳播上具有極快的速度。因此，一個風(fēng)險

管理信息系統(tǒng)通過對正確合理的信息分析，能向高級管理人員提出一

些簡潔明了的建議：當(dāng)與企業(yè)的多個管理信息系統(tǒng)集成起來時，將有

助于風(fēng)險管理人員參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策。通過管理信息系統(tǒng)，企業(yè)各

部門之間的信息能迅速交流，并能及時收到風(fēng)險管理部門關(guān)于m?；?/p>

動的有關(guān)建議。

(4)提高風(fēng)險管理的可信度。由于計算機的科學(xué)計算，產(chǎn)生的文

檔材料似乎比其他形式的材料更讓人相信，人們往往更信賴計算機的

輸出結(jié)果。

(5)高質(zhì)量的決策信息。因為計算機在企業(yè)數(shù)據(jù)和產(chǎn)生模型上所

具有的優(yōu)勢，計算機能從數(shù)據(jù)中獲得大量信息，所以提供了更多、更

高質(zhì)量的決策信息。數(shù)據(jù)的管理可以產(chǎn)生出用以支持管理決策的高質(zhì)

量的信息統(tǒng)計模型。

(二)缺點

因為計算機只能按照程序執(zhí)行，也只能存取已給的數(shù)據(jù)，因此，

任何計算機化的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的性能都是有限的。

計算機化RMIS只能分析、不會制定決策，計算機能對問題作出精

確的回答，但只有人才能發(fā)現(xiàn)問題，提供所需要的數(shù)據(jù)。RMIS只是管

理信息的工具，它不會減少組織的偶然損失和風(fēng)險成本，而且會增加

一些附加費用，如硬件、軟件的購買費用、人員費用等。RM1S產(chǎn)生的

信息和決策指導(dǎo)受輸入的數(shù)據(jù)質(zhì)量和軟件的限制。當(dāng)輸入計算機的數(shù)

據(jù)是不正確、不完備，或過時的，計算機系統(tǒng)的運行是不能產(chǎn)生可靠

的信息的。RMIS有著潛在的偶然損失，需要對系統(tǒng)所產(chǎn)生或加強的損

失暴露單位進行合理的管理，且還要對系統(tǒng)進行管理。

風(fēng)險管理信息系統(tǒng)最終依賴于人，因此也受人的弱點的影響。在

大部分計算機化的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)中，最薄弱的環(huán)節(jié)是設(shè)計和操作

風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的人員。

十七、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)概述

（一）什么是風(fēng)險管理信息系統(tǒng)

管理信息系統(tǒng)的概念與風(fēng)險管理結(jié)合，便產(chǎn)生了風(fēng)險管理信息系

統(tǒng)。所謂的風(fēng)險管理活動的最終目的是為了企業(yè)對于任何風(fēng)險的發(fā)生,

均能預(yù)先通過各種方案，以最小的代價來達到管理風(fēng)險的最大效益，

而獲得企業(yè)經(jīng)營的安全。由此可知，風(fēng)險管理活動與企業(yè)政策有關(guān)，

是屬于管理信息系統(tǒng)應(yīng)用觀念中的策略規(guī)劃層次。因此風(fēng)險管理信息

系統(tǒng)可簡單定義為：收集、分析與規(guī)劃組織中有關(guān)風(fēng)險管理信息的系

統(tǒng)。

風(fēng)險管理信息系統(tǒng)是管理信息系統(tǒng)中必不可少的系統(tǒng)，風(fēng)險管理

人員由此認(rèn)識并處理現(xiàn)實的或者潛在的偶然損失，以抵御偶然損失所

產(chǎn)生的不利效應(yīng)，降低風(fēng)險成本。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)是為整個經(jīng)濟單

位及其每個損失暴露單位而設(shè)置的工具，對于風(fēng)險管理全過程乃至經(jīng)

濟單位的全部活動都起著重要的作用。

這里需要指出的是，風(fēng)險管理信息系統(tǒng)可以減少的不是損失的不

確定性，而是減少作出的有關(guān)決策的不確定性，這是管理信息系統(tǒng)的

最終目的。一個管理信息系統(tǒng)，特別是風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，應(yīng)該使一

個管理人員相信在現(xiàn)有的數(shù)據(jù)信息條件下作出的決策是最優(yōu)的。其次,

要明確業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和管理信息。數(shù)據(jù)是指一些孤立、分散的事實，它是

不便于作出推斷和結(jié)論的；而信息是指有助于決策的、經(jīng)過企業(yè)加工

過的數(shù)據(jù)。信息和數(shù)據(jù)之間的這種區(qū)別表明了許多管理信息系統(tǒng)和風(fēng)

險管理信息系統(tǒng)具有潛在的缺陷，即存在很多未提供足夠的管理信息

的數(shù)據(jù)。一個設(shè)計得較好的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)應(yīng)能將數(shù)據(jù)有機組合，

提供正確的信息，提高風(fēng)險管理的效率。

風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用范圍可以包括業(yè)務(wù)處理、標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險管理

報告和提供數(shù)據(jù)庫的隨機存取及支持風(fēng)險管理決策的定量分析。

（二）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)發(fā)展階段

風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的概念在30年之前就在國外的企業(yè)里出現(xiàn)。自

從它出現(xiàn)后，風(fēng)險管理信息系統(tǒng)概念已經(jīng)從簡單的保險索賠自動化發(fā)

展到了復(fù)雜的金融管理與決策支持系統(tǒng)，這些系統(tǒng)提供了數(shù)據(jù)整合、

報告、分析與操作的功能，支持企業(yè)的整體風(fēng)險管理與相關(guān)規(guī)章制度。

風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的發(fā)展共經(jīng)歷了5個階段。

（1）簡單事務(wù)處理階段。計算機在風(fēng)險管理中的早期應(yīng)用是保險

損失和報廢的計算機管理，時間是20世紀(jì)60年代末。該應(yīng)用技術(shù)由

少數(shù)承保人開發(fā)，幫助部分被保險人記錄可保損失，并對一些常見的

事故的某些原因列出清單以便于風(fēng)險控制。該階段有兩個明顯缺陷。

①過分集中于保險業(yè)務(wù)，這些系統(tǒng)沒有充分注意到經(jīng)濟單位整體

的風(fēng)險成本。這樣就難以充分有效地向管理整個企業(yè)的高級管理決策

層傳達風(fēng)險管理的核心內(nèi)容。

②由于計算機技術(shù)較不發(fā)達，不能及時得到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，而不正

確和過時的信息對風(fēng)險管理決策來說是沒有什么實質(zhì)的決策用處的。

（2）標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險管理報告階段。20世紀(jì)60年代末至70年代初，在

此期間，風(fēng)險成本的概念已被廣為接受，風(fēng)險管理人員開始利用電腦

作輔助計算和控制本企業(yè)的整個風(fēng)險成本。系統(tǒng)對于風(fēng)險管理者和整

個經(jīng)濟單位管理人員之間的交流有非常重要的意義。此階段的應(yīng)用提

升到批次處理的層次，各種標(biāo)準(zhǔn)的定期報表（月/季/年）廣泛地被使

用，擴大了信息的流通且有助于組織內(nèi)部管理階層的溝通。該階段有

兩個明顯缺陷。

①雖然這一階段的系統(tǒng)可以使風(fēng)險管埋人員更多更快地收集數(shù)據(jù),

但很多基本數(shù)據(jù)仍來自于承保人而不是來自于企業(yè)內(nèi)部，這會造成數(shù)

據(jù)的不完整。

②承保人提供的大量報告有時容易使風(fēng)險管理部門感覺好像被置

于計算機報告的海洋中，數(shù)據(jù)很多但管理信息很少。

（3）數(shù)據(jù)直接調(diào)用階段。為了避免陷入許多數(shù)據(jù)中，投保人、經(jīng)

紀(jì)人組織、保險人開發(fā)出更為靈活的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，使他們不僅

能夠設(shè)計自己特定的報告，而且能任意調(diào)用他們自己的風(fēng)險管理數(shù)據(jù),

時間是20世紀(jì)70年代末。隨機存取數(shù)據(jù)使得風(fēng)險管理人員能編制自

己的報表，并能對高級經(jīng)理和其他管理人員的信息需求作出反應(yīng)。這

種根據(jù)需要就能以任何格式提取數(shù)據(jù)的能力對風(fēng)險管理至少具有以下

益處。

①通過與風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫的互訪，提高風(fēng)險管理資料庫與客戶之

間的互動性，可以增加對風(fēng)險管理作用的認(rèn)識。

②因為滿足了管理人員的信息需求，從而獲得了他們對風(fēng)險管理

的支持