基于平衡計分卡的績效管理體系

基于平衡計分卡的績效管理體系

PMsystembasedBalancedScorecard(BSC)一、為什么提出平衡計分卡工作描述、崗位分析和薪資

目標管理法目標管理法是此前常用的一種方法平衡計分卡的方法是建立在目標管理法的根底之上的主要缺點是各部門目標和企業(yè)總目標之間的協(xié)調(diào)性各個部門往往專注于對自身有利的幾個小目標上傳統(tǒng)的以財務指標為核心的績效評價體系的主要思想戰(zhàn)略主題財務主題可選用的評價指標成長收益與組合新產(chǎn)品（服務）及新顧客的收益比例維持生產(chǎn)力的提高每員工創(chuàng)造的收益收獲資產(chǎn)利用——投資投資收益率傳統(tǒng)財務評價指標的弊端美國國家標準質(zhì)量獎2001年績優(yōu)公司評價指標領導120戰(zhàn)略規(guī)劃85市場與客戶管理85信息與業(yè)績管理90人力資源管理85流程管理85經(jīng)營結(jié)果450總分1,000平衡記分卡產(chǎn)生背景平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭〔RobertSKapIan〕和大衛(wèi)·諾頓〔DavidPNorton〕兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法(主要是財務評價方法)的弊端而設計的。這種能綜合考察財務、非財務衡量方法，長短期目標，外部和內(nèi)部業(yè)績評價，對結(jié)果和過程的衡量，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使業(yè)績評價趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務視角保持了對短期業(yè)績的關注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。但是當Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項衡量指標和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個業(yè)績評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段。以顧客為核心進行績效評價的主要思想1、企業(yè)在考核績效時，應充分表達“顧客造就〞企業(yè)的思想2、在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定了企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是白白消耗資源3、以顧客為核心的評價指標主要包括度顧客獲利能力以內(nèi)部業(yè)務為核心進行績效評價的主要思想

1、企業(yè)對外提供的產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各個環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價值2、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務程序控制必須與價值鏈分析密切結(jié)合3、企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效性，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方向開展，才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢以成長與學習為核心進行績效評價的主要思想1、由于“物化的產(chǎn)品和效勞不過是顧客的購置力與企業(yè)知識交換的媒介物〞〔德魯克〕，所以知識對于企業(yè)也是至關重要的2、知識不能獨立存在，只能存在與員工的思想中，因此3、員工是否具有知識、如何把員工的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識，從而形成創(chuàng)造市場價值的動力成為企業(yè)最終取勝的關鍵平衡計分卡的根本框架要取得出色的財務狀況，我們必須如何出現(xiàn)在股東面前？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達成我們的愿景，我們應如何保持學習和開展的能力？為了達成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？財務目標衡量指標標準行動計劃顧客目標衡量指標標準行動計劃成長與學習目標衡量指標標準行動計劃內(nèi)部業(yè)務目標衡量指標標準行動計劃平衡記分卡的四個層面：財務面結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，效勞和本錢。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和效勞的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的1)改進/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后效勞過程結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：學習與成長面結(jié)果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián)更進一步而言，平衡記分卡的開展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導向內(nèi)部營運面供給商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡四個方面的戰(zhàn)略目標和內(nèi)在聯(lián)系建立長期忠誠客戶群是戰(zhàn)略實施的核心充分發(fā)揮員工能力是戰(zhàn)略實施的保證，而業(yè)績持續(xù)成長是檢驗戰(zhàn)略實施成敗的標準市場銷售與貸款收入市場份額服務過的家庭數(shù)量財務收入與ROE產(chǎn)品收益率收入增長EVA客戶滿意度客戶保有率競爭對手調(diào)查抱怨靈活性/競爭性產(chǎn)品上市時間培訓活動與技能水平質(zhì)量質(zhì)量結(jié)果進度檢查服務差錯率生產(chǎn)率/單位成本增值(FTE)新業(yè)務費用管理費用時間業(yè)務處理時間交貨期回電的平均速度放棄率效率/浪費返工前驅(qū)性與滯后性衡量指標都被包括在內(nèi)典型衡量指標AdaptedfromKaplanandNorton生產(chǎn)率本錢標準化建設瓶頸問題技能水平革新員工開展能力建設知識共享與傳送員工流失率r客戶價值承諾客戶流失率效勞質(zhì)量滿意度財務目標衡量指標標準行動計劃顧客目標衡量指標標準行動計劃成長與學習目標衡量指標標準行動計劃內(nèi)部業(yè)務目標衡量指標標準行動計劃工具：KPI指標及權重矩陣圖

KPI指標崗位ABCDEFGHI…財務收入目標達成率√

√√

利潤目標達成率√

√

√

√

銷售額

√√

√

費用預算目標達成率

√

√√√√√√

……

√

客戶、市場市場占有率

客戶滿意度√√√√

√

√

客戶保有率

√

√

營銷計劃目標達成率

√

√

……

√√

內(nèi)部營運書面的流程和制度所占百分比√

√

文書檔案歸檔率√√

√√

√

報告、建議提案質(zhì)量

√

√

√√

……

√

學習成長個人培訓參加率

√√√√√√√√

公司、部門培訓計劃達成率√

√

√

員工流失率

√√

員工滿意度√

√

√

……

√

合計100100100100100100100100100100平衡記分卡能保證組織的戰(zhàn)略向著具體目標和衡量方法的明確的和嚴謹?shù)霓D(zhuǎn)變說明戰(zhàn)略并就其達成共識在整個組織中傳播戰(zhàn)略把部門和個人的目標與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標與長期的具體目標和年度預算相銜接對戰(zhàn)略方案加以確認和聯(lián)系進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進戰(zhàn)略而獲得反響平衡記分卡的作用保證各級績效結(jié)果與公司戰(zhàn)略的一致性組織使命組織戰(zhàn)略組織目標業(yè)務單元目標崗位責任目標個人績效團隊績效公司績效資金、人員、技術、信息支持平衡記分卡平衡什么內(nèi)部財務流程學習成長外部財務流程學習成長成果利潤市場占有率應收賬款員工提案的次數(shù)動因新產(chǎn)品開發(fā)投資員工訓練信息員工士氣顧客滿意度定量利潤員工流動率顧客抱怨次數(shù)定性顧客滿意度員工滿意度短期目標利潤營業(yè)收入長期目標顧客滿意度員工訓練的成本與次數(shù)績效指標的特點和原那么特點有因果關系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的SMART-精明原那么建立績效管理體系和設定績效目標設計一套與企業(yè)策略緊密關聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析

與改進為績效目標的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達不到預期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案績效總結(jié)與激勵將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時給予必須的培訓和工具，以利于績效體系的高效運作。資源配置和人力資源發(fā)展為實現(xiàn)績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支持績效管理流程建立平衡記分卡舉例企業(yè)開展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供給鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)立企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率基于平衡記分卡的績效管理體系構(gòu)建流程

修正平衡記分卡

提出公司變革方案

編制經(jīng)營單位平衡記分卡說明遠景1.1確定戰(zhàn)略目標1.2設計平衡記分卡，把總體遠景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略就戰(zhàn)略達成共識公司平衡記分卡2.1把管理層聚集在一起，學習和討論新戰(zhàn)略，評價公司平衡記分卡2.2修正總體遠景的平衡記分卡。2.3以公司的平衡記分卡為范例，各經(jīng)營單位把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡修正后的公司平衡記分卡經(jīng)營單位平衡記分卡3.1識別在戰(zhàn)略上需考慮的事項3.2識別出許多對戰(zhàn)略不起作用的正在實行中的方案3.3各經(jīng)營單位提出實行跨業(yè)務的變革方案公司變革方案4.1高層管理者評估每個經(jīng)營單位的平衡記分卡。4.2高層管理者評估業(yè)務的變革方案4.3高層管理者和有關部門人員一起修正公司平衡記分卡公司平衡記分卡主要內(nèi)容階段成果

試點實施

設計個人業(yè)績考評價值體系

設計月度和季度設立長期規(guī)劃和預算5.1為每個測評招標建立五年期目標5.2確立實現(xiàn)目標所需的資源5.3制訂五年方案中的第一年的年度預算五年期目標年度預算6.1確定月度和季度考核目標6.2與各經(jīng)營單位一起討論月度和季度考核目標7.1把個人業(yè)績與平衡記分卡聯(lián)系起來7.2設立個人業(yè)績招標7.3設立個人業(yè)績評價體系個人業(yè)績評價體系8.1選擇1-2個試點單位，進行試點8.2根據(jù)試點存在的問題進行修正8.3全公司推廣實施可在整個公司推廣的方案反響與改進建立機構(gòu)三年規(guī)劃和年度方案滾動編制流程，平衡記分卡數(shù)據(jù)作為編制三年規(guī)劃和年度方案的重要依據(jù)每年年初根據(jù)各機構(gòu)的三年規(guī)劃和年度方案制定機構(gòu)平衡記分卡的三年目標和年度目標將機構(gòu)平衡記分卡的三年和年度目標納入機構(gòu)班子的年度和任期考核目標每年一月定為“提高經(jīng)營管理品質(zhì)達標月〞，集中對分公司平衡記分卡進行評估人力資源部牽頭，專業(yè)部門派人組成假設干平衡記分卡考評小組，有關領導帶隊，分地區(qū)對分公司進行實地考評各專業(yè)部門對本部門平衡記分卡考評結(jié)果的準確性負責，并及時報給人力資源部匯總排名人力資源部根據(jù)各機構(gòu)平衡記分卡評估結(jié)果對機構(gòu)班子進行考評各部門以檢討經(jīng)營業(yè)績平衡記分卡為主，結(jié)合公司內(nèi)外環(huán)境的分析，研究制定下一年度的業(yè)績目標和經(jīng)營策略分公司以檢討本公司平衡記分卡為主，檢討問題，交流經(jīng)驗，促進戰(zhàn)略目標的貫徹落實，并研究制定下一階段的戰(zhàn)略目標和實施策略年度考評目標制定平衡記分卡是衡量機構(gòu)負責人任期內(nèi)奉獻大小的最重要的指標將機構(gòu)上一年度的平衡記分卡指標定為新任負責人任期平衡記分卡的初始值機構(gòu)負責人上任初要求制定機構(gòu)的三年規(guī)劃和平衡記分卡三年目標根據(jù)機構(gòu)平衡記分卡三年目標制定機構(gòu)負責人的任期考核目標任期中任期初任期末根據(jù)每年機構(gòu)平衡記分卡的評估結(jié)果，并與機構(gòu)三年規(guī)劃和年度方案比較，對機構(gòu)負責人進行年度考核機構(gòu)負責人年度平衡記分卡考核結(jié)果與其當年的年終獎金掛鉤。將機構(gòu)平衡記分卡的評估結(jié)果與機構(gòu)負責人的任期考核目標比較，對機構(gòu)負責人進行任期考核機構(gòu)負責人的任期考核結(jié)果與機構(gòu)負責人的任期獎勵、升降級及評優(yōu)掛鉤，平衡記分卡得分作為機構(gòu)負責人升降、評優(yōu)的最重要指標平衡記分卡是衡量年度奉獻大小的最重要的指標將上一年度的平衡記分卡指標定為本年度平衡記分卡的初始值員工年初制定機其年度績效方案和平衡記分卡年度目標根據(jù)平衡記分卡年度目標制定年度考核目標年中年初年末將年度平衡記分卡的半年目標達成實際情況，與年度績效方案比較，對員工進行年中考核將年度平衡記分卡的評估結(jié)果與機構(gòu)負責人的年度績效目標比較，對員工進行年度考核員工的年度考核結(jié)果與員工的年度獎勵、升降級掛鉤，平衡記分卡得分作為員工年度獎勵、升降的最重要指標面臨競爭壓力較大的企業(yè)，且這一壓力為企業(yè)所感知以目標、戰(zhàn)略為導向的企業(yè)具有協(xié)商式或民主式領導體制的企業(yè)，或準備將集權式領導體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商式、民主式體制的企業(yè)本錢管理水平較高的企業(yè)競爭的壓力是企業(yè)謀求開展的內(nèi)在動力只有目標導向才能為“如何到達目標〞提供解決思路四輪驅(qū)動〔前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理〕對于企業(yè)來說，真正的利潤中心在客戶那里，在企業(yè)內(nèi)部只有本錢中心平衡計分卡范例–遠華公司財務狀況股東眼中的

遠華？利潤收入增長新產(chǎn)品和效勞帶來的收入核心產(chǎn)品市場份額增加勞動生產(chǎn)率資產(chǎn)運用-應收帳款帳期和存貨周轉(zhuǎn)率卓有成效的本錢控制客戶價值

理念

客戶眼中的

遠華？產(chǎn)品和效勞屬性根本屬性獨到之處更專業(yè)、更周到、更個性化的效勞更好的產(chǎn)品品質(zhì)內(nèi)部流程為實現(xiàn)目標，我們必須在哪些方面勝人一籌？創(chuàng)造長期價值開發(fā)新業(yè)務領域新產(chǎn)品開發(fā)：其他新開拓的領域合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟增加客戶價值更完整的產(chǎn)品打包方案更良好的客戶關系管理流程最正確營運方式良好的內(nèi)部管理流程高效的營運，以降低本錢、提高效率外部關系有利的競爭地位同政府部門建立良好的關系，學習為實現(xiàn)目標，我們必須加強哪些方面的能力？高素質(zhì)的員工隊伍，并積極肯干戰(zhàn)略能力客戶和客戶需求方面為一線員工提供必要信息，以滿足客戶需求信息由客戶反響到產(chǎn)品部門的流程技能和知識在公司內(nèi)部部門之間的分享知識交流協(xié)同員工價值觀和行為的人力資源體系，吸引、留住關鍵人才員工滿意程度文化團結(jié)一致的氣氛案例：遠華公司的平衡記分卡與戰(zhàn)略方案財務目標實現(xiàn)EVA正值實現(xiàn)同其他部門協(xié)作提高業(yè)績的可預測性實現(xiàn)今后3年30%左右的增長率把本錢減低到國內(nèi)一流水準客戶目標同70—80%客戶建立增值關系改善質(zhì)量和效勞使所有顧客感到滿意建立多級別關系業(yè)務過程〔經(jīng)營周期〕改善定單和結(jié)帳程序授權財務部門實現(xiàn)無過失實施和經(jīng)營提供杠桿效勞以重塑形象學習與成長目標對員工進行技能再培訓創(chuàng)造一種執(zhí)行文化把獎懲制度同業(yè)績掛鉤開發(fā)信息資產(chǎn)1、開展周期改善業(yè)務開展周期，以實現(xiàn)到2006年75%的收入來自增值伙伴關系和年度收入增長率為30%的目標。2、會計管理/銷售大幅的改善銷售和促銷過程，以實現(xiàn)到2006年銷售增長率超過市場增長率5%和利潤率增長10個百分點的目標。3、定單和結(jié)帳管理開展一個可靠的定單跟蹤和結(jié)帳過程。它將把利潤損失降至0.5%，把誤差率降至0.5%，把每張定單內(nèi)的本錢降至50%，并大幅度提高客戶滿意度。4、員工技能培養(yǎng)員工的技能，使1998年的戰(zhàn)略要求全部實現(xiàn)。5、信息資產(chǎn)開發(fā)子支持戰(zhàn)略需要的客戶和業(yè)績資料庫案例〔續(xù)〕：遠華公司帳目管理和銷售戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案：大幅度改善銷售和促銷過程，以實現(xiàn)到2006年銷售增長率在國內(nèi)市場增長率5%和利潤增長10個百分點的目標目標評估手段指標行動方案可獲利潤增長率超過市場增長率多級關系最多保存老客戶/開發(fā)地區(qū)市場找到有利可圖的新市場培養(yǎng)促銷技能建立客戶資料庫利潤增長率銷售額增長率客戶調(diào)查同目標贊助商接觸盈利/虧損比例/銷售管道的潛在收入先來的潛在客戶驚訝可用的戰(zhàn)略性技能百分比了解重要情況的客戶百分比比市場增長率高5%3年內(nèi)利潤增長10個百分點到達75%目標領域超過60%提高30%兩年內(nèi)實現(xiàn)翻一番兩年內(nèi)減少50%兩年內(nèi)提高100%兩年內(nèi)提高80%重點小組方案會計滲透方案重要時機的銷售支持才靠銷售方案促銷和形象方案目標促銷方案銷售技能方案客戶資料庫銷售學習制度可獲利率利潤增長率銷售增長率價格適當關系銷售管道收入盈利/虧損比例驚訝先來者客戶資料促銷技能財務客戶內(nèi)部學習案例：某公司崗位KPI指標及權重矩陣圖

KPI指標崗位ABCDEFGHIJ財務指標收入目標達成率1520

20204010

利潤目標達成率2020

2020

20

投資收益率

1010

費用預算目標達成率

5

10

1040融資額目標達成率

30

融資成本目標達成率

15

項目完成額目標達成率

50

客戶、市場指標市場占有率

5

客戶滿意度101020

10

客戶保有率

105

營銷計劃目標達成率1010

15

55

投資組合質(zhì)量

10

托管市值及保證金余額目標達成率

5

交易量目標達成率

10

稅收報告質(zhì)量

10內(nèi)部營運指標書面的流程和制度所占百分比1510

2010

1010文書檔案歸檔率

10

5報告、建議提案質(zhì)量

51055515555投資指令準確及時性

10

交易執(zhí)行準確性

25

交易記錄提交及時準確性

15

流程操作規(guī)范性105510101525151010學習成長指標個人培訓參加率5555510101055公司、部門培訓計劃達成率55

5

55員工流失率5

員工滿意度55

55

55關鍵成功因素與關鍵績效指標建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的關鍵成功因素關鍵成功因素...是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域反映了企業(yè)所期望達到的目標將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容在關鍵成功因素的基礎上應當確認關鍵績效指標。每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關鍵成功因素必須至少有一個關鍵績效指標來描述關鍵績效指標...是用來評估目標達成的量化指標用來回答“如何評估成功？”建立關鍵成功因素與績效指標舉例企業(yè)開展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供給鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)立企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉