案例：某公司2013年度人力資源管理計劃

案例：某公司2013年度人力資源管理計劃職務(wù)設(shè)置與人員配置計劃根據(jù)公司2013年發(fā)展計劃和經(jīng)營目標(biāo)，人力資源協(xié)同各部門制定了公司2013年的職務(wù)設(shè)置與人員設(shè)置。在2013年，公司將劃分為8個部門，其中行政副總負(fù)責(zé)行政部和人力資源部，財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財務(wù)部，營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開發(fā)一部和開發(fā)二部。具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下：決策層（5人）總經(jīng)理1名、行政副總1名、財務(wù)總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術(shù)總監(jiān)1名行政部（8人）行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機(jī)2名、接線員1名財務(wù)部（4人）財務(wù)部經(jīng)理1名、會計1名、出納1名、財務(wù)文員1名人力資源部（4人）人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓(xùn)專員1名銷售一部（19人）銷售一部經(jīng)理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名銷售二部（13人）銷售二部經(jīng)理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名開發(fā)一部（19人）開發(fā)一部經(jīng)理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名開發(fā)二部（19人）開發(fā)二部經(jīng)理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名產(chǎn)品部（5人）產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營銷策劃1名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名人員招聘計劃招聘需求根據(jù)2013年職務(wù)設(shè)置與人員配置計劃，公司人員數(shù)量應(yīng)為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補(bǔ)充13人，具體職務(wù)和數(shù)量如下：“合議制面試”，即總經(jīng)理、主管副總、部門經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效率?？冃Э荚u政策調(diào)整計劃2012年已經(jīng)開始對公司員工進(jìn)行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在2012年對開發(fā)部進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的定量考評。在今年，績效考評政策將做以下調(diào)整：建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結(jié)束時進(jìn)行考評溝通建立總經(jīng)理季度書面評語制度，讓員工及時了解公司對他的評價，并感受到公司對員工的關(guān)心在開發(fā)部試行“標(biāo)準(zhǔn)量度平均分布考核方法”，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團(tuán)隊中的位置，加強(qiáng)考評培訓(xùn)，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。培訓(xùn)政策調(diào)整計劃公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分。崗前培訓(xùn)在2012年已經(jīng)開始進(jìn)行，管理培訓(xùn)和技能培訓(xùn)從2013年開始由人力資源部負(fù)責(zé)。在今年，培訓(xùn)政策將做以下調(diào)整：加強(qiáng)崗前培訓(xùn)管理培訓(xùn)與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓(xùn)人員。該培訓(xùn)分成管理層和員工兩個部分，重點(diǎn)對公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓(xùn)。技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請進(jìn)行。采取公司內(nèi)訓(xùn)和聘請培訓(xùn)教師兩種分式進(jìn)行。人力資源預(yù)算招聘費(fèi)用預(yù)算招聘講座費(fèi)用：計劃本科生和研究生各四個學(xué)校，共8次。每次費(fèi)用300元，預(yù)算2400元。交流會費(fèi)用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元宣傳材料費(fèi)：2000元報紙廣告費(fèi)：6000元培訓(xùn)費(fèi)用2012年實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用35000元，按20%遞增，預(yù)計今年培訓(xùn)費(fèi)用約為42000元，社會保障金2012年社會保險金共交納******元，按20%遞增，預(yù)計今年社會保障金總額為*****元。