保證績效管理系統(tǒng)價值的關(guān)鍵一環(huán)解讀卓越績效管理

績效管理溝通：保證績效管理系統(tǒng)價值的關(guān)鍵一環(huán)——解讀卓越績效管理孫永玲,總裁上海博意門咨詢有限公司

2004年6月中國獨家合作伙伴1目錄平衡計分卡概述及國際成功案例中國企業(yè)實施平衡計分卡的實施情況

(案例分析)戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計分卡與其他管理工具的有機結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力的提升如何成功實施平衡計分卡?企業(yè)在實施平衡計分卡時可能產(chǎn)生的誤區(qū)成功因素：準備條件和執(zhí)行方案平衡計分卡實施后的跟蹤2平衡計分卡十年歷程-

從績效管理到戰(zhàn)略的執(zhí)行2003199221種語言版本17種語言版本20001996這個工具上升到戰(zhàn)略的高度,被《哈佛商業(yè)評論》評為”過去75年來最重要的管理工具”。平衡計分卡已被超過55％的《財富》500強公司所采用世界最大的300家銀行中的約70%都采用了這個管理工具356%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新戰(zhàn)略并引進

平衡計分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)案例分析：美孚的故事(USMarketing&Refining)

實施平衡計分卡能夠帶來巨大的、快速的和持久的業(yè)績回報美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比4受到激勵的員工隊伍L1 立即行動的工作氛圍L2 核心能力及技術(shù)L3 獲得策略信息員工調(diào)查個人平衡計分卡(%)戰(zhàn)略能力利用戰(zhàn)略信息能力建立專營權(quán)增加客戶價值優(yōu)異運作良好公民I1 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新I2 一流的專營權(quán)隊伍I3 煉油性能I4 存貨管理I5 行業(yè)最低成本I6 按需交貨I7 改進環(huán)境、健康及安全新產(chǎn)品投資回報率新產(chǎn)品市場接受率分銷商品質(zhì)分數(shù)產(chǎn)量差距計劃外停產(chǎn)時間存貨水平用盡率作業(yè)成本完美訂單環(huán)境事故數(shù)量停工天數(shù)C1持續(xù)讓目標客戶滿意C2與零售商建立雙贏關(guān)系讓客戶滿意與零售商建立雙贏關(guān)系關(guān)鍵市場占有率神秘購買者打分零售商利潤增長零售商調(diào)查財務(wù)內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長財務(wù)穩(wěn)健F1 占用資本回報率F2 利用現(xiàn)有資產(chǎn)F3 獲利能力F4 行業(yè)最低成本F5 利潤增長占用資本回報率現(xiàn)金流量凈利潤排名(vs.競爭)每加侖總成本銷量增長率額外費用比率非汽油收入和利潤將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?/p>

美孚公司北美營銷與精煉事業(yè)部平衡計分卡客戶戰(zhàn)略性指標StrategicMeasures戰(zhàn)略目標StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemes5決策層制定BSC討論&批準在總部模板的基礎(chǔ)上17個SBUs制定計分卡鏈接計分卡與SBU管理層的薪資激勵制度在SBUs

內(nèi)部展開廣泛討論發(fā)展/支持單元

在SBU模板的基礎(chǔ)上發(fā)展計分卡個人發(fā)展個人目標&計分卡討論&

批準鏈接計分卡和薪資激勵制度討論&批準鏈接計分卡和薪資激勵制度組織層級1– 集團管理2– 事業(yè)部管理3– 共享服務(wù)/職能管理4– 一線員工共用時間

(月)481216鏈接計分卡和目標戰(zhàn)略性溝通薪資激勵將戰(zhàn)略變成每個人的任務(wù)

集團制定出自己的平衡計分卡,然后在整個組織中鋪開WhatResultsWereAchieved?

實施平衡計分卡所取得的成果生產(chǎn)力戰(zhàn)略效果包括：精煉、營銷和產(chǎn)品交付成本降低20%現(xiàn)金流量由每年負5億美元增至每年7億美元，增幅為12億美元資本報酬率由6%提高至16%，美孚成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。績效驅(qū)動改進包括：生產(chǎn)損耗減少70%安全事故（導(dǎo)致無法工作）減少80%環(huán)境事故減少63%在四年的時間里連年改進產(chǎn)品質(zhì)量7成功實施平衡計分卡給組織帶來巨大的價值美國化學(xué)銀行實施平衡計分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年虧損3億美金，1998年客戶基數(shù)增長一倍

英國電信運用平衡計分卡成功實施其全球擴張戰(zhàn)略，從一家英國本土電信運營商成為全球組織

美國布朗工程公司1993年還處于虧損狀態(tài)，1996年其增長和盈利都躍至行業(yè)第一CIGNA財產(chǎn)和傷亡保險公司：1993年每年虧損2.75億美金，實施平衡計分卡后，1998年行內(nèi)排名躍至前25名美孚石油1993年盈利率行業(yè)倒數(shù)第一，從1995年其盈利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一國際知名零售公司SEARS1992年每年虧損30億美金，1999年被《財富》雜志評為全球最具創(chuàng)造力的零售公司西門子ICM實施平衡計分卡后2000年接到的訂單比前一年增長93%，2001年行業(yè)排名從第7位上升至第2位，運營成本降低50%聯(lián)合包裹快遞（UPS）1999年實施平衡計分卡后，運營利潤比1998年增長了23%，營業(yè)收入增長9.1%，達到240億美金，凈收入17億美金

SEARS8目錄平衡計分卡概述及國際成功案例中國企業(yè)實施平衡計分卡的實施情況

(案例分析)戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計分卡與其他管理工具的有機結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力的提升如何成功實施平衡計分卡?成功因素：準備條件和執(zhí)行方案企業(yè)在實施平衡計分卡時可能產(chǎn)生的誤區(qū)平衡計分卡實施后的跟蹤9中國與平衡計分卡

中國轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟已經(jīng)十多年了。競爭越來越激烈,促使企業(yè)的變革。獲取并保持更多的客戶已經(jīng)成為從建立競爭優(yōu)勢獲益的一個目標。建立競爭優(yōu)勢，確立成功的價值定位已經(jīng)成為戰(zhàn)略制定的核心問題。

在市場經(jīng)濟條件下，理解如何制定成功的戰(zhàn)略，并實施戰(zhàn)略已經(jīng)成為中國企業(yè)面臨的一個核心問題戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性日益提升，平衡計分卡體系對中國組織的潛在價值就不斷提高。10市場化運作，產(chǎn)權(quán)清晰，主業(yè)突出有發(fā)展戰(zhàn)略及前瞻性他們未雨綢繆，能靈活，迅速地調(diào)整策略來適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。他們擁有出色的掌舵人能夠帶領(lǐng)企業(yè)解決問題并成功度過危機。年輕成長型企業(yè)的特點與成功的關(guān)鍵是什么呢？他們的領(lǐng)導(dǎo)人推動決策的制定，而不是延遲決定。他們是學(xué)習(xí)型的企業(yè)。他們持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷改進業(yè)務(wù)流程并努力創(chuàng)新。他們的員工全力投入–營造濃厚的文化氛圍，全力投入公司的使命、愿景和戰(zhàn)略。11明確公司的使命、愿景與戰(zhàn)略規(guī)范的管理與職業(yè)經(jīng)理人的引進建立以戰(zhàn)略為中心的組織，注重執(zhí)行力持續(xù)發(fā)展路上的“錦囊”妙計1230%的參加者認為非常有幫助，而43%

的人相信一定會有幫助

這表明參加者對平衡計分卡概念非常能接受

博意門研討會調(diào)查結(jié)果(1)13博意門研討會調(diào)查結(jié)果(2)超過一半的參加者(58%)對這個問題的答案不確定，這表明他們的公司尚未實施平衡計分卡。

近5%的參加者給予積極的回答，并認為他們的公司平衡計分卡實施的很好。

16%的參加者表明他們的公司已經(jīng)實施的平衡計分卡，但是進行的不如預(yù)期的順利。這表明他們的公司在實施過程中遇到了某些困難。

14博意門研討會調(diào)查結(jié)果(3)參加者意識到在實施過程中尋求專家?guī)椭闹匾浴?8%的人給出了積極的回答。10%沒有表明要和咨詢顧問談，其他的人沒有給出確切答案。事實上，中國越來越多的公司對平衡計分卡感興趣。15博意門研討會調(diào)查結(jié)果(4)絕大多數(shù)的人-65%相信總經(jīng)理是組織內(nèi)平衡計分卡實施的決策者。這表明參加者沒有僅僅把平衡計分卡看作是人力資源項目，而是為高層管理人員提供的執(zhí)行公司戰(zhàn)略，改進公司業(yè)績的一個管理工具。16中國案例討論17關(guān)于CCB銀行CCB銀行是一家國有銀行的一級分行,它連續(xù)4年在財富500強銀行的一級分行排行榜中業(yè)績名列第一.同時,和其所在地區(qū)的所有競爭對手相比,它的銷售額增長率和利潤率也名列第一.該銀行取得了這樣的成功是因為采用了(產(chǎn)品/服務(wù))革新和產(chǎn)品領(lǐng)先的戰(zhàn)略.它在所在城市建立了3個產(chǎn)品中心,提供住房貸款業(yè)務(wù),汽車貸款業(yè)務(wù)和外匯交易業(yè)務(wù).這些業(yè)務(wù)吸引了眾多的新客戶.該銀行還在個人業(yè)務(wù)方面開發(fā)了很多新產(chǎn)品,包括電話銀行,網(wǎng)上銀行,國債,外匯產(chǎn)品和股票投資銀行卡等,所以以產(chǎn)品領(lǐng)先而聞名,但是由于當?shù)氐膰秀y行紛紛效仿其業(yè)務(wù)模式,競爭變得越來越激烈.另外,該銀行的業(yè)務(wù)模式并不提倡以客戶為中心.比如,一個高端客戶必須到一個產(chǎn)品中心獲得住房貸款服務(wù),而到另一產(chǎn)品中心獲得汽車貸款服務(wù).由此可見,CCB沒有為客戶提供一個整體服務(wù)方案,沒有一個以客戶為中心的文化.該銀行象大多數(shù)的中國銀行一樣,沒有建立和維護一個客戶數(shù)據(jù)庫.所有的部門和分行都只專注于自己的專職功能和責(zé)任,而不考慮跨部門的流程.還有,CCB非常注重財務(wù)目標,而不是其他方面的目標,比如客戶,流程,以及學(xué)習(xí)和成長.該銀行的總裁是一位能力非常強的管理者,在他的領(lǐng)導(dǎo)下CCB從1990年起步到現(xiàn)在取得了這樣的成績.他是一個喜歡創(chuàng)新并且經(jīng)常采用新的管理方法的人.他認識到個人銀行業(yè)務(wù)有著非常大的增長空間,但是CCB需要更加注重客戶,并向客戶提供整體服務(wù)方案.他還意識到銀行要注重流程上的改進和員工的能力開發(fā).這位首席執(zhí)行官閱讀了有關(guān)平衡計分卡方法的材料之后,相信平衡計分卡可以幫助CCB執(zhí)行它的戰(zhàn)略和實施文化變革方案.18外部環(huán)境因素推動著CCB銀行去面對新的挑戰(zhàn)競爭對手在試圖改變和提高

入世后的自由市場競爭客戶的期望個性化和整體(服務(wù))方案新的產(chǎn)品和服務(wù)理財咨詢服務(wù)明確營運策略和價值定位明確該銀行的營運策略和價值定位運用戰(zhàn)略圖來明確戰(zhàn)略重點和目標,并傳達到所有經(jīng)理和員工們實施平衡計分卡,改變組織內(nèi)流程,從而產(chǎn)生所需的營運效果將銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到一張平衡計分卡上,再通過橫向和縱向的整合將此平衡計分卡(的內(nèi)容)貫徹到所有的部門/分行,和單個員工身上通過業(yè)務(wù)流程改進/重組和員工能力開發(fā)來營造客戶第一的文化把平衡計分卡用作一種動態(tài)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng).在所有的部門和分行中增加透明度。分析和及時地作出調(diào)整，確保戰(zhàn)略執(zhí)行的成功將平衡計分卡和績效管理，能力開發(fā)，以及浮動工資掛鉤，以便激勵員工改變和提高。這樣可以創(chuàng)造一種雙贏的情況，并能幫助銀行創(chuàng)造明顯的競爭優(yōu)勢。外部環(huán)境博意門/CCB銀行的方法19增加股東價值銷售增長戰(zhàn)略增加來自個人銀行業(yè)務(wù)的收入減少對凈收入利息的依靠（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略壞帳減少％減少儲蓄和資產(chǎn)（管理）成本在理財服務(wù)方面提高客戶的信心增加每個客戶購買產(chǎn)品/服務(wù)的種類財務(wù)角度客戶角度獲得新的目標客戶“向客戶提供最好的整體服務(wù)方案”“創(chuàng)新”“客戶關(guān)系”“營運”“政策法規(guī)和社會事務(wù)”提供理財咨詢服務(wù)提供個性化的產(chǎn)品服務(wù)跨產(chǎn)品銷售內(nèi)部角度無形資產(chǎn)整合把平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具來實施組織準備幫助客戶成功的員工人力資產(chǎn)維護客戶數(shù)據(jù)庫IT資產(chǎn)學(xué)習(xí)和成長角度創(chuàng)造有利潤的創(chuàng)新的（產(chǎn)品服務(wù)）發(fā)展戰(zhàn)略伙伴開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)了解客戶細分建立客戶管理流程積累客戶知識更廣的（產(chǎn)品）知識(金融)顧問實施金融（產(chǎn)品）管理系統(tǒng)CCB銀行戰(zhàn)略圖:

從產(chǎn)品領(lǐng)先到親密的客戶關(guān)系

獲得新產(chǎn)品/服務(wù)的合法批準營造客戶第一的文化?e-GateConsultingShanghai,Ltd.,2003.AllRightsReserved.?上海博意門咨詢有限公司保留所有權(quán)利,未經(jīng)許可，嚴禁復(fù)制或分發(fā)提高在個人銀行業(yè)的品牌知名度20提高員工能力增加客戶知識取得戰(zhàn)略執(zhí)行成功L1 能力開發(fā)L2 實施客戶管理和財務(wù)管理系統(tǒng)L3 得到戰(zhàn)略信息

(實施平衡計分卡)交叉銷售提高服務(wù)質(zhì)量投入新的產(chǎn)品和服務(wù)提高效率I1 來自跨產(chǎn)品銷售的銷售收入所占的比率I2 客戶數(shù)據(jù)庫的維護和更新I3 建立客戶管理流程I4 新產(chǎn)品服務(wù)的數(shù)量I5 流程改進項目的成功率提高在個人銀行業(yè)的品牌知名度獲得新的目標客戶C1 在當?shù)貍€人銀行業(yè)務(wù)中的市場分額C2 新客戶的數(shù)量和來自他們的銷售收入

C3客戶滿意度戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略衡量標準財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)和成長角度快速增加銷售收入降低成本F1 銷售收入組合(個人銀行和收費）F2 利潤率F3 融資成本F4 壞帳率F5 存款服務(wù)成本CCB銀行的平衡計分卡21基于BSC的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)設(shè)計流程為每個目標設(shè)定考評衡量指標[KPI]明確企業(yè)戰(zhàn)略和必須重點關(guān)注的重點[財務(wù)/客戶/運作/員工]確定每一個領(lǐng)域的目標[KRA關(guān)鍵績效區(qū)]為每個考評標準設(shè)定目標值為實現(xiàn)每個目標設(shè)定戰(zhàn)略性行動方案為每個行動方案界定具體的任務(wù)22將平衡計分卡作為戰(zhàn)略工具此同時-縱向與橫向的協(xié)調(diào)StrategicFocus戰(zhàn)略重點縱向與橫向的協(xié)調(diào)23橫向不協(xié)調(diào)導(dǎo)致的后果導(dǎo)致不能對客戶

兌現(xiàn)承諾業(yè)績下降管理沖突挫折和壓力互相指責(zé)利潤低甚至沒有利潤產(chǎn)品交付問題質(zhì)量問題嚴重成本增加競爭力削弱24開發(fā)部門平衡計分卡

必須注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)公司平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標從公司平衡計分卡分流出來部門目標內(nèi)部客戶的期望（其他部門）為實現(xiàn)公司平衡計分卡，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定目標部門目標為實現(xiàn)公司平衡計分卡設(shè)立部門目標EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰(zhàn)略性指標StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰(zhàn)略目標StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong25開發(fā)個人平衡計分卡

必須注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)部門平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標從部門平衡計分卡分流出來個人目標個人要采取的過程步驟個人要負責(zé)的一個或幾個流程的步驟工作職責(zé)工作職責(zé)包含在工作描述中EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰(zhàn)略性指標StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰(zhàn)略目標StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong26平衡計分卡角度財務(wù)客戶結(jié)果指標流程個人成長驅(qū)動指標分公司級別公司部門個人浮動薪酬戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)平臺流程改進/再造+六西格瑪項目+人力資源項目戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計分卡與其它管理工具的有效結(jié)合27實施Implementational戰(zhàn)略Strategic戰(zhàn)略Strategic人際關(guān)系Interpersonal實施Implementational分析行動學(xué)習(xí)AnalysisActionLearning

設(shè)定方向和重點

Setdirectionandfocus設(shè)計/實施系統(tǒng)和流程Design/implementsystems&processes關(guān)系、影響力，跟蹤/反饋

Guanxi,influence,tracking/feedbackLeadership領(lǐng)導(dǎo)力Leadership領(lǐng)導(dǎo)力提升管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)力28目錄國際成功案例及平衡計分卡概述中國企業(yè)實施平衡計分卡的實施情況

(案例分析)戰(zhàn)略執(zhí)行平衡計分卡與其他管理工具的有機結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力的提升如何成功實施平衡計分卡?企業(yè)在實施平衡計分卡時可能產(chǎn)生的誤區(qū)成功因素：準備條件和執(zhí)行方案平衡計分卡實施后的跟蹤29有關(guān)在中國實施平衡計分卡的疑問平衡計分卡的實施太復(fù)雜我們是私營企業(yè)，沒有很好的管理系統(tǒng)。我們可能還沒有準備好做平衡計分卡我們在現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,使用平衡計分卡。比如，我們在四個方面設(shè)定了目標。我們已經(jīng)采用了MBO[目標管理法]，它跟BSC[平衡計分卡]一樣的。我們是小公司，不適合做平衡計分卡。實施平衡計分卡的投資回報率是多少？30平衡計分卡是否適合我們企業(yè)呢?每個企業(yè)都會受益于那些目標以及為達成目標而設(shè)的績效考核方法。

每個企業(yè)都會受益于如何持續(xù)改進績效的學(xué)習(xí)。

每個企業(yè)都會受益于為戰(zhàn)略執(zhí)行相掛鉤的績效而設(shè)的浮動薪酬體系。

每個企業(yè)都需要一個戰(zhàn)略。

每個企業(yè)都會受益于為制定戰(zhàn)略而進行的邏輯分析。每個企業(yè)都會受益于明晰顧客為什么要從他們的公司購買而不從他們的競爭對手那邊購買。

31成功實施平衡計分卡的要素Topmanagementcommitment,supportandinvolvement

高層管理人員的決心、支持和參與Linkingbusinessstrategytoperformancemanagement,competencydevelopmentandvariablepay

與企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理、能力發(fā)展以及浮動薪資的連接GuidancefromexpertswithBSCimplementationexperience

有平衡計分卡實施經(jīng)驗的專家指導(dǎo)EffectiveITsystemtoreducemanualwork

有效的IT系統(tǒng),以減少行政性事務(wù)和手工操作ElevatingtheHRprofessionalstostrategiclevelsothattheybecomebusinesspartnertotopmanagement

人力資源管理人員必須提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴,保證平衡計分卡的成功實施32平衡計分卡與其它績效管理系統(tǒng)的區(qū)別平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來–注重縱向與橫向的協(xié)調(diào),是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)平衡計分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標–財務(wù)，客戶，流程，和個人成長傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要[每月或每季度]實時調(diào)整戰(zhàn)略、目標和考核指標平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行平衡計分卡考評體系為其他管理工具的實施[例如流程重組和6Sigma]打下了基礎(chǔ)33實施平衡計分卡是一個持續(xù)性的過程明確戰(zhàn)略目標業(yè)績指標指標值戰(zhàn)略性行動方案自動化定期收集數(shù)據(jù)(如指標更新行動方案狀態(tài)評述說明)用于監(jiān)控目標的戰(zhàn)略圖進一步深入挖掘支持性業(yè)績指標和業(yè)績報告戰(zhàn)略性行動方案與戰(zhàn)略目標的監(jiān)控和協(xié)同一致34yongling.sun@8621-5298-9553/-9552SuccessfulBusinessStrategyExecutioninChinaisanATTAINABLEGOAL

在中國成功地實施企業(yè)戰(zhàn)略指日可待Q&A35KaplanNorton我們的使命推動平衡計分卡在全世界范圍的認知、運用、提高和整合，使平衡計分卡成為一個為組織增值的管理流程由平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓親自領(lǐng)導(dǎo)擁有眾多世界一流的管理專家戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域的領(lǐng)袖全球1000強執(zhí)行官的顧問具有500家以上企業(yè)BSC執(zhí)行經(jīng)驗平衡計分卡咨詢/會議/培訓(xùn)市場的領(lǐng)導(dǎo)者有75個行業(yè)經(jīng)驗,已在25個國家提供平衡計分卡咨詢BSCol擁有一流的專家團隊和豐富的經(jīng)驗，幫助企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略，實現(xiàn)目標成果December2003博意門是卡普蘭和諾頓創(chuàng)辦的BSCol在中國的

獨家授權(quán)機構(gòu)36博意門－中國平衡計分卡咨詢先驅(qū)

博意門的使命運用全球最新、最有效的管理方法，迅速推動中國組織成為戰(zhàn)略中心型組織第一個將流程改進咨詢和培訓(xùn)引進中國的公司(1993)第一個將平衡計分卡咨詢和培訓(xùn)引進中國的公司(1996)中國出版第一本平衡計分卡在中國運用雙語書籍的公司(2003)平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓博士創(chuàng)辦和領(lǐng)導(dǎo)的BSCol公司在中國的唯一分支機構(gòu)全球最大的中文網(wǎng)上書店“當當網(wǎng)”暢銷排行榜第一37孫永玲博士，創(chuàng)始人總裁：出生于中國，在美國工作生活了十多年，以優(yōu)異的成績獲得了Duke大學(xué)的工商管理碩士學(xué)位。1993年來中國之前，工作于一家以波士頓為基地的投資顧問公司，管理3000億美元資產(chǎn)的運作。她負責(zé)該公司在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)開發(fā)。1993年她回國與合伙人創(chuàng)辦了東大門咨詢公司。1997年翰威特咨詢公司購并東大門之后，孫永玲博士于1997-1998