《技能型人才梯隊(duì)建設(shè)探究的相關(guān)概念界定與理論基礎(chǔ)綜述》7500字

技能型人才梯隊(duì)建設(shè)研究的相關(guān)概念界定與理論基礎(chǔ)綜述1.1相關(guān)概念界定1.1.1汽車制造業(yè)汽車制造業(yè)從行業(yè)細(xì)分的角度來看，屬于工業(yè)類別中交通運(yùn)輸設(shè)備制造業(yè)的分支行業(yè)，其富含資本較密集、技術(shù)較密集、勞動力較密集等特性，行業(yè)技術(shù)相對較集中，尤其在整車制造中各細(xì)分行業(yè)都處于壟斷競爭態(tài)勢。汽車制造業(yè)的行業(yè)細(xì)分面相對狹窄，主要由整車制造、零部件生產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備制造三大模塊構(gòu)成。汽車生產(chǎn)制造產(chǎn)業(yè)鏈多采取各職能模塊企業(yè)集中在某一地生產(chǎn)的模式，但各職能模塊企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營核算，以基礎(chǔ)的人力，物力，財(cái)力等開展運(yùn)作，還具備獨(dú)立經(jīng)營自主權(quán)，包括資產(chǎn)的配置權(quán)及產(chǎn)品的生產(chǎn)營銷權(quán)等。從行業(yè)的供應(yīng)鏈模式來看，汽車制造業(yè)主要需要有鋼鐵生產(chǎn)、零部件生產(chǎn)、化工原材料生產(chǎn)等企業(yè)以及設(shè)備制造企業(yè)等供應(yīng)商作為汽車制造的上游基礎(chǔ)。中游為汽車的銷售，主要通過店面直銷、渠道分銷、車展分銷等作為主營渠道，輔助應(yīng)用電子數(shù)字化平臺進(jìn)行線上營銷。下游是實(shí)際的需求端，主要是滿足公用以及私用等需求，面向企事業(yè)單位，個人等實(shí)體消費(fèi)者的用車需求。同時(shí)，提供產(chǎn)品的售后服務(wù)以及維修等。1.1.2技能人才技能人才在企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)框架下的“營養(yǎng)源”，是企業(yè)能否繼續(xù)在商業(yè)競爭中持續(xù)保持核心競爭力的關(guān)鍵,[36]把技能人才隊(duì)伍整體水平以及個體能力提升逐步轉(zhuǎn)化為企業(yè)常態(tài)化工作，在人才資源上為企業(yè)發(fā)展打好基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，技能人才隊(duì)伍建設(shè)在人才培養(yǎng)過程中凸顯越發(fā)重要的地位，“中國制造2025”為我國產(chǎn)業(yè)升級及未來布局指明了方向，也賦予了技能人才全新的責(zé)任與使命。在新時(shí)代，新理念的背景下，技能人才的定位是什么？[37]指經(jīng)過相關(guān)專業(yè)技術(shù)的學(xué)習(xí)與培養(yǎng)，知曉高新技術(shù)應(yīng)用的實(shí)際理論基礎(chǔ)，掌握先進(jìn)設(shè)備的操作使用與運(yùn)營管理，同時(shí)還具有創(chuàng)新能力以及獨(dú)立解決生產(chǎn)中關(guān)鍵問題能力的操作人員。他們有著以下的共同特征：較高的技術(shù)操作能力、突出的創(chuàng)造能力、很強(qiáng)的適應(yīng)能力、較高的知識含量。目前根據(jù)我國的技能水平等級制度，可由高到低明確劃分為1至5級，分別為高級技師等級、技師等級、高級工等級、中級工等級、初級工等級，可納入高技能水平的只有高級技師等級，技師等級和高級工等級。[38]相關(guān)職業(yè)教育實(shí)踐的數(shù)據(jù)表明，技能人才的發(fā)展成長是可以遵循一定的定律的，雖每個成功的技能人才所走過的道路不可復(fù)制，但技能人才群體成長過程方式與發(fā)展方向，有一定的方法規(guī)律，可以進(jìn)行借鑒的。從技能人才個體成長規(guī)律角度來看，首先要做的就是對于自身進(jìn)行合理定位，對于理論和技能的獲取渴望是成才的先決條件，善于不斷創(chuàng)新是成才的關(guān)鍵。[39]人才成長歷程會有不同的階段及其屬性，根據(jù)不同的成長歷程階段，可劃分為四個主體部分:適應(yīng)階段(1-3年)、穩(wěn)定階段(4-6年)、發(fā)展階段(7-10年)、成熟階段(10年以上)。不同的時(shí)期，技能人才所處的技能水平以及思想狀態(tài)都有個各自的特點(diǎn)。[40]在適應(yīng)階段中，新人對工作的預(yù)期通常與現(xiàn)實(shí)情況有較大差異，在實(shí)踐過程產(chǎn)生的落差感使得新人易產(chǎn)生挫敗感，但對于技能獲取的渴望依然強(qiáng)烈;經(jīng)歷過適應(yīng)階段的困難之后，員工掌握了工作方法并熟知周圍環(huán)境，歸屬感也更加強(qiáng)烈，刻苦鉆研業(yè)務(wù)的勁頭也逐步提升，并設(shè)法多學(xué)習(xí)相關(guān)領(lǐng)域的技能，會投入更多的精力在里面，有持之以恒的意愿。這就是穩(wěn)定階段，員工可以形成正確的工作價(jià)值觀，過硬的心理素質(zhì)及個人工作作風(fēng)。兼具了理論知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，員工便逐步進(jìn)入了發(fā)展階段，此階段中員工工作的個體化特征將初見規(guī)模，能夠獲得上級和同事的贊許，學(xué)習(xí)主動性越發(fā)高漲且方向更加明確。在工作10年以后，員工可能對目前的工作有很好的認(rèn)識，可以自由的把控工作的各環(huán)節(jié)，能夠引領(lǐng)環(huán)境中其他同事共同走向卓越之路，具有職業(yè)獲得感以及較高的企業(yè)忠誠感，此階段便是成熟階段，部分人能成為高技能人才。因此，長時(shí)間的積累與沉淀是高技能人才成功的關(guān)鍵，員工參加工作后最值得培養(yǎng)，也是最可能成才的時(shí)期便是工作開始5-15年這個階段。充分了解不同階段技能人才所具備的特性以及行為，能助力于企業(yè)科學(xué)的進(jìn)行技能人才的選用育留。在大型的制造型企業(yè)中，擁有眾多的技能人才，他們創(chuàng)造了企業(yè)中絕大部分的價(jià)值，[41]遵循了“二八法則”的管理科學(xué)理論，企業(yè)五分之四價(jià)值僅由其中五分之一的員工經(jīng)營創(chuàng)造，這部分人是企業(yè)中最核心，最關(guān)鍵的人才，通過何種方式識別企業(yè)的技能核心人才與關(guān)鍵崗位是技能人才梯隊(duì)建設(shè)的前提條件。[42]王剛認(rèn)為,在識別關(guān)鍵崗位上，要充分結(jié)合企業(yè)的目前情況及未來戰(zhàn)略，然后將核心任務(wù)分配到部門，對部門角色重要性進(jìn)行量化分析，再對部門中崗位對核心任務(wù)的貢獻(xiàn)度最終確定關(guān)鍵崗位。識別出關(guān)鍵崗位后，結(jié)合企業(yè)的崗位勝任力模型進(jìn)行人才篩選，從而實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵人才勝任關(guān)鍵崗位。要結(jié)合技能崗位勝任力模型以及人才畫像進(jìn)行深入分析，要綜合考慮幾個主要因素[43]，個人基本情況，個人特質(zhì)情況，崗位基本要求，崗位特殊技能要求等進(jìn)行分析。1.1.3人才梯隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)指在組織內(nèi)現(xiàn)有的人才基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)技能傳承以保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展而進(jìn)行的培養(yǎng)崗位或者技能接班人，主要通過內(nèi)部培養(yǎng)以及外部引進(jìn)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)現(xiàn)有的人才變動時(shí)，能有其他的人員進(jìn)行實(shí)時(shí)替補(bǔ)。現(xiàn)有的所有技能人才不能原地踏步，需要不斷學(xué)習(xí)充電，并進(jìn)行有效激勵，從而在組織內(nèi)形成不同層次的人才群體，在企業(yè)的管理實(shí)踐中，可以根據(jù)職務(wù)級別、技能水平等不同的維度進(jìn)行人才梯隊(duì)不同層級的劃分，因此做好企業(yè)內(nèi)的人才梯隊(duì)建設(shè)可以有效避免組織內(nèi)的人才斷層，保持企業(yè)競爭力。本文中論述的對象是以技能水平為基準(zhǔn)進(jìn)行劃分的層級，文中對不同層級員工，不同政策的深入分析，得出在技能人才梯隊(duì)建設(shè)過程中需要繼續(xù)加強(qiáng)的方面以及應(yīng)該改善的方面，讓技能人才梯隊(duì)的建設(shè)更科學(xué)有效。有效的技能人才梯隊(duì)建設(shè)能充分利用內(nèi)部人才解決當(dāng)前或者未來的難題。主要以在組織實(shí)踐活動中培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才，再通過不斷的激勵來激發(fā)人才的創(chuàng)新性和自主學(xué)習(xí)能力，初步形成內(nèi)部文化氛圍與運(yùn)轉(zhuǎn)良好的機(jī)制，創(chuàng)立源源不斷的人才輸出。還可以通過外部吸引人才來形成人才“磁場”吸引更多人才，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景提供源動力。企業(yè)通過高效的人才梯隊(duì)建設(shè)可以實(shí)現(xiàn)人才資源的持續(xù)升級換代和技能知識的傳承接力。主要可實(shí)現(xiàn)以下四種愿景：首先，可以促使企業(yè)由被動的根據(jù)崗位以及技能需求去選才轉(zhuǎn)為由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展定位來選拔人才；其次，由出現(xiàn)人才短缺而進(jìn)行的應(yīng)急補(bǔ)救轉(zhuǎn)向有規(guī)劃的進(jìn)行內(nèi)部人才培養(yǎng)，外部人才吸引；再其次，由滿足當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營需求轉(zhuǎn)向滿足未來行業(yè)競爭中企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)及潛在發(fā)展需求，打造具有核心競爭力的人才培養(yǎng)機(jī)制；最后，由企業(yè)內(nèi)幾點(diǎn)少數(shù)業(yè)務(wù)單元，少數(shù)業(yè)務(wù)點(diǎn)轉(zhuǎn)向橫縱一體，點(diǎn)面結(jié)合的人才培養(yǎng)模式。人才梯隊(duì)建設(shè)不是一朝一夕能完成的，需要持續(xù)的投入，緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，因此，可能會付出數(shù)年或者數(shù)十年的時(shí)間成本。人才梯隊(duì)建設(shè)要從企業(yè)內(nèi)是否稀缺，崗位的重要程度進(jìn)行差異化培養(yǎng)并制定相應(yīng)管理機(jī)制（如表1.1）。表1.1人才梯隊(duì)建設(shè)層級級別定位管理序列技能序列職能定位由低至高領(lǐng)導(dǎo)者首席專家用前瞻性，創(chuàng)造性做出貢獻(xiàn)管理者技能專家?guī)ьI(lǐng)他人做出貢獻(xiàn)監(jiān)督者技能骨干用專業(yè)特長做出貢獻(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)者有經(jīng)驗(yàn)者獨(dú)立完成工作做出貢獻(xiàn)無經(jīng)驗(yàn)者無經(jīng)驗(yàn)者通過完成執(zhí)行做出貢獻(xiàn)1.2理論基礎(chǔ)1.1.1勝任力模型勝任力模型的初始化概念由心理學(xué)界大咖戴維·麥克利蘭教授提出。他認(rèn)為勝任力是指在某項(xiàng)工作任務(wù)中或者某個崗位中區(qū)別能力卓越者與能力平庸者的關(guān)鍵因素，可以是動機(jī)、特質(zhì)、外表形象、價(jià)值觀、知識技能、感覺認(rèn)知等特征（如圖1.1所示）。后來的研究學(xué)者以更加寬泛的視角來定義勝任力，認(rèn)為勝任力主要分為職業(yè)能力，個體行為與戰(zhàn)略綜合等三大模塊，職業(yè)能力是解決工作中困難的技能高低與業(yè)務(wù)知識水平；個體行為是指完成非具象化的，隨機(jī)指派的任務(wù)的技能；戰(zhàn)略綜合維度是指在組織情景中體現(xiàn)出的管理技能水平。從相關(guān)性與管理實(shí)踐中的可操作性層面出發(fā)，勝任力的結(jié)構(gòu)特征主要由個體特征、個體行為、工作情景等方面組成，其中最關(guān)鍵的就是個人特征，這個特征反映出了人具備何種能力，可以完成何種工作。是人與人之間最明顯的區(qū)別，也是每個人所擁有的特質(zhì)，使其在某些方面具備核心競爭力，決定了個體的做事方法與思維慣性。那么，個人特征主要由兩大組成部分構(gòu)成，其中外在可觀察到的特征包括知識、技能等，這些是可以看的見的，也可能進(jìn)行量化去衡量的。另外一部分就是內(nèi)在的特征，這部分屬于人的隱形特征，是看不見的，主要包括自我概念（個人的態(tài)度，價(jià)值觀和自我形象）、個體特質(zhì)（個體的生理特點(diǎn)和對情景或者信息的反應(yīng)）、動機(jī)和需要（個體的內(nèi)驅(qū)力）等。圖1.1勝任力模型企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中通過運(yùn)用勝任力模型可以準(zhǔn)確的發(fā)掘人才，運(yùn)用人才，識別人才群體，為企業(yè)的人才規(guī)劃管理工作提供基礎(chǔ)必要條件。除此之外，通過勝任力模型可以衡量預(yù)期的工作目標(biāo)，通過勝利力中的量化指標(biāo)衡量某個崗位目前的任職人員，以找到他與崗位勝任力要求存在差距以及未來改進(jìn)的方向和程度。因?yàn)閯偃瘟δＰ椭心承┨卣魇强梢姷模梢粤炕?，崗位的勝任力模型被組織確認(rèn)，就可以針對這個可勝任這個崗位的潛在目標(biāo)人選進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)目標(biāo)人選進(jìn)行學(xué)習(xí)，以幫助他能夠更快的進(jìn)入崗位角色。培訓(xùn)工作也可以根據(jù)崗位勝任力要求進(jìn)行高效的，有針對性的布置安排。企業(yè)之間的差異造就了相同崗位但勝任力卻不同的情況發(fā)生，其中絕大部分原因是企業(yè)之間不同文化、不同核心競爭力、不同的戰(zhàn)略規(guī)劃造成的，因此，不同企業(yè)之間進(jìn)行相同崗位勝任力對比時(shí)，要參考企業(yè)的實(shí)際情況以及企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)來制定符合本企業(yè)發(fā)展的勝任力模型。伴隨著企業(yè)發(fā)展以及管理水平提升，相同崗位的勝任力在不同時(shí)期也會有不同的變化，這個變化的程度，主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略是否發(fā)生調(diào)整、任職人員的年齡、層級、技能水平、學(xué)歷以及周圍環(huán)境的變化。圖1.1勝任力模型本文以勝任力模型理論為依據(jù)，衡量公司近年招聘的技能人才水平，技能人員與所在崗位需求之間的技能差距，找出公司在技能人才招聘和培養(yǎng)過程中的不足，確定公司技能人才梯隊(duì)當(dāng)中的短板，以便為后續(xù)提出優(yōu)化策略做理論基礎(chǔ)。表象的表象的內(nèi)在的圖1.1勝任力模型1.1.2角色理論角色理論屬于社會心理學(xué)研究的范疇內(nèi)，最早由美國社會學(xué)家G.H.米德在1934年將這個概念引入社會學(xué)中。通過某個特定角色的視角進(jìn)行分析和研究人的社會心理活動，強(qiáng)調(diào)了人的行為在社會層面的影響，認(rèn)為人是社會大家庭的產(chǎn)物，同時(shí)人的所作所為也能影響著社會環(huán)境。角色理論主要以角色自我學(xué)習(xí)，角色自我認(rèn)知以及角色的期望三部分內(nèi)容組成。角色自我學(xué)習(xí)主要講述了在社會行為活動中，沒有一個人的職責(zé)與權(quán)力是相同的，隨著時(shí)間流逝以及社會環(huán)境改變等因素的影響，人所扮演的角色也會不斷變化。因此，每個人都要有持續(xù)學(xué)習(xí)不同角色的行為義務(wù)。角色自我學(xué)習(xí)最主要強(qiáng)調(diào)角色的義務(wù)權(quán)力和態(tài)度感情。例如，一個企業(yè)中的員工，必須明確了解自己工作的本職職責(zé)與義務(wù)，要學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技能，另外還需打理好與領(lǐng)導(dǎo)，同事之間的個人關(guān)系。從各個渠道接受工作相關(guān)的反饋信息，及時(shí)調(diào)整自我角色行為。角色自我認(rèn)知介紹了在社會活動中，每個角色都是互相影響互相作用，無法脫離社會大家庭。每個角色的自我行為認(rèn)知是受到其他角色的行為認(rèn)知獲取的。一個人在充當(dāng)某個社會角色時(shí)，不僅要清晰的知道自己的角色定位以及權(quán)責(zé)義務(wù)，同時(shí)也要了解周邊環(huán)境中其他角色的地位與個體情況。對于角色的自我認(rèn)知都是在角色相互關(guān)系的基礎(chǔ)上明確出來的。例如，企業(yè)中平級同事之間的關(guān)系，上級領(lǐng)導(dǎo)與下屬員工的關(guān)系，管理層與基層員工之間的關(guān)系。角色的期待強(qiáng)調(diào)了組織中每個人對于自己所扮演的“角色”的期待。為了讓人更快的進(jìn)入角色，確定角色的期望是必要的，而且這是實(shí)現(xiàn)角色的高效方式。此外，在人了解自己的角色期待之外，還要清楚組織層面和其他人對于自己的期望，這種期望更多是信任與關(guān)懷，通常能夠起到很大的作用，例如，組織關(guān)懷職工，上下級的之間期待，將帥對于士兵的關(guān)心等。近些年，角色理論的應(yīng)用不斷出現(xiàn)在企業(yè)的組織管理實(shí)踐中，強(qiáng)力助推組織的人力資源管理水平提升，其中比較經(jīng)典的當(dāng)屬心理學(xué)家卡恩的重疊角色組模型。他認(rèn)為，個人在扮演組織中某個角色時(shí)，為了能順利完成布置的工作任務(wù)，必然會與組織內(nèi)其他人發(fā)生聯(lián)系，共同完成工作目標(biāo)，這個人就被稱作“中心人物”與他協(xié)同工作的人，便和他一起建立角色組，許多角色小組有重疊的部分，也有不重疊的部分，他們共同形成了組織。例如，上下級，同事間，企業(yè)與員工群體等。在組織成員中，有三方面可以注重關(guān)注，首先是組織內(nèi)部的角色沖突，組織內(nèi)成員對組織中心人物有差異化的期望，就會發(fā)生相關(guān)的沖突，組織中的角色沖突程度與人員數(shù)量多少呈現(xiàn)正相關(guān)。比如，企業(yè)與員工群體之間的沖突，部門領(lǐng)導(dǎo)與部門成員之間的沖突等。第二就是角色不明，組織內(nèi)成員并未把要完成任務(wù)的所需求的信息有效傳遞給中心人物，造成無法高效完成工作任務(wù)，簡單的說就是組織內(nèi)缺乏有效溝通。例如，組織管理層與基層員工之間欠缺溝通，甲方與乙方之間缺乏有效溝通等。第三點(diǎn)就是角色負(fù)擔(dān)過重，組織內(nèi)中心人物對于組織成員期望過高，或是成員與成員之間期望過高，都會造成組織成員產(chǎn)生過重的負(fù)擔(dān)，造成較大的工作壓力。例如，企業(yè)組織對于員工的工作要求超過該員工的崗位職責(zé)進(jìn)而給員工造成壓力。綜合以上三方面來看，無論是哪一方面，都會引發(fā)組織內(nèi)成員的心理變化，便會產(chǎn)生緊張、焦慮、壓力等，一旦這些氣氛在員工群體中蔓延，就會造成組織內(nèi)員工士氣低落，效率低下，進(jìn)而在組織內(nèi)形成較大的負(fù)面影響。文中應(yīng)用角色理論，旨在分析出公司內(nèi)技能人員之間、技能員工與組織間存在的關(guān)系不融洽與緊張的關(guān)系，從而解決這些現(xiàn)實(shí)問題，最大程度上減少這些不和諧因素對于技能人員現(xiàn)有隊(duì)伍的影響。1.1.3心理契約理論心理契約理論最早是由美國管理心理學(xué)家施恩引出后經(jīng)相關(guān)學(xué)者加以完善的。他認(rèn)為該理論闡述了企業(yè)員工與企業(yè)組織之間形成的一種非有形契約的關(guān)系，企業(yè)的發(fā)展與員工的成長在非契約條件下找到共同的“焦點(diǎn)”。這是主要存在于企業(yè)與員工之間無形的，非書面化的一種預(yù)期，是建立在組織與個體間相互信任，承諾和感知的基礎(chǔ)上彼此間形成的責(zé)任與義務(wù)。心理契約最主要包括七點(diǎn)內(nèi)容：優(yōu)異的工作環(huán)境、企業(yè)歸屬感、崗位與職業(yè)發(fā)展的一致性、勞動報(bào)酬、工作認(rèn)可、培訓(xùn)發(fā)展、個人晉升。心理契約體現(xiàn)的是員工在組織環(huán)境里所呈現(xiàn)的心理狀態(tài)，衡量員工在組織當(dāng)中心理狀態(tài)的三個量化指標(biāo)為工作滿足程度，工作參與程度和企業(yè)許諾兌現(xiàn)，其中工作滿意度是最為關(guān)鍵且精確的指標(biāo)，需要企業(yè)高度關(guān)注。心理契約管理的意義是始終為了提高員工的工作滿意程度，讓員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的企業(yè)歸屬感并能夠全心投入到企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作中。在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，高效處理企業(yè)與員工之間的關(guān)系就是通過建立企業(yè)的“心理契約”。企業(yè)在其發(fā)展的過程中，始終是處于一個動態(tài)的變化，組織內(nèi)的成員也會隨之而變化，尤其是他們的心理狀態(tài)。企業(yè)能與員工達(dá)成隨著組織變化但兩者之間又相對均衡的“心理契約”是確保企業(yè)人力資源管理工作能長期高效的服務(wù)企業(yè)的基礎(chǔ)，其最重要的宗旨就是能夠凝聚員工。在管理操作實(shí)踐中，通?？梢杂靡韵聨c(diǎn)進(jìn)行操作：在進(jìn)入企業(yè)初期建立合理的心理預(yù)期，通常新員工加入到某個企業(yè)會有一定的目的性或者動機(jī)，在招聘時(shí)要合理的建立員工的心理預(yù)期，已承諾的必須兌現(xiàn)，無法兌現(xiàn)的不承諾；設(shè)置合理的人員晉升平臺，員工加入公司，不僅看重的是短期的薪酬福利，工作環(huán)境，更看重的是企業(yè)的這個舞臺，希望通過這個舞臺更好的展示自我，有較為寬泛的晉升渠道，實(shí)現(xiàn)自我升華，因此建立好組織內(nèi)的人才晉升機(jī)制可以很好的與員工達(dá)成一份心理契約，管理好員工的心理預(yù)期；加強(qiáng)激勵管理維持與員工的心理契約，組織內(nèi)激勵效果取決于滿足員工的需求的程度，員工是依據(jù)企業(yè)能否通過激勵滿足自己的需求程度來確定自己在企業(yè)內(nèi)的定位與工作投入度的。因此，企業(yè)通過激勵管理來滿足員工的需求是維持與員工心理契約的有效方式。卓越出色的企業(yè)多秉承以人為本的企業(yè)文化，企業(yè)應(yīng)該重視能讓員工充分發(fā)揮自己才能需要提供的制度政策、工作環(huán)境等基礎(chǔ)條件，盡可能的重視人才，使組織和員工維持最優(yōu)的關(guān)系狀態(tài)。本文涉及到的是以優(yōu)化目前企業(yè)中對于技能人員的政策為主，包括優(yōu)化職業(yè)發(fā)展路徑、調(diào)整薪酬策略、增加企業(yè)人文關(guān)懷，提升員工的被認(rèn)可度。以達(dá)到提升員工滿意度，提高現(xiàn)有技能人才隊(duì)伍的整體穩(wěn)定性。1.1.4人力資源規(guī)劃理論人力資源規(guī)劃是從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展的層面出發(fā)，以應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變遷而做出的對人力資源需求端的一種測算。主體內(nèi)容為戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、政策制度規(guī)劃、員工發(fā)展規(guī)劃等四部分。人才梯隊(duì)建設(shè)是一個需要較長時(shí)間且多樣性的人力資源管理工作流程。涉及到了人力資源規(guī)劃中的幾個大部分以及其下屬的分支。從廣義的角度而言，主要涉及到組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)、人才開發(fā)等。從狹