學華為 鍛造打勝仗的團隊

學華為，鍛造打勝仗的團隊

學華為，鍛造打勝仗的團隊

人才管理難題精兵強將是打勝仗的基本前提，那怎么才能選對人？在企業(yè)不知名、不夠有錢的時候，怎么能吸引到優(yōu)秀的人才加入？業(yè)務發(fā)展快的時候，怎么復制關鍵崗位的人才，讓他們快速上手產出成果？怎么設計激勵機制，才能讓優(yōu)秀人才甘愿奮斗不躺平？以及怎么能留住那些你最想留住的優(yōu)秀人才？

怎么管理好干部隊伍，讓他們帶領團隊沖鋒陷陣？

華為“鐵軍”是怎樣煉成的？

“六不”問題

選不準引不進長不快干不歡留不住調不動

5人才管理的三大原則

第一個原則就是，人力資本不斷增值的目標，優(yōu)先于財務資本增值的目標

第二個原則，是金無足赤，人無完人，優(yōu)點突出的人缺點也同樣突出

第三個原則，戰(zhàn)場磨礪，大浪淘沙，在戰(zhàn)斗中持續(xù)提高組織的人崗匹配度

大部分企業(yè)有三個普遍的軟肋

第一，由于市場變化很快，很多團隊的反應力跟不上變化，無法快速響應客戶的需求。

第二，很多企業(yè)內部，部門間的內耗越來越嚴重，大家都是鐵路警察各管一段，中間總是銜接不起來，沒法形成合力。

第三個軟肋，就是制度落不了地。

選得準：怎樣甄別能打勝仗的員工？

如何提高人才勝任率第一，畫人才畫像，確定重點崗位的關鍵能力和關鍵素質。能力是什么？就是一個人完成這個崗位任務時候所需要的工作技能。比如市場拓展能力、客戶管理能力等等。素質，就是這個崗位應該具備的潛質特征，比如人際理解、抗壓等等。第二，培訓所有面試官學會行為面試法，讓他能判斷出候選人是否符合公司及崗位的要求。

1.人才畫像

畫人才畫像，也就是定義出這個崗位需要的人才，應該具備哪些能力和素質。做人才畫像，不要求全，標準要少而精。

我們要求各關鍵崗位，在重新畫像時只去關注三個最關鍵的能力和素質要求。不過，確定了三項要求之后，最關鍵的是，還需要知道哪一項是排在第一重要的。

也可以用對標法去判斷崗位關鍵能力和素質要求。找出你們公司在這個崗位上績效前10%的員工，提煉出他們的共性能力和素質。因為每家公司的文化和崗位需求都不一樣，在你們公司大浪淘沙實干出來的優(yōu)秀人才，才是最適合你們公司的。

Part1人才盤點的意義與基礎概念人才盤點的戰(zhàn)略性意義/基礎概念德魯克說…所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理。500強領導人才培養(yǎng)實踐-打造領導力驅動型組織管理大師拉姆.查蘭為GE、蘋果等諸多500強公司提供咨詢顧問，他認為：最成功的企業(yè)高管將50%甚至更多的時間花在教練輔導和培養(yǎng)人才方面，至少25%的時間花在戰(zhàn)略以及相關工作上。成熟企業(yè)會建立規(guī)范的領導梯隊，90%以上的領導干部來自于內部選拔和系統(tǒng)性培養(yǎng)。轉型4轉型2轉型1轉型3轉型5VUCA時代——需要在組織內建構人才快速成長高速通路（讓人才科學、高速成長）什么是人才盤點人才盤點是對組織人才進行系統(tǒng)管理的流程。核心任務是基于人才標準對關鍵崗位的人崗匹配度、發(fā)展、繼任、晉級與發(fā)展等進行深入討論，并制定詳細的組織行動計劃。其目的是確保組織持續(xù)產出、保有優(yōu)秀人才，構建人才驅動型組織，讓人才能為組織戰(zhàn)略目標提供強有力支持。組織人才盤點的實踐廣義概念狹義概念組織與人力資源戰(zhàn)略的盤點、關鍵人才盤點、人力資源年度規(guī)劃與配置管理、績效/能力的考核評估高潛人才盤點與后備管理人才梯隊培養(yǎng)人才盤點的目的：至少回答四個問題人才盤點目的1、現(xiàn)人才質量與數量能否支持戰(zhàn)略？2、現(xiàn)人才勝任力如何？GAP在哪里？如何發(fā)展？3、往下兩層優(yōu)秀接班人在哪里？如何發(fā)展？4、關鍵崗位上優(yōu)秀的人才在哪里？人才盤點的四大核心價值1.辨識人才：全方位評價各級人才，讓高潛浮出水面2.實戰(zhàn)練兵：展示并提升管理者的識人用人水平3.統(tǒng)一語言：不同管理者用同一把尺子評價人才4.戰(zhàn)略鏈接：真正將人力資源與經營戰(zhàn)略鏈接在一起Part2解碼人才盤點組織人才盤點的流程/關鍵技術要素/應用解析人才盤點：前期準備工作清晰的人才標準與評估體系CEO足夠重視有影響力、及專業(yè)性強的HR有盤點后能落地的應用能力CTMS模型——搭建基于勝任力的人才管理體系人才盤點與梯隊建設全流程1、人才供需分析2、關鍵崗位定義3、人才標準體系4、人才評估體系5、人才盤點制度流程6、構建人才池7、梯隊培養(yǎng)與發(fā)展8、人才池盤點

評估、晉級管理? 持續(xù)動態(tài)管理人才庫? 持續(xù)發(fā)展人才盤點的核心技術要素1組織/戰(zhàn)略盤點2績效/能力評估3人才盤點/校準會議4人才培養(yǎng)/發(fā)展盤點績效等級盤點人力等級>績效評估>述職報告>敬業(yè)度評估>組織氛圍>人格特質評估>勝任素質評估>潛力評估>核心素質評估組織戰(zhàn)略盤點和人才需求行業(yè)洞察/發(fā)展趨勢組織戰(zhàn)略/業(yè)務目標關鍵成功要素KSF組織核心能力/競爭力組織人才需求：? 關鍵崗位/關鍵能力？? 勝任力標準? 結構和數量? 質量示例? 由20/80，到80/20? 信用時代來臨? 個性化金融服務? 大數據、全球化、移動化、資產多元化示例? “規(guī)模+特色”的發(fā)展；? 科技金融等示例? 市場? 運營服務? 人才? 技術創(chuàng)新示例? 拓戶? 排險? 人才? 科技示例? 團隊的結構、梯隊人才狀況? 崗位人才勝任標準? 每個關鍵職能/崗位上的人才數量? 人才的質量（整體&個體）? 組織氛圍/敬業(yè)度問題? ......組織人才需求之_數量盤點某關鍵崗位人才數量差距=目標人數-在崗人數-下一級晉升人數+這一級晉升人數+離職&退休人數-外部招聘人數20172020集團高管×3事業(yè)部/職能總經理×3部門經理×3一線主管/班組長×3關鍵崗位×3定義關鍵崗位關鍵崗位指在企業(yè)經營、管理、技術、生產等方面對企業(yè)生存發(fā)展重要作用；與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關鍵技能；并且在一定時期內難以通過企業(yè)內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。定義關鍵人才

關鍵人才對的定義：能夠為企業(yè)創(chuàng)造不相稱的高份額的商業(yè)業(yè)績，并為顧客和股東產生超出平均值的價值的崗位人才；缺少這部分人，組織戰(zhàn)略無從實現(xiàn)。人才盤點的兩大評估要素盤點績效等級盤點能力等級>績效評估>述職報告>敬業(yè)度評估>組織氛圍>心理測量>技能測評>勝任素質評估>潛力評估>核心素質評估能力評估的工具類別1.情境測評2.心理測評行為面試/筆試文件筐/案例測驗文件筐/案例測驗人格類型測評人格特質測評心里測驗核心素質測評領導力素質測評領導風格測評敬業(yè)度調查組織氛圍測試貝爾賓團隊測評3.360度行為測評4.團隊測評Part3人才盤點核心技術分解如何確定人才標準和開發(fā)測評工具勝任力的通俗定義我們談到的勝任能力，特指是在企業(yè)里，特定的崗位上，做出卓越業(yè)績所需要具備的知識、技能和素質。勝任力模型構建流程1 2戰(zhàn)略、文化與標桿研究定義績效標準與選擇樣本收集數據信息3分析數據信息4建立模型5驗證模型6?

企業(yè)戰(zhàn)略澄清?

企業(yè)文化解讀?

行業(yè)標桿分析?

編碼手冊撰寫?

定義績效標準?

一般經理?

優(yōu)秀經理?

一般員工?

優(yōu)秀員工?

編碼手冊?

完善與培訓BEI雙盲訪談?

問卷調查?

行為調查?

專家評議組?

訪談結果編碼?

調查問卷分析確定competency?

確定等級?

描述行為?

編寫案例BEI訪談?

問卷調查?

專家評議組分析和確定competency的過程練習：優(yōu)秀的銷售人員勝任力素質有哪些成就動機結果導向情商素質抗壓能力客戶導向企業(yè)勝任力應用實踐通用素質：?全員所需要的關鍵素質?包括企業(yè)所期望的員工的品性特征?反映企業(yè)的價值觀和文化?也包括向標桿學習及對戰(zhàn)略研究的演譯的素質領導力：?管理人員需要的關鍵素質?反映企業(yè)的競爭優(yōu)勢及行業(yè)特點?反映企業(yè)優(yōu)秀管理人員的特質專業(yè)勝任力：?反映履行一個崗位所必須具備的產品、服務、流程和技術應用等專業(yè)知識和技能、素質；?與工作任務及業(yè)績密切相關專業(yè)勝任力（任職資格）領導力通用素質模型標桿案例之1-大連億達集團、華僑城、XX集團領導力模型構建顧問團隊為企業(yè)構建5級領導力人才領導力模型、核心素質模型、潛能模型等，并同步開發(fā)針對招聘選拔面試用的BEI行為面試題庫、面試評估參考標準，以及選拔評估的360測評題庫，修訂面試表格、設計360問卷，保證企業(yè)模型落地應用。人才評估的五維標準專業(yè)能力/閱歷知識/技能/關鍵經歷心理特質個性\動機\價值觀\情商\心理資本\心智模式品德與職業(yè)操守崗位勝任素質中層\高層\決策層組織文化匹配人才測評工具的效度比較3.1——高潛人才測評理論高潛人才甄選的評估全套理論與模型價值觀情商

素質個性心智

模式心里資本核心素質管理潛質潛能測評動機我的天賦冰山測量

未來的我如何發(fā)揮優(yōu)勢

績效高潛人才理論模型

理論依據來源于拉姆查蘭《高管路徑》同時對標了DDI、HAYPPPCV潛能模型

管理潛質評估：（自信、管理思維、目標導向、影響力、勇于承擔）

潛能評估：內驅力（動機）、學習能力、情商、抗壓力、心智成熟度

P業(yè)績

Performance

C崗位勝任力

competency

V價值觀

values

P潛能Potential

P人格Personality

預測未來

評估現(xiàn)在

業(yè)績評估：優(yōu)秀、合格、不足

現(xiàn)崗位勝任能力：優(yōu)秀、合格、不足

價值觀評估：個別指標為剛性指標，一票否定權

潛能模型和管理潛質模型

管理者是天生的嗎？01自信04勇于承擔05影響力02結果導向03管理思維潛能模型?TCC潛質模型的理論依據來源于麥克利蘭動機理論、戈爾曼情商理論、路桑斯心理資本理論。?獨創(chuàng)了成熟度，與HAY的成熟度巧合趨同但有差異。（TCC

是測心智的成熟度，HAY是情感的成熟度，TCC心智成熟包括情感成熟但不限于）6-成就動機1-情商2-抗壓力4-學習力5-主動負責3-心智成熟度尋找高潛力人才/高績效=高潛力？您知道嗎？高績效員工中只有七分之一是真正的高潛力員工。3.2——領導力測評理論領導力效能測評理論領導力評估系統(tǒng)全面涵蓋冰山模型的內容：從冰山下的我是誰，到別人眼中的我的行為表現(xiàn)，再到最終的管理結果-組織氣氛，這樣的系統(tǒng)，完全包含了冰山模型的全部。測評組合在實踐中得到了較好的驗證，由下屬客觀填報的組織氣氛可以有效呈現(xiàn)每一位管理者的管理結果；360度的行為測評可以呈現(xiàn)管理者的行為表現(xiàn)；基于心理學的測評工具會很客觀；三者的很多維度可以相互驗證，從而保證這個測評結果的效度。領導力素質潛能組織氣氛組

織績

效我是誰—自我認知我的領導力—別人眼中的我我的管理結果怎樣核心素質個性動機價值觀心智模式情商素質心理資本領導風格3.3——素質測評技術崗位素質的內容與評價方式崗位素質是指該崗位的關鍵能力素質，是崗位勝任力的核心組成。這些特征是導致績效結果的關鍵因素，同時，他們是可觀察、可測量的。戰(zhàn)略領導能力團隊領導能力個人領導能力?戰(zhàn)略思維?創(chuàng)新變革?果敢決策?愿景領導?建立高績效團隊?溝通和信息共享?雙贏思維?追求卓越?事業(yè)激情評價方式角色扮演

公文框

360反饋

小組討論

結構面談阿里價值觀考核示例-擁抱變化1分：適應公司的日常變化，不抱怨符合的案例：公司日常的變化包括搬家，食堂，一些較小的公司政策的變化，員工不隨意抱怨，尤其在不了解具體情況下正確的渠道應該是將問題反映給主管、經理或直接負責的部門，甚至直接負責的部門領導，并將自己的建議反映出來2分：面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合當變化帶給自己影響的時候，是不高興，鬧情緒，但還是能夠理性的溝通，了解變化的原因，正確處理對自己的影響，并配合公司完成變化不符合的案例：某試用期員工因為公司業(yè)務需要的結構調整，對轉崗后的工作內容不滿意，業(yè)績變差，失去信心3分：對變化產生的困難和挫折，能自我調整，并正面影響和帶動同事有些變化確實會帶來不舒適，帶來困難，關鍵是如何對待能夠用正面的心態(tài)面對變化，找到很好的自我調整的辦法，同時能影響和帶動其他同事，是本條關鍵含義4分：在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路不拘泥于以前成功的經驗，不拘泥于以前的工作方法，愿意打破舒適度，推陳出新5分：創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高關鍵詞：在于績效突破性的提高標桿案例-聯(lián)想集團的人才盤點機制3.4——心理測量技術測評系統(tǒng)三大特點：大一人格測評（ISD）整合的系統(tǒng)的動態(tài)的個性—五大類19種個性特征分析(P5)

勇敢的堅決的控制的敢挑戰(zhàn)的權威領導者活潑的外向的交流的有審美觀的樂觀主義者嚴謹的冷靜的謹慎的重制度的重細節(jié)的規(guī)則維護者和善的穩(wěn)定的有恒心謹慎的愛好和平團隊合作者適應的改變的中性的協(xié)助的極具可塑性團隊潤滑劑優(yōu)秀的外交官控制型表達型分析型溫和型調整型個性——你是哪一種（P7）

（最高的球對應是名詞，第2高是形容詞，先看是否變色龍）個性——注意你生活與工作中的動態(tài)變化動機測評-驅動力動機主要是指激發(fā)人的動機的心理過程。通過激發(fā)和鼓勵，使人們產生一種內在驅動力，使之朝著所期望的目標前進的過程。

動機分類：麥克里蘭

社會性動機：是指以人的社會化文化需要為基礎所產生的動機。人有權力的需要、社會交往的需要、成就的需要、認識的需要，受人尊重的需要等，因而產生了相應的動機。（比如成就動機、親和動機、影響力動機、權力動機）。

影響動機成就動機權力動機親和動機價值觀

定義：價值觀是指人們在認識各種具體事物的價值的基礎上，形成的對事物價值的總的看法和根本觀點。

重要不重要 不應該 不喜歡應該喜歡思考：價值觀如何形成？先天遺傳還是后天影響？羅克奇：終極價值觀&工具價值觀

終極價值觀：

指理想的終極存在狀態(tài),這些是個體愿意用他的整生命去實現(xiàn)的目標，比如：幸福、財富、成就、愛

工具價值觀：

指的是個體更喜歡的行為模式或實現(xiàn)終極價值觀的手段，比如：才能、獨立、正直、教養(yǎng)

價值觀實現(xiàn)度

終極價值觀：理想化終極狀態(tài)和結果

情商我的情商評估結果

我的情商評估結果心理資本—AQ

定義：

個體在成長和發(fā)展過程中表現(xiàn)出來的一種積極心理狀態(tài)。心理資本是企業(yè)除了財力、人力、社會三大資本以外的第四大資本，包含自我效能感（自信）、希望、樂觀、堅韌、幸福感等。

企業(yè)的競爭優(yōu)勢不是財力，不是技術，而是人。人的潛能是無限的，而其根源在于人的心理資本。

國外研究通過效用分析發(fā)現(xiàn)，在上市公司企業(yè)里，員工整體心理資本增加2%，每年就可能給公司帶來1000多萬美元的收入。

Luthans

心理資本強的行為表現(xiàn)

①在面對充滿挑戰(zhàn)性的工作時，有信心并能付出必要的努力來獲得成功；

②對現(xiàn)在與未來的成功有積極的歸因

③對目標鍥而不舍，為取得成功在必要時能調整實現(xiàn)目標的途徑；

④當身處逆境和被問題困擾時，能夠持之以恒，迅速復原并超越（韌性）以取得成功。

心理資本維度

復原力樂觀希望幸福感勇氣自我效能心理資本心理資本評估結果

心智模式

心態(tài)思維模式智慧心智模式(MentalModel)是蘇格蘭心理學家肯尼思·克雷克(KennethCraik)在1943年首次提出的。

彼得·圣吉將其定義為:根深蒂固存在于人們心中，影響人們如何理解這個世界(包括我們自己、他人、組織和整個世界)，

以及如何采取行動的諸多假設、成見、邏輯、規(guī)則，甚至圖像、印象等

我的心智模式評估結果

心態(tài)思維模式智慧的評估

領導力陷阱3.5——風格與氛圍測評

領導風格

指令型愿景型親和型民主型領跑型教練/輔導型77.9%74.7%68.4%65.2%50.5%20.0%愿景教練親和民主領跑控制領導風格團體分析各種領導風格對組織氣氛的影響

愿景型教練型（輔導）親和型民主型領跑型指令型領導特征?為團隊指明清晰的愿景和方向；

?影響員工關注個人/企業(yè)的長期發(fā)展；

?結合遠景目標，設定業(yè)績考核標準和監(jiān)控機制；

?平衡使用積極/消極的激勵手段?持續(xù)不斷地給予員工指導并及時提出反饋；

?幫助員工明確自己的優(yōu)勢和發(fā)展空間；

?鼓勵員工挑戰(zhàn)更遠大的發(fā)展目標；

?將員工長期發(fā)展作為評定業(yè)績的主要標準，而不是盲目追求短期業(yè)績。?關注提升團隊內部的友好互動；

?不太強調團隊的發(fā)展方向、目標和業(yè)績標準，而是更加關注員工的情感需要；

?更加關注團隊中的人而非業(yè)務，努力讓團隊中的每個人都快樂；

?規(guī)避沖突和矛盾。?信任員工有能力明確自身和組織的發(fā)展方向；

?激發(fā)員工自主工作；

?召開會議或建立溝通平臺，積極傾聽員工的意見和建議；

?獎勵主要根據績效表現(xiàn)，較少給予負面反饋。?以身作則；

?高標準，嚴要求；

?對授權的可行性和結果有所顧忌；

?若團隊既定的績效標準未能達成，會主動承擔責任；

?當員工在工作中遇到難題，會及時救場，并給予詳盡指導?向員工傳達很多指令；

?要求員工絕對服從；

?對業(yè)務和人員高度控制；

?較多采用負面反饋；

?消極激勵如何

產生

共鳴推動組織成員

朝共同的夢想

努力。將成員個人需要

與組織目標聯(lián)系

起來通過成員之間的

聯(lián)系溝通，產生

組織和諧欣賞組織成員的

個人貢獻，通過

大家積極參與，

來實現(xiàn)目標。實現(xiàn)富有挑戰(zhàn)性的，

激動人心的組織目

標遇有緊急情況，

能夠給予明確

的方向指引，

從而減輕員對組織

氛圍的

影響※※※※※※※※※※‐‐‐‐‐‐看看您的團隊氛圍是什么天氣？艷陽天全部優(yōu)秀多云轉晴部份優(yōu)秀陰天沒有優(yōu)秀雨天多處不足看看您所帶團隊的組織氣氛

組織氛圍的六個要素

Part4人才盤點全流程回顧——精彩案例回顧

人才盤點校準會議案例和全流程技巧體驗

人才盤點會議1-會議準備

1.人才盤點匯總結果2.個人評估報告3.盤點記錄表4.會議議程

6.會議通知5.參會人

人才盤點校準會議

關于召開2015年度后備人才盤點會的通知

各部門：

為了讓集團在未來人才儲備上有足夠數量與質量保障，從而支持集團５年戰(zhàn)略目標的達成，現(xiàn)啟動2015年全面人才盤點工作。人才盤點作為人才培養(yǎng)的發(fā)動機，能夠幫助我們識別出高潛人才，成功的人才盤點可以助力各項管理決策，并讓我們找到戰(zhàn)略挑戰(zhàn)下現(xiàn)有人才的差距，使企業(yè)成為人才驅動型

組織。為了保證人才評估的客觀性與公正性，公司定于本月中旬召開人才盤點專題會議，詳情如下：

一、角色與分工

（1）主持人：負責主持盤點會議；

（2）特邀專家：負責數據解析及測評結果解讀；

（3）盤點人：請見附件名單（共人），注：被盤點對象的直接領導是后備人才評估與培養(yǎng)的主要負責人，負責對后備人才的真實狀況予以點評，并對后備重點培養(yǎng)人才做出選擇；

（4）觀摩人：相關部門人員，負責對直接領導的點評予以補充提問，完善對后備人才的評估；

（5）HR負責人：總監(jiān)，負責對所有評估對象的點評結果按要求記錄，完善《錢爸爸后備人才檔案》，會后跟進后備人才三年發(fā)展計劃的實施與落地。

人才盤點會議-會議議程

主持人

主持人

直接上級

人才委員會

人才委員會

記錄員1.開場

2.個人報告3.基本介紹

4.個人發(fā)展

5.團隊發(fā)展6.會議紀要◆目標

◆議程安排

◆原則

◆參與人員

◆測評報告解讀◆個人情況

◆績效

◆推薦理由

◆測評報告確認

◆確認評價結果

◆討論發(fā)展意見

◆會議結論

◆行動計劃

◆責任人◆確認評價結果

◆高潛/后備名單

◆團隊發(fā)展意見總結：人才盤點會議的注意事項

客觀：所有對人的評估要有事實和依據。

傾聽：傾聽他人意見，優(yōu)點和缺點要談透。

保密：盤點結果保密，除入圍者讓其知悉。

透徹：面對不同意見：不指責和批評發(fā)言人。

決策：決策：少數服從多數。人才九宮格

績效不佳者失敗者表現(xiàn)尚可保留原位中堅力量

表現(xiàn)尚可

最佳者

中堅力量

能力高中低中業(yè)績現(xiàn)狀高低練習1-給九宮格人才命名

能力績效①③⑥②④⑧⑤⑦⑨①冠軍人才③高潛人才⑥發(fā)展人才②明星人才④優(yōu)秀人才⑧改進人才⑤貢獻人才⑦可靠人才⑨處理人才高高低案例：阿里巴巴人才盤點內容

?

人才梯隊：向下看兩層?

管理動作：Hire了誰、Fire了誰、Remove了誰、批評了誰、表揚了誰?

人才現(xiàn)狀：潛力/績效的九宮格②團隊層面③個人層面①公司層面? 業(yè)務布局：年度的戰(zhàn)略、目標? 整體結構各維度分布數據：層級、職能、工齡、年齡、性別、學歷、地域、入離職? 關鍵人才：關鍵業(yè)務的人才現(xiàn)狀、重點人才的發(fā)展情況Performance績效Potential潛能Personality人格/人品案例：阿里巴巴人才類別

有才無德有才有德無才無德無才有德能力

品德

測試：阿里巴巴人才類別

“老白兔”“野狗”

?多年未晉升，

?績效平平，

?沒有功勞，有苦勞

?霸占著位置

?發(fā)現(xiàn)、治理、汰換

?有能力，

?對目標和價值觀認可度低，

?如不能提高價值觀，則反作用巨大

?零容忍，從快處理

人才梯隊構建—現(xiàn)有人才綜合評估

崗位勝任度：A、潛力好，有機會馬上可提升；B、潛力較好，經過一段時間培養(yǎng)可提升；C、勝任現(xiàn)職但潛力不大；D、基本勝任現(xiàn)職，處在現(xiàn)崗位學習期；E、勉強勝任現(xiàn)職，尚需觀察；F、不勝任，建議調整；G、新入職或換崗（6個月），不評估。

姓名職務AA4.5姓名職務A章X

常務副總（分管生產）C王XX副總經理（分管財務運營）C諸XX副總經理（分管人事行政客服物業(yè)）C田明X副總經理（分管營銷）G孫XX副總經理（分管投資）G陳XX財務總監(jiān)

A曾XX營銷總監(jiān)

E孫XX運營部經理

B陳XX總師室總工

C方XX設計總監(jiān)

C吳XX成本部總監(jiān)

C羅X

客服總監(jiān)

E人才梯隊構建

當前任職者區(qū)域項目總經理當前任職者張凱財務總監(jiān)當前任職者李娟當前任職者陳文區(qū)域人力資源總監(jiān)需要1年的培養(yǎng)現(xiàn)在可以接替者需要2-3年的培養(yǎng)王文劉平（審計總監(jiān)）李軍（集團培訓經理）徐紅（財務高級經理）王平（財務高級經理）無人才儲備吳軍（項目經理）李勝（項目副總）李玲（區(qū)域人力高級經理）李偉（區(qū)域人力高級經理）關鍵崗位/高潛人才暫無儲備內部調動外部招聘內部培養(yǎng)應用-組織層面：繪制人才地圖

人才盤點成果-人才梯隊一覽圖（部級）

崗位勝任度：A、潛能力好，可以一年內提升；B、潛力較好，培養(yǎng)2年可提升；C、能夠勝任現(xiàn)崗位，潛能不大；D、基本勝任，需要提高；E、不勝任崗位。

Part5盤點后應用——如何指導團體與個人發(fā)展項目設計

盤點結果如何應用于人事決策/人才發(fā)展

應用-個人層面：人才檔案與發(fā)展建議

IDP個人發(fā)展計劃樣例

要點及注意事項：

1、挖掘員工個人優(yōu)勢、關注其成長；

2、為員工提供成長機會，有效保留員工；

3、為每位員工制定個性化、差異化的個人發(fā)展規(guī)劃；

4、表格內容由直接上級與員工溝通后共同制定。

應用-組織：多元化人才培養(yǎng)體系

復地集團戰(zhàn)略目標復地集團現(xiàn)有公司發(fā)展水平戰(zhàn)略差距分析差距復地集團戰(zhàn)略支撐體系：人力資源規(guī)劃投融資業(yè)務“鷹”系列培養(yǎng)項目開發(fā)業(yè)務管理人員后備人才培養(yǎng)專業(yè)職能“豹”系列培養(yǎng)項目職能管理人員后備人才培養(yǎng)投融資業(yè)務管理人員后備人才培養(yǎng)現(xiàn)有人員能力提升后備人才培養(yǎng)應用財務總監(jiān)/工程總監(jiān)/營銷總監(jiān)投資總監(jiān)/融資總監(jiān)/基金總監(jiān)總裁/城市總經理/項目總經理專業(yè)知識學習（流程，家規(guī)等）/新知識業(yè)務技能/金種子人才培養(yǎng)項目地產知識大家學/職場達人通用技能訓練營現(xiàn)任開發(fā)業(yè)務核心管理人員能力提升現(xiàn)任職能管理人員能力提升現(xiàn)任投融資業(yè)務管理人員能力提升各層級員工專項能力提升培養(yǎng)手段多元化個人發(fā)展計劃帶教/輔導/輪崗影子學習家教超市仿真模擬跨界/標桿學習合作辦學行動學習高層授課績效分析海外考察后備人才人員選拔開發(fā)業(yè)務“虎”系列培養(yǎng)項目后評估前評估評鑒中心TCC人格教練2-同理傾聽3-開放式探詢4-邏輯思維5-積極關注6-準確理解7-敏銳提問1-抱持心態(tài)以個案為中心人格成長年度教練流程第一階段第1月第二階段第2月第三階段第3-5月第四階段第6-8月第五階段第9-10月?初始訪談?

建立良好咨詢關系?個案概念化?心境檢查?明確咨詢目標?發(fā)現(xiàn)無效模式?幫助對方看見無效模式?深入引導個案覺察自己?體驗覺察力?引導自動思維?修改自動思維?探討新的模式?安排行動計劃?引出承諾與反饋?完成對個案現(xiàn)實困擾的改善?幫助個案改善關系?深入發(fā)現(xiàn)對方的錯誤信念?幫助個案更深了解自己?幫助個案提升自我的價值感?強化新的信念系統(tǒng)?強化新的行為模式?陪伴他適應一個新的自我?不斷安排行動計劃與復盤?強化個案自我覺察力?傾聽個體的成長，分享喜悅?自我激勵能力?自我陪伴能力?漸漸抽離?總結團體領導力認知ACCAA

TCC領導力教練模型Coaching教練促動03Assessment領導力測評self-Cognition自我認知Action行動改善Awareness覺察反思獨特價值?領導力測評?發(fā)現(xiàn)未知的自己?一對一教練促動?覺察反思?行動改善?人格成長管理者領導力認知與發(fā)展項目說明

序號項目內容1領導力綜合測評全面領導力測評：勝任力六項+領導風格+組織氣氛

(個人冰山下素質+管理過程+管理結果)2團體領導力分析以個體報告為基礎進行團體領導力全面、立體分析，明確團體優(yōu)勢、不

足，提供團體發(fā)展建議（在課程中呈現(xiàn)）3領導力自我認知與發(fā)展課程領導力理論與發(fā)展建議講解+測評結果解析+領導技能現(xiàn)場演練4總裁匯報根據企業(yè)實際需要，可在第三天上午向總裁匯報高管團體測評情況，并

為幫助總裁如何打造高效高管團隊提供建議51、管理者：科學地深度自我剖析、直面自我及領導力現(xiàn)狀的優(yōu)缺點，打通從“要我發(fā)展”到“我

要發(fā)展”的轉變；

2、HR：引入科學人才管理的理念與方法，推動并參與戰(zhàn)略人才管理；

3、總裁：全面掌握團隊現(xiàn)狀及發(fā)展建議，深度了解個人對下屬團隊的影響，個人產生觸動與轉變；

4、組織：明確團體領導力現(xiàn)狀及發(fā)展建議，科學掌握個體領導者現(xiàn)狀為人事決策、排兵布陣奠定

基礎。人才盤點結果的應用1、針對性分層分類發(fā)展培養(yǎng)項目設計2、繼任管理個性發(fā)展/輪崗計劃3、招募與獵聘計劃4、培養(yǎng)任務分解/內部教練伊利管理人才能力評估表被評估人

職位

單位

評估人與被評估人的關系（A.直接上級B.間接上級C.平級同事D.直接下級E.本人）

（一）能力素質序號指標定義及行為表現(xiàn)表現(xiàn)頻次／評估標準／評分1責任定義勤奮，有熱情；注重工作質量和效率，精益求精；勇于承擔責任總是經常有時很少從不得分行為表現(xiàn)1對工作充滿熱情，任勞任怨91-10081-9061-8041-601-40

2以積極的心態(tài)面對困難和挫折，通過努力達成既定目標91-10081-9061-8041-601-40

3注重工作質量和工作效率，精益求精91-10081-9061-8041-601-40

4在工作中以高標準要求自己91-10081-9061-8041-601-40

5在完成好本職工作的基礎上，主動承擔更多的職責91-10081-9061-8041-601-40

2誠信定義全身心投入公司的事業(yè)，全力維護公司利益；以誠待人，信守承諾總是經常有時很少從不得分行為表現(xiàn)1堅持原則，維護公司利益91-10081-9061-8041-601-40

2當個人利益與組織利益發(fā)生沖突時，以組織利益為重91-10081-9061-8041-601-40

3對上級、平級同事和下屬能客觀、坦誠地提出意見或建議91-10081-9061-8041-601-40

4言行一致，對承諾的事情，積極、主動落實，過程中給予及時反饋91-10081-9061-8041-601-40

5嚴于律已，以較高的道德水準要求自己91-10081-9061-8041-601-40

伊利管理人才能力評估表（2）3廉正嚴明定義清正廉潔，不謀私權；清白做事，坦蕩做人；公正無私，正直不阿總是經常有時很少從不得分行為表現(xiàn)1一心為公，不謀私利91-10081-9061-8041-601-40

2工作作風嚴謹，一絲不茍91-10081-9061-8041-601-40

3工作講原則，不感情用事91-10081-9061-8041-601-40

4以開放的心態(tài)，虛心接受他人的意見或建議91-10081-9061-8041-601-40

5處理問題公正，不偏不倚91-10081-9061-8041-601-40

4解決問題與執(zhí)行能力定義分析問題的系統(tǒng)性和邏輯性；能在復雜和迅速變化的環(huán)境中做出合理決策；克服困難將解決方案按計劃付諸實施

總是經常有時很少從不得分行為表現(xiàn)1能迅速找到問題的實質91-10081-9061-8041-601-40

2為解決問題能快速提出可操作性的解決方案91-10081-9061-8041-601-40

3為解決方案制定嚴密的實施計劃91-10081-9061-8041-601-40

4嚴格執(zhí)行實施計劃，按期保質保量解決問題91-10081-9061-8041-601-40

5計劃執(zhí)行過程，遇到新問題，能快速反應并予以解決91-10081-9061-8041-601-40

5領導能力定義建立目標和決策的能力；激發(fā)他人承擔職責和工作熱情的能力；影響和指導團隊成員的能力

總是經常有時很少從不得分行為表現(xiàn)1建立有挑戰(zhàn)性的目標，并確保團隊成員理解和認同91-10081-9061-8041-601-40

2運作各種手段激發(fā)團隊成員的士氣91-10081-9061-8041-601-40

3親自參與重要任務的實施，注重關鍵的細節(jié)91-10081-9061-8041-601-40

4以身作則，率先垂范，踐行公司所倡導的核心價值觀91-10081-9061-8041-601-40

5分工合理，充分發(fā)揮不同人的長處伊利管理人才能力評估表（3）6培養(yǎng)下屬能力定義培養(yǎng)下屬提高職業(yè)素質和工作技能的能力；培養(yǎng)下屬提高績效的能力總是經常有時很少從不得分行為表現(xiàn)1與下屬經常真誠交流，營造坦誠開放的工作氛圍91-10081-9061-8041-601-40

2為下屬建立培訓和