績效使能指南

績效使能指南目錄\h第1章績效管理演進趨勢\h外部環(huán)境演進大趨勢\h績效管理演進大趨勢\h第2章績效使能\h績效主義毀了索尼\h績效管理為什么不再有效\h績效管理究竟有多無效\h全球主要企業(yè)績效管理發(fā)展趨勢概覽\h績效使能時代的到來\h什么是績效使能\h第3章績效使能深度解析\h動機圖譜\h動機圖譜下的績效管理\h典型企業(yè)的動機圖譜\h自主性動機與控制性動機\h三個基本心理需求\h基本心理需求與績效使能\h關于動機的一些結(jié)論\h基本心理需求的影響因素\h獎勵與內(nèi)在動機之間的關系\h評估與創(chuàng)新\h獎勵與創(chuàng)新\h湯姆是如何把一個枯燥的工作變得有趣的\h現(xiàn)狀評估\h第4章OKR：一種績效使能方法\h何為OKR\hOKR的前世今生\hOKR與傳統(tǒng)績效管理的異同\hOKR與內(nèi)在動機\hOKR真的有用嗎\h第5章關鍵實操1：OKR制定與實施\hOKR制定與實施：一種實操方法\h關鍵步驟1：團隊OKR制定\h關鍵步驟2：個人OKR制定\h關鍵步驟3：OKR圍觀與刷新\h關鍵步驟4：社交化輔導與反饋\h設定什么樣的目標更好\h第6章關鍵實操2：OKR與評價\hOKR自評\hOKR模式下的績效評價\hOKR自評與績效評價之間的關系\hOKR模式下的評價及激勵全景圖\hOKR好了歌\h第7章關鍵實操3：OKR與IT\hOKR的有效實施離不開IT工具支撐\hOKR理念與OKRIT工具\h第8章OKR經(jīng)典十問\hQ1：OKR有何價值，為什么要開展OKR\hQ2：OKR為什么能帶來你們所說的這些價值\hQ3：如何在目標制定環(huán)節(jié)實現(xiàn)激發(fā)，如何激發(fā)員工設置富有挑戰(zhàn)的OKR\hQ4：如何激發(fā)員工自主思考，發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造力\hQ5：如何保持激發(fā)的持續(xù)性，而不是一次性工程——目標制定了就完事了\hQ6：我的團隊是否適用OKR，OKR的適用場景是什么\hQ7：OKR與傳統(tǒng)績效管理有何異同\hQ8：評價解耦后，員工會不會更加不關注目標達成了\hQ9：業(yè)界認為OKR得分0.6～0.8最合適，是否會導致大家以該值為牽引區(qū)間去打分\hQ10：解耦后考評怎么操作\h第9章做好OKR教練\hOKR實施過程中的一些誤區(qū)\hOKR教練\hOKR教練角色模型\h第10章超越績效管理\h激勵方式?jīng)Q定了你能往前走多遠\h采用績效使能是時代發(fā)展的必然\h另外一種績效使能方法\h為什么績效使能盛行于當下，而非從前\h世界必將向績效使能遷移\h第11章績效使能的四世同堂\h一則寓言故事的啟示\h正態(tài)分布與冪次分布之爭\h基于工作性質(zhì)和人員成熟度進行區(qū)別應用\h激勵的最高境界是做到“潤物細無聲”\h那些擁抱內(nèi)在動機理念的公司第1章績效管理演進趨勢外部環(huán)境演進大趨勢績效管理的演進，總是伴隨著時代的演進進行的，所以，要理解績效管理，得先理解其所處的時代。自第一次工業(yè)革命以來，人類大致經(jīng)歷了從蒸汽時代，到電氣時代，到信息時代，再到現(xiàn)今的人工智能時代四個階段，各時代所經(jīng)歷的時間大致如圖1-1所示。圖1-1人類社會演進時間軸每一個時代有每一個時代的特征，每一個時代都較前一個時代在更大范圍、更深層次推進了人類社會的巨大進步。蒸汽時代蒸汽時代始于1769年英國人瓦特（JamesWatt）對蒸汽機的改良。蒸汽時代之所以源于英國，不是偶然的。首先，英國于1688年經(jīng)歷了光榮革命，推翻了封建專制制度，正式確立了君主立憲制。自此，王室的權(quán)力受到了限制，資本家的私有財產(chǎn)權(quán)得到了保障。這極大地刺激了資本家對財富最大化的持續(xù)追求，他們愿意花費時間和精力，投入到能提高生產(chǎn)率的發(fā)明創(chuàng)造活動中。其次，在國外，英國通過不斷地殖民擴張，建立了大量海外殖民地，其范圍覆蓋到了美洲、非洲、亞洲、大洋洲，號稱“日不落帝國”。通過對殖民地人民的不斷掠奪，源源不斷的財富往英國國內(nèi)匯集，幫助資本家積累了大量可供投資的資本。最后，“煤炭是支撐英國人創(chuàng)造財富和成就繁榮的最強有力的后盾之一，也是推動英國制造業(yè)日趨興盛的重要保障”。\h[1]英國煤炭資源豐富，煤炭被廣泛開發(fā)，價格極為低廉。1784年，時任英國考爾布魯克代爾鐵廠經(jīng)營者的理查德·雷諾茲（RichardReynolds）曾致信樞密院議長說：“煤炭……是我們手頭僅有的一種撒手锏”\h[2]，可見其煤炭豐富程度。18世紀70年代，英國玻璃制造業(yè)單位產(chǎn)品所對應的燃料成本，僅為法國同類產(chǎn)品的1/6，冶鐵業(yè)在生產(chǎn)過程中用于燃料的花費也極度有限。\h[3]“便宜的煤炭刺激了英國人開動腦筋思考如何在更廣范圍內(nèi)使用它，將熱能轉(zhuǎn)化為機械能”\h[4]。而伴隨著英國社會自光榮革命之后的不斷發(fā)展，英國工人的工資水平不斷上漲，人力成本的開銷遠勝于原材料。有資料統(tǒng)計，當時英國人的工資水平比法國人高出很多，哈里斯（Harris）曾這樣對比過英法兩國人民當時的生活現(xiàn)狀：就法國人和英國人不同的生產(chǎn)生活方式而言……英國人根本別想生產(chǎn)出能夠和我們的產(chǎn)品打價格戰(zhàn)的玻璃器皿。我們法國人喝湯時，頂多會配少量奶油和蔬菜佐餐，我們很少能吃上肉，有時能喝到一點蘋果酒，不過這種情況并不多見，大多數(shù)情況下只能喝水解渴。而他們英國人經(jīng)常能吃上肉，想吃多少就吃多少，喝起啤酒來就像喝水一樣毫不吝嗇……如果英國人照這樣的標準生活，其日常開銷將會達到一般法國人的三倍以上。\h[5]因而，英國的資本家強烈渴求產(chǎn)生一種新的生產(chǎn)工具，代替人工投入，降低人力成本，以提升產(chǎn)品在國際市場上的綜合競爭力。與此相反，在英國對岸的歐洲大陸，勞動力價格極其低廉，煤等原材料價格則相對高昂。換言之，歐洲大陸的資本家對發(fā)明新機器替代人力并不感興趣，因為人力成本本來就很低了，而且供不應求，犯不著去替換。另外，早在資本家不斷壯大的過程中，英國就不斷發(fā)展了聲勢浩大的圈地運動，把世世代代以農(nóng)業(yè)為生的農(nóng)民趕出了領地，造就了大量的雇傭工人，這客觀上為大規(guī)模工業(yè)的開展創(chuàng)造了條件。這樣，在大型工廠誕生之后，工廠有人可雇了，機器和工人在人類歷史上首次整合到了一起?！笆袌隹偸窃跀U大，需求總是在增加。工場手工業(yè)再也不能滿足這種需求了。于是，蒸汽和機器就引發(fā)了工業(yè)革命。”\h[6]蒸汽機改良之后，首先被應用于紡織業(yè)，然后逐步擴展到其他行業(yè)：·1785年，瓦特改良的蒸汽機被用于紡織機?！?801年，特里維西克（RichardTrevithick）設計了可安裝在較大車體上的高壓蒸汽機，后逐步被應用于礦區(qū)?！?814年，史蒂芬森（GeorgeStephenson）發(fā)明了第一輛蒸汽動力火車“布呂歇爾號”（Blücher）。系列技術革命的持續(xù)引入，促使整個英國社會迅速實現(xiàn)了從手工勞動模式轉(zhuǎn)向動力機器模式的重大飛躍。這一運動始于英國，并快速擴散到整個歐洲大陸，然后在19世紀時傳播到北美地區(qū)。而1807年美國人富爾頓（RobertFulton）發(fā)明了世界上第一艘蒸汽動力船“克萊蒙號”（Clermont），蒸汽機的轟鳴聲也開始打破遠洋航行的沉寂。斯塔夫里阿諾斯在其《全球通史》中說：“蒸汽機的歷史意義無論怎樣夸大都不過分。它提供了開發(fā)和利用熱能來驅(qū)動機械的手段……19世紀歐洲對世界的支配其實就是以蒸汽機為基礎的。”在瓦特改良蒸汽機之前，整個生產(chǎn)所需的動力全靠人力肩挑背扛，外加牛、馬等畜力，再高級一點的能用上水力。但伴隨蒸汽機的發(fā)明和改進，很多以前依賴人力與手工完成的工作逐漸被機械化生產(chǎn)取代，從而掀起了一場深刻的工業(yè)革命。工業(yè)革命影響深遠，如一萬年前發(fā)生的農(nóng)業(yè)革命一般，它影響到了人類生活的方方面面，使社會發(fā)生了深刻變革，在人類現(xiàn)代化進程中起到了不可替代的推動作用，把人們推向了一個嶄新的“蒸汽時代”。蒸汽時代相對于農(nóng)業(yè)時代，生產(chǎn)勞作方式出現(xiàn)的巨大變化是：將以前小作坊式的生產(chǎn)轉(zhuǎn)變成了集中式大規(guī)模生產(chǎn)。大量工廠應運而生，工廠提供機器和勞動場所，工人們則在固定的時間、固定的地點從事固定的工作，并獲得相應的報酬。這種集中式生產(chǎn)帶來了生產(chǎn)率的巨大飛躍，是小作坊不可比擬的。這一時期，工廠面臨的外部競爭相對較弱，工人的工作大多還是體力活。蒸汽時代改造的，主要還是傳統(tǒng)行業(yè)如紡織業(yè)等，工人不需要太多的技術培訓和技術積累即可勝任，所以工廠只需要安排監(jiān)工在現(xiàn)場，確保工人在干活而沒有偷懶即可。電氣時代電氣時代發(fā)端于美國和德國，以電力廣泛應用于生產(chǎn)和生活部門為主要標志。1831年，英國科學家法拉第（MichaelFaraday）發(fā)現(xiàn)了電磁感應原理，指出當磁場中的磁力線發(fā)生變化時，其周圍的導線會產(chǎn)生電流。電磁感應原理奠定了發(fā)電機的理論基礎。1866年，德國西門子公司的創(chuàng)始人維爾納·西門子（ErnstWernerSiemens）制成了世界上首部自勵式直流發(fā)電機，此后幾經(jīng)完善，其實用性持續(xù)提升。這一時期，能把電能轉(zhuǎn)化為機械能的電動機也被發(fā)明出來。電力開始用于帶動機器，成為補充和取代蒸汽動力的新能源。隨后，電燈、電車、電鉆、電焊等電氣產(chǎn)品如雨后春筍般地涌現(xiàn)出來。但是，要把電力應用于生產(chǎn)，還必須解決遠距離送電問題。1882年，法國人德普勒（MarcelDeprez）成功做到了遠距離送電。同年，美國科學家愛迪生（ThomasEdison）建立了美國第一個火力發(fā)電站，把輸電線連接成網(wǎng)絡。這樣，通過火力發(fā)電，然后遠距離傳送到千家萬戶，再通過電動機將電能轉(zhuǎn)化為光能、機械能、熱能，就可以驅(qū)動各種電器裝置工作。電力的這種便利性，使得它迅速地在各行各業(yè)得到了廣泛應用，推動了電力工業(yè)和電器制造業(yè)等一系列新興工業(yè)的迅速發(fā)展。人類歷史開始逐步從“蒸汽時代”跨入到“電氣時代”。電氣時代有兩個主要特征：（1）電力廣泛應用于各行各業(yè)。從19世紀六七十年代起，出現(xiàn)了一系列電氣發(fā)明。電力作為一種新能源的廣泛應用，不僅為工業(yè)提供了方便且價廉的新動力，也有力地推動了一系列新興工業(yè)的誕生。電力工業(yè)和電器制造業(yè)迅速發(fā)展起來：·1873年，比利時人格拉姆（ZénobeGramme）發(fā)明了大功率電動機。·1882年，美國人惠勒（SchuylerSkaatsWheeler）發(fā)明了第一臺電風扇?！?876年，蘇格蘭人貝爾（AlexanderGrahamBell）在美國費城成功展示遠程通話?！?877年，美國人愛迪生發(fā)明了留聲機。·1879年，愛迪生發(fā)明了第一個實用的碳絲燈泡?！?913年，世界上第一臺家用電冰箱在美國問世。（2）內(nèi)燃機的創(chuàng)制和使用。19世紀七八十年代，以煤氣和汽油為燃料的內(nèi)燃機相繼誕生，內(nèi)燃機的發(fā)明解決了交通工具的發(fā)動機問題。19世紀80年代，一種新型的交通工具——汽車誕生了。從90年代起，許多國家都建立起汽車工業(yè)。內(nèi)燃機車、遠洋輪船、飛機等也得到迅速發(fā)展。內(nèi)燃機的發(fā)明，還推動了石油開采業(yè)的發(fā)展和石油化工工業(yè)的產(chǎn)生。馬克思曾說：“蒸汽大王在前一世紀翻轉(zhuǎn)了整個世界，現(xiàn)在它的統(tǒng)治已到末日，另外一種大得無比的革命力量——電力的火花將取而代之。”正是這個“電力的火花”，把人類帶進了電氣時代。電氣時代出現(xiàn)的新技術有一定難度，工人需要接受一定程度的教育方可勝任，這使得企業(yè)對于受教育程度較低的、年齡在16歲以下的工人的需求急劇下降，而對受過高等教育的工人的需求則急速擴大。信息時代信息時代由第三次技術革命引發(fā)。第三次技術革命是發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)后科技領域的重大革命，以空間技術、原子能技術以及電子計算機技術的利用和發(fā)展為主要標志。1.空間技術的利用和發(fā)展第二次世界大戰(zhàn)之后，美蘇兩個超級大國進入冷戰(zhàn)階段，在各個領域展開了全面競賽，突出表現(xiàn)在空間領域上。1957年，蘇聯(lián)發(fā)射了世界上第一顆人造地球衛(wèi)星，開創(chuàng)了空間技術發(fā)展的新紀元。1958年，美國不甘落后，也發(fā)射了人造地球衛(wèi)星。1959年，蘇聯(lián)發(fā)射了“月球2號”月球探測器，其成為到達月球的第一位使者。1961年，蘇聯(lián)宇航員加加林（YuriGagarin）乘坐飛船率先進入太空。1969年，美國成功將宇航員送上月球，首次實現(xiàn)了人類登月的夢想。1981年，美國第一個可以連續(xù)使用的哥倫比亞航天飛機試飛成功，并于2天后安全降落。它身兼火箭、飛船、飛機等3種特性，是宇航事業(yè)的重大突破。美國政府于20世紀70年代開始依托人造地球衛(wèi)星系統(tǒng)構(gòu)建全球定位系統(tǒng)，簡稱GPS，該系統(tǒng)最終于1994年成功建成，并向民用領域開放，它可以為全球絕大部分地區(qū)（98%）提供準確的定位、測速和高精度的標準時間。全球定位系統(tǒng)的推出，便利了人們的出行，人們想去哪里，打開GPS定位一下就可以了，大大擴大了人們的活動半徑。自此以后，人的一舉一動，全天候在GPS數(shù)據(jù)庫中有著精準的數(shù)據(jù)記錄，實現(xiàn)了人類活動的信息化。2.原子能技術的利用和發(fā)展1945年，美國成功試制原子彈，并在日本廣島和長崎投放，加速了日本的投降過程。1949年，蘇聯(lián)成功試爆原子彈。1952年，美國又試制成功氫彈。1954年，蘇聯(lián)建成第一個原子能反應堆。1957年，蘇聯(lián)第一艘核動力破冰船下水。1977年，世界上有22個國家和地區(qū)擁有核電站反應堆229座。1996年，全球核能發(fā)電量占比總發(fā)電量的比率達到了17.6%。核能用于發(fā)電，一定程度上緩解了人類對于傳統(tǒng)能源的依賴。3.計算機技術的利用和發(fā)展電子計算機技術的利用和發(fā)展是信息時代的另一主要標識。1946年2月15日，世界上第一臺電子數(shù)字式計算機在美國賓夕法尼亞大學正式投入運行，名叫ENIAC（埃尼阿克），是電子數(shù)字積分計算機（TheElectronicNumbericalIntegratorandComputer）的縮寫，共使用了17468個真空電子管，耗電174千瓦，占地170平方米，重達30噸，每秒鐘可進行5000次加法運算。這一運算速度在今天看來非常初級，但在當時卻是一個非常巨大的進步，其運算精度也是史無前例的。以圓周率（π）的計算為例，中國古代數(shù)學家、天文學家祖沖之利用算籌，耗費15年心血才把圓周率計算到小數(shù)點后7位數(shù)。一千多年后，英國人香克斯用盡畢生精力，也才把圓周率計算到小數(shù)點后707位。而使用這臺原始計算機進行計算，僅用了40秒就達到了這個紀錄，還發(fā)現(xiàn)香克斯的計算中，第528位是錯誤的。埃尼阿克的推出，奠定了電子計算機的發(fā)展基礎，開辟了信息時代的新紀元。1954年，出現(xiàn)了晶體管計算機，其運算速度達到每秒100萬次。1964年改進后運算速度達到每秒300萬次。20世紀60年代中期，大規(guī)模集成電路出現(xiàn)，大量電子元件和電子線路可以集成到很小的面積上，每秒運算達千萬次，它適應一般數(shù)據(jù)處理和工業(yè)控制的需要，使用方便。20世紀70年代發(fā)展為第四代大規(guī)模集成電路，1978年的計算機每秒可運算1.5億次。此后，集成電路的發(fā)展遵循英特爾創(chuàng)始人摩爾（GordonMoore）所提出的摩爾定律規(guī)律，即當價格不變時，集成電路上可容納的元器件的數(shù)目，每隔18～24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。換言之，每一美元所能買到的電腦性能，將每隔18～24個月翻一倍以上。這一定律揭示了信息技術進步的速度。電腦逐漸從需要安裝在整個機房里的龐然大物，變成了可以輕松放入口袋的掌中寶。在1968年，美國軍方開始嘗試將網(wǎng)絡與網(wǎng)絡之間連接起來形成更大的網(wǎng)絡，即阿帕網(wǎng)（ARPANET）。1969年阿帕網(wǎng)第一期工程投入使用。1970年阿帕網(wǎng)已初具雛形，并且開始向非軍用部門開放，許多大學和商業(yè)部門開始接入。1971年，阿帕網(wǎng)由最初的4臺主機擴充到15個節(jié)點。經(jīng)過幾年成功運行后，已發(fā)展成為連接許多大學、研究所和公司的遍及美國本土的計算機網(wǎng)，并能通過衛(wèi)星通信與相距較遠的夏威夷州、英國的倫敦和北歐的挪威連接，使歐洲用戶也能通過英國和挪威的節(jié)點入網(wǎng)。自此之后，信息不再是孤立存儲在某一臺服務器上的單點信息，而變成了像水流一樣會流動的信息流。依托于此的互聯(lián)網(wǎng)迅速蓬勃發(fā)展，信息極大豐富起來，已經(jīng)變得唾手可得。如今，甚至連三歲小孩，在遇到不懂的事情時，都知道可以通過上網(wǎng)搜索獲得答案。我就曾經(jīng)體驗過這種沖擊。一次，我3歲的兒子問我：“爸爸，為什么星星掛在天上，就不會掉下來呢？”當時我一時沒有想到一個通俗的解釋方式，就對他說：“爸爸也不知道啊，等你長大了去探索吧?！苯Y(jié)果，小家伙對這個回答很不滿意，回了一句：“那你上網(wǎng)搜索一下唄?！蔽揖篃o言以對。在他的小腦袋想來，所有的問題都可以通過上網(wǎng)進行信息檢索而找到答案，信息社會已經(jīng)徹底改變了人們的生活和思維方式。管理大師彼得·德魯克在其《后資本主義社會》一書中指出：“后資本主義社會真正支配性的資源，既不是資本、土地，也不是勞動力，而是知識。”在蒸汽時代和電氣時代，推動經(jīng)濟社會發(fā)展的核心資源是不可再生的物質(zhì)能源和資本，而到了信息時代，知識和信息才是推動經(jīng)濟社會發(fā)展的核心戰(zhàn)略資源，這是信息時代的主要特征，掀起了一場席卷全球范圍的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。知識密集型產(chǎn)業(yè)日益成為發(fā)達國家經(jīng)濟的支柱型產(chǎn)業(yè)，知識成為組織和國家的核心競爭力，知識產(chǎn)權(quán)成為國際競爭力的重要指標，自主知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造和發(fā)展受到世界各國政府、企業(yè)界的空前重視。世界已進入知識產(chǎn)權(quán)競爭的時代，誰擁有知識產(chǎn)權(quán)，誰就能在激烈的國際競爭中立于不敗之地。因而，企業(yè)對人才的受教育程度提出了更高的要求，員工必須具備較高的知識和技能水平，才能較好地完成諸如軟硬件研發(fā)等各種信息處理工作。如果說在蒸汽時代和電氣時代，企業(yè)雇用的是在工廠勞作的工人，工人主要依靠出賣體力來換取物質(zhì)回報，那么進入到信息時代之后，企業(yè)雇用的則是坐在辦公室里辦公的工程師，例如軟件工程師、硬件工程師、架構(gòu)設計師等，他們從事的是區(qū)別于體力勞動的腦力勞動，這是一個巨大轉(zhuǎn)變。換言之，工人們在蒸汽時代和電氣時代主要依靠的是手和腳，進入信息時代后則主要依靠大腦了。蒸汽時代和電氣時代，主要解決的是能源供給及能源應用的問題，而在信息時代，是要將一切物理世界數(shù)字化。蒸汽時代和電氣時代，工人圍繞著機器轉(zhuǎn)，無論是制造汽車還是飛機，工作都是實實在在的，而在信息時代，員工則圍著數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)，工作開始高度抽象化和虛擬化，你的郵件不再是由郵遞員通過汽車、輪船和飛機從一端運送到另一端，而是通過二進制比特流從一端流向另一端，瞬時即達，無須等待，這些步驟需要依靠高度的邏輯抽象。人工智能時代2016年，谷歌圍棋人工智能“阿爾法狗”（阿爾法圍棋，AlphaGo）以總比分4∶1戰(zhàn)勝圍棋大師李世石，標志著人工智能（AI）時代的來臨。2018年伊始，阿里巴巴和微軟亞洲研究院相繼刷新了斯坦福大學發(fā)起的SQuAD（StanfordQuestionAnsweringDataset）文本理解挑戰(zhàn)賽成績，機器閱讀理解評分首次超過了人類。這意味著機器閱讀理解的能力已經(jīng)開始在“指標”上超越人類\h[7]。而《麻省理工學院技術評論》（MITTechnologyReview）2018年2月份一期的《你好，量子世界》（Hello，QuantumWorld）文章中則直接大呼：量子計算機時代已然來臨\h[8]。而今，越來越多的企業(yè)希望實現(xiàn)工作的自動化和智能化。根據(jù)美國2018年2月號HRMagazine雜志的調(diào)查，得出如下兩組數(shù)據(jù)\h[9]：·企業(yè)普遍期望在2020年前將至少17%的工作自動化，而3年前這一比例大概只有5%?！?1%的企業(yè)認為，由于自動化及人工智能越來越成熟，未來更多工作將交給機器人去完成，企業(yè)只需要更少的人就可以完成同樣多的工作。如果說前三次工業(yè)革命，都是基于機器的革命，那么這一次革命，則是對人的革命。它的演進方向，不是研究如何演進機器本身，而是要讓機器像人類一樣能具備自我學習能力，甚至如微軟CEO納德拉（SatyaNadella）所說的那樣，要讓機器具備同理心，讓你感覺它就像一個活生生的“人”那樣。人工智能時代，人工智能將改造一切，包括人類。在記憶方面，機器早已超越人類，一小塊如指甲般大小的硬盤，動輒可以存儲幾個TB的信息，能輕輕松松裝下一個巨型圖書館，人類對此望塵莫及。然后，當機器能自我學習時，就能輕易地從海量歷史數(shù)據(jù)中總結(jié)出這些數(shù)據(jù)的規(guī)律性，從而預測未來，具備超越人類的智慧?！督?jīng)濟學人》（Economist）雜志曾刊發(fā)過一篇題為GoingPlaces\h[10]的文章，其中舉了一組數(shù)據(jù)：人工智能可以基于歷史自己學習。谷歌的阿爾法狗（AlphaGo）只用了兩天的時間，就超越了人類頂尖圍棋手柯潔很多。在圍棋界有一個評分算法叫埃洛（Elo）算法，棋藝越高超得分越高，如果兩個選手評分相當，則贏的概率為50%，如果一個選手低于另外一個選手200分，則贏的概率為25%。阿爾法狗只用了兩天時間，其評分就達到5000分以上，而柯潔的評分是3661分，阿爾法狗比柯潔高出近1400分。這意味著柯潔贏的概率幾乎為0。事實也確實如此，在2017年5月27日柯潔與阿爾法狗的人機大戰(zhàn)中，柯潔與阿爾法狗的對弈比分最終定格在0∶3，這至少說明，AI在圍棋領域已經(jīng)戰(zhàn)勝了人類。在人工智能時代，創(chuàng)新能力決定著企業(yè)生死。早在2006年，《經(jīng)濟學人》就有一篇文章\h[11]指出，當今企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)不是找到并雇用廉價勞動力，而是聘用擁有“腦力（天生的外加后天培養(yǎng)的）和創(chuàng)造性思考能力”的員工。要想在全球經(jīng)濟中立于不敗之地，企業(yè)需要有創(chuàng)造力天賦，并能將這種天賦運用到工作中的員工。創(chuàng)造力是如此的重要，關系到一個企業(yè)的生死。2018年4月16日，美國宣布禁止美國企業(yè)向中國的電信設備制造商中興通訊公司銷售芯片等關鍵元器件，這給這家企業(yè)帶來了災難性的損傷，致使其基本停產(chǎn)長達3個月。外界估計，在美國商務部關于中興拒絕令激活后的最初一個月里，中興因該制裁所造成的損失高達200億元人民幣。該事件促使眾多企業(yè)開始深刻反思：當企業(yè)在芯片等高科技領域缺乏掌控力時，會有多被動。未來，缺乏低技術含量的企業(yè)必然會被高創(chuàng)造性企業(yè)所取代。很多相關研究也證實了創(chuàng)造力和組織績效之間的這種關聯(lián)：·巴薩德（Basadur）發(fā)表在1999年美國《創(chuàng)造性行為雜志》（JournalofCreativeBehavior）的一篇文章指出：“創(chuàng)造力是高效組織的一個必要條件?！盶h[12]·貝爾（Baer）等人發(fā)表在《應用心理學雜志》的一篇文章指出：“當前已有大量證據(jù)表明，員工的創(chuàng)造力可以為企業(yè)的成長和競爭力構(gòu)建做出杰出貢獻?！盶h[13]創(chuàng)新不僅于組織有用，甚至在個體層次，那些對創(chuàng)新點子、新方法樂此不疲的人會更滿意、更輕松、更健康、更幸福，并且被看作是最成功和最搶手的員工\h[14]。所有這一切意味著，企業(yè)的績效管理需要從信息時代聚焦執(zhí)行的模式切換到人工智能時代聚焦創(chuàng)新的模式上來。小結(jié)上面回顧了第一次工業(yè)革命以來人類社會所經(jīng)歷的四個時代。表1-1對這四個時代再做一下對比分析。表1-1人類社會四個時代對照一覽表\h[1]JohnU.Nef，TheRiseoftheBritishCoalIndustry（London：Routledge，1932），vol.I，pp.222-223.\h[2]ArthurRaistrick，DynastyofIronFounders：TheDarbysandCoalbrookdale，2ndrev.ed.（Coalbrookdale：SessionsBookTrust/IronbridgeGorgeMuseumTrust，1989），p.97.\h[3]羅伯特·艾倫：《近代英國工業(yè)革命揭秘：放眼全球的深度透視》，毛立坤譯，浙江大學出版社，2012，第159頁。\h[4]羅伯特·艾倫：《近代英國工業(yè)革命揭秘：放眼全球的深度透視》，毛立坤譯，浙江大學出版社，2012，第158頁。\h[5]資料來源：Harris1975，p.67，n.42。\h[6]卡爾·馬克思、弗里德里?！ざ鞲袼梗骸豆伯a(chǎn)黨宣言》，中共中央馬克思、恩格斯、列寧、斯大林著作編譯局譯，人民出版社，2015，第28頁。\h[7]轉(zhuǎn)引自：《IT時代周刊》文章《在閱讀理解這件事上，AI已甩人類幾條街？》，鏈接：/news/news_19272.shtml。\h[8]轉(zhuǎn)引自：MITTechnologyReview文章“Seriousquantumcomputersarefinallyhere.Whatarewegoingtodowiththem？”，鏈接：/s/610250/hello-quantum-world/。\h[9]IsabelleWildhaber，“TheRobotsAreComing，”HRMagazine，F(xiàn)eb.2018：19.\h[10]Anon.，“GoingPlaces”，TheEcnonomist，Oct.21th.，2017：72-73.\h[11]Frymire，B.，“Thesearchfortalent：Businessandsociety，”TheEconomist，Oct.7th.，2006：84-98.\h[12]Basadur，M.，Taggar，S.，andPringle，P.，“Improvingthemeasurementofdivergentthinkingattitudesinorganizations，”JournalofCreativeBehavior，1999，33：75-111.\h[13]Baer，M.，andOldham，G.，“Thecurvilinearrelationsbetweenexperiencedcreativetimepressureandcreativity：Moderatingeffectsofopennesstoexperienceandsupportforcreativity，”JournalofAppliedPsychology，2006，91(4)：963.\h[14]Frymire，B.，“Thesearchfortalent：Businessandsociety，”TheEconomist，Oct.7th.，2006：84-98.績效管理演進大趨勢伴隨著工業(yè)革命以來的四個時代，績效管理大致也經(jīng)歷了四個大的歷程，如圖1-2所示。圖1-2績效管理演進趨勢圖績效管理的0.0時代：考勤擊壤歌日出而作，日入而息。鑿井而飲，耕田而食。帝力于我何有哉？這首《擊壤歌》相傳是帝堯時代的作品，也是中國最古老的農(nóng)歌。在農(nóng)業(yè)時代，農(nóng)民們?nèi)粘龆?，日沒而息。雖然耕作場景確實如《憫農(nóng)》里所言，“鋤禾日當午，汗滴禾下土”，但工作的節(jié)奏，農(nóng)民們是可以控制的。今天播種和明天播種，其實區(qū)別不大。蒸汽時代改變了農(nóng)民的這種自主的慢節(jié)奏工作方式，要求所有工人每天必須按時到工廠上班，不得遲到和早退。這是生活方式上的一個巨大轉(zhuǎn)變，它改變了沿襲了數(shù)千年之久的農(nóng)業(yè)人的傳統(tǒng)。自給自足的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟，導致農(nóng)民們幾乎都是全能型人才，為了生存他們幾乎什么都會一點（雖然不是特別專精），他們既能很好地種地，又能紡織做衣服、鞋子、襪子、帽子……因此就工廠工作的技術含量而言，無論是之前在家里的小作坊式的生產(chǎn)，還是集中到工廠里的這種批量式生產(chǎn)，并無本質(zhì)變化，甚至還有所降低。所以在這一時代，工廠主們的關注重點，主要是如何確保工人能準時出勤到工廠并投入到工廠的工作中不偷懶。只要投入，就會有不錯的產(chǎn)出。基于這樣的工作特點，在這一時代，績效管理的主要關注點，實質(zhì)上就是考勤的管理。每天工人上班時，會有監(jiān)工點名遲到情況，然后在正常工作過程中會不斷有人巡視工廠，檢查工人是否有消極怠工情況，最后工人下班時，會有監(jiān)工再做一次離崗登記，檢查早退情況。出勤天數(shù)就是工人的績效，工廠會根據(jù)工人的具體出勤天數(shù)付酬?？冃Ч芾淼?.0時代：績效考核經(jīng)過蒸汽時代的洗禮，塑造了大批職業(yè)工人，他們已經(jīng)習慣了工廠的這種集中生產(chǎn)的工作方式和固定的工作節(jié)奏。在電氣時代，由于企業(yè)獲得了相對充足和穩(wěn)定的電力供應，廠房的建立不需要再像蒸汽時代那樣依賴產(chǎn)煤區(qū)，因此建廠相對容易。這一時期，各地工廠林立，競爭加劇，擺在工廠主們面前的一個現(xiàn)實問題就是：如何最大限度地提高工人們的工作效率，以賺取更大的剩余價值？這期間出現(xiàn)了一位影響至今的偉大人物，即科學管理之父泰勒。弗雷德里克·泰勒（FrederickW.Taylor）1856年3月20日出生于美國賓夕法尼亞州杰曼頓的一個富有的律師家庭，是美國著名古典管理學家，科學管理的創(chuàng)始人，被尊稱為“科學管理之父”。1874年，泰勒考上哈佛大學法律系，后因眼疾不得不輟學。1875年，泰勒進入費城恩特普賴斯水壓工廠的金工車間當模型工及機工學徒。1878年，泰勒進入費城米德維爾鋼鐵廠當一名普通工人。他從機械工人做起，歷任車間管理員、小組長、工長、技師等職，他在該廠一直工作到1890年。1898年，在伯利恒鋼鐵公司大股東沃頓（JosephWharton）的鼓動下，泰勒以顧問身份進入伯利恒鋼鐵公司（BethlehemSteelCompany），此后在伯利恒進行了著名的“鐵鍬實驗”\h[1]和“搬運生鐵塊實驗”\h[2]，這兩個實驗建立起了影響至今的績效考核體系。鐵鍬實驗1898年，泰勒在伯利恒鋼鐵公司發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象。當時，不管鏟取鐵礦石還是搬運煤炭，工人都使用鐵鍬進行人力搬運，雇用的搬運工動不動多達五六百名。優(yōu)秀的搬運工一般不愿使用公司發(fā)放的鐵鍬，寧愿使用個人鐵鍬。同時一個基層干部要管理五六十名搬運工，且所涉及的作業(yè)范圍又相當廣泛。在一次調(diào)查中，泰勒發(fā)現(xiàn)搬運工一次可鏟起3.5磅（約1.6千克）煤粉，而鏟鐵礦石時則可一次鏟起38磅（約17千克）。為了獲得一天最大的搬運量，泰勒開始著手研究每一鍬最合理的鏟取量。泰勒找了兩名優(yōu)秀的搬運工用不同大小的鐵鍬做實驗，每次都使用秒表記錄時間。最后發(fā)現(xiàn)：一鍬鏟取量為21.5鎊（約10千克）時，一天的材料搬運量最大。同時也得出一個結(jié)論：在搬運鐵礦石和煤粉時，最好使用不同的鐵鍬。因此后來他就不讓工人自己帶工具了，而是準備了一些不同的鏟子，每種鏟子只適合鏟特定的物料，這就使工人的每鏟負荷都達到了單鍬21磅的最優(yōu)值。為此他還建立了一間大庫房，里面存放各種工具，每個的負重都是21磅。進一步地，他還設定了一天的標準工作量，對超過標準的員工，給予薪資以外的補貼，達不到標準的員工，則要進行作業(yè)分析，指導他們進行作業(yè)方式改進，使他們也能達到標準。泰勒設計了一種有兩種標號的卡片，一張說明工人在工具房所領到的工具和該在什么地方干活，另一張說明他前一天的工作情況，上面記載著干活的收入。工人取得白色紙卡片時，說明工作良好，取得黃色紙卡片時就意味著要加油了，否則的話就要被調(diào)離。此外，泰勒還開展了生產(chǎn)計劃，以改善基層管理干部的管理范圍。結(jié)果，三年后，原本要五六百名工人進行的作業(yè)，只需要140名就可以完成，材料浪費也大大降低。生鐵搬運實驗1898年，泰勒從伯利恒鋼鐵廠開始他的實驗。這個工廠的原材料是由一組計日工搬運的，工人每天掙1.15美元，這在當時是標準工資，每天搬運的鐵塊重量有12～13噸，對工人獎勵和懲罰的方法就是找工人談話或者開除，有時也可以選拔一些較好的工人到車間里做等級工，并且可得到略高的工資。后來泰勒觀察研究了75名工人，從中挑出了4個，又對這4個人進行了研究，調(diào)查了他們的背景習慣和抱負，最后挑了一個叫施密特的人，這個人非常愛財并且很小氣。泰勒要求這個人按照新的要求工作，每天給他1.85美元的報酬。泰勒在《科學管理原理》一書中這樣記述：“我想看看你是能拿高薪的人，還是和廠里那些沒用的家伙一樣不行。告訴我，你是想一天掙1.85美元，還是想和那些沒出息的家伙一樣一天掙1.15美元就滿足了?！薄拔蚁氩幌胍惶鞉?.85美元？我能不能拿到高薪？嗯，當然，我想拿高薪?！薄昂冒?，那你明天從早到晚都要聽這個人的安排。他讓你搬起生鐵走，你就搬起生鐵走，他讓你坐下休息，你就坐下休息。一整天都要完全聽他的話，不準頂嘴……明天早上你來上班，天黑之前我就知道你到底能不能干這份高薪的活兒了?！碧├胀ㄟ^仔細的研究，使其轉(zhuǎn)換各種工作因素，來觀察它們對生產(chǎn)效率的影響。例如，有時工人彎腰搬運，有時他們又直腰搬運，后來他又觀察了行走的速度、抓握的位置和其他的因素。通過長時間觀察實驗，并把勞動時間和休息時間很好地搭配起來，工人每天的工作量可以提高到47噸，同時并不會感到太疲勞。他也采用了計件工資制，工人每天搬運量達到47噸后，工資也升到1.85美元。施密特第一天很早就搬完了47.5噸，順利拿到了1.85美元的高工資。其他工人見狀后，也漸漸按照這種方法來搬運，這促成了整個工廠勞動生產(chǎn)率的快速提高。兩個實驗背后隱含的績效考核機制稍微對“鐵鍬實驗”和“搬運實驗”做一下數(shù)據(jù)對比分析，見表1-2。表1-2泰勒實驗效果對照表泰勒在伯利恒鋼鐵廠所做的這兩個實驗，奠定了日后績效考核體系的雛形。來回顧一下其中蘊含的基本原理：（1）研究績優(yōu)員工的生產(chǎn)率水平，找到合適的工作評價標準。（2）設定高績效工作標準。（3）每天對工人的工作表現(xiàn)給予統(tǒng)計和反饋（白色代表達標，黃色代表不達標）。（4）對超過標準的員工，給予薪資以外的補貼；達不到標準的員工，則要進行作業(yè)分析，指導他們作業(yè)方式的不足并敦促其改進，使他們也能達到標準；多次不達標者將被調(diào)離?？茖W管理，本質(zhì)上就是任務管理。他改變了過去那種僅憑經(jīng)驗開展的工作模式，通過對一項工作進行系統(tǒng)觀察，拆解出若干步驟，分別分析如何提升每一個步驟效率，從而組合起來提升整項工作的效率，“在很大程度上，科學管理就是預先制定任務計劃，并使之落實”\h[3]。泰勒實驗的巨大成功，激發(fā)了其他企業(yè)的爭相效仿，也直接促成了生產(chǎn)線的建立。1911年，泰勒發(fā)表《效率的福音》，同年出版《科學管理原理》一書。很快，1913年福特公司基于泰勒科學管理理念發(fā)明了全球第一條流水線作業(yè)模式，它追求“單一品種，批量制造”模式，原來組裝汽車底盤需要12小時28分鐘，現(xiàn)在只需93分鐘，效率提升了7倍。1914年福特將工人日薪翻番、工作時間從9小時縮短至8小時。與此同時，公司成為全球首個單年贏利收入超過1億美元的公司，當時全美公路上50%的汽車均產(chǎn)自福特。此后，科學管理風靡全球?？茖W管理導致了一個新的階層誕生，即管理階層。在泰勒看來，這是科學管理相較于傳統(tǒng)管理而言至關重要的部分。管理者負責進行任務分配、結(jié)果測量和實施獎懲，工人只需要在特定的某一細分崗位上按照管理者的要求做即可，不需要額外的思考?！皩σ粋€適合以搬運生鐵為正式職業(yè)的工人來說，一個首要的前提是他必須比較愚蠢和遲鈍，大概跟頭牛差不多。也正是由于這樣的原因，心智靈敏而聰明的人就完全不適合干這類折磨人的單調(diào)乏味的工作?！盶h[4]那些“最適于搬運生鐵的工人，卻是不懂得如何真正科學地干這類工作的人——他可能愚蠢到連‘百分比’這樣的詞都無法理解”\h[5]。在大工業(yè)時代，通過將工作進行標準化，把復雜的生產(chǎn)制造工作分解成若干細分的、簡單的、重復的單項工作。每個工作都可以設定相應的高績效標準、一般績效標準和低績效標準。因此，于企業(yè)而言，只需考核工人的生產(chǎn)結(jié)果即可，不需要過程管理。期初，主管和員工簽訂一個績效目標，然后到期末時，主管考核員工的目標達成情況。比如主管根據(jù)當前已掌握的信息，測定工人平均每小時可以組裝10個輪胎，主管就可以將10個輪胎標定為中等績效水平，然后標定15個輪胎為高績效水平，將8個輪胎標定為低績效水平。這樣當工人達到某一標準后，就給予相應的績效評定結(jié)果，一目了然。這種管理方式簡單直接。主管要什么，就考核什么，主管和員工之間是簡單的考和被考的關系。1.0時代的績效管理，以人和標準相比為主要特征。泰勒說：“工人們最想從他們的雇主那里得到的，無非是高工資。”這句話恰如其分地點出了泰勒的管理假設?？茖W管理思想構(gòu)筑在純粹的外在動機理念基礎之上，假設人性是懶惰的、貪婪的，工人天生不愛工作，總想著逃避責任，不愿意承擔風險，于是，胡蘿卜加大棒似乎是唯一可行之道。績效管理的2.0時代：績效管理時代20世紀50年代之后，伴隨著信息技術、空間技術、原子能等高端技術的應用，企業(yè)對高技術員工的需求越來越旺盛。而與此同時，由于科學管理長期以來強調(diào)效率的做法，讓工人們覺得自己只是龐大工廠的一枚螺絲釘，不受尊重，同時在工作上毫無成就可言，因而，諸多客觀環(huán)境，讓這個時代出現(xiàn)了像馬斯洛、德魯克、赫茲伯格等管理大家，他們更加強調(diào)工人的感知和訴求，逐步探索以人為中心的管理模式。電氣時代的弊端喜劇大師卓別林的《摩登時代》很好地詮釋了電氣時代管理模式的弊端。每天早晨，當工廠上班的鐘聲響起后，工人們魚貫而入，涌入到生產(chǎn)線上各自固定的工作崗位上。生產(chǎn)線就是一個快速流動的傳送帶，每個工人只負責很小的一道工序，然后下一個工人再在上一個工人的基礎上完成下一道工序。工人甚至都不知道他們這么做是要生產(chǎn)什么產(chǎn)品，他們只知道機械地做工廠要求他們做的這個動作。而企業(yè)主，只需從電子監(jiān)控屏上查看整個流水線的進度，負責整個調(diào)度，他們并不關注工人們的感受。這引起了越來越多工人的反抗。于是出現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象，一方面自泰勒科學管理原理發(fā)布之后，企業(yè)主執(zhí)著地追求效率的最大化；另一方面工人們因為缺乏對工作的掌控而對工作心生厭惡，變著各種花樣怠工，雇傭雙方矛盾持續(xù)加劇。從整體上看，大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)確實提升了整體生產(chǎn)率，但單個工人的生產(chǎn)率卻長期徘徊難見提升，工人的身心狀況也長期處于低位。霍桑效應泰勒的科學管理原理告訴企業(yè)主，要想提升工人的生產(chǎn)效率，就需要研究工人工作的每一個步驟，通過改進生產(chǎn)工具（如鐵鍬、鐵鏟等）或者外部環(huán)境（如工人砌墻時磚的堆放高度），來達到提高生產(chǎn)率的目的。美國西部電氣公司的老板也是這么想的，為了提高西部電氣公司的霍桑工廠的生產(chǎn)效率，1924年11月他們邀請了以哈佛大學心理專家喬治·埃爾頓·梅奧（GeorgeEltonMayo）為首的研究小組進駐研究。\h[6]霍桑工廠是美國西部電氣公司的一家分廠。他們選定了繼電器車間的六名女工作為觀察對象。根據(jù)科學管理原理，在工人不變的前提條件下，如果改變照明、工資、休息時間、午餐、環(huán)境等外在因素，應該可以發(fā)現(xiàn)工人生產(chǎn)率的相應變化。然而，在多個階段的實驗中，研究者遺憾地發(fā)現(xiàn)：外在因素的改變和工作效率之間沒有明顯的相關性。為了弄清楚這其中緣由，包括心理學家在內(nèi)的各種專家，在約兩年的時間內(nèi)找工人談話兩萬余人次，耐心聽取工人對各種管理措施的意見和抱怨，讓他們盡情地宣泄出來。結(jié)果，工作效率因此大大提高了。這種奇妙的現(xiàn)象就被稱作“霍桑效應”?；羯嶒瀼?924年開始，一直持續(xù)到1932年結(jié)束。在將近8年的時間內(nèi)，前后共進行過兩個回合：第一個回合是從1924年11月至1927年5月，在美國國家科學委員會贊助下進行的；第二個回合是從1927年至1932年。整個實驗前后經(jīng)過了四個階段。（1）照明實驗。照明實驗是實驗的第一階段，涉及兩組工人，他們在照明條件相同的兩間房屋內(nèi)做同樣的工作，其中一間房屋內(nèi)的照明條件恒定不變（對照組），另外一間房屋內(nèi)的照明強度則被逐漸降低（實驗組）。實驗記錄了各種照明條件下工人們的產(chǎn)量，希望找到照明條件改變與產(chǎn)量之間的關系。然而照明實驗結(jié)果表明，實驗組工人的產(chǎn)量并沒有隨著照明強度的下降而下降，在照明強度和產(chǎn)量之間不存在變動關聯(lián)。（2）繼電器實驗。1927年梅奧接受了邀請，并組織了哈佛大學的一批教授成立了一個新的研究小組，開始了霍桑工廠第二階段的“繼電器實驗”。實驗選中了6名女工作為實驗對象，工作內(nèi)容為組裝電話機的繼電器，即將一個線圈、動鐵芯、接觸彈簧和絕緣子，裝配成一個設備，用四個機用螺釘固定在適當?shù)奈恢?。正常情況下，安裝一個繼電器用時約1分鐘。梅奧等人對工作條件做了各種改動，以觀察工人產(chǎn)量變化，如表1-3所示。\h[7]表1-3霍桑實驗各時期情況對照表基于這份實驗，1929年研究小組發(fā)布了一份報告指出：盡管在第7實驗時期、第10實驗時期和第13實驗時期里工作日的時長都是一樣的，但這3個實驗時期的產(chǎn)量都呈現(xiàn)出上升的趨勢。\h[8]……實驗期內(nèi)的產(chǎn)量增長，操作員們的平均周產(chǎn)量，從一開始的每人2400個繼電器，提升到目前的平均每周約3000個繼電器。第7實驗時期、第10實驗時期、第13實驗時期的工作條件也是一樣的；也就是說，上午有一次15分鐘的休息和便餐時間，下午有一次10分鐘的休息時間。但是小組的平均周產(chǎn)量，第7實驗時期是2500多個繼電器，第10實驗時期是2800多個，第13時期是約3000個繼電器。而且，第12實驗時期在工作條件上與第3實驗時期是一樣的，要求全天工作，沒有任何便餐和休息。但是第3實驗時期的平均周產(chǎn)量為不到2500個繼電器，而第12實驗時期超過了2900個。第12實驗時期持續(xù)了12周，產(chǎn)量沒有出現(xiàn)下滑現(xiàn)象……全天工作的第12時期的每小時產(chǎn)量，顯著高于全天工作的第3時期的每小時產(chǎn)量?？勺霰容^的第7、第10和第13實驗時期，產(chǎn)量也增長了。\h[9]換句話說，不管研究人員如何調(diào)整，工人的產(chǎn)量都在上升，各種“福利”條件并非顯著促進生產(chǎn)率的影響因素。由于研究人員從第12實驗時期開始，對工人進行了定期的訪談，收集了工人對工作環(huán)境的感受，通過對這些信息深入細致的分析，研究人員最后得出結(jié)論，真正影響工人產(chǎn)量的因素主要是：·參加實驗的光榮感：實驗開始時，6名女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用?！こ蓡T間良好的相互關系：實驗過程中，工人的工作條件相對寬松，除了觀察人員進行比較民主的征詢外，較少有強制性的監(jiān)管。這說明，改變監(jiān)督與控制的方法能改善人際關系，從而改進工人的工作態(tài)度，進而促進了產(chǎn)量的提高。（3）訪談實驗。既然繼電器實驗末期啟動的訪談計劃表明管理方式與職工的士氣、勞動生產(chǎn)率有密切的關系，那么就應該廣泛了解職工對現(xiàn)有的管理方式有什么意見，為改進管理方式提供依據(jù)。于是梅奧等人制定了一個征詢職工意見的訪談計劃，在1928年9月到1930年5月不到兩年的時間內(nèi)，研究人員與工廠中的21000多名工人進行了訪談，被訪談工人及所屬部門分布情況如表1-4所示。\h[10]表1-4訪談實驗人員及部門分布情況在訪談計劃的執(zhí)行過程中，研究人員對工人在交談中的怨言進行了分析，發(fā)現(xiàn)引起他們不滿的事實與他們所埋怨的事實并不是一回事，工人在表述自己的不滿與隱藏在心里深處的不滿情緒并不一致。比如，有位工人表現(xiàn)出對計件工資率過低不滿意，但深入了解后發(fā)現(xiàn)，這位工人是在為支付妻子的醫(yī)藥費而擔心。根據(jù)這些分析，研究人員認識到，工人由于關心自己個人問題而會影響到工作的效率。所以管理人員應該了解工人的這些問題，為此，需要對管理人員，特別是要對基層的管理人員進行訓練，使他們成為能夠傾聽并理解工人的訪談者，能夠重視人的因素，在與工人相處時更為熱情、更為關心他們，這樣能夠促進人際關系的改善和職工士氣的提高。（4）群體實驗。在繼電器實驗中，研究人員察覺到，在工人當中存在著一種非正式的組織，這種非正式組織對工人的態(tài)度有著極其重要的影響。實驗者為了系統(tǒng)地觀察在實驗群體中工人之間的相互影響，在各車間共挑選了14名男職工，其中有9名是繞線工，3名是焊接工，2名是檢驗工，讓他們在一個單獨的房間內(nèi)工作。14名工人共組成3個工作小組，每3個繞線工配備1名焊接工，而2名檢驗工則共同服務于這3個小組，如圖1-3所示。圖1-3群體實驗工作陣形每組繞線工完成繞線工作后分別提交給對應的焊接工進行焊接，而檢驗工1則負責檢驗繞線工1、繞線工2、繞線工3、繞線工4、焊接工1的全部輸出，同時負責繞線工5及焊接工2約一半的輸出，余下部分的檢驗工作交由檢驗工2完成。實驗開始時，研究人員向工人說明，對他們實行的是計件工資制，只要他們努力工作，就會獲得與之相應的報酬。研究人員原以為，這一辦法會讓工人更加努力地工作，然而結(jié)果卻讓人出乎意料。14個工人在實際工作過程中，形成了兩個非正式的圈子關系，如圖1-4所示。圖1-4群體實驗工人間非正式圈子檢驗工1、繞線工1、繞線工3、繞線工4及焊接工1組成了一個非正式圈子1，繞線工7～9及焊接工3組成了非正式圈子2，而繞線工2、繞線工5、繞線工6、焊接工2以及檢驗工2則不歸屬于任一非正式圈子。由于這些非正式圈子的存在，工人實際完成的產(chǎn)量只保持在了中等水平上，非正式圈子內(nèi)工人的日產(chǎn)量相差無幾。其中圈子1的產(chǎn)量水平遠高于圈子2，而不歸屬于任一圈子的繞線工2，則反而維持著這14人群體的最高產(chǎn)量紀錄。根據(jù)對工人生產(chǎn)活動及耗時的分析，工人應該完成的標準定額為7312個焊接點，但是工人每天只完成了6000～6600個焊接點就不干了，即使離下班還有較為寬裕的時間，他們也自行停工不干了。這是什么原因呢？研究者通過觀察，了解到工人們自動限制產(chǎn)量的理由是：如果他們過分努力地工作，就可能造成其他同伴的失業(yè)，或者公司會制定出更高的生產(chǎn)定額來。研究者為了了解他們之間能力的差別，還對實驗組的每個人進行了靈敏度和智力測驗，發(fā)現(xiàn)圈子2中3名產(chǎn)量最低的繞線工在靈敏度的測驗中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力測驗中排行第一，靈敏度測驗排行第三。測驗的結(jié)果和實際產(chǎn)量之間的這種關系使研究者聯(lián)想到群體對這些工人的重要性。一名工人可以因為提高他的產(chǎn)量而得到小組工資總額中較大的份額，而且減少失業(yè)的可能性，然而這些物質(zhì)上的報酬卻會帶來群體非難的懲罰，因此每天只要完成群體認可的工作量就可以相安無事了。圈子1與圈子2工人間相互瞧不起對方，經(jīng)常起爭執(zhí)，他們會就一個窗戶的開關問題常常發(fā)生爭論。霍桑效應的管理啟示傳統(tǒng)管理把人看作理性的“經(jīng)濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力，生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約，在組織中，組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)劃分、規(guī)章制度等是決定生產(chǎn)效率的關鍵因素。然而，歷時數(shù)年的霍桑實驗，讓學者們終于意識到了人不僅僅受外在因素的刺激，更受自身主觀上的激勵，人不僅是經(jīng)濟人，同時還是社會人，從而誕生了管理行為理論。就霍桑實驗本身來看，當這6名女工被抽出來成為一組的時候，她們就意識到了自己是特殊的群體，是實驗的對象，是這些專家一直關心的對象，這種受注意的感覺使得她們加倍努力工作，以證明自己是優(yōu)秀的，是值得關注的。由此，誕生了管理學上著名的霍桑效應。霍桑效應：當人們意識到自己正在被關注或者被觀察的時候，會刻意去改變一些行為或者言語表達方式?；羯Ｐ嬖V我們：單純從結(jié)果維度去關注生產(chǎn)率，通常很難激發(fā)員工的工作熱情，除了對結(jié)果的重視以外，還應關注生產(chǎn)過程，以及重視生產(chǎn)過程中員工的感受，給他們提供反饋，讓他們感受到被關注。這實際上就將績效管理逐步引入到了2.0時代?？冃Ч芾聿恢皇菃渭兊慕Y(jié)果考核，還應包含達成績效結(jié)果的過程管理。信息時代對績效管理的新訴求進入信息時代后，工作的技術含量進一步提高，出現(xiàn)了大量以技術為生的員工，他們已不再是傳統(tǒng)意義上以操作工作為主的“藍領”工人，而是以“知識”生產(chǎn)為主的腦力勞動者。企業(yè)主發(fā)現(xiàn)，越來越難以衡量這類知識型工作者。換言之，基于結(jié)果的績效考核在這類工人身上變得越來越無效。于是，誕生了目標導向的管理方式。德魯克是這個領域的大師，其核心觀點是：目標比指標更重要。從而將企業(yè)對績效管理的關注點從結(jié)果拉向了前端的目標。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理方法，也是一種把個人需求和組織目標結(jié)合起來的管理方法。它調(diào)動了組織員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，將個人利益同組織利益緊密聯(lián)系起來，因而能鼓舞士氣，極大地激勵組織人員為實現(xiàn)目標而努力，具有很好的激勵功能?；谀繕说墓芾恚∕BO）彼得·德魯克于1954年出版了其名著《管理的實踐》一書，他寫道：“企業(yè)的每一分子都有不同的貢獻，但是所有的貢獻都必須為了共同的目標。他們的努力必須凝聚到共同的方向，他們的貢獻也必須緊密結(jié)合為整體，其中沒有裂痕，沒有摩擦，也沒有不必要的重復努力……因此，企業(yè)績效要求的是每一項工作必須以達到企業(yè)整體目標為目標，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業(yè)整體的成功上。”\h[11]他首次明確提出了“目標管理”的概念。他認為，企業(yè)以目標為導向，同時充分授權(quán)管理者行動的自由，讓他們有充分的自主行事的“自我控制”權(quán)，可以達到傳統(tǒng)管理模式下更好的組織績效。目標管理加上自我控制，是德魯克目標管理理論的核心。高效能的管理者，應當總能及時地將公司的愿景和努力引導到一致的方向上，激勵下屬在正確的方向上投入最大努力，鼓勵他們在公司所期望的方向上發(fā)揮其最高專業(yè)水準，而不是漫無目的成為無用領域的專家，應當把高超的專業(yè)技能當作達到企業(yè)績效目標的手段，而不是把達到高標準本身當成努力的目標。在一個大型組織中，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各員工的子目標，管理者根據(jù)子目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理契合了對知識型員工績效管理的需要，一經(jīng)提出便在美國迅速流傳，很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。（1）目標管理的目的及基本內(nèi)容。目標管理的目的是通過目標激勵來調(diào)動廣大員工的積極性，從而保證實現(xiàn)總目標；其核心就是明確和重視成果的評定，提倡個人能力的自我提高，其特征就是以“目標”作為各項管理活動的指南，并以實現(xiàn)目標的成果來評定其貢獻大小。目標管理的基本內(nèi)容是動員全體員工參加目標制定并保證目標實現(xiàn)，即由組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標，并將其具體化展開至組織的各個部門、各個層次和各個成員，與組織內(nèi)每個單位、部門、層次和成員的責任和成果密切聯(lián)系，在目標執(zhí)行過程中要根據(jù)目標決定上下級責任范圍，上級權(quán)限下放，下級實現(xiàn)自我管理。在成果評定過程中，嚴格以這些目標作為評價和獎勵標準，實行自我評定和上級評定相結(jié)合。以此最終組織形成一個全方位的、全過程的、多層次的目標管理體系，提高上級領導能力，激發(fā)下級積極性，保證目標實現(xiàn)。（2）目標管理的激勵功能。目標可以對人產(chǎn)生巨大的激勵作用，這種作用將貫穿于整個管理環(huán)節(jié)，使得管理活動獲得最佳效益。在一項工作啟動之前，通過先明確這項工作所要達成的目標，相當于在員工心中豎立起了一座燈塔，讓員工看到整個團隊工作的全景，他們要建的是一座教堂，而自己需要時刻思考的一個問題是：我要付出哪些努力，才能為這座教堂的建設做出更大貢獻？有了心中的教堂，員工的行為的規(guī)劃性和導向性可以得到顯著增強，減少過程中的布朗運動。同時，德魯克反對靠壓力和危機進行目標管理，認為這是一種無能的表現(xiàn)。德魯克特別強調(diào)，目標管理和自我控制需搭配使用，才能共同發(fā)揮效用。自我控制體現(xiàn)在兩個方面：·目標制定過程中的自我控制：他提倡由管理者自行開發(fā)和設定本單位的目標，然后經(jīng)由高層管理者審批同意后即付諸實施。換句話說，制定目標是管理者的首要職責。管理者應當積極并負責任地參與相關目標的討論，來一次“思想交流”，在充分理解公司目標的基礎上，協(xié)同制定出本單位的目標，確保本單位的目標瞄準公司共同目標而努力。這種廣泛地參與目標制定的過程，本身就是一種很好的激勵手段。過程參與一方面可以增強所有管理者對公司目標的理解，避免各自為政和內(nèi)耗，同時，也能顯著增強管理者的責任感和承諾意識。·目標實施過程中的自我控制：通過目標制定過程，組織的各個部門、各個成員明確了自身的目標和具體的工作任務，知道接下來要做什么和怎么做。這樣，在目標實施過程中，他們就可以通過比較實際結(jié)果和目標來評估自己的績效推進情況，以便持續(xù)改善。很多組織基于慣性，習慣用報告和流程去逐級監(jiān)控下屬的目標完成進展，這實際上有?！白晕铱刂啤背踔?，壓制了員工的積極性和主動性，久而久之，下屬就處于被動管理狀態(tài)。因此，“企業(yè)應該只采用達到關鍵領域的績效所必需的報告和程序。意圖控制每件事情，就等于控制不了任何事情。而試圖控制不相干的事情，總是會誤導方向”\h[12]。最后，當目標實現(xiàn)以后，意味著人們的愿望和追求得到了實現(xiàn)，看到了自己的預期結(jié)果和工作成績，因而在心理上會產(chǎn)生一種滿足感和自豪感，這樣就會激勵人們以更大的熱情和信心去承擔新的任務以達成新的目標，從而形成一個良性循環(huán)。（3）目標管理小結(jié)。綜上所述，目標管理在組織內(nèi)部建立了一個相互聯(lián)系的目標體系，而這種體系把員工有機地組織起來，使集體力量得以發(fā)揮，同時目標管理的實行就意味著組織管理民主化、員工管理自我控制化、成果管理目標化，于是目標管理事實上是一種總體的、民主的、自覺的和成果的管理。這也正是目標管理的魅力所在！引入目標管理后的績效管理機制在電氣時代，績效管理等于績效考核。到了信息時代以后，由于結(jié)果更加難以衡量，所以企業(yè)基本認同了目標比指標更重要的觀點，強調(diào)目標的牽引作用。但這并不是說企業(yè)就不考核了，企業(yè)仍然要考核，考核員工目標的完成率。這樣，在信息時代，績效管理框架就變成了如圖1-5所示的樣子。圖1-5引入目標管理后的績效管理框架在目標制定階段，主管下發(fā)指標給員工，類似于目標承諾書，指明當期要做什么，以及做到什么程度。目標制定后，即進入實施環(huán)節(jié)，主管定期跟蹤目標達成進展，并提供必要的輔導和資源支持，以幫助下屬達成目標。最后在一段時間之后（通常是半年或者年度），評估下屬目標達成情況，并給予相應的評級或打分，以對下屬的貢獻進行量化評估，作為日后晉升或薪酬激勵的輸入。這三個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)成了信息時代績效管理的“三步曲”。引入目標制定和過程管理后，相當于把績效管理變成了圍繞績效結(jié)果的全周期管理。但這一時期，絕大多數(shù)企業(yè)的重心仍然放在了績效考核上，尤其以KPI為代表。（1）關鍵績效指標（KPI）。進入信息時代后，由于工作類型從以體力勞動為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅X力勞動為主，而腦力勞動的一大特點是你無法通過簡單直接的方法對結(jié)果進行有效衡量。比如，你如何衡量一個程序員的工作成果？你可以衡量他的工作時間，可以衡量他編碼的代碼量，可以衡量他開發(fā)的軟件產(chǎn)品的易用性、穩(wěn)定性、用戶使用量……等等，每一個維度看上去都有道理，就像佛教所認為的佛有八萬四千法門一樣。在這種現(xiàn)實情況下，有企業(yè)認為，雖然衡量員工工作成果的指標有很多，但總存在一些與績效相關的關鍵指標（KeyPerformanceIndicator），按照二八原則，一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。把主要精力投入到這20%的關鍵績效指標上，可以讓企業(yè)事半功倍。但KPI為企業(yè)所廣泛采用，則源于平衡計分卡的引入。20世紀90年代，羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和大衛(wèi)·諾頓（DavidNorton）開展了一個名為“未來組織績效衡量方法”的研究計劃，該計劃對在績效測評方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的研究，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印薄＿@項研究的結(jié)論“平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度”發(fā)表在1992年《哈佛商業(yè)評論》1月與2月號。平衡計分卡強調(diào)傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅(qū)動因素）。因此，必須改用一個將組織的遠景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項指標組成的績效指標架構(gòu)。此四項指標分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（InternalBusinessProcesses）、學習與成長（LearningandGrowth）。在這之后，KPI幾乎占領了所有主流企業(yè)，成為企業(yè)績效管理的標準動作。（2）GE“活力曲線”。這一時期，還誕生了另外一個為企業(yè)所廣為引用的“活力曲線”機制?；盍η€（見圖1-6），亦稱末位淘汰法則、10%淘汰率法則，指通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力，由GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出，其實質(zhì)就是“末位淘汰”。韋爾奇極力推崇“活力曲線”，認為這是給GE帶來無限活力的法寶之一。圖1-6GE活力曲線伴隨著GE的巨大成功，以及活力曲線匹配了企業(yè)裁員的一些隱性訴求，活力曲線迅速被其他企業(yè)所效仿，配合KPI共同成了企業(yè)績效管理的標準做法?；盍η€的本質(zhì)是人和人做比較，不管團隊成員的績效表現(xiàn)如何，在績效考核時都需要將人群強制劃分成三六九等，強行區(qū)分出好、中、差等檔次，并據(jù)此做相應的激勵應用?？冃Ч芾?.0的主要特征績效管理2.0時代，績效管理得到了長足發(fā)展，內(nèi)容變得非常豐富和完善。企業(yè)除了關注對后期結(jié)果的考核，還關注前期目標的制定，一定程度上讓員工從一開始就看到了希望，有了某種程度的使命感，知道自己在做什么，能在具體做工作前提前思考工作的意義和價值，具備了一定的自主性，而不是像電氣時代那樣單純地被動執(zhí)行任務，只知道自己在搬磚，而看不到是在建教堂。在績效考核方面，企業(yè)既要看員工的目標達成情況，即人和目標相比，同時也要把員工的績效結(jié)果進行相互比較從而進行區(qū)分和排序，也即人和人比，這兩者共同構(gòu)成了2.0時代績效評價的顯著特征?？冃Ч芾?.0時代：績效使能時代微軟第3任CEO薩提亞·納德拉在其2017年9月出版的《刷新》（HitRefresh）一書中，將微軟的未來戰(zhàn)略定位為混合現(xiàn)實、人工智能、量子計算三個主要方向\h[13]。而這三個方向，恰是深刻影響人類未來生活的三個方面。未來，人工智能將改造一切。BBC2017年5月報道，富士康昆山工廠引入智能機器人技術，成功將工廠員工人數(shù)從11萬減少到5萬\h[14]。而量子計算機的計算能力則大得驚人，比傳統(tǒng)計算機要快上數(shù)十億倍。2018年3月，谷歌宣布推出一款72個量子比特的通用量子計算機Bristlecone，實現(xiàn)了1%的低錯誤率\h[15]。而且，谷歌還在積極構(gòu)建量子云服務，這標志著量子云計算時代即將到來。技術的發(fā)展，很容易讓只掌握低端技術的企業(yè)被外界環(huán)境所取代，因而，各個企業(yè)拼命地往高端產(chǎn)業(yè)發(fā)展。未來，企業(yè)的員工不再是普通的技術工人，而應該是擁有哲思的科學家，他們幫助企業(yè)探索未來之路，把低端、可重復的工作交給機器人去做，然后再依托于高超的計算能力，加速這個世界的發(fā)展。英國曾做過一個國內(nèi)不同類型就業(yè)人員占比趨勢分析，如果將工作大致分為兩類，一類是科學家型人才，包括中高層管理人員、高級專家及高級技術人員，另外一類是低技術含量的非科學家型人才，包括行政及文職人員、一般技術工人、生產(chǎn)線工人、服務及運營人員，兩者的變化趨勢如圖1-7所示。\h[16]圖1-7英國國內(nèi)不同工作類型人員占比變化趨勢圖從圖1-7可以看到，未來科學家型人才將越來越多，未來是科學家型人才的天下，其占比將在2022年預計達到約60%的比例，而低技術含量的非科學家型人才將越來越少，持續(xù)呈下滑趨勢。這一剪刀差必將繼續(xù)擴大。員工群體的這一變化，導致企業(yè)不可能再像信息時代管理技術工人那樣去管理績效。企業(yè)的科學家型人才不光工作成果難以衡量，連工作方向也很難確定下來。換言之，在工作開始之初，基于短周期（如半年）的目標已經(jīng)非常難以制定出來了，而且結(jié)果也更加難以度量。創(chuàng)造性和創(chuàng)新性工作不可能通過“管理”管出來。事實上，越是強調(diào)“管控”，員工的創(chuàng)新性就越受制約。這促成了企業(yè)的績效管理轉(zhuǎn)向了3.0時代，員工的績效不再只關注“目標管理”和“結(jié)果考核”，而更加向前延伸，直指核心，更加關注如何激發(fā)這些“企業(yè)科學家”的“內(nèi)在動機”，讓他們能更專注于創(chuàng)造性工作，最終給企業(yè)帶來更大的回報。這樣，績效管理的職能就從“管理”轉(zhuǎn)變到了“使能”上，績效的主動權(quán)再一次從企業(yè)移向了員工，并且，這一次是徹底地移向了員工，真正是“我的績效我做主了”，如圖1-8所示。圖1-8績效管理的三個時代如果回顧績效管理這三個時代的演進過程，會發(fā)現(xiàn)一系列規(guī)律（見表1-5）。表1-5績效管理的三個時代對照一覽表績效管理3.0淡化了外在控制手段的運用，少了很多對冷冰冰的數(shù)字的追逐，變得更加人性化，更加關注人的內(nèi)在動機的激發(fā)。績效管理通常有兩個職能，一個是裁判職能，負責評估員工的績效表現(xiàn)，用以支撐薪酬、晉升、保留和解聘；另外一個是教練職能，負責識別員工的優(yōu)勢與不足，提供針對性改進建議和培訓培養(yǎng)，幫助其進步。裁判職能面向的是過去，重在評估；教練職能面向的是未來，重在發(fā)展。在績效管理1.0時代，績效管理只有裁判職能，缺失了教練職能（見圖1-9）。圖1-9績效管理1.0的職能平臺到了績效管理2.0時代，績效管理雖然加入了教練職能，只不過此時的教練職能還非常弱小，裁判職能依然強大，是小教練、大裁判模式，績效管理的支點是以懲罰為導向，績效管理的職能天平嚴重地向裁判職能在傾斜（見圖1-10）。只有到了績效管理3.0時代，績效管理的天平才開始傾向教練職能，變成了大教練、小裁判模式，重在輔導和發(fā)展員工，而非評估驅(qū)動。職能天平的支點是“使能”，這意味著績效管理從2.0時代的懲罰導向發(fā)展到了3.0時代的使能導向。裁判職能面向的是過去，教練職能關注未來。通過廣泛而平等的社交化輔導和溝通，績效管理3.0弱化了裁判面向過去的評估職能，強化了教練面向未來的發(fā)展職能，來使能員工更好地發(fā)揮其創(chuàng)造性，為公司創(chuàng)造更大價值（見圖1-11）。圖1-10績效管理2.0的職能平臺圖1-11績效管理3.0的職能平臺\h[1]李聰媛：《管理理論與實踐》，重慶大學出版社，2016，第15–16頁。\h[2]李聰媛：《管理理論與實踐》，重慶大學出版社，2016，第15頁。\h[3]弗雷德里克·泰勒：《科學管理原理》，黃榛譯，北京理工大學出版社，2012，第20頁。\h[4]弗雷德里克·泰勒：《科學管理原理》，黃榛譯，北京理工大學出版社，2012，第33頁。\h[5]弗雷德里克·泰勒：《科學管理原理》，黃榛譯，北京理工大學出版社，2012，第33頁。\h[6]關于霍桑效應最完整、最原始的介紹，可參閱喬治·梅奧《工業(yè)文明的人類問題》一書第三章、第四章，該書由電子工業(yè)出版社出版；也可參閱中國財政經(jīng)濟出版社于2009年出版的《管理學原理》（作者：崔國成、袁淑清）相關章節(jié)的介紹。\h[7]喬治·梅奧：《工業(yè)文明的人類問題》，陸小斌譯，電子工業(yè)出版社出版，2013，第47–53頁。\h[8]同注釋26。\h[9]喬治·梅奧：《工業(yè)文明的人類問題》，陸小斌譯，電子工業(yè)出版社出版，2013，第53頁。\h[10]喬治·梅奧：《工業(yè)文明的人類問題》，陸小斌譯，電子工業(yè)出版社出版，2013，第69頁。\h[11]彼得·德魯克：《管理的實踐（珍藏版）》，齊若蘭譯，機械工業(yè)出版社，2009，第98頁。\h[12]彼得·德魯克：《管理的實踐（珍藏版）》，齊若蘭譯，機械工業(yè)出版社，2009，第110頁。\h[13]SatyaNadella，HitRefresh（NewYork：HarperBusiness，2017），pp.138-140.\h[14]資料來源：/zhongwen/simp/china/2016/05/160525_china_foxconn_robots。\h[15]見MITTechnologyReview文章“Googlethinksit’scloseto‘quantumsupremacy.’Here’swhatthatreallymeans.”對此的介紹，網(wǎng)址：/s/610274/google-thinks-its-close-to-quantum-supremacy-heres-what-that-really-means/。\h[16]資料來源：Wilson，R.，Beaven，R.，Max-Gillings，M.，Hay，G.，andStevens，J.，“WorkingFutures2012-2022，”InstituteforEmploymentResearch，UniversityofWarwick，2014的研究。第2章績效使能績效主義毀了索尼2007年1月，索尼公司前常務董事在日本《文藝春秋》上刊登了一篇文章，標題叫《績效主義毀了索尼》。文章深度剖析了績效管理如何讓索尼一步步喪失創(chuàng)新和自主熱情，一步步滑向衰敗的深淵。這篇文章字字珠璣，道出了績效管理的諸多弊端，可以看作是人工智能時代到來前開明的企業(yè)家對績效管理發(fā)出的戰(zhàn)斗檄文，因此，這里進行了全文轉(zhuǎn)載?？冃е髁x毀了索尼2006年索尼公司迎來了創(chuàng)業(yè)60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。PS3游戲機曾被視為索尼的“救星”，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產(chǎn)的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產(chǎn)數(shù)量。PS3是尖端產(chǎn)品，生產(chǎn)成本也很高，據(jù)說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結(jié)算時，游戲機部門的經(jīng)營虧