《薪酬體系設計》課件

薪酬體系設計目錄鼓勵理論薪酬理論薪酬設計框架主要的薪酬模式薪酬設計案例激勵理論鼓勵的重要性組別施加條件誤差次數名次A不施加任何條件244B獎懲112C個人競賽81D集體競賽143警覺性實驗〔奧格登、1963年〕鼓勵理論內容型鼓勵理論馬斯洛的需要層次理論赫滋伯格的雙因素理論過程型鼓勵理論亞當斯的公平理論行為改造型鼓勵理論凱利的歸因理論綜合鼓勵模型中國原有體制人性的否認人性的崇拜的基于物質人性的研究結果再談人的動力動力—惰性比系數影響因素個人群體與組織體力潛能腦力潛能能力潛能欲望潛能環(huán)境條件公平感權利感成就感人際感自我感需要層次論生理安全社交尊重自我實現為什么談鼓勵威逼利誘雙因素理論保健因素鼓勵因素防止職工產生不滿情緒鼓勵職工的工作熱情工作本身賞識提升成長的可能性責任成就需要層次理論與雙因素理論理論之間的關系生理安全社交尊重工作中的成就感工作中得到認可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作的責任和自身的開展鼓勵因素保健因素馬斯洛需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論自我實現需要層次理論理論和雙因素理論公平理論OP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺公平理論公平理論的內容自己所得的回報他人所得的回報-----------------------------------------自己所做的奉獻他人所做的奉獻公平感的特點相對性主觀性不對稱性擴散性公平感的恢復措施公式兩邊四種方法改變比較對象退出改變制度

﹥=﹤歸因理論歸因要素

努力能力任務難度機遇歸因要素分析穩(wěn)定性任務難度穩(wěn)定，能力相對穩(wěn)定。努力、機遇不穩(wěn)定?？煽匦耘κ强煽氐哪芰κ前肟煽氐娜蝿针y度和機遇是不可控的。歸因傾向

內歸因：努力、能力外歸因：機遇、任務難度歸因傾向對績效的影響期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調動一個人的積極性、激發(fā)出人的內部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據經驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。強化理論當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現；當行為的結果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。及時反響。原那么鼓勵原理需求動機行為需求滿足新的需求鼓勵綜合鼓勵模型努力工作績效獎酬內在獎酬外在獎酬個人目標滿意感條件環(huán)境能力素質角色感知機遇難度對公平性的感知對主導需求的感知對努力、績效、獎酬、目標之間關系的感知歸因理論需要層次理論雙因素理論工作設計理論公平理論

國內當前常見鼓勵體系依靠領導做出典范充分溝通善用表揚真摯情感給予時機職業(yè)開展持續(xù)培訓參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標企業(yè)風氣不同獎勵措施的鼓勵效率〔中國企業(yè)〕等級獎勵形式獎勵效果評價（%）1調工資962優(yōu)先考慮分配或改善住房753獎金824評較高職稱745公費旅游、療養(yǎng)736提升707有價值的獎品618休假60不同獎勵措施的鼓勵效率〔中國企業(yè)〕9評選勞動模范5410給予進修機會4611評選先進工作者3912工作得到領導、同事的好評3713企業(yè)通報表揚2714上光榮榜1815領導在會上表揚1116墻報表揚617廠廣播站表揚5鄂爾多斯的金字塔式鼓勵機制工資+獎金激勵企業(yè)勞動競賽活動激勵企業(yè)思想政治工作激勵干部任用機制激勵舊金字塔產權+工資、獎金激勵危機激勵考核激勵企業(yè)文化激勵新金字塔薪酬〔獎金〕福利獎勵鼓勵形式——物質鼓勵鼓勵形式——精神鼓勵目標鼓勵榮譽鼓勵興趣鼓勵參與鼓勵內在鼓勵晉升鼓勵典范鼓勵感情鼓勵表揚鼓勵文化鼓勵形象鼓勵目標鼓勵解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益；描繪未來時機使每個人都能看到自己的角色和奉獻；在向他人傳達對未來的看法時顯示出熱情和沖動；使用故事、比喻、共同經驗和生動的表達；精神鼓勵參與鼓勵班組民主化管理合理化建議制度“推動〞運動一日廠長制“開放式管理〞職工持股收益分成核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神精神鼓勵目標結合原那么物質鼓勵與精神鼓勵相結合原那么外激和內激相結合原那么“任何人都不可能真正被他人鼓勵起來……這扇門是從里面反鎖上的；他們應當在能夠培植自我鼓勵……自我評價……和自信的氣氛中工作。〞正激與負激相結合原那么按需鼓勵原那么民主公正原那么鼓勵的原那么整體鼓勵結構設計各類人員的薪酬設計各類工作和職位的薪酬設計薪酬鼓勵福利鼓勵晉升鼓勵精神及聲譽鼓勵氣氛鼓勵成長鼓勵薪酬設計屬物質鼓勵的范疇影響中國管理的7大心理要素薪酬根本理論人力資源管理建設框架圖公司實施戰(zhàn)略任務、目標設定組織結構確定部門任務目標崗位設定與職務分析員工招聘根據職務說明書的要求條件招聘職務說明書崗位職責、權限、工作內容、年度任務目標、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓根據說明書對技能的要求進行培訓崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級工作目標設定年度工作要實現的目標制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應的工資福利績效考核進行目標考核，根據結果斷定獎金、晉升廣義上講，報酬分為經濟類報酬和非經濟類報酬兩種。經濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。本文中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經濟類報酬。也叫薪酬。報酬與薪酬的區(qū)別薪酬設計的一般問題不知道目前薪酬制度的好壞不知道如何下手設計薪酬體系固定不變，讓員工感到沒有前途薪酬水平過低，沒有吸引力，留不住優(yōu)秀的人才只罰不獎，員工感到壓抑而沒有興奮分配差距過小，大鍋飯嚴重分配差距過大，造成士氣低落分配要素不合理，導致怨聲載道薪酬系統不健全，導致相應的作用不能完全發(fā)揮為了薪酬人人努力工作薪酬高的認為值得薪酬低的認為應該員工的收入增加時企業(yè)的本錢沒有增加當然企業(yè)的收益沒有減少實現企業(yè)和員工的共贏這種行為能夠實現企業(yè)的戰(zhàn)略意圖；好的薪酬特點依據趨利避害的行為原那么；獲得希望得到的員工行為；人力資源的整體效用;工資本錢投入產出的最大化打造效益杠桿支點建立行為驅動和戰(zhàn)略牽引的薪酬戰(zhàn)略薪酬設計目的企業(yè)戰(zhàn)略：導致企業(yè)成功的關鍵行為要素穩(wěn)健行為激進行為創(chuàng)新行為恪守行為利潤導向市場導向本錢行為構成業(yè)績指標之一薪酬效用：薪酬的企業(yè)文化導向不斷得到獎勵的行為才能得到穩(wěn)固和強化用薪酬鼓勵企業(yè)需要的行為借此塑造企業(yè)文化競爭文化與團隊文化薪酬設計的根本導向本錢收益留駐人才鼓勵人才攪動組織活力符合法律標準外請1萬,內聘1千沒有人不滿意也不對人力資源的整體效用沒有讓每個人都滿意的薪酬模式對薪酬的抵抗、接受、欣喜三種狀態(tài)實現整體人力資源效用的最大化5%以下抵抗、75%的接受、20%的欣喜鼓勵根源：組織中的比較心理學中國的不患寡患不均根本的生存解決之后開始考慮社會問題不在于我的多少，而在于我和別人比是多少絕對水平和相對水平薪酬方案設計關鍵：弄清楚組織的利益心理抓住關鍵的動力要素所以薪酬模式無先進之分，只有好壞之分。何謂利益心理既人們在心理上接受何種分配方案違背利益心理的薪酬方案導致反面效果利益心理的主體是人數還是力量沒有一種可以讓所有人滿意的方案利益心理調查你認為公司應該依據下述哪些標準確定個人薪酬水平：a、績效考評結果b、學歷c、在公司工作年限d、個人能力e、對公司的奉獻f、所在崗位g、其他：除薪酬外，你最看重：a、提高自己能力的時機b、好的工作環(huán)境c、和諧的人際關系d、工作的成就感e、有個人開展時機f、被領導關心g、工作具有挑戰(zhàn)性你對目前的工資及福利待遇是否滿意a、很滿意b、較滿意c、一般d、較不滿意e、不滿意如果選d或e，你希望哪方面有所改進：人類的需求及薪酬對應生理安全社交尊重自我實現管理方法與員工關系定位根本生存需求人際交往需求自我表現需求自我實現需求交易公平需求權利需求掠奪與統治需求最高境界做老板定位鼓勵手段個人需求行為特點打工者勞動報酬工作條件與平安完成工作管理者績效認可工作中的成長負責任組織領導者分權、地位晉升積極進取合作伙伴利益分享公平利益維護資本所有者期權、期股成就利益創(chuàng)造管理方法與員工行為特點所有相關原那么,不是對每類人都有薪酬設計的根本原那么薪酬系統薪酬分配體系薪酬制度系統薪酬系統薪酬分配體系根本問題探討薪酬分配體系的設計過程薪酬分配體系思維過程確定企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)關鍵成功要素包括人力資源戰(zhàn)略確定人才理念組織利益心理分析確定薪酬戰(zhàn)略固定薪資變動薪資職〔崗〕要素位分析

能力要素分析崗位評估關鍵業(yè)績指標確認等級架構/

職位基準設計薪資結構核心能力與專業(yè)能力評估業(yè)績管理系統設計一個完整的薪酬福利分配是企業(yè)人力資源系統中最重要的局部之一。這一系統能幫助企業(yè)吸引、回報和保存最優(yōu)秀的員工。薪酬分配體系思維過程29職位市場調查惠普公司薪酬設計程序員工薪資薪資市場調查職位市場比照職位評估職位設計個人工作業(yè)績業(yè)績評估訓練與培養(yǎng)員工開展方案崗位責任+薪酬分配體系框架薪酬模式的選擇基于產出的薪酬工業(yè)革命時代市場力量占經濟主導地位，工資以產品的邊際收入為根底，工資多少由產出的多少來決定。(payforoutput)基于崗位的薪酬基于人的薪酬90年代后，以崗位為根底的后工業(yè)經濟演變?yōu)橐孕畔?information)為根底的信息經濟,組織架構扁平化，人員流動性增強。員工工資的多少由業(yè)績和奉獻來決定。(payforperformanceandcontribution)薪酬定位：以崗定薪還是以人定薪薪酬水平—整體水平與局部水平薪酬差距—外部差距與內部差距薪酬名義—為何發(fā)薪酬薪酬的結構：單一薪酬與全面薪酬薪酬發(fā)放時間薪酬發(fā)放方法—考核、固定變動與固定的比例薪酬體系設計的內容薪酬設計要考慮以下問題薪酬要素能力工齡業(yè)績資本職位人際關系性別無論如何，沒有人希望自己的收入比別人少，只是對于“少〞能否接受的問題。付薪要素責任奉獻能力職位工齡最常用的薪酬因素崗位工資技能工資職務補貼工齡工資獎金與提成對應的常見薪酬形式要素指標的設定與組合能力責任職位貢獻工齡學歷職稱工作經歷素質測評業(yè)績體現技能等級工作量工作強度工作風險度工作環(huán)境工作規(guī)律性工作難度職位級別崗位差別工作責任工作完成效果工作重要性計件量總工作時間本單位工作時間某崗位工作時間與薪酬配套的鼓勵體系構架薪酬體系環(huán)境責任分工體系戰(zhàn)略目標職位崗位體系技術績效考核規(guī)模評估體系無法真正的作到那么、權、利、能的完全徹底的統一和一致。人類需求的多樣性薪酬的結構單元日周月季年事件計件工資基本工資特殊補貼基本工資業(yè)績工資計件工資獎金補貼基本工資工齡工資業(yè)績工資獎金福利補貼職務薪金獎金福利補貼年度獎金年薪貢獻獎金變動局部固定局部技能工資業(yè)績工資績效獎金、年（季）度績優(yōu)獎股權基本工資職務補貼年功工資各項福利補貼業(yè)績導向功能穩(wěn)定導向功能薪酬結構單元的作用長期與短期鼓勵平安與保障種類工資內容功能與作用確定方法核心工資崗位工資體現崗位的責任、作用與任職技能不同崗位不同工資水平，按崗位價值確定工資水平績效工資體現個人的工作業(yè)績并和公司的績效掛鉤用于兌現個人工作業(yè)績考核結果和公司月度經營業(yè)績輔助工資基本工資用于保障員工的基本生活參照地方的基本生活保障和最低工資標準確定年功工資體現員工與公司長期共同發(fā)展的貢獻積累及對公司種程度不同工作年限不同發(fā)放標準水平，體現員工長期貢獻，按現有方法確定福利補貼體現國家的政策規(guī)定和公司福利導向根據國家和公司規(guī)定執(zhí)行；結合員工司齡提供帶新休假、旅游、培訓等福利調整工資年度績效獎金根據公司年度經營績效目標完成情況發(fā)放年度薪資調整計劃依據年度考核結果對崗位技能工資進行調整薪酬結構要素作用例如1基本工資體現生存權力和基本生活保障職位工資體現職位責任級別差異學歷工資體現知識水平的差異職稱工資體現技術實踐水平差異工齡工資體現經驗積累的差異司齡工資體現貢獻累積差異福利費用國家規(guī)定的各項福利薪酬結構要素作用例如2企業(yè)生命周期各階段各鼓勵手段的重要性投入期成長期成熟期衰退期固定收入低中高高年風險收入低中高中長期激勵高高中低福利、補貼低中中高薪酬內容設計薪酬水平—整體水平與局部水平薪酬要素—為何發(fā)薪酬薪酬差距—外部差距與內部差距薪酬的結構薪酬發(fā)放時間薪酬發(fā)放方法—考核、固定變動與固定的比例薪酬水平設計薪酬水平設計企業(yè)的總體薪酬水平企業(yè)各類人員的薪酬水平決定要素：外部水平和支付能力薪酬水平效用整體薪酬水平留駐人才保證效益各崗位薪酬水平內部公平激勵低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略高品質戰(zhàn)略一般的人員有特殊創(chuàng)意人才與普通人才的結合高素質的人才低薪酬水平大差距的薪酬水平高薪酬水平企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬水平薪酬水平外部比較外部均衡失調有兩種情況：1、高于外部平均水平

2、低于外部平均水平人才類別與可比較范圍博士碩士本科操作工薪酬調查什么是薪酬調查薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據。在進行薪酬調查時，要注意以下幾點原那么：薪酬調查薪酬調查的渠道1、企業(yè)之間的相互調查由于我國的薪酬調查系統和效勞還沒有完善，所以最可靠和最經濟的薪酬調查渠道還是企業(yè)之間的相互調查。相關企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以采取座談會、問卷調查等多種形式。薪酬調查2、委托專業(yè)機構進行調查現在，在國內一些城市均有提供薪酬調查的管理參謀公司或人才效勞公司。通過這些專業(yè)機構調查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協調費用。但它需要向委托的專業(yè)機構付一定的費用。薪酬調查3、從公開的信息中了解有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬狀況。薪酬調查薪酬調查2、確定調查范圍根據調查的目的，可以確定調查的范圍。調查的范圍主要要確定以下問題：〔1〕需要對哪些企業(yè)進行調查？〔2〕需要對哪些崗位進行調查？〔3〕需要調查該崗位的哪些內容？〔4〕調查的起止時間薪酬調查3、選擇調查方式確定了調查的目的和調查范圍，就可以選擇調查的方式。一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關企業(yè)的人力資源部門進行聯系，或者通過行業(yè)協會等機構進行聯系，促成薪酬調查的開展。如果無法獲得相關企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機構進行調查。具體的調查形式普遍采用的是問卷法和座談法〔也稱面談法〕。如果采取問卷法要提前準備好調查表。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。薪酬調查4、整理和分析調查數據在進行完調查之后，要對收集到的數據進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據調查的目的，有針對性的對數據進行分析，形成最終的調查結果。本錢及效益核算確定企業(yè)的可支付能力工資總額制定編定薪制效益掛鉤制兩低于--薪酬要素設計責任業(yè)績奉獻能力職位工齡薪酬要素的選擇根據組織特點、組織利益心理工作特點來確定雇傭性要素和非雇傭性要素薪酬要素的選擇薪酬理念干什么樣的活拿什么樣的錢有什么能力拿什么錢在什么職位拿什么錢以目的為導向的全方位綜合考慮薪酬設計是一個綜合協調的過程薪酬要素的選擇責任能力職位崗位業(yè)績工齡奉獻匹配預期收入實際收入評估考核兌現薪酬要素的選擇能力責任業(yè)績工齡學歷職稱工作經歷素質測評業(yè)績體現技能等級工作量工作強度工作風險度工作環(huán)境工作規(guī)律性工作難度工作任務工作目標重要事件計件量遵守公司規(guī)范總工作時間本單位工作時間某崗位工作時間各企業(yè)根據產業(yè)、組織狀況選擇薪酬差距設計薪酬差距設計既不同級別、不同類別人員之間的薪酬水平差距如何確定經理副經理部長主管技術市場工人原那么足夠的鼓勵員工但不能引起大范圍與企業(yè)的對峙以及員工間的抵抗薪酬差距設計薪酬的內部均衡問題內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：1、差距過大

2、差距過小薪酬差距設計薪酬差距的決定要素—科學因素與心理因素國度文化—美、日、中責任分工—某集團財務案例價值匹配--原有的廠長和現在的經理歷史習慣—方案經濟的轉軌人才供求關系組織利益心理因素生活地域—上海、北京、青島鼓勵意圖—團隊合作與競爭合作同一工作區(qū)域內的薪酬差距責任分工—某集團財務案例價值匹配--原有的廠長和現在的經理歷史習慣—方案經濟的轉軌鼓勵意圖—團隊合作與競爭合作薪酬差距設計薪酬差距設計方法心理承受力及預期調查評估領導者的管理風格--強權與民主鼓勵意圖的表達外圍環(huán)境和條件科學指標的測算與心理承受力評估相結合心理承受力的評估薪酬差距設計方法崗位〔職位〕價值評估能力評估工齡差距其他固定差距科學指標的測算崗位評估什么是崗位評估崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果為企業(yè)薪酬的內部均衡提供了調節(jié)的依據。崗位評估的作用具體講有以下幾點：1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應；崗位評估2、使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率開展；3、企業(yè)內部的崗位與崗位之間建立起一種聯系，這種聯系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統；4、當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當的薪酬標準。崗位評估在進行崗位評估時，應注意以下原那么：1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結果產生認同；3、崗位評估的結果應該公開。崗位評估常用的崗位評估方法有：崗位參照法分類法排列法要素評分法因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。崗位評估例如-參照法〔1〕成立崗位評估小組；〔2〕對企業(yè)所有崗位進行兩兩比照；〔3〕在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1〞分，對另一個崗位計“0〞分?！?〕所有崗位兩兩比照完后，將每個崗位的分數進行匯總；〔5〕總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值；崗位評估例如-要素評分法一級要素二級要素程度劃分分值區(qū)權重打分崗位責任程度1.風險損失責任0/1/2/3[0—2—4—6]182.工作結果責任0/1/2/3[0—2—4—6]183.組織管理責任0/1/2/3[0—2—4—6]134.工作創(chuàng)新要求0/1/2/3[0—2—4—6]4工作復雜程度1.協調維度0/1/2/3[0—2—4—6]42.工作環(huán)境0/1/2/3[0—2—4—6]43.工作緊張程度0/1/2/3[0—2—4—6]4合計以上的薪酬差距是以雇傭性薪酬要素為根底的；除了薪酬總水平和差距外，有些非雇傭性的收入指標也被廣泛的接受；這樣雇傭性薪酬要素和非雇傭性薪酬要素就共同形成了整體的薪酬結構；薪酬結構設計薪酬結構設計薪酬=薪水+獎金+津貼+福利薪水=固定局部+變動局部每個結構都對應薪酬要素根本的薪酬結構為表達多元化的需求和鼓勵策略：薪酬的結構單元日周月季年事件計件工資基本工資特殊補貼基本工資業(yè)績工資計件工資獎金補貼基本工資工齡工資業(yè)績工資獎金福利津貼職務薪金獎金福利補貼年度獎金年薪貢獻獎金變動局部固定局部技能工資業(yè)績工資績效獎金、年（季）度績優(yōu)獎股權基本工資職務補貼年功工資各項福利補貼業(yè)績導向功能穩(wěn)定導向功能薪酬結構單元的作用長期與短期鼓勵平安與保障職務工資模式職務工資:依據：根據員工現在所擔任的職務的工作內容〔價值〕發(fā)放職務工資。根據工作價值確定每個職務的職務工資等級的范圍；根據個人能力確定范圍內的具體等級。優(yōu)點：擔任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準確的反映勞動的質與量，表達了同工同酬的原那么。職級工資基于職級的分配總裁科長總經理副科長副經理科員部長辦事員副部長勤雜地位導向的官本位思想，減少攀比和摩擦特點：〔1〕職務工資要求對職務必需有嚴格的客觀的分析，并且在對每一職務進行分析的根底上還要進行分級，即劃分職務等級；〔2〕每一個職務有一個職務工資等級的下限和上限；職務工資模式缺點：〔1〕在員工的職務工資到達本職務的最上限時，如果員工的職務不進行提升，那么員工的職務工資就不能晉升，會影響薪酬的鼓勵效果?！?〕如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內容相稱的工資水平。職務工資模式職能工資設計職能工資:依據：根據工作完成能力來決定工作承擔者的職能工資。優(yōu)點：突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔任某一職務，但其能力經考核評定被認為已有資格擔任此項業(yè)務，那么就可以支付與這一職務相對應的工資。就排除了因客觀上職務無空缺而使員工失去開展動力的情況。以能力要素為核心來構建特點：〔1〕根據公司員工的構成特點不同，可將相類似職務進行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設計出10到20個工資等級?！?〕與職務工資相比，不必對每個職務進行范圍劃分。但每個大類的等級數較多。缺點：員工本身的工作能力不好測量。職能工資設計職能工資設計職能工資體系要素結構圖年齡績效能力年資工作成果崗位職能工資〔95%〕繼續(xù)效勞年數能力差異完成工作業(yè)績崗位價值崗位津貼(1%)績效超值獎金津貼(2.5)%生活費用眷屬津貼〔1.5%)結構工資結構工資制結構工資制將職務工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜合，同時從工作內容和工作能力兩個方面對工資等級進行劃分。結構工資制目前被許多企業(yè)所采用。根據各企業(yè)的具體情況不同，結構工資制中的工資工程和比例也不盡相同。大體上講，結構工資主要由根底工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資工程組成。起源與歷史根底工資是指用來維持員工根本生活的那局部工資。工齡工資也稱資歷工資，它那么根據員工在企業(yè)工作時間的長短來計量，一般一年進行一次調整，它的目的是用來加強員工的穩(wěn)定性，促使員工更長時間的為企業(yè)效勞。技能工資局部由員工的工作能力而確定。崗位工資那么是根據員工的職務〔工作內容〕來確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下〞問題，那么取消了崗位工資。結構工資崗位技能工資崗位工資技能工資＋崗位價值和能力兼顧，考慮工作特性和個人特性兼顧。傳統的崗位技能工資與現代的崗位技能工資崗位等級工資制基于崗位的分配總裁人力資源部長總經理財務部長市場副經理生產部長生產副經理會計財務副經理出納價值導向的、以貢獻為導向的分配崗位等級工資制按照崗位等級劃分薪酬水平一崗一薪一崗多薪復合崗薪制干什么活拿什么錢薪酬模式的選擇必須和組織狀況相匹配穩(wěn)定型組織變動性組織工作的標準化工作的多樣化薪酬制度系統薪酬分配制度的系統薪酬分配制度設計將遵循本身內涵及規(guī)律,由六個系統組成。薪酬制度系統一二三四五六組織系統指標系統評估系統結構系統支付系統仲裁系統整個系統相互完整方案，缺一不可薪酬制度系統---組織系統〔一〕組織系統薪酬考核分會專家評審分會薪酬仲裁分會職能組成領導關系薪酬制度系統---組織系統〔二〕章程業(yè)績考核的目的；業(yè)績考核的根本原那么；業(yè)績考核的根本依據；業(yè)績考核結果的運用；業(yè)績考核實施細節(jié)；業(yè)績考核工作程序。薪酬制度系統---組織系統〔三〕薪酬制度系統---指標系統〔一〕指標系統是表達企業(yè)價值觀和企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的關鍵直接影響薪酬效用的發(fā)揮第一層含義薪酬要素指標系統第二層含義薪酬考核指標系統.第三層含義薪酬要素指標評估方式。第四層含義薪酬考核指標考核方式。指標系統的含義每個指標的選擇與確定，向員工傳達公司要求的過程，其目的有四點：

實現公司總目標有了可靠的保證確定了考核基準各層組織，層層分解壓力，傳遞責任明晰了每個崗位員工的努力方向薪酬制度系統---指標系統〔二〕指標系統考核指標工作價值指標個人崗位指標(方案)(業(yè)績與能力)個人能力指標單位目標(年)(含經營目標和管理目標)部門目標(月)制定指標系統的原那么：根據公司總目標層層分解，不可脫離與偏離目標既應切實可行，又應具有挑戰(zhàn)性目標應可衡量，盡可能量化目標應有時間規(guī)定，有進度要求表達企業(yè)的組織利益心理奉獻度指標薪酬要素指標薪酬制度系統---指標系統〔三〕有效的薪酬指標體系，是一個不斷開展變化的系統當前指標企業(yè)開展調整崗位描述能力描述業(yè)務流程描述薪酬制度系統---評估系統〔一〕薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統，通過客觀、準確的評價，給每一個員工確定合理的外在報酬水平〔工資〕，還要給員工一個完整的公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工的內在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的關系：上級目標崗位方案崗位實施直屬上級考核隔級確認報酬評估信息溝通指標確定標準確定專家評估直屬上級確認報酬薪酬制度系統---評估系統〔二〕業(yè)績考核系統單位考核個人考核考核結果運用分數利潤與工資總額掛鉤超額利潤按比例提成轉化為工資總額增減額度崗位考核條例管理人員的考核銷售人員的考核研發(fā)人員的考核工人的考核中級管理人員考核“PSC〞考核方法銷售數量