《運營管理 第7版》課件chapt.02-運營戰(zhàn)略與競爭力

第02章運營戰(zhàn)略與競爭力2.1運營戰(zhàn)略2.2運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配2.3競爭力2.4生產(chǎn)率1/282.1運營戰(zhàn)略使命、價值觀與愿景使命：存在的原因。要回答：為了誰，你是誰。北京科技大學(xué)的使命確定為培養(yǎng)“聽黨話、跟黨走、有理想、有本領(lǐng)、具有為國奉獻鋼筋鐵骨的高素質(zhì)人才”站位要高呈現(xiàn)行業(yè)性簡潔明了價值觀：是非的判斷，是就是是，非就是非。哈工大的價值觀為“規(guī)格嚴格，功夫到家”愿景：未來的狀態(tài)。致力于變更足夠強大。北京科技大學(xué)的愿景為“建設(shè)中國特色、世界一流大學(xué)”2/282.1運營戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略：根據(jù)組織的內(nèi)部條件和所處的外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，就組織的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展重點及發(fā)展能力所做出的全局性、長遠性、綱領(lǐng)性的謀劃與使命、價值觀、愿景之間的關(guān)系：制定發(fā)展戰(zhàn)略是為了達成愿景、踐行價值觀、實現(xiàn)使命運營戰(zhàn)略：在使命、價值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，對目標(biāo)市場的定位、價值的主張、核心能力的培養(yǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)的提供等所做出的中長期謀劃與發(fā)展戰(zhàn)略相比，方向更明確、目標(biāo)更具體、能力更清晰、重點更突出運營戰(zhàn)略示例：研發(fā)戰(zhàn)略、區(qū)域布局戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略等與人才戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等同為職能戰(zhàn)略3/282.1運營戰(zhàn)略策略與方案策略：與某一職能戰(zhàn)略相對應(yīng)的手段、模式或方法運營策略：針對某一運營戰(zhàn)略而確定的運營模式運營策略是對運營戰(zhàn)略的支撐方案：根據(jù)某一策略確定的手段、模式或方法而采取的具體行動解讀方案是策略的具體化方案是有明確目標(biāo)、預(yù)算、時限的、或大或小的項目4/282.1運營戰(zhàn)略戰(zhàn)略金字塔兩種關(guān)系使命、價值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、策略、方案從上而下是引領(lǐng)關(guān)系使命、價值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、策略、方案從下而上是支撐關(guān)系核心元素貫穿使命、價值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、策略、方案七個層級的要素戰(zhàn)略金字塔5/28戰(zhàn)略金字塔兩種關(guān)系+核心元素=戰(zhàn)略金字塔體現(xiàn)的管理思想：不忘初心，牢記使命；喊破嗓子，不如甩開膀子2.1運營戰(zhàn)略戰(zhàn)略金字塔（續(xù)）實例：茶餐廳兩種關(guān)系自上而下：引領(lǐng)自下而上：支撐核心元素：健康6/282.1運營戰(zhàn)略戰(zhàn)略金字塔（續(xù)）案例分析：多一點務(wù)實，少一點口號。A公司的辦公大樓上有四個金光閃閃的大字：“精益求精”。這應(yīng)該是該公司向社會、公眾、顧客、員工做出的一種承諾！那么“精益求精”是這家公司承諾的什么呢“精益求精”屬于下面10個選項中的哪一個或哪幾個？A、觀念B、價值觀C、精神D、理念E、使命

F、宗旨G、信仰H、準(zhǔn)則I、愿

景J、說不清7/282.1運營戰(zhàn)略戰(zhàn)略金字塔（續(xù)）案例分析：向聯(lián)邦快遞說不！說好的“使命必達”呢2019年5月24日，聯(lián)邦快遞將華為公司從日本寄往中國的2個包裹轉(zhuǎn)到了美國試圖將另外2個從越南寄往華為亞洲其他辦事處的包裹轉(zhuǎn)到美國8/282.1運營戰(zhàn)略戰(zhàn)略金字塔（續(xù)）案例分析：中華有為！當(dāng)渴望蒙上陰影，科技擰亮天光，指引成長新征程，在一起，我們讓科技之光、一觸即發(fā)當(dāng)夢想困于現(xiàn)實，科技交會目光，關(guān)切生命新安康，在一起，我們打破壁壘、開放合作當(dāng)關(guān)懷遠隔距離，科技傳遞靈光，投射人生新樂章，在一起，我們擁抱未知、成就未來當(dāng)意外可能到來，科技捕捉電光，保障世界新動能，匯聚每一份光，共創(chuàng)新價值/cn/fully-connected-intelligent-worldBringdigitaltoeveryperson,homeandorganizationforafullyconnected,intelligentworld把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界≡→關(guān)于華為→關(guān)于華為→公司簡介9/282.1運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略的制定SWOT分析SWOT分析：分析外部環(huán)境可能給企業(yè)帶來的機會（Opportunities）和造成的威脅（Threats）；分析內(nèi)部條件，哪些是自身優(yōu)勢（Strengths），哪些是自身劣勢（Weaknesses）；根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析結(jié)果制定相應(yīng)的運營戰(zhàn)略SWOS1O2S2O4S3O2W2O1W3O2TS1T3W1T4W2T3SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略10/28SWOT分析的基本步驟分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件，給出O、T、S、W兩個維度四個方面的清單繪制SWOT矩陣，給出有效的SO組合、ST組合、WO組合、WT組合根據(jù)四種組合，制定SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略以SO戰(zhàn)略為重點，綜合考慮ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略，制定最終運營戰(zhàn)略根據(jù)所制定的運營戰(zhàn)略，確定應(yīng)采取的運營策略，并進一步落實到可以實施的方案2.1運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略的制定（續(xù)）波特五力模型模型的提出：20世紀80年代，邁克爾·波特認為行業(yè)競爭對手、潛在進入者、替代產(chǎn)品生產(chǎn)者、供應(yīng)商和用戶五種力量綜合起來影響著行業(yè)的吸引力和競爭態(tài)勢波特競爭戰(zhàn)略三部曲微觀層面，1980年，《競爭優(yōu)勢》，價值鏈中觀層面，1985年，《競爭戰(zhàn)略》，波特五力模型宏觀層面，1990年，《國家競爭優(yōu)勢》，鉆石模型11/282.1運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略的制定（續(xù)）BCG矩陣BCG矩陣：從“相對市場占有率（市場份額）”、“業(yè)務(wù)增長率”、“營業(yè)收入所占百分比”、“利潤所占百分比”四個維度來分析目標(biāo)子公司或業(yè)務(wù)的活動方向：擴大運營能力、維持現(xiàn)狀或清算12/282.1運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略的制定（續(xù)）平衡計分卡平衡記分卡（TheBalancedScorecard,BSC）：把使命、價值觀、愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為策略和方案的戰(zhàn)略管理工具卡普蘭與諾頓的三部曲：1996年，《平衡記分卡——化戰(zhàn)略為行動》；2000年，《戰(zhàn)略中心型組織——平衡記分卡的制勝方略》；2003年，《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》無法測評（平衡記分卡），就不能管理（戰(zhàn)略中心型組織）無法描述（戰(zhàn)略地圖），就不能測評（平衡記分卡）BSC的四個維度【目標(biāo)/指標(biāo)/指標(biāo)值/行動】及基本邏輯財務(wù)顧客業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長13/282.2運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配商業(yè)模式概述商業(yè)模式：針對所細分客戶，利用企業(yè)的核心資源，與重要伙伴一起，通過開展關(guān)鍵業(yè)務(wù)，來解決客戶的痛點、難點，為他們創(chuàng)造價值，并實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)經(jīng)濟效益的商業(yè)邏輯商業(yè)模式的四大構(gòu)塊九大要素為誰提供：客戶細分；客戶關(guān)系；渠道通路提供什么：價值主張如何提供：核心資源；重要伙伴；關(guān)鍵業(yè)務(wù)怎樣盈利：成本結(jié)構(gòu)；收入來源14/282.2運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配商業(yè)模式畫布及其繪制步驟AlexanderOsterwalder：《商業(yè)模式新生代》商業(yè)模式畫布：把商業(yè)模式的四個構(gòu)塊九大要素布置在一塊畫布中形成的圖示化管理工具商業(yè)模式畫布示例：快捷寶15/282.2運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配從經(jīng)營模式到收入模式經(jīng)營模式：公司在特定的經(jīng)營環(huán)境下所采取的管理方式。涉及到經(jīng)營范圍、市場定位、資金配置等長期的規(guī)劃或設(shè)想管理模式：在一定管理理念指導(dǎo)下建構(gòu)起來的，由管理制度、管理方法、管理流程等組成的管理體系結(jié)構(gòu)商業(yè)模式：獲得收益的商業(yè)邏輯運營模式：企業(yè)較短時期的主要職能或業(yè)務(wù)的運營維護方案?？梢哉J為，運營模式是商業(yè)模式的細化與實施方案。組成部分：客戶核心需求的確認；包含供應(yīng)商、顧客在內(nèi)的價值鏈的設(shè)計與管控；高附加值業(yè)務(wù)的設(shè)計與核心資源的投放；包括訂單履行、CRM、資源管理在內(nèi)的關(guān)鍵流程識別與設(shè)計；包括HR、財務(wù)支持、營銷支持、公關(guān)支持、技術(shù)支持在內(nèi)的支持系統(tǒng)的創(chuàng)建盈利模式：企業(yè)盈利的方式業(yè)務(wù)模式：有關(guān)業(yè)務(wù)要素與資源的配置方案、業(yè)務(wù)功能設(shè)計與業(yè)務(wù)流程的實施方案收入模式：企業(yè)收入來源的方式16/282.2運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系運營戰(zhàn)略所考慮的目標(biāo)市場定位、價值主張、核心能力培養(yǎng)以及產(chǎn)品和服務(wù)提供等均是商業(yè)模式中的關(guān)鍵要素在對所制定的運營戰(zhàn)略進行測評時，要以商業(yè)模式中所確定的收益結(jié)果為依據(jù)示例：寶潔公司的開放式研發(fā)戰(zhàn)略與C+D商業(yè)模式的匹配2000年，寶潔股價持續(xù)下跌，雷富禮（A.G.Lafley）臨危受命，出任CEO，他堅信產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)擺脫困境的惟一出路，但他卻沒有大幅度增加研發(fā)投入，而是制定了開放式研發(fā)戰(zhàn)略（《游戲顛覆者：如何用創(chuàng)新驅(qū)動收入與利潤增長》）。與之相匹配，創(chuàng)新性地提出并實施了C+D（connect&develop，聯(lián)系+開發(fā)）商業(yè)模式，并設(shè)定了目標(biāo)：合作研發(fā)占比從15%提高到50%C+D的三個橋梁：高科技經(jīng)紀人C+D；互聯(lián)網(wǎng)C+D；與競爭對手C+D17/282.3競爭力企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力：企業(yè)在自由和公平的市場環(huán)境下，區(qū)別于其競爭對手生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，創(chuàng)造附加價值，從而維持和增加企業(yè)實際收入的能力企業(yè)競爭力的最終體現(xiàn)質(zhì)量：顧客首先考慮的是產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量是否過硬價格：顧客還考慮價格是否公道，當(dāng)然價格最終受制于成本準(zhǔn)時交貨率：顧客也關(guān)心產(chǎn)品交付或服務(wù)提供是否準(zhǔn)時18/282.3競爭力企業(yè)競爭力（續(xù)）保持競爭力的根本出路在于運營管理：案例分析——雅芳（波蘭）內(nèi)涵式降本增效實踐早期，與墨西哥的一家化妝品包裝瓶供應(yīng)商達成戰(zhàn)略合作關(guān)系包裝瓶是化妝品的主要成本項全球范圍選擇供應(yīng)商→與墨西哥的一家供應(yīng)商達成了戰(zhàn)略合作關(guān)系但是，在滿足顧客就包裝瓶越來越多的定制化需求上遇到了問題后來，包裝瓶采購本地化，盡力滿足顧客就包裝瓶上的一切定制化定制化的利潤率很高包裝瓶采購本地化可滿足交貨需要但是，沒有充分考慮各職能之間的協(xié)同現(xiàn)在，實現(xiàn)協(xié)同制造，定制化訂單有所接，有所不接營銷、研發(fā)、制造、采購、配送、倉儲等部門充分共享信息，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，核心是：通過通用構(gòu)建模塊（commonbuildingblocks,CBB）分析來篩選訂單考慮供應(yīng)商、物流公司、客戶，實現(xiàn)供應(yīng)鏈層級的協(xié)同制造，從根本上實現(xiàn)了內(nèi)涵式降本增效19/282.3競爭力企業(yè)競爭力（續(xù)）保持競爭力的根本出路在于運營管理：案例分析——這些公司失去競爭力的根源在于忽略了運營管理風(fēng)口之上，……然后呢？就沒有了然后人才、資金、技術(shù)未必都轉(zhuǎn)化為了顧客最關(guān)心的質(zhì)量、價格、準(zhǔn)時交貨率公司人物年份事件ofo戴威2018瘋狂鋪車后失蹤了Mobike胡瑋瑋2019瘋狂鋪車后被美團吃掉暴風(fēng)馮鑫2019錯失移動端應(yīng)用樂視賈躍亭2017瘋狂融資，沒有核心產(chǎn)品匯源果汁朱新禮2019激進的資本運作-中石化，忘記了核心業(yè)務(wù)方正？？？20193000億負債，空心化資產(chǎn)擴張，喪失了核心技術(shù)聯(lián)想？？？喪失了“客戶、大BOSS”兩大資源柯達？？？2012戰(zhàn)勝了自己，輸給了別人，品牌救不了它摩托羅拉？？？給別人做了一道好菜（6σ管理方法）長春長生高俊芳2018飛行檢查：生產(chǎn)數(shù)據(jù)造假、更換硬盤學(xué)堂在線？？？2020雨課堂被騰訊會議吊打狗不理包子？？？2020狗子不理，你得理；你若不理，誰還理20/282.3競爭力訂單資格要素與訂單贏得要素訂單資格要素：組織的產(chǎn)品或服務(wù)值得購買所必須具備的基本要素訂單贏得要素：組織的產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)于其競爭對手，從而贏得訂單所必須具備的要素兩類要素的轉(zhuǎn)換：今天的訂單贏得要素可能會變成明天的訂單資格要素21/282.3競爭力KANO模型獰野紀昭（NoriakiKano）按照不同類型的質(zhì)量特性與顧客滿意度之間的關(guān)系提出的五類質(zhì)量基本型質(zhì)量-基本型需求期望型質(zhì)量-期望型需求興奮型質(zhì)量-興奮型需求無差異型質(zhì)量-無差異型需求：調(diào)查不充分的結(jié)果反向型質(zhì)量-反向型需求：調(diào)查失誤的結(jié)果應(yīng)把有限的資源配置到最需要的地方，通過挖掘顧客興奮型需求，并嘗試滿足這些需求，以贏得訂單22/282.4生產(chǎn)率生產(chǎn)率的概念生產(chǎn)率：投入產(chǎn)出比生產(chǎn)率的分類單要素生產(chǎn)率：產(chǎn)出/單一投入要素多要素生產(chǎn)率：產(chǎn)出/兩個或兩個以上投入要素全要素生產(chǎn)率：產(chǎn)出/全部投入要素生產(chǎn)率與效率生產(chǎn)率：對投入產(chǎn)出總體的測評，有單位效率：給定的系統(tǒng)在某一給定時間內(nèi)的實際產(chǎn)出占最大產(chǎn)出的比率，無單位23/282.4生產(chǎn)率生產(chǎn)率的計算生產(chǎn)率的計算公式生產(chǎn)率算例1：某企業(yè)一周內(nèi)生產(chǎn)出10000件產(chǎn)品，產(chǎn)品售價為50元/件。為生產(chǎn)這些產(chǎn)品投入了200個工時，工時費用為25元/小時。此外，還投入折合價值為5000元的原材料和1000元的管理費用。試計算：（1）單要素（勞動）生產(chǎn)率；（2）多要素（勞動、原材料和管理費用）生產(chǎn)率解答（1）10000/200（件/工時）；(10000×50)/200（元/工時）；10000/(200×25)（件/元）(10000×50)/(200×25)（元/元）（2）10000/(200×25+5000+1000)（件/元）；(10000×50)/(200×25+5000+1000)（元/元）24/282.4生產(chǎn)率生產(chǎn)率的計算（續(xù)）生產(chǎn)率算例2：一家公司生產(chǎn)超市用購物小推車，計劃購買一種新設(shè)備，以提高生產(chǎn)率。當(dāng)前，用工數(shù)為5名工人，平均每小時生產(chǎn)80臺合格小推車。人工費用為30元/小時，機器加工費用為120元/小時。新設(shè)備投入后，用工人數(shù)將減少一個，加工費用將增加30元/小時，不合格品率將降低至4%，平均每小時可生產(chǎn)76臺合格小推車。（1）如果購買這種新設(shè)備，勞動生產(chǎn)率的增長率是多少；（2）這家公司是否應(yīng)該購買這種新設(shè)備？（3）如果購買這種新設(shè)備，通過人、機、料、法、環(huán)全要素管控，全面提升質(zhì)量水平，勞動生產(chǎn)率最大可以達到多少算例求解（1）勞動生產(chǎn)率增長率約為：19%（2）應(yīng)該購買這種新設(shè)備：雖然多要素生產(chǎn)率降低了5%，但勞動生產(chǎn)率增加了19%；雖然無法計算全要素生產(chǎn)率，但新設(shè)備投入后材料消耗會降低，成品率會提升；減少的1位工人可以配置在其他合適的位置；工人與新設(shè)備磨合一段時間后，每小時生產(chǎn)的小推車會增加（3）勞動生產(chǎn)率最大可達到：[76/(1-4%)]/4≈20（件/人）25/282.4生產(chǎn)率影響生產(chǎn)率的因素管理：綜合的、根本性的影響因素資本：資本的足量供應(yīng)是提高生產(chǎn)率的直接