《運營管理 第7版》課件全套 馬風才 第01-15章 運營管理概論- 互聯網運營

第01章運營管理概論1.1運營管理及其實質1.2運營管理的主要內容1.3運營管理的發(fā)展歷程1.4運營管理的新發(fā)展1/21

1.1運營管理及其實質運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)：輸入I-轉換P-輸出O的過程2/211.1運營管理及其實質運營管理及其重要性運營管理：對生產產品或提供服務的運營系統(tǒng)進行管理運營管理的重要性3/21運營管理是企業(yè)組織三項基本職能（運營管理、營銷管理、財務管理）中的的核心職能產品開發(fā)與服務設計、能力規(guī)劃、選址及設施布置、工作系統(tǒng)研究、質量管理、庫存管理、計劃編制等都屬于運營管理企業(yè)組織的其他職能，如財務管理、營銷管理、人力資源管理、公共關系管理等都與運營管理有直接或間接的聯系1.1運營管理及其實質運營管理的目標和實質運營管理的目標直接目標：增值最終目標：顧客滿意，經濟效益運營管理的實質通過有效管理實現增值技術可行，經濟合理基礎上的資源集成滿足需求4/211.2運營管理的主要內容通過運營管理贏得競爭優(yōu)勢：從戰(zhàn)略層面思考運營管理問題5/211.2運營管理的主要內容運營系統(tǒng)的規(guī)劃與設計：力避先天不足6/211.2運營管理的主要內容運營系統(tǒng)的運行與控制：防止后天失調7/211.2運營管理的主要內容運營系統(tǒng)的維護與改善：穿新鞋，走新路8/211.2運營管理的主要內容

運營視圖運營，浩浩乎，有如滄海；管理，巍巍乎，有如山岳。運營視圖，恍如五岳之首，乃高屋建瓴，是為左青龍，右白虎。使命必達，理念先行，不然終究難成氣候。身未動，心已遠，顧發(fā)展戰(zhàn)略是為龍首，牽一發(fā)而動全身，所屬皆需以此為楷本拖延思路。龍頭之下，左手畫方，右手畫圓，互成犄角之勢。方為方略策略，預則立，不預則廢，規(guī)劃與設計可以無染體系之先天不足之憂；圓為平順通暢，如庖丁解牛，拿捏恰當，運行與控制可以規(guī)避體系之后天失調之弊。此乃任督二脈，孰為打通則乾清坤寧。然閉門造車，則金碧輝煌之宮殿亦如墳冢，須有光輝精神為指導，故需開兩扇明窗，一為往來鴻儒與攘攘白丁，二為取之有道惜珍愛財；人財在手，有如神助，公司上下齊心，全員有欲有求，力圖顧客滿意、經濟效益。雖有明窗，亦有遠憂；死水必臭，唯有源頭活水來，方能門前小徑通幽谷；精益生產、大規(guī)模定制、收益管理定能讓公司與時俱進，跳出興亡周期率魔咒，在耄耋之年亦能枯木逢春，脫胎換骨，重煥新生。同理，管理和技術須相得益彰。如若不然，任何一個落后便會畫地為牢，原地自封。所以縱覽古今中外者，凡有作為之公司，能夠運轉亨通，周而復始，無不神似運營視圖屋。9/21總結：來自北理工2012級MBA學員熊一枝1.3運營管理的發(fā)展歷程第一次工業(yè)革命（18世紀60年代—19世紀初）標志：機器取代人工，工廠大規(guī)模生產取代工場個體手工作業(yè)；蒸汽機、汽船、火車相繼出現；人類進入蒸汽時代代表性人物及其成果詹姆斯·瓦特：蒸汽機亞當·斯密：《國富論》——勞動分工、看不見的手、…伊萊·惠特尼：標準化知識拓展：四次工業(yè)革命第一次（18世紀60年代—19世紀初）：蒸汽時代，以蒸汽機的廣泛應用為標志第二次（19世紀70年代-20世紀初）：電氣時代，以電力的廣泛應用為標志第三次（20世紀40年代-20世紀70年代）：信息時代，以計算機、原子能、空間技術的廣泛應用為標志第四次（21世紀初至今）：智能時代，以人工智能，新能源的廣泛應用為標志10/211.3運營管理的發(fā)展歷程科學管理（1910—1920年）標志：企業(yè)管理開始走上科學管理的道路代表性人物及其成果弗雷德里克·泰勒（科學管理之父）：《科學管理原理》—科學方法、差別計件工資制、科學地選擇并培訓工人、管理分工基礎上的例外原則、思想上的革命弗蘭克·吉爾布雷斯（動作研究之父）與莉蓮·吉爾布雷斯：節(jié)約動作的10個原則亨利·甘特：甘特圖11/21亨利·福特：把管理理論應用到實踐，組建了世界上第一條汽車裝配線（T模型）1.3運營管理的發(fā)展歷程管理科學與行為科學（1920—1970年）數量模型與管理科學統(tǒng)計質量控制、數學規(guī)劃、對策論、排隊論、庫存模型、預測方法、項目管理技術行為科學梅奧霍桑實驗（2年多的照明實驗、2年多的福利實驗、近3年的訪談實驗、1年多的群體實驗四個階段）：社會人、社會和心理因素的重要性、非正式組織的作用馬斯洛需求層次理論：生理、安全、社交、尊重、自我實現其他行為科學理論：X理論與Y理論、Z理論、雙因素理論運營管理作為一門學科出現：1957年，愛德華·鮑曼、羅伯特·奧特，《生產與運作管理分析》日本制造商對運營管理的貢獻：JIT是那么容易理解，又是那么難以做到12/211.3運營管理的發(fā)展歷程大規(guī)?！鶦ost↓定制→Price↑Profit↑↑模塊化延遲化大規(guī)模定制的理論與實踐提出：1987年，斯坦·戴維斯，《未來理想》，大規(guī)模定制→約瑟夫·派恩二世，系統(tǒng)地描述了大規(guī)模定制完全定制→規(guī)模定制→大規(guī)模定制13/211.3運營管理的發(fā)展歷程1、棒渣粥2、小米粥3、皮蛋瘦肉粥4、綠豆百合粥5、紫米蓮子粥6、八寶粥7、紅豆薏米粥8、南瓜山藥粥大規(guī)模定制的理論與實踐（續(xù)）案例分析：慶豐包子鋪早餐粥品有8個選項，在你最心儀的下面打勾14/211.3運營管理的發(fā)展歷程大規(guī)模定制的理論與實踐（續(xù)）案例分析：戴爾把大規(guī)模定制進行到底15/211.3運營管理的發(fā)展歷程大規(guī)模定制的理論與實踐（續(xù)）大規(guī)模定制的關鍵與措施關鍵：以盡可能少的模塊實現盡可能精準的定制措施：找到顧客最心儀的模塊；柔性能力的創(chuàng)建16/211.3運營管理的發(fā)展歷程關注成本關注質量關注定制1776～1980年1981～19901991～管理理論的繼承與發(fā)展國富論標準化科學管理原理動作研究甘特圖庫存管理模型運籌學理論統(tǒng)計抽樣理論MRPTQM卓越質量模式ISO9000族標準價值工程JIT團隊與授權CAD、CAM、CIMS大規(guī)模定制SCM電子商務ERP精益6σ管理企業(yè)典范福特汽車公司豐田汽車公司Dell公司17/21運營管理發(fā)展的三個階段：從管理者關注點的變化上劃分1.4運營管理的新發(fā)展企業(yè)社會責任歸位企業(yè)社會責任：企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東和員工承擔法律責任的同時，還要承擔對消費者、社區(qū)和環(huán)境的責任企業(yè)首先是遵紀守法的公民，然后才是盈利的組織體現在：承擔起對環(huán)境、顧客、員工、公眾等的責任惠普：履行企業(yè)社會責任的典范環(huán)境隱私社會投資18/211.4運營管理的新發(fā)展運營戰(zhàn)略正在并越來越受重視運營戰(zhàn)略的提出：威克姆·斯金納運營管理受到重視的體現認識到需要從戰(zhàn)略層面思考運營管理問題認識到運營戰(zhàn)略的實施需要策略、方案的支撐19/211.4運營管理的新發(fā)展工業(yè)互聯網及其對運營管理的重構工業(yè)互聯網：主體、設施和產品互聯互通，以共享工業(yè)生產全流程的各種資源要素，實現全流程的數字化、網絡化、智能化的一種開放的工業(yè)生態(tài)工業(yè)互聯網對運營管理模式的重構更好地滿足顧客的定制化需求運營系統(tǒng)更具柔性化運營管理更具智能化20/211.4運營管理的新發(fā)展智能制造智能制造的定義概念的提出：1988年，Wright和Bourne，《制造智能》智能制造：通過各種數字化技術與先進制造技術深度融合，實現研發(fā)、采購、加工、儲運、售后等全過程的自執(zhí)行、自適應、自學習、自決策等功能的新型生產方式裝備智能化智能制造的應用場景產品開發(fā)與服務設計、能力規(guī)劃與選址、質量管理、倉儲物流、計劃編制、……21/21第02章運營戰(zhàn)略與競爭力2.1運營戰(zhàn)略2.2運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配2.3競爭力2.4生產率22/282.1運營戰(zhàn)略使命、價值觀與愿景使命：存在的原因。要回答：為了誰，你是誰。北京科技大學的使命確定為培養(yǎng)“聽黨話、跟黨走、有理想、有本領、具有為國奉獻鋼筋鐵骨的高素質人才”站位要高呈現行業(yè)性簡潔明了價值觀：是非的判斷，是就是是，非就是非。哈工大的價值觀為“規(guī)格嚴格，功夫到家”愿景：未來的狀態(tài)。致力于變更足夠強大。北京科技大學的愿景為“建設中國特色、世界一流大學”23/282.1運營戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略：根據組織的內部條件和所處的外部環(huán)境的現狀與發(fā)展趨勢，就組織的發(fā)展方向、發(fā)展目標、發(fā)展重點及發(fā)展能力所做出的全局性、長遠性、綱領性的謀劃與使命、價值觀、愿景之間的關系：制定發(fā)展戰(zhàn)略是為了達成愿景、踐行價值觀、實現使命運營戰(zhàn)略：在使命、價值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略的引領下，對目標市場的定位、價值的主張、核心能力的培養(yǎng)、產品和服務的提供等所做出的中長期謀劃與發(fā)展戰(zhàn)略相比，方向更明確、目標更具體、能力更清晰、重點更突出運營戰(zhàn)略示例：研發(fā)戰(zhàn)略、區(qū)域布局戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、質量戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略等與人才戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等同為職能戰(zhàn)略24/282.1運營戰(zhàn)略策略與方案策略：與某一職能戰(zhàn)略相對應的手段、模式或方法運營策略：針對某一運營戰(zhàn)略而確定的運營模式運營策略是對運營戰(zhàn)略的支撐方案：根據某一策略確定的手段、模式或方法而采取的具體行動解讀方案是策略的具體化方案是有明確目標、預算、時限的、或大或小的項目25/282.1運營戰(zhàn)略戰(zhàn)略金字塔兩種關系使命、價值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、策略、方案從上而下是引領關系使命、價值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、策略、方案從下而上是支撐關系核心元素貫穿使命、價值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、策略、方案七個層級的要素戰(zhàn)略金字塔26/28戰(zhàn)略金字塔兩種關系+核心元素=戰(zhàn)略金字塔體現的管理思想：不忘初心，牢記使命；喊破嗓子，不如甩開膀子2.1運營戰(zhàn)略戰(zhàn)略金字塔（續(xù)）實例：茶餐廳兩種關系自上而下：引領自下而上：支撐核心元素：健康27/282.1運營戰(zhàn)略戰(zhàn)略金字塔（續(xù)）案例分析：多一點務實，少一點口號。A公司的辦公大樓上有四個金光閃閃的大字：“精益求精”。這應該是該公司向社會、公眾、顧客、員工做出的一種承諾！那么“精益求精”是這家公司承諾的什么呢“精益求精”屬于下面10個選項中的哪一個或哪幾個？A、觀念B、價值觀C、精神D、理念E、使命

F、宗旨G、信仰H、準則I、愿

景J、說不清28/282.1運營戰(zhàn)略戰(zhàn)略金字塔（續(xù)）案例分析：向聯邦快遞說不！說好的“使命必達”呢2019年5月24日，聯邦快遞將華為公司從日本寄往中國的2個包裹轉到了美國試圖將另外2個從越南寄往華為亞洲其他辦事處的包裹轉到美國29/282.1運營戰(zhàn)略戰(zhàn)略金字塔（續(xù)）案例分析：中華有為！當渴望蒙上陰影，科技擰亮天光，指引成長新征程，在一起，我們讓科技之光、一觸即發(fā)當夢想困于現實，科技交會目光，關切生命新安康，在一起，我們打破壁壘、開放合作當關懷遠隔距離，科技傳遞靈光，投射人生新樂章，在一起，我們擁抱未知、成就未來當意外可能到來，科技捕捉電光，保障世界新動能，匯聚每一份光，共創(chuàng)新價值/cn/fully-connected-intelligent-worldBringdigitaltoeveryperson,homeandorganizationforafullyconnected,intelligentworld把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界≡→關于華為→關于華為→公司簡介30/282.1運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略的制定SWOT分析SWOT分析：分析外部環(huán)境可能給企業(yè)帶來的機會（Opportunities）和造成的威脅（Threats）；分析內部條件，哪些是自身優(yōu)勢（Strengths），哪些是自身劣勢（Weaknesses）；根據外部環(huán)境和內部條件的分析結果制定相應的運營戰(zhàn)略SWOS1O2S2O4S3O2W2O1W3O2TS1T3W1T4W2T3SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略31/28SWOT分析的基本步驟分析外部環(huán)境和內部條件，給出O、T、S、W兩個維度四個方面的清單繪制SWOT矩陣，給出有效的SO組合、ST組合、WO組合、WT組合根據四種組合，制定SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略以SO戰(zhàn)略為重點，綜合考慮ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略，制定最終運營戰(zhàn)略根據所制定的運營戰(zhàn)略，確定應采取的運營策略，并進一步落實到可以實施的方案2.1運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略的制定（續(xù)）波特五力模型模型的提出：20世紀80年代，邁克爾·波特認為行業(yè)競爭對手、潛在進入者、替代產品生產者、供應商和用戶五種力量綜合起來影響著行業(yè)的吸引力和競爭態(tài)勢波特競爭戰(zhàn)略三部曲微觀層面，1980年，《競爭優(yōu)勢》，價值鏈中觀層面，1985年，《競爭戰(zhàn)略》，波特五力模型宏觀層面，1990年，《國家競爭優(yōu)勢》，鉆石模型32/282.1運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略的制定（續(xù)）BCG矩陣BCG矩陣：從“相對市場占有率（市場份額）”、“業(yè)務增長率”、“營業(yè)收入所占百分比”、“利潤所占百分比”四個維度來分析目標子公司或業(yè)務的活動方向：擴大運營能力、維持現狀或清算33/282.1運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略的制定（續(xù)）平衡計分卡平衡記分卡（TheBalancedScorecard,BSC）：把使命、價值觀、愿景和戰(zhàn)略轉換為策略和方案的戰(zhàn)略管理工具卡普蘭與諾頓的三部曲：1996年，《平衡記分卡——化戰(zhàn)略為行動》；2000年，《戰(zhàn)略中心型組織——平衡記分卡的制勝方略》；2003年，《戰(zhàn)略地圖——化無形資產為有形成果》無法測評（平衡記分卡），就不能管理（戰(zhàn)略中心型組織）無法描述（戰(zhàn)略地圖），就不能測評（平衡記分卡）BSC的四個維度【目標/指標/指標值/行動】及基本邏輯財務顧客業(yè)務流程學習與成長34/282.2運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配商業(yè)模式概述商業(yè)模式：針對所細分客戶，利用企業(yè)的核心資源，與重要伙伴一起，通過開展關鍵業(yè)務，來解決客戶的痛點、難點，為他們創(chuàng)造價值，并實現企業(yè)可持續(xù)經濟效益的商業(yè)邏輯商業(yè)模式的四大構塊九大要素為誰提供：客戶細分；客戶關系；渠道通路提供什么：價值主張如何提供：核心資源；重要伙伴；關鍵業(yè)務怎樣盈利：成本結構；收入來源35/282.2運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配商業(yè)模式畫布及其繪制步驟AlexanderOsterwalder：《商業(yè)模式新生代》商業(yè)模式畫布：把商業(yè)模式的四個構塊九大要素布置在一塊畫布中形成的圖示化管理工具商業(yè)模式畫布示例：快捷寶36/282.2運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配從經營模式到收入模式經營模式：公司在特定的經營環(huán)境下所采取的管理方式。涉及到經營范圍、市場定位、資金配置等長期的規(guī)劃或設想管理模式：在一定管理理念指導下建構起來的，由管理制度、管理方法、管理流程等組成的管理體系結構商業(yè)模式：獲得收益的商業(yè)邏輯運營模式：企業(yè)較短時期的主要職能或業(yè)務的運營維護方案。可以認為，運營模式是商業(yè)模式的細化與實施方案。組成部分：客戶核心需求的確認；包含供應商、顧客在內的價值鏈的設計與管控；高附加值業(yè)務的設計與核心資源的投放；包括訂單履行、CRM、資源管理在內的關鍵流程識別與設計；包括HR、財務支持、營銷支持、公關支持、技術支持在內的支持系統(tǒng)的創(chuàng)建盈利模式：企業(yè)盈利的方式業(yè)務模式：有關業(yè)務要素與資源的配置方案、業(yè)務功能設計與業(yè)務流程的實施方案收入模式：企業(yè)收入來源的方式37/282.2運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯系運營戰(zhàn)略所考慮的目標市場定位、價值主張、核心能力培養(yǎng)以及產品和服務提供等均是商業(yè)模式中的關鍵要素在對所制定的運營戰(zhàn)略進行測評時，要以商業(yè)模式中所確定的收益結果為依據示例：寶潔公司的開放式研發(fā)戰(zhàn)略與C+D商業(yè)模式的匹配2000年，寶潔股價持續(xù)下跌，雷富禮（A.G.Lafley）臨危受命，出任CEO，他堅信產品創(chuàng)新是企業(yè)擺脫困境的惟一出路，但他卻沒有大幅度增加研發(fā)投入，而是制定了開放式研發(fā)戰(zhàn)略（《游戲顛覆者：如何用創(chuàng)新驅動收入與利潤增長》）。與之相匹配，創(chuàng)新性地提出并實施了C+D（connect&develop，聯系+開發(fā)）商業(yè)模式，并設定了目標：合作研發(fā)占比從15%提高到50%C+D的三個橋梁：高科技經紀人C+D；互聯網C+D；與競爭對手C+D38/282.3競爭力企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力：企業(yè)在自由和公平的市場環(huán)境下，區(qū)別于其競爭對手生產優(yōu)質產品或提供優(yōu)質服務，創(chuàng)造附加價值，從而維持和增加企業(yè)實際收入的能力企業(yè)競爭力的最終體現質量：顧客首先考慮的是產品或服務質量是否過硬價格：顧客還考慮價格是否公道，當然價格最終受制于成本準時交貨率：顧客也關心產品交付或服務提供是否準時39/282.3競爭力企業(yè)競爭力（續(xù)）保持競爭力的根本出路在于運營管理：案例分析——雅芳（波蘭）內涵式降本增效實踐早期，與墨西哥的一家化妝品包裝瓶供應商達成戰(zhàn)略合作關系包裝瓶是化妝品的主要成本項全球范圍選擇供應商→與墨西哥的一家供應商達成了戰(zhàn)略合作關系但是，在滿足顧客就包裝瓶越來越多的定制化需求上遇到了問題后來，包裝瓶采購本地化，盡力滿足顧客就包裝瓶上的一切定制化定制化的利潤率很高包裝瓶采購本地化可滿足交貨需要但是，沒有充分考慮各職能之間的協同現在，實現協同制造，定制化訂單有所接，有所不接營銷、研發(fā)、制造、采購、配送、倉儲等部門充分共享信息，實現企業(yè)內部協同，核心是：通過通用構建模塊（commonbuildingblocks,CBB）分析來篩選訂單考慮供應商、物流公司、客戶，實現供應鏈層級的協同制造，從根本上實現了內涵式降本增效40/282.3競爭力企業(yè)競爭力（續(xù)）保持競爭力的根本出路在于運營管理：案例分析——這些公司失去競爭力的根源在于忽略了運營管理風口之上，……然后呢？就沒有了然后人才、資金、技術未必都轉化為了顧客最關心的質量、價格、準時交貨率公司人物年份事件ofo戴威2018瘋狂鋪車后失蹤了Mobike胡瑋瑋2019瘋狂鋪車后被美團吃掉暴風馮鑫2019錯失移動端應用樂視賈躍亭2017瘋狂融資，沒有核心產品匯源果汁朱新禮2019激進的資本運作-中石化，忘記了核心業(yè)務方正？？？20193000億負債，空心化資產擴張，喪失了核心技術聯想？？？喪失了“客戶、大BOSS”兩大資源柯達？？？2012戰(zhàn)勝了自己，輸給了別人，品牌救不了它摩托羅拉？？？給別人做了一道好菜（6σ管理方法）長春長生高俊芳2018飛行檢查：生產數據造假、更換硬盤學堂在線？？？2020雨課堂被騰訊會議吊打狗不理包子？？？2020狗子不理，你得理；你若不理，誰還理41/282.3競爭力訂單資格要素與訂單贏得要素訂單資格要素：組織的產品或服務值得購買所必須具備的基本要素訂單贏得要素：組織的產品或服務優(yōu)于其競爭對手，從而贏得訂單所必須具備的要素兩類要素的轉換：今天的訂單贏得要素可能會變成明天的訂單資格要素42/282.3競爭力KANO模型獰野紀昭（NoriakiKano）按照不同類型的質量特性與顧客滿意度之間的關系提出的五類質量基本型質量-基本型需求期望型質量-期望型需求興奮型質量-興奮型需求無差異型質量-無差異型需求：調查不充分的結果反向型質量-反向型需求：調查失誤的結果應把有限的資源配置到最需要的地方，通過挖掘顧客興奮型需求，并嘗試滿足這些需求，以贏得訂單43/282.4生產率生產率的概念生產率：投入產出比生產率的分類單要素生產率：產出/單一投入要素多要素生產率：產出/兩個或兩個以上投入要素全要素生產率：產出/全部投入要素生產率與效率生產率：對投入產出總體的測評，有單位效率：給定的系統(tǒng)在某一給定時間內的實際產出占最大產出的比率，無單位44/282.4生產率生產率的計算生產率的計算公式生產率算例1：某企業(yè)一周內生產出10000件產品，產品售價為50元/件。為生產這些產品投入了200個工時，工時費用為25元/小時。此外，還投入折合價值為5000元的原材料和1000元的管理費用。試計算：（1）單要素（勞動）生產率；（2）多要素（勞動、原材料和管理費用）生產率解答（1）10000/200（件/工時）；(10000×50)/200（元/工時）；10000/(200×25)（件/元）(10000×50)/(200×25)（元/元）（2）10000/(200×25+5000+1000)（件/元）；(10000×50)/(200×25+5000+1000)（元/元）45/282.4生產率生產率的計算（續(xù)）生產率算例2：一家公司生產超市用購物小推車，計劃購買一種新設備，以提高生產率。當前，用工數為5名工人，平均每小時生產80臺合格小推車。人工費用為30元/小時，機器加工費用為120元/小時。新設備投入后，用工人數將減少一個，加工費用將增加30元/小時，不合格品率將降低至4%，平均每小時可生產76臺合格小推車。（1）如果購買這種新設備，勞動生產率的增長率是多少；（2）這家公司是否應該購買這種新設備？（3）如果購買這種新設備，通過人、機、料、法、環(huán)全要素管控，全面提升質量水平，勞動生產率最大可以達到多少算例求解（1）勞動生產率增長率約為：19%（2）應該購買這種新設備：雖然多要素生產率降低了5%，但勞動生產率增加了19%；雖然無法計算全要素生產率，但新設備投入后材料消耗會降低，成品率會提升；減少的1位工人可以配置在其他合適的位置；工人與新設備磨合一段時間后，每小時生產的小推車會增加（3）勞動生產率最大可達到：[76/(1-4%)]/4≈20（件/人）46/282.4生產率影響生產率的因素管理：綜合的、根本性的影響因素資本：資本的足量供應是提高生產率的直接保證質量：高質量意味著高產出和低消耗技術：先進的技術可提高單位消耗的產出水平47/282.4生產率提高生產率的步驟確定生產率測評指標識別影響整體生產率的“瓶頸”環(huán)節(jié)以管理、資本、質量、技術等為切入點提高“瓶頸”環(huán)節(jié)的生產率鞏固提高生產率的成果，進行宣傳和推廣48/282.4生產率設備綜合效率及其帶來的啟示設備綜合效率（overallequipmenteffectiveness,OEE）：綜合測評設備效能的指標。OEE=可用率×表現指數×質量指數可用率：實際運行時間/計劃運行時間表現指數：實際完成數量/理想完成數量=理想作業(yè)時間/實際作業(yè)時間質量指數：合格品數/總產量設備綜合效率算例：一臺機器當天計劃開行時間為10小時。期間發(fā)生了一次故障，用了1個小時對這臺機器進行了檢修與調試（找到設備的故障模塊就用了45分鐘，另外用了10分鐘把故障模塊拆下來，換上新模塊并調試設備用了5分鐘）。在9個小時的運行時間里，在這臺機器上加工了90件零件。根據零件加工定額，在9個小時里，可以加工100件零件。在加工出來的90個零件中，有81個零件是合格的。試計算：（1）這臺機器當天的OEE；（2）就這個特定的場景，大幅度提高OEE的思路何在算例求解（1）OEE=72.9%（2）思路是：通過提高設計的可診斷性（DfD）和可拆卸性（DfD）大幅度提升利用率。例如，在本例中，利用率有可能提高到98%，加上表現指數與質量指數的提高，OEE就可以達到80%49/28第03章產品開發(fā)與流程管理3.1概述3.2質量功能展開3.3集成產品開發(fā)3.4流程管理3.5技術與運營管理3.6服務設計50/723.1概述新產品的概念、分類與發(fā)展方向新產品：在產品特性、材料性能和技術性能等方面（或僅一方面）具有先進性或獨創(chuàng)性的產品新產品的分類創(chuàng)新產品：采用新技術、新發(fā)明生產的具有新原理、新技術、新結構、新工藝、新材料等特征的新產品換代新產品：在原來產品基礎上，基本原理不變，部分采用新技術、新結構、新材料、新元件制造的使產品功能、性能或經濟指標有顯著改進的新產品改進新產品：改進原有產品性能、功能，提高質量，增加規(guī)格型號，改變款式、花色而制造出來的新產品發(fā)展方向：高效、多能化，復合化，小型、輕便化，智能、知識化，藝術、品位化51/723.1概述產品開發(fā)與服務設計的必要性企業(yè)不斷開發(fā)新產品的必要性科技發(fā)展和社會需求變化的必然要求企業(yè)生存和發(fā)展的基本要求產品生命周期理論的必然反映

投入期成長期成熟期衰退期營業(yè)收入低快速增長緩慢增長下降目標市場“前衛(wèi)”者一般顧客普通顧客保守者競爭對手數量極少開始增加相對穩(wěn)定開始減少產品/服務個性化定制程度高標準化主流產品標準件/日用品訂單贏得要素產品新穎配套服務價格低廉無52/723.1概述產品開發(fā)或服務設計的動力模式需求牽引型動力模式：按照被稱為“需求理論”（needtheory）的方式進行新產品/服務開發(fā)示例：微波爐、無繩電熨斗、模糊控制洗衣機、智能冰箱等技術導向型動力模式：按照被稱為“種子理論”（seedtheory）的方式進行新產品/服務開發(fā)示例：青霉素、碳纖維球拍等53/723.1概述產品開發(fā)或服務設計的路線圖戰(zhàn)略金字塔在產品開發(fā)或服務設計中的應用：使命→價值觀→愿景→發(fā)展戰(zhàn)略→產品研發(fā)戰(zhàn)略（運營戰(zhàn)略之一）→研發(fā)策略→研發(fā)方案54/723.1概述DfXDfX（DesignforX）：為產品生命周期內某一環(huán)節(jié)或某一要素而設計眾多的X：DfP（DesignforProcurement）可采購性設計、DfM（DesignforManufacturing）可制造性設計、DfT（DesignforTest）可測試性設計、DfD（DesignforDiagnosability）可診斷性設計、DfA（DesignforAssembly）可裝配性設計、DfD（DesignforDisassembly）可拆卸性設計、DfS（DesignforServiceability）可服務性設計、DfR（DesignforReliability）為可靠性而設計、DfC（DesignforCost）面向成本的設計、DfE（DesignforEnvironment）綠色設計DfM：人員、設備、材料、工藝、環(huán)境DfC：設計、采購、制造、儲運、使用、回收利用全生命周期DfE：綠色建筑、綠色鋼材、綠色金融、……55/723.1概述DfX（續(xù)）MfD（ManufacturingforDesign）：東施效顰不可取56/723.2質量功能展開起源與發(fā)展1972年，日本三菱重工有限公司神戶造船廠首次使用了“質量表”1978年，水野滋和赤尾洋二在其著作《質量功能展開（QualityFunctionDeployment,QFD）》中較系統(tǒng)地介紹了這種方法今天，普遍應用于各類企業(yè)的產品開發(fā)與服務設計57/723.2質量功能展開質量功能展開的內涵充分傾聽顧客的聲音（VOC）：我不要你覺得，我要我覺得集成產品開發(fā)各種技術的集成：顧客需求調查、價值分析與價值工程（VAVE）、FMEA、矩陣圖法、層次分析法等各種職能的集成。包括：市場調查、產品研發(fā)、工程管理、制造、客服等58/723.2質量功能展開質量屋質量屋的構成左墻：顧客需求右墻：市場評價表天花板：技術要求房間：關系矩陣地板：質量規(guī)格地下室：技術評價表屋頂：技術要求之間的相關矩陣其它部分：對顧客的重要程度與技術重要度59/723.2質量功能展開質量屋（續(xù)）建造質量屋的技術路線60/723.3集成產品開發(fā)庫珀提出的門徑管理系統(tǒng)庫珀（RobertG.Cooper）：全球有影響力的創(chuàng)新思想領袖，長期致力于產品創(chuàng)新與開發(fā)管理的研究。庫珀的重要貢獻是于20世紀80年代提出了著名的門徑管理系統(tǒng)（stage-gatesystem,SGS）SGS：一種綜合考慮產品開發(fā)過程中的各種關鍵因素，以問題為導向的新產品開發(fā)（newproductdevelopment,NPD）流程的管理技術SGS的核心思想以顧客需求為中心，充分傾聽顧客的聲音（VOC）引入管道管理方法實施高級團隊管理61/723.3集成產品開發(fā)PRTM創(chuàng)立的PACEPRTM（PittiglioRabinTodd&McGrath）：一家管理咨詢公司，成立于1976年。1986年，PRTM在庫珀提出的SGS的基礎上，創(chuàng)立了有關產品開發(fā)的產品生命周期優(yōu)化法（productandcycle-timeexcellence,PACE）。PRTM的突出貢獻是為IBM量身定制了IBM的IPDPACE：一種基于產品生命周期的產品開發(fā)流程參考模式PACE的核心思想管道管理：沿承庫珀的門徑管理理論，通過管道管理實現資源的動態(tài)平衡高層決策：高層必須以適當的方式界入產品開發(fā)過程產品戰(zhàn)略：把產品開發(fā)上升到戰(zhàn)略層面來布局跨部門團隊：通過項目型組織架構來組建跨部門團隊流程結構化：明確流程中每個角色的職責、活動的時間節(jié)點與交付件、模板、輸入與輸出、評審點、作業(yè)規(guī)范、方法論等技術與工具應用：充分應用數字化技術以及戰(zhàn)略管理、項目管理等領域的專業(yè)工具62/723.3集成產品開發(fā)IBM的IPDIBM：1911年由托馬斯·約翰·沃森創(chuàng)立，全球最大的信息技術和業(yè)務解決方案公司IBM引入IPD的背景：20世紀90年代，IBM陷入了財務困境。其主要原因之一是在產品開發(fā)上存在諸多問題。具體表現在：產品開發(fā)流程缺乏結構化或過結構化；產品包概念不明確；只注意產品功能或性能而忽略了其他屬性；沒有把商業(yè)實現放在突出位置。正是為了解決上述問題促成了IBM從PRTM引入了IPDIBM引入IPD的成效：1993年郭士納出任CEO，借力IPD，讓IBM脫離了險境，大象跳起了輕盈的舞步（《誰說大象不能跳舞？》）。郭士納曾說：“IBM公司就是用IPD流程來管理的”。IBM通過IPD的實踐，實現了大幅度的兩升兩降：產品質量和對客戶響應速度大幅上升；產品開發(fā)周期和生命周期成本大幅下降63/723.3集成產品開發(fā)IBM的IPD（續(xù)）IBMIPD的獨特之處通過價格（$：Price）、可獲得性（A：Availability）、包裝（P：Package）、性能（P：Performance）、易用性（E：Easiness）、保障（A：Assurance）、生命周期成本（L：LifeCycle）、社會可接受程度（S：SocialAcceptability）8大指標來評估所開發(fā)產品的競爭力建議：8個維度變?yōu)?個維度；把第一個P與第二個P對調，即把性能放在包裝的前面。這樣，7個維度放在一起正好是吸引力的意思。其含義是只要企業(yè)開發(fā)的新產品有吸引力，就能獲得收益（$：Profit）：APPEALS→$8要素競爭力分析雷達圖64/723.3集成產品開發(fā)華為的IPD華為：巨大中華，中華有為三大BG：運營商BG；企業(yè)BG；終端BG20大軍團（進軍行業(yè)：空間足夠大、符合華為投資主渠道、行業(yè)數字化轉型迫切）。軍團：源于Google，由科學家、技術專家、產品專家、工程專家、營銷專家組成團隊，打破組織邊界，快速集結資源，穿插作戰(zhàn)2021.10.29，5大軍團：煤礦；智慧公路；海洋和港口；智能光伏；數據中心能源2022.04.04，10大軍團：電力數字化；政務一網通；機場與軌道；互動媒體；運動健康；顯示新核；園區(qū)；廣域網絡；數據中心底座；數字站點2022.05.26，5大軍團：數字金融；站點能源；機器視覺；制造行業(yè)數字化（事業(yè)部）；公共事業(yè)（事業(yè)部）65/723.3集成產品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）華為引入IPD的背景世紀之交，華為在產品和技術創(chuàng)新上，在10個方面存在問題：業(yè)務策略不能支持戰(zhàn)略實施；缺乏準確的顧客需求關注；對系統(tǒng)工程重視程度不夠；項目管理計劃失控、版本泛濫；流程缺乏結構化；按照職能配置職能部門、本位主義盛行、高墻聳立；技術開發(fā)沒有方法論；IT使能器/工具欠缺；管道管理概念沒有得到足夠重視；技術和衡量標準不統(tǒng)一1997圣誕節(jié)，任正非，硅谷。1998年，華為邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展ITS&P（信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃）、IPD（$5000萬）、ISC（集成供應鏈）、IFS（集成財務轉型）、CRM等管理變革任正非的三化：先僵化、再固化、后優(yōu)化僵化：先削足適履；固化：把IBM設計的管理方案固定下來；優(yōu)化：再結合華為的實際進行二次創(chuàng)新66/723.3集成產品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）華為IPD：從客戶需求到各層級規(guī)劃、Chart（項目任務書）、再到產品和技術開發(fā)、上市，直到生命周期管理，打通所有職能部門運營的“超級”產品開發(fā)體系67/723.3集成產品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）華為IPD的實質與頂層設計相匹配，基于流程變革的“超級”產品開發(fā)體系與頂層設計相匹配：產品研發(fā)戰(zhàn)略屬于運營戰(zhàn)略，這一職能戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行應有助于發(fā)展戰(zhàn)略的實施→愿景的實現→價值觀的踐行→使命的履行基于流程變革：無數有關產品研發(fā)成敗的事例告訴我們，隔墻式產品開發(fā)行不通，低水平并行工程也不行。為實現IPD層級的高階集成，不僅需要健全的產品開發(fā)流程支撐，更需要從產品組合的視角通過集成整個公司的資源來完成產品開發(fā)。這里的集成已不僅僅是簡單的工具與方法的集成，更是資源與業(yè)務的集成響應客戶需求，面向商業(yè)實現的“超級”產品開發(fā)體系響應客戶需求：產品是設計與制造出來的，設計和制造出來的產品是用來滿足客戶需求的，不是用來自我欣賞的。這說明了一個深刻的道理，必須從響應客戶需求出發(fā)，實現E2E的產品開發(fā)，即從客戶中來，到客戶中去。事實上，只有滿足了客戶需求，才能提升客戶的滿意度面向商業(yè)實現：任正非說過，IPD的本質是從機會到商業(yè)實現。評價產品開發(fā)成敗的重要標準是通過業(yè)務支撐（財務、營銷、運營、人資、…）實現價值創(chuàng)造，即看得見的投入回報——LTC（leadtocash，從銷售線索到回款）68/723.3集成產品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）TVP模型（Toplevel-Valuecreation-Processsystem）69/723.3集成產品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）華為引入IPD的成效通過引入IPD，產品研發(fā)周期從1999年的平均74周降低到2003年的平均48周2006年，第一階段的IPD實踐及管理變革完成：更卓越的產品質量；更快的客戶響應速度；更高的研發(fā)投資回報；更短的產品開發(fā)周期今天，IPD已融入到華為創(chuàng)新管理的血脈之中70/723.3集成產品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）IPD的六個階段：從概念到生命周期概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期71/723.3集成產品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）IPD六個階段的工作要點概念階段：評估市場機會、資源需求、質量、技術方案、風險、成本、進度、財務，并把評估結果連同各領域E2E1/2級計劃歸檔到產品包/解決方案的業(yè)務計劃中計劃階段：一旦根據決策評審批準了各領域E2E3/4級計劃并簽訂了PDCP（plandecisioncheckpoint，計劃決策評審點）合同，就是對業(yè)務支持的承諾，并成為后續(xù)階段的基線（經過評審后確定的一個受控狀態(tài)），計劃如有變更，需要走規(guī)定的流程開發(fā)階段：PDT（產品開發(fā)團隊）經理宣布PDT成員一致認為該階段所有要做的工作已完成，并通過了TR5（技術評審5），即可退出開發(fā)階段驗證階段：ADCP要確保已做好發(fā)布產品包的準備，并對發(fā)貨支持進行了評估發(fā)布階段：在工程技術上，已做好量產準備；在經濟上，已制定生命周期盈利計劃生命周期階段：持續(xù)監(jiān)控產品的各項經營指標，管理新老產品的切換；EOP（endofproduction）、EOM（endofmarketing）、EOS（endofservice/support）三項評審均是生命周期階段的正式評審，且由LMT（life-cyclemanagementteam，生命周期管理團隊）執(zhí)行72/723.3集成產品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）獨到之處：先做技術評審技術評審點評審摘要所處階段▲TR1“產品包/解決方案”需求、產品概念概念階段▲TR2產品規(guī)格計劃階段▲TR3概要設計計劃階段▲TR4詳細設計、構件模塊功能測試（BBFV,buildingblockfunctionalvalidation）開發(fā)階段▲TR4A原型機的質量驗證，即系統(tǒng)設計驗證（SDV,systemdesignverification）開發(fā)階段▲TR5初始產品的質量驗證，即系統(tǒng)集成測試（SIT,systemintegrationtest）開發(fā)階段▲TR6系統(tǒng)驗證測試（SVT,systemverificationtest），即Beta測試（制造、認證和標桿）驗證階段重要節(jié)點全稱Charter項目任務書GAgeneralavailable,總體可獲得性EOXendofX,停止X（生產、銷售、服務/支持）73/723.3集成產品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）獨到之處：后做決策評審決策點全稱Charter項目任務書CDCPconceptDCP,概念決策評審點PDCPplanDCP,計劃決策評審點ADCPavailabilityDCP,可獲得性決策評審點LDCPlifecycleDCP,生命周期決策評審點GAgeneralavailable,總體可獲得性EOXendofX,停止X（生產、銷售、服務）決策評審點評審摘要所處節(jié)點或摘要Charter“產品包/解決方案”需求與產品概念確認（4W2H）項目任務書CDCP依PDT（產品開發(fā)團隊）提交的業(yè)務計劃，IPMT（集成組合管理團隊）決定項目是否繼續(xù)概念階段結束時PDCP依PDT展示的最終業(yè)務計劃，由IPMT做出繼續(xù)還是終止決策設計階段結束時ADCP決定是否正式公開發(fā)布產品，在推向市場前，一旦通過，需對資源投入做出承諾驗證階段結束時LDCP依市場表現，PDT（產品開發(fā)團隊）和LMT（生命周期管理團隊）做出退市建議，由IPMT決策生命周期后期GA總體可獲得性確認總體可獲得性EOX確認EOP、EOM、EOS三種終止74/723.3集成產品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）華為IPD跨部門團隊團隊名稱英文全稱中文含義IPMTintegratedportfoliomanagementteam集成組合管理團隊PMTportfoliomanagementteam組合管理團隊RMTrequirementmanagementteam需求管理團隊ITMTintegratedtechnologymanagementteam集成技術管理團隊TMTtechnologymanagementteam技術管理團隊TRTtechnologyresearchteam技術研究團隊PRTproductresearchteam產品預研團隊PDTproductdevelopmentteam產品開發(fā)團隊TDTtechnologydevelopmentteam技術開發(fā)團隊75/723.3集成產品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）華為IPD跨部門團隊職責C-IPMT：頂層設計，中長期及年度投資決策，管理跨PL團隊，提供關鍵資源支持C-PMT：協調領域間規(guī)劃，制定公司級的SP與BP，審定Charter，審定和維護產品路標（路線圖）C-RMT：負責公司級的需求管理，并做出相關決策ITMT：獲取長周期技術，管理跨PL的技術開發(fā)，管理CBBPL-IPMT：確定PL市場定位，監(jiān)控PL投資回報，監(jiān)控PL級SP和BP的制定與實施PL-PMT：制定PL層級的SP與BP（含產品路標）PL-RMT：負責PL層級的需求管理，并做出相關決策PL-TMT：跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢，制定PL層級技術發(fā)展戰(zhàn)略和未來2~3年關鍵技術路標，參與制定產品路標TRT：制定并執(zhí)行技術研究計劃，輸出關鍵技術的解決方案及文檔PRT：制定和執(zhí)行產品預研計劃，輸出關鍵技術的解決方案及文檔PDT：制定產品包業(yè)務計劃書，實施產品開發(fā)，參與技術評審TDT：根據PL-TMT下達的任務書，進行技術設計、開發(fā)、測試76/723.3集成產品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）IPD袖珍卡77/723.3集成產品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）IPD袖珍卡展開示意圖78/723.3集成產品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）需求管理解讀需求收集需求分析需求過濾：解釋、篩選、分類、排序需求分發(fā)：按時期分為長、中、短、急需求實現需求實現驗證79/723.3集成產品開發(fā)華為的IPD（續(xù)）案例分析：華為的SingleRanPro最佳實踐協同：跨部門團隊（市場、研發(fā)、財務、制造、質量……）與公司的頂層設計匹配，響應使命、愿景、戰(zhàn)略管道管理：設置開關，技術認證細化到代碼量；先做技術評審，后做決策評審商業(yè)實現：從線索到回款（leadtocash）SingleRan：多制式長期共存解決方案——從基站形態(tài)的創(chuàng)新到頻譜資源共享與優(yōu)化配置，再到網絡架構的演進，構建極簡、智能、綠色的超級基站。SingleRanPro實現了一套網兼容2G、3G、4G、5G的網絡平臺（All-in-One），實現了一套網支撐運營商多業(yè)務發(fā)展的敏捷網絡架構，實現了一套網支持智能無線網絡的自動化管理（快速組網、靈活優(yōu)化資源配置、高效日常運維）80/723.4流程管理流程及其類型流程：通過生產產品或提供服務為顧客創(chuàng)造價值的過程流程的基本要素輸入、處理、輸出完成流程的作業(yè)方法人-機組合方案顧客參與流程的界面與程度關鍵控制點及控制標準81/723.4流程管理流程及其類型（續(xù)）工藝流程圖與業(yè)務流程圖工藝流程圖業(yè)務流程圖82/723.4流程管理流程及其類型（續(xù)）流程類型單件生產：一定時期內生產很多種產品，每種產品只生產一件或少數幾件的生產組織過程批量生產：一定時期內生產為數不多的幾種產品，每種產品生產的數量有限的生產組織過程大量生產：一定時期內只生產一種或品種極少的產品，每種產品大量重復生產的生產組織過程連續(xù)生產：一定時期內不間斷地生產一種產品的生產組織過程83/723.4流程管理用于流程選擇的P-P矩陣P-P矩陣（Product-ProcessMatrix）：一種由產品特性和流程類型兩個維度組成的，用于流程選擇的矩陣擴展的P-P矩陣產品生命周期（PLC,ProductLifeCycle）單位可變成本84/723.4流程管理流程設計與優(yōu)化流程設計與優(yōu)化的概念流程設計：確定一個流程的基本要素并對流程的績效進行評估流程優(yōu)化：對流程進行再設計需要進行流程設計與優(yōu)化的情況運營模式發(fā)生了變化，如某些商品由原來的線下交易變?yōu)榫€上交易或線下與線下組合交易引入了新產品、新設備、新技術、新工藝作業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化體現企業(yè)競爭力的質量、價格、準時交貨率等因素表現欠佳，與競爭對手相比，存在明顯差距85/723.4流程管理流程設計與優(yōu)化（續(xù)）業(yè)務流程設計與優(yōu)化的基本原則面向顧客的原則戰(zhàn)略匹配性原則跨職能協調原則業(yè)務流程設計與優(yōu)化的一般步驟組建團隊現有或類似流程調查與分析流程設計與優(yōu)化：明確流程設計與優(yōu)化的目的；確定流程的輸出、處理過程、輸出流程績效測評：結果指標與過程指標的設置；績效測評與分析改進86/723.4流程管理流程設計與優(yōu)化（續(xù)）業(yè)務流程設計與優(yōu)化的常用方法——作業(yè)流程圖87/723.4流程管理流程設計與優(yōu)化（續(xù)）業(yè)務流程設計與優(yōu)化的常用方法——ECRS分析法取消（Elimination）：對任何工作首先要問：為什么要干？能否干？包括：取消所有可能的工作、步驟或動作（其中包括身體、四肢、手和眼的動作）；減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作；除必要的休息外，取消工作中一切怠工和閑置時間。合并（Combination）：如果工作不能取消，則考慮能否與其它工作合并，對于多個方向突變的動作合并，形成一個方向的連續(xù)動作；實現工具的合并、控制的合并和動作的合并等。重排（Rearrangement）：對工作的順序進行重新排列。簡化（Simplification）：指工作內容、步驟方面的簡化，動作的簡化，能量的節(jié)省，也包括自動化技術的應用。88/723.4流程管理流程設計與優(yōu)化（續(xù)）業(yè)務流程設計與優(yōu)化的常用方法——SIPOC圖SIPOC（Supplier,Input,Process,Output,Customer,SIPOC）圖：基于供應商、輸入、過程、輸出、顧客五個維度分析的流程設計與優(yōu)化的方法供應商（Supplier）：向流程提供關鍵原材料、信息或其它資源的實體輸入（Input）：供應商所提供滿足要求的資源處理（Process）：把輸入轉換為輸出的一組活動輸出（Output）：過程結果，通常是產品和服務包顧客（Customer）：接受輸出的實體89/723.4流程管理流程設計與優(yōu)化（續(xù)）業(yè)務流程設計與優(yōu)化的常用方法——標桿瞄準法標桿瞄準法：又稱對標分析，也稱基準管理。是指把企業(yè)的某一方面或某幾方面的經營狀況與同行業(yè)一流的企業(yè)進行對照分析，并把奮斗目標確定為趕超一流企業(yè)標桿瞄準法的應用提供了一個客觀、有效的測評標準，用來判斷企業(yè)在人員、質量、成本、設備、流程等方面究竟還能走多遠，讓企業(yè)徹底丟棄以往的思維方式，認識到重大的改善活動在企業(yè)中是完全可以獲得成功的，認識到如何才能推動重大的改善活動在企業(yè)中獲得成功，認識到重大的經營改善活動是企業(yè)生存和發(fā)展所必須的不僅有助于企業(yè)制定極具挑戰(zhàn)性的目標，還為企業(yè)領導層提供了實現這一目標的切實有效的實施辦法90/723.4流程管理流程設計與優(yōu)化（續(xù)）業(yè)務流程設計與優(yōu)化的常用方法——DMAIC方法DMAIC方法：6σ管理中系統(tǒng)的質量改進方法，可以有效地應用于業(yè)務流程的設計與優(yōu)化DMAIC的5個階段定義（Define）測量（Measure）分析（Analyze）改進（Improve）控制（Control）91/723.4流程管理業(yè)務流程再造背景顧客需求呈現出越來越多的個性化；產品生命周期越來越短；來自日本、歐洲的壓力越來越大哈默與錢皮的《企業(yè)再造》與錢皮的《再造管理》：在新的環(huán)境下，必須從根本上改造原來的業(yè)務流程，以使企業(yè)更好地適應未來的生存空間核心思想：為降本增效（降低成本，增加效益），提質增效（提升質量，增加效率），利用先進的信息技術和管理方法，對現有業(yè)務流程進行根本性的再設計92/723.4流程管理業(yè)務流程再造（續(xù)）實施時機與原則實施時機顧客需求發(fā)生了顯著變化企業(yè)投資戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略、質量戰(zhàn)略等方面有了重大調整競爭態(tài)勢發(fā)生了重大變化實施原則與組織的使命、價值觀、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略相匹配面向流程局部最優(yōu)服從整體最優(yōu)上下結合93/723.4流程管理業(yè)務流程再造（續(xù)）BPR的實施步驟構思設想：發(fā)現機會、得到承諾、規(guī)劃遠景啟動項目：成立團隊、制定計劃診斷流程：描述現有流程、分析現有流程再造流程：建立流程框架、設計組織結構及其運行機制、引入信息技術、新舊業(yè)務流程切換績效評估：績效測評、成果推廣持續(xù)改進：沒有最好，只有更好94/723.5技術與運營管理自動化技術及其對運營管理的影響數控機床與工業(yè)機器人數控機床：由裝有程序的控制系統(tǒng)，通過數字代碼信號控制機床的動作，按圖紙要求的形狀和尺寸，對零件進行自動加工的機床工業(yè)機器人：面向工業(yè)領域的，由多關節(jié)機械手或多自由度裝置組成的，按照預先編排的控制程序來完成各種功能的一種機器數控機床與工業(yè)機器人給運營管理帶來的影響實現了快速、連續(xù)加工，提高了生產效率增強了加工系統(tǒng)的柔性實現了程序控制，提高了質量水平實現了快速換模，減少了作業(yè)時間減少了人工參與，降低了成本操作者從程序化的操作中解放出來，減少了勞動強度促進了生產管理現代化95/723.5技術與運營管理自動化技術及其對運營管理的影響（續(xù)）CAXCAX：在計算機上通過特定軟件完成產品設計過程。是計算機輔助設計（computer-aideddesign,CAD）、計算機輔助工程（computeraidedengineering,CAE）、計算機輔助工藝規(guī)劃（computer-aidedprocessplanning,CAPP）、計算機輔助制造（computer-aidedmanufacturing,CAM）的統(tǒng)稱。CAD、CAE、CAPP、CAM的前兩個字母都是CA，用X表示不同功能，就有了CAX計算機集成制造系統(tǒng)（computerintegratedmanufacturingsystem,CIMS）：綜合運用制造技術、系統(tǒng)工程技術、自動化技術、信息技術、現代管理技術，形成與企業(yè)生產全過程中有關的人、技術、經營管理三要素及其信息與物流有機集成并優(yōu)化運行的復雜大系統(tǒng)CAX給運營管理帶來的影響：實現了復合化、協同性工作；能夠對各階段的功能、進度、費用做出評估；可以對外部需求做出快速響應，以不斷優(yōu)化設計和制造方案，進而獲得顯著的經濟效益96/723.5技術與運營管理自動化技術及其對運營管理的影響（續(xù)）三層六級企業(yè)管控一體化體系三層PCS：被控制過程；檢測儀表（眼睛）；控制器（大腦）；執(zhí)行機構（肢體）MES：根據客戶訂單在資源優(yōu)化配置的基礎上，進行排產并下達生產指令；采集并處理生產狀況方面的數據以及經濟指標，并以圖示化方式向現場人員和其他相關人員呈現他們需要的信息；在數據的支持下，能夠針對制造過程中出現的各種問題給出科學的解決方案ERP：各種管理職能的集成六級：L0級的參數檢測與傳動；L1級的基礎自動化；L2級的過程控制；L3級的生產控制；L4級的職能管理；L5級的經營管理97/723.5技術與運營管理自動化技術及其對運營管理的影響（續(xù)）柔性制造系統(tǒng)柔性制造系統(tǒng)（flexiblemanufacturingsystem,FMS）：由數控加工設備、物料儲運裝置和計算機控制系統(tǒng)組成的，能根據制造任務或生產環(huán)境的變化迅速進行調整的，能適應多品種、中小批量生產的自動化制造系統(tǒng)柔性制造給運營管理帶來的影響機床加工的柔性產品及生產批量的柔性擴展的柔性經濟效果：提高了制造系統(tǒng)快速響應能力，提高了設備利用率，減少了設備投資；縮短了生產準備時間，減少了在制品數量，減少了工時費用，提高了產品質量水平98/723.5技術與運營管理自動化技術及其對運營管理的影響（續(xù)）3D打印3D打印：使用3D打印機根據計算機事先建好的模型，把打印材料制成3D物體的過程應用及帶來的影響：為私人定制提供了無限可能；通過快速3D樣件打印與測評，最大化地縮短了批量產品的上市時間99/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響射頻識別射頻識別（radiofrequencyidentification,RFID）（電子標簽）：一種非接觸式的，利用射頻信號和空間耦合（電感或電磁耦合）或雷達反射的傳輸特性，實現對被識別物體自動識別的信息技術應用及帶來的影響：在制造業(yè)、零售業(yè)、交通運輸、醫(yī)療衛(wèi)生、出版發(fā)行等諸多行業(yè)改變了倉儲與物流的管理形態(tài)100/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）GPS與BDSGPSGPS：具備全方位實時三維導航與定位能力的衛(wèi)星導航與定位系統(tǒng)建立：20世紀，美國組成：空間星座；地面控制與監(jiān)控系統(tǒng)；GPS信號接收機給運營管理帶來的影響：物流配送實時跟蹤及路線優(yōu)化BDS：中國自主研制，是繼美國GPS、俄羅斯格洛納斯衛(wèi)星導航系統(tǒng)之后第三個成熟的衛(wèi)星導航系統(tǒng)，已成功應用于測繪、電信、水利、漁業(yè)、交通運輸、森林防火、減災救災和公共安全等諸多領域101/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）無人機無人機：由電池或汽油作為動力驅動，無人駕駛，可重復使用的航空飛行器的統(tǒng)稱帶來的影響：廣泛用于執(zhí)行地質勘探、消防、安保、電力、農業(yè)等行業(yè)危險、環(huán)境惡劣、枯燥的作業(yè)任務未來發(fā)展方向：智能化與網絡化風險：法律、安全、倫理等方面的挑戰(zhàn)102/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）GISGIS（geographicinformationsystem）：在計算機硬、軟件系統(tǒng)支持下，對整個或部分地球表層（包括大氣層）空間中的有關地理分布數據進行采集、儲存、運算、分析、顯示和描述的技術系統(tǒng)應用及帶來的影響提供商業(yè)規(guī)劃時要考慮的商圈內其他商場的分布、周圍居民區(qū)的分布和人口結構等信息廣泛用于農業(yè)、林業(yè)、城市基礎設施等資源的規(guī)劃、配置與管理，生態(tài)環(huán)境管理與模擬103/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）BIM建筑信息建模（buildinginformationmodeling,BIM）：以建筑工程項目的各項相關信息數據作為基礎，通過建立三維的建筑模型，用數字信息仿真模擬建筑物所具有的真實信息的一種建筑設計解決方案應用及帶來的影響：BIM技術在建筑行業(yè)的規(guī)劃、設計、運維方面的應用越來越成熟，甚至成了建筑行業(yè)的標準配置104/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）區(qū)塊鏈區(qū)塊鏈：利用塊鏈式數據結構來驗證與存儲數據，利用分布式節(jié)點共識算法來生成和更新數據，利用密碼學的方式來保證數據傳輸與訪問的安全，利用自動化腳本代碼的智能合約來編輯與操作的一種全新分布式基礎架構與計算范式區(qū)塊鏈的六個層次：數據層；網絡層；共識層；激勵層；合約層；應用層區(qū)塊鏈的特點：去中心化，其實質是實現中心的多元化；去信任，其實質是信任是可保證的；開放性，即除私密信息外需公開所有信息；自治性，即所有節(jié)點可自由安全地交換數據；不可篡改，即信息一旦經過驗證并添加至區(qū)塊鏈便無法修改；匿名化，即交易的非實名制確保了匿名化區(qū)塊鏈的應用場景：金融、保險、經貿、資產管理、醫(yī)療保健、房屋租賃、物流配送、法律事務、教育、餐飲、慈善公益、智慧城市、社會管理等105/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）從VR、MR到AR——VRVR：綜合利用各種方法，來創(chuàng)建虛擬三維環(huán)境，并實現人在虛擬環(huán)境中進行沉浸式、交互式、構思式活動的數字化技術實現：有針對性地使用圖像、視頻、模型等素材，利用計算機、仿真、3D成像、多媒體等技術建立虛擬環(huán)境；利用智能傳感、近眼顯示等先進技術，讓人們沉浸到所設計的虛擬環(huán)境中；實現人在虛擬環(huán)境中的交流互動帶來的影響：為越來越多的行業(yè)增加了新的業(yè)務增長點；已有業(yè)務實現了深層次的數字化轉型106/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）從VR、MR到AR——MRMR：通過把虛擬場景和相關信息疊加到真實場景，實現虛擬場景與真實場景的融合，以創(chuàng)建虛實結合的環(huán)境，并實現人在虛實結合的環(huán)境中進行沉浸式、交互式、構思式活動的數字化技術應用場景及帶來的影響應用場景：越來越多的場景，如零售、旅游、培訓等帶來的影響：極大地提升顧客的體驗107/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）從VR、MR到AR——ARAR：在虛實融合的基礎上，利用虛擬場景、真實場景、虛實結合場景來創(chuàng)建沒有預先設定的新場景，并實現人在虛實結合的環(huán)境中進行沉浸式、互動式、構思式活動的數字化技術與VR、MR的區(qū)別：能夠創(chuàng)建新場景，甚至創(chuàng)建新場景的生成規(guī)則（需要AI的加持）帶來的影響：可以創(chuàng)建超常規(guī)的管理場景108/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）ChatGPTChatGPT（generativepre-trainedtransformer）：由OpenAI推出的一種智能自然語言處理工具主要功能：通過理解和學習人類語言與人類進行多輪互動。此外，ChatGPT可以根據用戶需求生成文字、圖片、音視頻等GPT-4Turbo發(fā)布，OpenAI開發(fā)者大會見證技術飛躍應用場景：智能客服、代碼編寫、語言翻譯、個人助手、娛樂休閑、教育培訓、專業(yè)咨詢等典范：文心一言、豆包可以認為是中國版的ChatGPT。這些APP在語言處理和生成式對話方面都有不俗的表現109/723.5技術與運營管理信息技術及其對運營管理的影響（續(xù)）元宇宙元宇宙：綜合利用各種數字化技術創(chuàng)建的，與現實世界平行或者超越現實世界，并與現實世界融合的數字空間與VR、MR、AR的區(qū)別：人工智能的加持是元宇宙的標配帶來的影響（以例說明）教育應用場景：課堂上，教師就一道經典的高等數學題目請一位同學陳述兩種公認的解法。讓在場的真實的師生或者師生的數字人都感到意外的是，借助ChatGPT，這位學生居然給出了第三種解法，并且在黑板上板書了這種解法的詳細步驟。特別地，這種解法比已知的兩種解法都簡捷明了日常生活應用場景：你在北京的家里，看到了你的一位朋友正在美國夏威夷海灘上悠閑地曬著陽光。實然，他來到了你的身邊。你們歡聲笑語地拉起了家常。在這個場景下，在美國夏威夷海灘上的他或者來到你身邊的他可能是真實的他，也可能是他的數字人110/723.5技術與運營管理網絡技術及其對運營管理的影響網絡技術：把互聯網上分散的資源融為有機整體，實現包括高性能計算機、網絡、傳感器、存儲資源、數據資源、信息資源、知識資源、專家資源等在內的資源全面共享和有機協作，使人們能夠透明地使用資源的整體能力并按需獲取信息的綜合性技術帶來的影響人們日常生活早已離不開互聯網，人們早已習慣了遠程組織與管理面對面變成了面對屏幕，固定時間與地點變成了隨時隨地，標準化變成了個性化互聯網+則正在改變著傳統(tǒng)的產業(yè)，商業(yè)模式正在得到重構，業(yè)務體系正在得到更新，生產要素正在得到優(yōu)化隨著云大物移智的應用，原本無法想象的共享單車、共享電摩、共享汽車正向我們迎面撲來111/723.6服務設計服務設計概述服務及其特點服務與服務包服務：為滿足顧客需求，在顧客和服務提供者之間發(fā)生的、具有更多無形特征的交互活動、過程或表現服務包：包括用于提供服務的硬件、輔助物品、顯性服務和隱性服務在內的統(tǒng)一體服務的特點：服務是無形的；服務需求更具不確定性；顧客會一定程度介入服務過程服務設計的基本要求：與組織的使命、價值觀和愿景相一致；有統(tǒng)一的服務宗旨；所設計的服務對顧客來說是有價值的；所設計的服務是穩(wěn)健的服務設計的基本要求：領導應介入并支持服務設計活動；確定有關感受、氣氛等難以度量的標準；確保服務人員的招聘、培訓和薪酬制度與服務設計的目標相一致；建立可預測事件的處理流程和不可預測事件的緊急預案；建立監(jiān)控、維持和改進服務的管理體系；確保每一個關鍵時刻（momentoftruth,MOT）是正確的、穩(wěn)健的112/723.6服務設計服務設計的一般方法服務流水線服務流水線：基于服務分工，通過工具和設備專業(yè)化建立起來的流水線創(chuàng)建服務流水線的原則：勞動分工；服務標準化；用技術代替人力；充分授權把顧客作為服務主體自助餐ATM電子票據的開具與提取預約與預訂預約：更多地涉及時間預訂：更多地涉及資金或貨物113/723.6服務設計服務場