DELL公司通過供應鏈管理平臺整合外部資源

/案例集萃【案例一】DELL公司通過供給鏈管理平臺整合外部資源DELL公司的高層負責人將DELL公司的成功歸功于獨特的直接運營模式及背后支撐的基于現(xiàn)代信息技術(shù)基礎上的高效供給鏈，認為這個供給鏈管理使DELL公司在供給商、客戶之間構(gòu)筑了一個“虛擬整合的平臺〞，保證了整個供給鏈的無縫集成。DELL公司前期本希望通過實施ERP來到達這一目標，在投入了2億美元巨資、經(jīng)歷了2年努力之后，發(fā)現(xiàn)ERP工程并不能幫助DELL公司實現(xiàn)外部資源整合的目標，于是毅然決定中止ERP工程，轉(zhuǎn)而投巨資建設了全球著名的供給鏈管理平臺。目前超過50%的客戶訂單是通過因特網(wǎng)發(fā)出的，在客戶發(fā)出訂單50秒內(nèi)，供給鏈管理平臺控制中心就會收到信息。工作人員借助供給鏈管理平臺，把收到的訂單信息迅速傳遞給各個配件供給商，通知他們DELL公司所需配件的數(shù)量、規(guī)格、型號、裝配和運輸，供給商則根據(jù)相關信息迅速組織運貨到裝配廠，從而保證在最短的時間、最少的開支制造出更好的產(chǎn)品。平臺是實現(xiàn)供給鏈管理的必然模式，DELL的供給鏈管理實踐證實了這一點，通過供給鏈管理平臺，DELL公司已經(jīng)把客戶、配件生產(chǎn)廠家、供給商和裝配線等連成了一個整體。目前，DELL公司與全球170多個國家5萬多家供給商和配件生產(chǎn)廠保持著聯(lián)系，并掌握它們的庫存和生產(chǎn)信息，保證按時、按質(zhì)送貨到5天，從而極大地降低了庫存和物料本錢。導致DELL公司的運營本錢比例不斷下降，現(xiàn)在其運營本錢僅為10%，而惠普是21%，思科是46%，DELL公司的競爭優(yōu)勢可見一斑。這也是DELL的在電腦行情跌入低谷時仍然保持著較高收益的真實原因。案例思考題：結(jié)合案例談談供給鏈管理成為企業(yè)提高核心競爭力的主要原因？【案例二】一市兩場比翼雙飛—上海浦東、虹橋機場物流開展的戰(zhàn)略選擇隨著經(jīng)濟全球化和信息化進程的加快，21世紀將是現(xiàn)代物流大開展的時期?，F(xiàn)代化的機場已不再是簡單的貨物交換場所，而是全球動態(tài)物流鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，日益成為促進和加強貿(mào)易開展的重要工具。對一個國家而言，機場將成為加強和拓展自身競爭優(yōu)勢的重要因素。深入分析現(xiàn)代物流業(yè)開展的客觀趨勢，對上海機場開展物流業(yè)進行科學地戰(zhàn)略定位、超前規(guī)劃和建設，將是上海機場邁向21世紀的重要課題。1．需求預測上海作為我國對外開放的重要口岸和經(jīng)濟、金融、貿(mào)易中心城市，近年來吸引了眾多跨國公司。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，世界500強中的23家企業(yè)在上海設立了投資性公司，注冊資本達7.2億元人民幣，世界500強中的254家企業(yè)在上海落戶，其中84家建立了辦事處。全球最大的59家工業(yè)跨國公司在上海有156個投資工程，總投資額達95.7億美元。這些大型跨國公司及三資企業(yè)迫切需要綜合性全方位的現(xiàn)代化效勞，提供物流方案籌劃以及運輸、倉儲、配載、包裝、分揀、配送、報關、訂艙和保險等多種形式的物流效勞。此外，跨國公司為滿足多變的市場需求和生產(chǎn)方案，降低生產(chǎn)和運營本錢，基于上海獨特的地理和經(jīng)濟優(yōu)勢，紛紛尋求在上海建立面向中國或東北亞的物流分撥中心。這種新興市場需求的增長，將為上海機場開展國際物流效勞，推動國際航空貨運和中轉(zhuǎn)貨運的增長，為國際航空物流樞紐早日建成，提供良好的開展機遇。上海機場開展現(xiàn)代物流的另一個重要需求是航空快件運輸。隨著經(jīng)濟的開展，由于商品生產(chǎn)的多樣化、小批量化，產(chǎn)品生產(chǎn)周期的縮短，貨主對運輸速度、時間的要求越來越高，國際航空快遞業(yè)務的快速增長，已成為推動上海機場物流高速增長的重要因素。2．面臨的形勢隨著全球機場“中樞輻射〞結(jié)構(gòu)調(diào)整的深入，樞紐機場的競爭日趨劇烈，特別是在亞太地區(qū)樞紐機場分工尚未完全定局的情況下，爭奪樞紐機場的競爭就顯得更加劇烈。上海機場建設國際航空物流基地面臨周邊機場巨大的競爭壓力。首先，從貨運量分析，上海機場不僅遠遠落后于香港、東京等機場，與漢城、新加坡、臺北等機場也有明顯差距，這說明上海在亞太地區(qū)的市場地位相對落后。其次，從通航點和航班密度分析，由于我國航線分配比較分散，導致上海機場雖已成為我國三大門戶機場之一，但兩項指標稍差于東京、香港、漢城等周邊機場。雖然亞太地區(qū)航空物流量增長潛力巨大，但由于亞太樞紐機場集中在太平洋西岸的狹小地域，市場重疊嚴重，未來競爭將極為劇烈。亞太地區(qū)機場競爭的嚴峻形勢還表現(xiàn)在上?？梢岳玫目臻g十分有限。亞太地區(qū)許多初具國際機場物流基地雛形的城市，為了保持已有的競爭優(yōu)勢，紛紛開展物流設施，擴建甚至新建機場。東京成田機場的第二期跑道即將完工，漢城正在建設新的仁川機場，曼谷新機場即將投入運營，新加坡機場也方案擴建。今后幾年，亞太地區(qū)機場容量的擴充將大大超過市場需求的增長，局部機場難免會產(chǎn)生運力過剩的現(xiàn)象，航空物流量分流現(xiàn)象日趨加劇。浦東機場的建成大大縮短了上海與亞太地區(qū)主要機場在硬件設施上的差距，為上海參與國際航空物流基地的競爭提供了可能。但目前浦東機場僅完成了一期工程，加上航線結(jié)構(gòu)、航班密度上的差距不會輕易改變，上海在機場競爭中已處于不利的位置。在未來的幾年內(nèi)，亞太各大樞紐機場將會開展對航空貨運業(yè)務的爭奪，上海機場要確立亞洲樞紐港的地位，建設集運輸、包裝、裝卸、存儲、流通加工等物資流通活動和信息流通活動為一體的現(xiàn)代化國際物流基地已迫在眉睫。3．戰(zhàn)略抉擇根據(jù)上海機場開展的戰(zhàn)略目標和“一市兩場〞獨特格局的實際情況，結(jié)合虹橋和浦東機場貨運倉儲業(yè)的開展狀況，上海機場現(xiàn)代物流業(yè)開展的根本戰(zhàn)略定為“開展浦東、完善虹橋〞。虹橋機場受到現(xiàn)有設施周邊環(huán)境的限制，近幾年一直處于超負荷運轉(zhuǎn)的狀態(tài)。同時，虹橋機場存在貨運區(qū)規(guī)劃無序、倉庫設置不合理、貨運站管理和運作不善及貨運代理業(yè)務混亂等問題，影響了航空運力的合理使用，不能到達現(xiàn)代物流高效、準確、及時的要求，無法滿足日益開展的需要。根據(jù)分工和定位的要求，虹橋機場將進一步完善現(xiàn)有的物流倉儲設施，并努力拓展貨運代理功能，積極實現(xiàn)向現(xiàn)代物流業(yè)的轉(zhuǎn)變?！笆濞暺陂g，虹橋機場的工作重點是對機場及周邊環(huán)境的貨運倉儲業(yè)進行綜合治理，改變當前貨運管理和運作的混亂局面，并制定虹橋機場貨運倉儲開展的總體規(guī)劃，適時啟動物流配套設施的建設，為現(xiàn)代物流業(yè)的可持續(xù)開展打下堅實的基礎。浦東機場是上海機場開展現(xiàn)代物流業(yè)的戰(zhàn)略重點，應積極借鑒國際主要樞紐機場和物流中心的建設和運營經(jīng)驗，面向現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)開展的最新方面，高起點、高標準地規(guī)劃開展航空物流業(yè)。到2005年，浦東機場將初步建成集物流、信息流、商流于一體的現(xiàn)代化航空物流中心。再經(jīng)過10年左右的開展，浦東機場將建成與亞太地區(qū)國際樞紐機場地位相匹配的具有綜合物流效勞功能的國際航空物流樞紐，成為支撐上?，F(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)開展的重要支柱之一。浦東機場航空物流業(yè)的開展，不僅要具備機場作為“貨運中心〞的主要功能，如貨物堆放、運送和儲存的功能，而且要按照形成亞太地區(qū)國際航空物流樞紐的目標進行規(guī)劃和建設，在功能上積極拓展航空貨物的交易功能，信息的處理功能等，形成航空物資流、信息流集散和交易中心。浦東機場國際航空物流樞紐的建設，將分為兩個階段進行，第一階段加快建設以綜合物流效勞為主要功能的航空物流中心，第二階段是在航空物流中心的基礎上努力拓展網(wǎng)上空運交易、網(wǎng)上貨運代理、網(wǎng)上報關、網(wǎng)上信息效勞等電子商務功能，實現(xiàn)對上?？崭奂爸苓叺貐^(qū)已有資源的虛擬整合和高效利用，把浦東機場建成國際航空物流樞紐。案例思考題：根據(jù)所提供的案例，請你設計出下一步工作的主要內(nèi)容?！景咐?個“采購案例〞的比照分析從20世紀80年代開始，為了適應國際貿(mào)易高速開展的趨勢，以及滿足客戶對效勞水平提出的更高要求，企業(yè)開始將采購環(huán)節(jié)視為供給鏈管理的一個重要組成局部，通過對供給鏈的管理，同時對采購手段進行優(yōu)化。在當前全球經(jīng)濟一體化的大環(huán)境下，采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關注，但現(xiàn)代采購理念在中國的開展過程中，由于遭遇的“阻力來源〞不同，企業(yè)解決問題的方法各異等原因，就被予以了不同的詮釋。1．勝利油田在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團購置、市場招標的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。勝利油田目前有9000多人在做物資供給管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價格一般要比市場價高。例如供電器這一產(chǎn)品，價格比市場價貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強烈的社會責任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標準、價格差不多，就必須購置指定產(chǎn)品。在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一局部采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，方案經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售本錢中，采購本錢占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的上下對企業(yè)的本錢和效益影響非常大。一些企業(yè)采購行為在外表上認可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最珍貴的流動資金。這一系列的連鎖反應正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下局面的沒有本質(zhì)改觀的主要原因。2．海爾與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡，集中購置。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購本錢，同時精簡供給商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供給商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供給商的比例到達了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供給商。對于供給商關系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同開展供給業(yè)務。海爾有很多產(chǎn)品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供給商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預測并將待開發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來，供給商就真正成為了海爾的設計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供給商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸本錢。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供給商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關系，是一種共同開展的雙贏策略。1999年海爾的采購本錢為5個億，由于業(yè)務的開展，到2000年，采購本錢為7個億，但通過對供給鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購本錢預計將控制在4個億左右?？梢姡娴墨@得是一切企業(yè)行為的原動力，本錢降低、與供給商雙贏關系的穩(wěn)定開展帶來的經(jīng)濟效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進和探索先進、合理的采購管理方式。與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，使海爾在進行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及到“人〞的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關人的兩個根本問題：一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度；二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底去除采購過程中的“暗箱〞。3．通用與從方案模式艱難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機構(gòu)改革后的陣痛，全球集團采購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團—通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對于尚在理論層次徘徊的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供給鏈管理密切結(jié)合在一起。據(jù)統(tǒng)計，在美國的采購量每年為580億美元，全球采購金額總共到達1400億～1500億美元。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設4個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，4個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供給商的情況，把某些供給商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的基礎上，通用開發(fā)了一整套供給商關系管理程序，對供給商進行評估。對好的供給商采取持續(xù)開展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供給商一起協(xié)商，尋找解決問題的最正確方案；而在評估中表現(xiàn)糟糕的供給商，則請其離開通用的業(yè)務體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線經(jīng)過整合后，不僅使總體采購本錢大大降低，而且使各個公司與供給商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。面對3種在中國市場并存的“采購現(xiàn)象〞，直接反映出在不同的市場機制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對的一些現(xiàn)實問題。但從另一個角度看，我們就會發(fā)現(xiàn)采購在整個企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務，把采購物流業(yè)務外包，建立在合作基礎上的現(xiàn)代供給鏈管理，無疑是對傳統(tǒng)的采購管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。從不同“采購現(xiàn)象〞背后，可以看到“采購理念〞在中國開展遇到的現(xiàn)實問題，不僅在于企業(yè)對先進思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。而在落實理念的過程中，必須革新中國的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應當應具備解決系統(tǒng)設計問題的能力，底層的運作人員應能解決系統(tǒng)操作的問題，同時必須有發(fā)現(xiàn)問題的能力和正確理解問題的能力。從這個角度上講，是否“以人為本〞已經(jīng)成為采購進入中國市場所必須解決的重大課題。【案例四】大規(guī)模定制離我們多遠隨著更多廠商進入效勞器產(chǎn)業(yè)和國際IT市場需求的下降，國內(nèi)的效勞器市場競爭日益劇烈，正逐步開展成為第二個PC市場；與此同時，隨著國內(nèi)各行業(yè)信息化技術(shù)應用的深入，用戶對效勞器的個性化需求日益增加，效勞器市場上出現(xiàn)更多的多元化與細分化。面對越來越難以預測的市場，效勞器廠商基于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)越來越難以適應市場的變化。正是在這樣的歷史背景下，一種新的生產(chǎn)管理方式—大規(guī)模定制開始在效勞器生產(chǎn)廠商中得到運用。在國內(nèi)領先的IA效勞器廠商寶德科技公司，成功地運用了這一新的生產(chǎn)方式，并逐步被業(yè)界看好，成為國內(nèi)效勞器生產(chǎn)開展的新趨勢。個性化：效勞器市場新增長點IA技術(shù)的迅猛開展基于Intel處理器架構(gòu)的PC效勞器正成為效勞器的事實標準，而Intel在PC效勞器上模塊化建筑策略，正使PC效勞器產(chǎn)品高度同質(zhì)化，效勞器廠商無論是國外還是國內(nèi)廠商都不會在硬件技術(shù)上有比較明顯的突破。特別是近期Intel大力推廣促使效勞器普及的“YES〞策略，更加速了效勞器普及期的早早來到。而國內(nèi)效勞器市場上競爭的加劇，也使得效勞器廠商需要進一步增強競爭力，尋找新的市場增長點。另一方面，隨著效勞器應用的深入，國內(nèi)用戶對效勞器的需求早已從“溫飽型〞轉(zhuǎn)變成了“小康型〞，開始對效勞器產(chǎn)品越來越挑剔。特別是中國市場，由于地區(qū)性差異大，且不同行業(yè)應用IT技術(shù)具有很大的差異性，使得用戶在選購PC效勞器產(chǎn)品時要求多種多樣，采購本身變得越來越理智，從原來單純考慮品牌或價格，轉(zhuǎn)為越來越多地開始根據(jù)自己的應用需求來選擇不同配置的效勞器產(chǎn)品。如今效勞器客戶不再把購置效勞器視為一種純購置活動，也不再安于被動地接受效勞器廠商單方面的誘導，而是要求作為參與者，要求效勞器廠商按照自己的應用水平和實際需求開發(fā)能力與他們應用能力相匹配的個性化產(chǎn)品。因此，滿足用戶的個性化需求幾乎成為效勞器廠商的共識。于是從2000年開始，國內(nèi)效勞器廠商紛紛針對用戶的不同需求，推出文件效勞器、E-mail效勞器、Web應用效勞器、負載均衡效勞器、VPN效勞器、網(wǎng)絡加速效勞器、NAS效勞器等各種面向用戶不同應用需求并具備個性化功能的效勞器產(chǎn)品，使個性化十足的功能效勞器市場迅速增長并成為效勞器市場最具活力和創(chuàng)新的市場。2001年，在Intel效勞器建筑模塊戰(zhàn)略的推動下，功能效勞器一度成為市場的主流。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，功能效勞器的需求增長可能在近兩三年內(nèi)超過通用效勞器的市場需求，“以應用為本、為客戶量身訂做〞為特征的個性化效勞器無疑正成為效勞器市場的新增長點。大規(guī)模定制：效勞器供需商業(yè)模式革命相對于我們熟悉的規(guī)模化生產(chǎn)，大規(guī)模定制可以說是一種全新的生產(chǎn)模式。大規(guī)模定制是根據(jù)每個用戶的特殊需求，用大規(guī)模生產(chǎn)的效率和效益完成定制產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而實現(xiàn)用戶的個性化和大規(guī)模生產(chǎn)的有機結(jié)合。正因為綜合了大規(guī)模生產(chǎn)和多品種生產(chǎn)的優(yōu)點，能夠同時到達產(chǎn)品的低本錢和品種多樣化的目的，對廠商和客戶來講，形成一種雙贏的局面。目前大規(guī)模定制已經(jīng)從技術(shù)前沿成為各行業(yè)尤其是制造業(yè)的明顯開展趨勢，成為企業(yè)在劇烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的重要手段。目前，國內(nèi)效勞器市場群雄并起，競爭已經(jīng)日益白熱化。國內(nèi)效勞器市場上品牌和產(chǎn)品眾多，用戶完全可以根據(jù)自己的需要來選擇效勞器，市場的主動權(quán)已掌握在客戶手中。而效勞器廠商在規(guī)模生產(chǎn)和核心技術(shù)模塊相同情況下，效勞器產(chǎn)品目前已經(jīng)高度同質(zhì)化，要在競爭中獲得優(yōu)勢，國內(nèi)效勞器制造商能起到的作用只是轉(zhuǎn)換生產(chǎn)方式，建立一種隱性的、面向顧客的、可重組的業(yè)務流程。因此，實行企業(yè)流程重組幾乎成為IBM、惠普、浪潮、聯(lián)想效勞器廠商的工作重心?！拔覀兊纳a(chǎn)方式必須從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變，建立起‘消費者需要什么就生產(chǎn)什么’的生產(chǎn)體制。〞寶德科技公司董事長李瑞杰如是說。同時，由于大規(guī)模定制的生產(chǎn)方式通過采用通用化的設計和柔性制造技術(shù)，能夠有效地降低定制產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)本錢，且大規(guī)模定制的產(chǎn)品都因用戶的需求而生產(chǎn)，幾乎沒有庫存，也沒有產(chǎn)品老化、過期、變質(zhì)、報廢等現(xiàn)象，產(chǎn)品的迅速上市能夠降低企業(yè)的營銷本錢。重要的是，在大規(guī)模定制生產(chǎn)方式下，效勞器廠商是根據(jù)某一細分市場里客戶的要求，提供完全個性化定制的效勞器產(chǎn)品，做到每一個客戶都能買到自己稱心如意的效勞器產(chǎn)品，從而徹底摒棄了如汽車行業(yè)里福特早期的“不管消費者要什么，我只有黑色〞、“要還是不要，二者擇一〞的營銷態(tài)度，真正表達了效勞器制造商觀念上的根本變革，進而引起21世紀效勞器產(chǎn)業(yè)乃至IT產(chǎn)業(yè)全新的供需商業(yè)模式革命。大規(guī)模定制離我們有多遠？隨著IA技術(shù)的迅猛開展，基于開放架構(gòu)和業(yè)界標準的英特爾架構(gòu)效勞器已經(jīng)被廣泛應用于企業(yè)計算的各個領域，正逐漸成為效勞器的新標準；而隨著我國信息化進程的推進，國內(nèi)用戶對IA架構(gòu)效勞器的需求也越來越大。因此，如何在IA標準基礎上針對用戶需求實施大規(guī)模定制生產(chǎn)方式，在效勞器產(chǎn)業(yè)里實質(zhì)上已經(jīng)成為爭奪市場和開展空間的基礎。目前，國內(nèi)專業(yè)的IA效勞器廠商寶德科技已經(jīng)宣布在先前按需定制的基礎上，開始在業(yè)內(nèi)率先實施大規(guī)模定制的生產(chǎn)策略，從而被一些業(yè)內(nèi)人士看做是國內(nèi)效勞器規(guī)模定制生產(chǎn)的一個歷史性開端。其實，作為國內(nèi)IA效勞器的專業(yè)廠商，寶德科技早在1999年就利用Intel協(xié)助建立的效勞器生產(chǎn)線和自己對用戶需求的把握，在國內(nèi)效勞器廠商中率先實現(xiàn)了對用戶的按需定制，開始根據(jù)用戶需求提供用戶所需要的效勞器產(chǎn)品，并通過對用戶個性化需求的滿足，在國內(nèi)效勞器市場上不斷攻城掠地，獲得國內(nèi)IDC效勞器市場占有率第一、國內(nèi)機架式效勞器銷量第一的驕人業(yè)績，成為繼浪潮、聯(lián)想后著名的國產(chǎn)效勞器品牌。最近，寶德科技為實現(xiàn)大規(guī)模定制生產(chǎn)，又開始投資興建寶德大工業(yè)園，建立起能在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)多種效勞器的“柔性生產(chǎn)線〞，開始為選擇寶德效勞器的用戶提供更多的選擇。國內(nèi)其他效勞器廠商如浪潮、曙光以及聯(lián)想，也開始通過實施“大規(guī)模定制化〞生產(chǎn)戰(zhàn)略，來應對國內(nèi)效勞器市場上異常劇烈的價格大戰(zhàn)。而在國產(chǎn)效勞器與洋品牌效勞器的“博弈〞中，國產(chǎn)效勞器廠商的市場份額近兩年來為什么持續(xù)增長呢？寶德科技公司董事長李瑞杰先生分析，除了得益于中國市場對PC效勞器巨大的需求量外，國內(nèi)企業(yè)在把握本地消費文化方面的優(yōu)勢在于本錢，尤其是國內(nèi)市場廣闊、應用水平不一的情況下，規(guī)模定制出的產(chǎn)品賣到一級市場的時候，與洋品牌比較，也許這種優(yōu)勢還不是很明顯，但當產(chǎn)品賣到二級、三級市場的時候，優(yōu)勢就出來了。對國外品牌而言，戴爾正憑借領先于PC行業(yè)強大對手的兩件法寶：現(xiàn)成部件和規(guī)模定制生產(chǎn)的高效率，在更加有利可圖的效勞器市場奪取份額，這已經(jīng)使得IBM、惠普等老牌效勞器生產(chǎn)商開始竭力降低本錢、提高效率，為顧客提供更經(jīng)濟的選擇。目前IBM、惠普等國外效勞器廠商已經(jīng)在國內(nèi)深圳、上海等地投資建立工廠，大力擴大生產(chǎn)規(guī)模，推行本地化政策，實施低本錢策略，以在占據(jù)高端產(chǎn)品市場的同時，搶奪效勞器中低端產(chǎn)品市場，普遍的大規(guī)模定制生產(chǎn)已經(jīng)離我們越來越近?！景咐濉客敢暋傲銕齑妯暋黄罕姂梦锪飨到y(tǒng)紀實一汽群眾汽車有限公司目前僅捷達車就有七八十個品牌，十七八種顏色，而每輛車都有2000多種零部件需要外購，從1957年到2000年年末，公司捷達車銷售量從43947輛一路躍升至94150輛，市場兌現(xiàn)率已高達95%～97%。與這些令人心跳的數(shù)字形成鮮明比照的是就公司零部件居然根本處于“零庫存〞狀態(tài)，而制造這一巨大反差的就是一整套較為完善的物流控制系統(tǒng)。一個占地9萬平方米，可同時生產(chǎn)3種品牌的汽車，亞洲最大的整車車間，它的倉庫也一定壯觀非常吧？可這里的人卻告許記者：我們這兒沒有倉庫，只有入口。走進一個標有“整車捷達入口處〞牌子的房子，只見在上千平方米的房間內(nèi)零零星星地擺著幾箱汽車玻璃和小零件，四五個工作人員在有條不紊地用電動叉車往整車車間送零件。在入口處旁邊的一個小亭子里，一位保管員正坐在電腦前用掃描槍掃描著一張張紙單上的條形碼—他正在把定貨單發(fā)往供貨廠。這時，一輛滿載著保險杠的貨車開了進來，兩個工作人員見狀立即開著叉車跟了上去。幾分鐘后，這批保險杠就被陸續(xù)送進了車間。據(jù)保管員講，一汽群眾的零部件的送貨形式有3種：第一種是電子看板，即公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式通過電腦網(wǎng)絡傳送到各供貨廠，對方根據(jù)這一信息安排自己的生產(chǎn)，然后公司按照生產(chǎn)情剛剛看到的保險杠就采取這種形式。第二種叫做“準時化（JustinTime）〞，即公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠，對方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉庫節(jié)。第三種是批量進貨，供貨廠每月對于那些不影響大局又沒有變化的小零部件分批量地送一到兩次。他說，過去這是整車車間的倉庫，下架維護、倒運需要消耗大量的人力、物力和財力，而且儲存、運送過程中總要造成一定的貨損貨差。現(xiàn)在每天平均兩小時要一次貨，零部件放在這里的時間一般不超過一天。訂貨、生產(chǎn)零件、運送、組裝等全過程都處于小批量、多批次的有序流動當中。公司原先有一個車隊專門在各車間送貨，現(xiàn)在車隊已經(jīng)解散了。為什么在短短幾年的時間一汽群眾就會有如此大的變化？陪同記者采訪的公司生產(chǎn)效勞部的規(guī)劃員丁一飛自豪地說：我們用不到300萬元人民幣打造了“傻子工程〞。在該公司流行著這樣一句話：在制品是萬惡之源，用以形容大量庫存帶來的種種弊端。在生產(chǎn)初期，捷達車的品種比較單一，顏色也只有藍、白、紅3種。公司的生產(chǎn)全靠大量的庫存來保證。隨著市場需求的日益多樣化，傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織方式面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。1997年，“物流〞的概念進入了公司決策層。考慮到應用德方的系統(tǒng)不僅要一次性投入1500萬美元，每年的咨詢和維護費用也需要數(shù)百萬美元，中方?jīng)Q定自己組織技術(shù)人員和外國專家進行物流管理系統(tǒng)的研究開發(fā)。1998年年初，公司開發(fā)的物流控制系統(tǒng)獲得成功并正式投入使用。如今，這個僅用了缺乏300萬人民幣的系統(tǒng)已經(jīng)受住了十幾萬輛車的考驗。在整車車間，記者看到生產(chǎn)線上每輛車的車身上都貼著一張生產(chǎn)指令表，零部件的種類及裝配順序一目了然。方案部門按裝車順序通過電腦網(wǎng)絡向各供貨廠下達方案，供貨廠按照順序生產(chǎn)、裝貨，生產(chǎn)線上的工人按順序組裝，一伸手拿到的零部件保證就是他正在操作的車上的。物流管理就這樣使原來復雜的生產(chǎn)變成了簡單而高效的“傻子工程〞。令人稱奇的是，整車車間的一條生產(chǎn)線過去只生產(chǎn)一種車型，其生產(chǎn)現(xiàn)場尚且擁擠不堪，而如今在一條生產(chǎn)線同時組裝兩到三種車型的混流生產(chǎn)方式下，不僅做到了及時、準確，而且生產(chǎn)現(xiàn)場比原先節(jié)約人員近10%。此外，零部件的存儲也減少了，公司每年因此節(jié)約的本錢達六七億元人民幣。同時，供貨廠也減少30%～50%的在制品及成品儲藏。先進的管理帶來了實實在在的效益，也引發(fā)了一場深刻的管理革命。難怪公司總經(jīng)理陸林奎感慨地說：一個單位誰是頭兒？電腦！隨著物流控制系統(tǒng)的逐步完善，電腦網(wǎng)絡由控制實物流、信息流延伸到公司的決策、生產(chǎn)、銷售、財務核算等各個領域中，使公司的管理步入科學化、透明化?，F(xiàn)在公司主要部門的管理人員人手一臺微機，每個人以及供貨廠方隨時可以清楚地了解每一輛車的生產(chǎn)和銷售情況。公司早已實現(xiàn)了“無紙辦公〞，各部門之間均通過“E-mail〞聯(lián)系。德國群眾公司每年的改良工程達1000多個，一汽群眾依靠電腦網(wǎng)絡實現(xiàn)了與德方同步改良，從而徹底改變了過去那種對方圖紙沒送來就干不了活的被動局面。工作方式的改善，不僅使領導層得以集中精力研究企業(yè)開展的戰(zhàn)略問題，也營造了一個充滿劇烈競爭的環(huán)境，促使每個員工不斷提高自身的業(yè)務素質(zhì)。透過“零部件〞，使我們看到，對于一個企業(yè)來說進行物流管理，領導者的超前意識、一批兢兢業(yè)業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和企業(yè)較強的開發(fā)能力是必不可少的前提。案例思考題：結(jié)合案例，說明實現(xiàn)“零庫存〞的意義和途徑分別有哪些？【案例六】――1一個按產(chǎn)品類型進行組織的多部門公司，決定優(yōu)化供給維修零件的配送網(wǎng)絡系統(tǒng)。該公司提供大約140000庫存單位以確保關鍵零件的次日配送，以及其他零件的及時配送。所有的零件都由加利福尼亞的一個配送中心儲存，它向全國12個地區(qū)的集配中心供貨。盡管管理一個配送中心比較容易，但這種單源網(wǎng)絡系統(tǒng)存在風險：百分之百使用航空包裹太昂貴；所有的存貨都存放在一個場所里可能導致庫存損失；地區(qū)集配中心庫存意味著存在過剩的庫存，同時也提高了庫存維持本錢。專家為修理部門的每一局部設計了策略：PC/打印機零件、電子零件、醫(yī)療設備、效勞器零件及檢測設備，并確定了每個局部中為滿足效勞需求所采取的物流活動（見表6.2）。他們決定為效勞器部件的客戶提供次日效勞，集中高價值效勞器庫存單位以降低庫存維持本錢，保證醫(yī)療/檢測/電子零件客戶的高供給率，并且使用了地面運輸方式取代了航空包裝配送，將PC及打印機配送的運費減少了2/3。表6.2物流活動表物流庫存數(shù)量價值效勞級別出貨量（磅）PC/打印機零件350低3天65電子零件100000低3天5醫(yī)療設備50中3天30檢測設備800中3天35效勞器零件175高次日20注：伊克塞爾個案研究中的這家公司將不同產(chǎn)品局部進行比較，以此判斷是否存在物流相似性。表中的數(shù)據(jù)清楚地說明電子零件、醫(yī)療設備，以及檢測設備的修理局部要求高度的彈性以滿足客戶的需求。此外，通過考查大局部產(chǎn)品部件所需要的配送時間，公司可以決定進行地面運輸，不必首先選用航空包裹的方式。案例思考題：企業(yè)進行配送時應考慮哪些因素？【案例六】――2桑塔納轎車自1985年起獨占國內(nèi)轎車市場鰲頭，到1994年累計生產(chǎn)轎車近40萬輛，車型穩(wěn)定，零部件國產(chǎn)化到達60%以上。上海群眾在全國設立了384家特約維修站，維修站由上海群眾審定資格，兩者沒有產(chǎn)權(quán)關系，按協(xié)議規(guī)定，維修站必須到上海群眾采購配件。為此，上海群眾除了在上海擁有龐大的零部件倉庫外，在天津和廣州分別設有配件倉庫，以保證對384個特約維修站的供貨。保修期內(nèi)的免費效勞由維修站提供，保修期后的維修由車主自由選擇。隨著桑塔納轎車的市場覆蓋面的增加，384家特約站逐漸難以滿足市場的進一步擴展。大量的非特約維修站點出現(xiàn)了，填補了市場的空缺。這些維修點良莠不齊，真假難辨。一些非特約維修站使用非正牌的零部件或不合格品使轎車達不到質(zhì)量標準，桑塔納轎車的信譽和形象受損，不知情者卻以為桑塔納轎車的質(zhì)量有問題，由此影響整車銷售。為此，總公司的決策層曾組建桑塔納轎車的零部件總匯（采用會員制經(jīng)營模式），運轉(zhuǎn)3年，未到達目的。從1998年起開始組建配送中心，設想在全國只要有桑塔納轎車的地方，就應該有配件供給點，最終形成的配件供給網(wǎng)絡覆蓋整車市場。全部配件從配送中心一個口子流出，盡可能利用整車銷售的專用黃金運輸渠道搭載配件，實現(xiàn)上海至各分銷中心路段免費運送。然后再由分銷中心銷售給各地的配件零售商。最后形成格局：上海群眾的384家特約維修站好比是桑塔納轎車的中心醫(yī)院，桑塔納轎車的疑難故障到特約維修站修理；一般的小故障由車主任意選擇修理方式，甚至可以自己修理，修理所需的配件可以從當?shù)氐牧闶凵痰曩I到，零售店好比是藥店，只售藥不看病。配送中心要做的事情是保證車主在任何地點都能買到廉價的桑車配件。配送中心建成之后，桑車配套零部件除流往上海群眾外，全部通過總匯配送中心這一主渠道進入市場。分匯分布于全國各地，直接肩負開拓市場、擴大銷售的重任。桑車配件銷售主渠道由總匯配送中心、分銷中心和分匯構(gòu)成，要擴大市場占有份額，關鍵在于普及全國各大中城市的分匯努力滲透和擴大市場，總匯配送中心則主要負責零部件集約配送、市場研究和對分銷中心和分匯工作的監(jiān)管。配送中心是整個配件物流系統(tǒng)的中樞，為用戶提供高質(zhì)量的效勞，提高用戶心目中的信任感，增強了用戶對上海汽車工業(yè)公司和桑塔納轎車的親和力。配送中心的效勞對象主要有三：一是最終用戶，即桑車使用者；二是分匯；三是配件生產(chǎn)廠。配送中心建立后，以“集約配送，精益銷售〞為目的，提高了效率，降低了物流環(huán)節(jié)的本錢。而配件銷售主渠道的壟斷地位得以確立的重要決定因素，就是以最優(yōu)惠的價格在劇烈的競爭中取勝。實現(xiàn)低價銷售，把假冒偽劣產(chǎn)品擠出市場。綜上所述，配送中心、分銷中心和分匯組成的覆蓋全國的網(wǎng)絡提供品種齊全、價格統(tǒng)一的桑車配件，用戶不管是在上海，還是在新疆，通過這一渠道購置零部件，其價格都是一樣的。異地客戶在當?shù)鼗蚺R近的城市就可以買到價格合理的純粹配件，不必跑到上海來購置。同時，全國統(tǒng)一價的實行也使得那些買空賣空的中間商無利可圖。配套件生產(chǎn)廠以最低價格向配送中心供貨，配送中心集約儲運，并免費一次運輸（從上海的配送中心到各地的分銷中心），具有價格優(yōu)勢和效勞優(yōu)勢。因此有理由相信，配送中心的建立，進一步理順了桑車配件市場。案例思考題：1．配送中心的配件價格怎樣才有競爭力？2．配送中心與其客戶的關系應如何改良？【案例七】對產(chǎn)品的多種包裝處理—成功的倉儲增值效勞社會經(jīng)濟的開展和客戶要求的不斷提高使得倉儲企業(yè)或部門正在承受越來越多的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)性的動態(tài)環(huán)境的核心是要看倉儲主管應該如何做出反應。到目前為止，典型的情況是倉儲主管對顧客的需求做出被動的反應，隨著顧客新需求的提出，倉儲主管試圖找到一種方法以滿足這些需要。事實上，新需求出現(xiàn)的速度遠遠超過了反應的速度，這種傳統(tǒng)的方法已經(jīng)越來越不奏效了。現(xiàn)在需要的是主動而非被動的反應，這種提供給顧客的主動的反應必須以不增加本錢及提供無限的選擇權(quán)為條件。因此，倉儲企業(yè)只有不斷的探索，主動提供越來越多的適應客戶需求的倉儲增值效勞工程，才能在日益劇烈的市場競爭中獲得一席之地。很明顯，這種主動追求客戶化倉儲的倉庫必將是今天乃至將來的成功者。市場迅速地成長起來。FRUITTREE公司所關注的最主要的一個問題是果汁生產(chǎn)時的鮮度。因此，有些產(chǎn)品是通過冷凍或濃縮制造的。對于FRUITTREE公司的大局部生產(chǎn)來講，氣候在決定公司能否生產(chǎn)出某一產(chǎn)品中起著一個很重要的作用。十年前，F(xiàn)RUITTREE公司的產(chǎn)品線是瓶裝果汁和罐裝水果的獨立包裝，所有的標簽都是相同的，并且只有兩種標準容器，即瓶和罐。如果你需要蘋果汁、梨罐頭等，F(xiàn)RUITTREE公司將會給你提供獨立的產(chǎn)品。然而，在過去十年中發(fā)生了許多變化，顧客對果汁產(chǎn)品的要求也越來越多元化，這些多元化要求包括：（1）世界各地的顧客需要不同的品牌；（2）顧客不再完全為英語語種的消費者，因此需要有新的品牌和標簽；（3）顧客的消費習慣要求容器大小能有一個可變的空間；（4）顧客的包裝需要從獨立的包裝變?yōu)?4罐的不同包裝；（5）顧客對個性化品牌包裝需求呈上升趨勢；（6）大量商品不再接受標準化的托盤式裝卸，而要求被重新托盤化。在這種趨勢下，公司的庫存和銷售出現(xiàn)了一些問題。單一的包裝形式很難適應多元化的市場需要，從而出現(xiàn)了有些產(chǎn)品庫存過多、而同類產(chǎn)品的其他產(chǎn)品卻缺貨的情況，因此公司需要尋求另一種方法來解決問題。問題的解決方式是重新設計對倉庫的責任。這一戰(zhàn)略將生產(chǎn)環(huán)節(jié)設計成為生產(chǎn)產(chǎn)品并將之放于未包裝的罐或瓶上，這種產(chǎn)品被稱為“裸裝產(chǎn)品〞。這種“裸裝產(chǎn)品〞與相關的各種瓶和罐一起被送入倉庫，倉庫成為了一個為托盤化“裸裝產(chǎn)品〞與瓶和罐的半成品儲存地。當顧客向FRUITTREE公司提交每月的購置意向后，直到貨物裝車前兩天，公司才會確認訂單，并立即將訂單安排到倉庫的4條包裝線上的1條上，完成最后的包裝和發(fā)運工作。為了保證包裝生產(chǎn)線的利用率，當生產(chǎn)線有閑余時，就生產(chǎn)需求量大的產(chǎn)品，并將其入庫以備后用。FRUITTREE公司通過將包裝業(yè)務后置到倉儲過程中完成，有效地解決了庫存不均勻和生產(chǎn)預測的復雜問題。該公司倉庫改建包裝流水線的總投資約700萬美元，另外增加了6名包裝操作員來充實包裝線及安排已完工的托盤，但是庫存的減少和運輸本錢的減少帶來了26%的額外稅后利潤率。更重要的是，顧客效勞的改良和對市場需求反應能力的提高，曾認為無法實現(xiàn)的要求現(xiàn)在已能順利完成?！景咐恕可虾！翱傻抹曔B鎖便利店運用物流信息系統(tǒng)推動經(jīng)營開展上海“可的〞連鎖便利店有限公司的前身是上?？傻氖称饭荆辛松虾ＥＤ坦鞠聦俑鞑块T和工廠的“三產(chǎn)〞。創(chuàng)業(yè)時僅具備連鎖經(jīng)營的外形，有數(shù)十家分散的門店網(wǎng)點，有從事餐飲的，有經(jīng)營咖啡廳的，有經(jīng)營蛋糕房的。1996年，可的食品公司做出了從事便利店的戰(zhàn)略決策，走上了便利店的連鎖經(jīng)營道路。1．原信息系統(tǒng)的狀況（1）網(wǎng)點增多，電腦部每天平均要為65家門店打單。倉庫規(guī)定每天中午12:00以前，門店的要貨單必須送到倉庫，而有的門店傳真總是太晚，甚至超過12:00還未傳真，大局部門店都集中在10:30～11:00傳真。（2）由于網(wǎng)點增多，直供商品及供給商也比較多，電腦在結(jié)報過程中相當繁忙，為了在結(jié)報過程中少出錯，對門店月底結(jié)報提出要求：直供商品的結(jié)算期以上月18日至本月17日為1個周期；門店在21日左右將各種直供商品分類結(jié)算好（進價與零價），最好與供給商～2．原物流信息運行過程（1）店長根據(jù)總部提供的書面商品目錄，分別向供給商和總部要貨。商品目錄大致是3個月更新一次，期間引進的新品和淘汰的舊品以及價格的變動靠書面通知補充。很快門店的（2）店長每天一邊巡視商品的貨架和內(nèi)倉的庫存，一邊決定要貨商品數(shù)量，并記錄在要貨單上。這種手工作業(yè)的過程，全靠店長的直觀判斷，因此總部將門店商品的上架率作為重要的考核指標，抽查商品的上架率在80%左右。認真的店長完成一次要貨需要3～4小時，而總部規(guī)定中午12:00前要貨單必須傳真到總部，總部因電話線路和打單的需要將門店分成5組，在9:00～12:00每組給半小時的傳真時間。店長7:30上班，要么匆忙要貨，要么提前一天要貨，要么為完成要貨而推遲傳真。（3）總部收到門店要貨單傳真后，將傳真數(shù)據(jù)輸入電腦系統(tǒng)，根據(jù)電腦庫存生成對門店配貨的配送單，還要靠手工對賬作業(yè)。當時門店每次要貨的品種約為60多種，但倉庫還是無法全部滿足，倉庫商品斷貨，門店也無法知道，繼續(xù)要貨，若還沒有響應，門店就會停止要貨；而商品到貨時，門店也無法知道，也不會重新要貨，除非另有通知，而制度性的通知只能做到1周1次。對好銷的商品門店為防止斷貨，會加大要貨量，而對銷路一般的商品，門店很容易忘記要貨，一旦要貨，要貨量又會偏大。總部除了門店盤點庫存的金額指標外，沒有其他控制手段，而盤點已是既成事實，因此門店的庫存總是偏多。由于門店傳真的要貨單是手寫的，很難保證格式統(tǒng)一，經(jīng)常發(fā)生編碼、名稱、數(shù)量的錯誤，同時人工打單也增加了出錯的時機。（4）當初門店配備的是第2代POS機，銷售時收銀員按商品上所打價簽的金額輸入，POS機只能完成銷售金額的匯總?？偛棵刻焐衔缬蓪Ｈ送ㄟ^電話接收門店前一天的銷售金額，形成銷售日報，總部無法知道門店的銷售結(jié)構(gòu)。總部在管理商品時，只能利用配送商品金額和商品結(jié)構(gòu)來管理商品，因為倉庫管理系統(tǒng)可以提供配送金額的單品數(shù)據(jù)。但是，由于要貨是手工作業(yè)，配送金額無法準確反映銷售的結(jié)構(gòu)。（5）總部規(guī)定門店建立臺賬，門店每天將當天的配貨單據(jù)記錄登賬，局部供給商還直接向門店開發(fā)票。在結(jié)報日的前一天，門店店長一般要花兩天匯總商品的進貨數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)和盤點結(jié)果，然后填寫規(guī)定格式的結(jié)報表，結(jié)報時全體門店店長聚集總部，核對數(shù)據(jù)，同時補填變價金額，最終完成結(jié)報。（6）總部保證門店按總部要求要貨，每月檢查門店的上架率。對門店的管理以現(xiàn)場管理為主。3．分析系統(tǒng)需求根據(jù)便利店的運作特點及計算機人員的素質(zhì)、外部環(huán)境等，“可的〞對信息系統(tǒng)功能設計、信息處理等要求進行系統(tǒng)分析，有如下需求：“可的〞便利連鎖企業(yè)的進、銷、調(diào)、存全過程的自動化管理，包括商品銷售管理、供給商結(jié)算管理、商品自動配送管理、自動補貨訂單管理、商品倉庫管理、與外部企業(yè)的信息交換、各類儲值優(yōu)惠卡的管理、效勞類信息處理以及消費者預訂牛奶卡的銷售和管理。第三方物流和效勞在系統(tǒng)中實現(xiàn)下達門店銷售方案和自動調(diào)整方案需求、個性化效勞需求、加盟店需求控制，支持多門店同時間盤點功能、外地子系統(tǒng)與總部系統(tǒng)的分布式處理功能、銷售信息自動收集和處理功能、分析統(tǒng)計決策功能等。4．物流信息管理系統(tǒng)的建設上海“可的〞連鎖便利店從自動配貨、自動補貨、自動結(jié)報、自動付款四大功能來認識和建設物流管理信息系統(tǒng)。（1）自動配貨。到2001年3月，“可的〞共有門店320余家，全部通過自動配貨系統(tǒng)配貨。8:30左右完成全部門店的配貨。系統(tǒng)提供了兩種自動配貨方法：一種是銷售法，當門店賬面庫存低于設定的最低庫存數(shù)時，按門店過去若干天的銷售數(shù)量配貨；另一種方法是上下限法，當門店賬面庫存低于設置的最低庫存（下限）時，按固定數(shù)量為門店配貨，這個參數(shù)為上限。①每日0:00后，信息系統(tǒng)通過計算機網(wǎng)絡自動回收門店POS機的銷售數(shù)據(jù)，并自動計算出門店當時的庫存，然后進行自動配貨。②完成自動配貨后，系統(tǒng)打印配貨單，交倉庫配貨發(fā)貨。貨物到達門店后，門店根據(jù)隨車的配貨單驗貨收貨。③使用自動配貨系統(tǒng)，改門店要貨為總部統(tǒng)一配貨。運作自動配貨系統(tǒng)前，單店的平均庫存為12萬元左右，實現(xiàn)自動配送后單店的平均庫存在10萬元以下。（2）自動補貨。經(jīng)物流倉庫的配送商品根本是統(tǒng)配商品，采用自動補貨系統(tǒng)為倉庫補貨，系統(tǒng)可依固定周期或倉庫的庫存，按自動配貨的方法（配送數(shù)量或上下限）自動生成訂貨單。供給商按訂貨單內(nèi)容送貨，并附正式發(fā)票。（3）自動結(jié)報。每月20日24:00所有門店統(tǒng)一盤點，盤點時門店將盤點數(shù)輸入POS機，盤點結(jié)束，信息系統(tǒng)自動回收門店數(shù)據(jù)，系統(tǒng)根據(jù)賬面庫存和門店庫存計算出盈虧數(shù)量，總部營運21日根據(jù)盤點數(shù)據(jù)，抽取局部門店復核，檢查盤點質(zhì)量。（4）自動付款。按合同規(guī)定，系統(tǒng)中設置對供給商的付款期。系統(tǒng)會根據(jù)進貨單的填單時間（打印時間）自動計算每張發(fā)票的付款期，在“可的〞每月的付款日自動生成付款單，財務主管和總經(jīng)理復核后付款。對局部重點供給商，“可的〞在付款日按付款單金額直接劃款到供給商賬上。5．物流信息管理的開展物流信息系統(tǒng)不僅是一個物流業(yè)務操作的高效率系統(tǒng)，而且是一個高效率的管理系統(tǒng)?！翱傻抹曂ㄟ^物流信息系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動的控制和管理。主要表達在以下兩個方面：（1）追蹤分析門店銷售業(yè)績。①管理人員通過自動信息查詢報表系統(tǒng)，可以得到整個公司的各類數(shù)據(jù)、組合信息、包括門店經(jīng)營銷售情況。②管理層開始從關心門店的日銷售額和月累計銷售額，逐步關心門店本期的日均銷售額、每日重要類別商品的銷售額以及銷售的動態(tài)趨勢，發(fā)現(xiàn)門店所在地消費群體的特點，并調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。③信息系統(tǒng)的應用不僅提高了員工計算機操作水平、業(yè)務技術(shù)水平，而且還幫助管理者開始研究利用系統(tǒng)豐富的信息資源來發(fā)現(xiàn)管理問題和指導經(jīng)營。（2）嚴格按數(shù)據(jù)標準進行管理。通過信息系統(tǒng)可對“可的〞經(jīng)營的商品按周期進行排名，可以對全部商品排名，可以進商品的編碼反映了對商品的新認識，也是商品管理和數(shù)據(jù)分析的需要。充分利用信息反映出的商品經(jīng)營成果來考核銷售額、考核毛利率、考核大類商品銷售額、考核新品引進率、考核品牌商品的銷售額。對銷售管理部考核商品的缺貨率，商品的打單率，商品的庫存和商品的周轉(zhuǎn)率。數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)通常的缺貨率都是從倉庫的角度看，倉庫商品斷擋不能認定為缺貨，應該從訂單的在途、庫存和所有門店庫存的具體情況綜合分析判斷。案例思考題：“可的〞是如何把物流運作與物流信息有機結(jié)合起來以提升企業(yè)競爭力的？【案例九】2000年，中儲天津南三分公司為天津三星電子和百特醫(yī)療用品兩家合資企業(yè)提供物流效勞，初步嘗到現(xiàn)代物流的甜頭。2000年年初，公司對新業(yè)務的開發(fā)提出了明確的要求：第一，提高收費標準；第二，尋找附加值高的效勞對象。為此，公司將糧食及雙排汽車友好地送走，近10000平方米的庫房閑置下來。公司的壓力非常大，通過各種方法與名牌企業(yè)接洽，如：電話114查詢，到商場搜集廣告，親戚朋友、鄰居傳播需求信息等。通過半年不懈的努力，至2000年6月底引進了“三星電子〞、“百特醫(yī)療用品〞等客戶，使閑置庫房得到100%的利用，并開發(fā)了潛在客戶約20家，如青島海信、TCL王牌、廈華、天津LG電子、康佳、伊萊克斯、無錫小天鵝、昆侖輪胎、寶潔公司等。至2000年年底LG已開始進貨，合同簽訂租用5400平方米，實際需要10000平方米，暫時無法滿足其需求。1．與“百特〞合作情況2000年3月底，天津百特醫(yī)療用品公司（中美合資）入駐我?guī)?，該公司生產(chǎn)葡萄糖注射液，對庫房的儲存條件非常嚴格，既要保持清潔，又要防鼠。根據(jù)需要，公司采取了措施：第一，每周清掃一遍；第二，用塑料布覆蓋；第三，養(yǎng)了兩只貓在庫房周圍捉老鼠；第四，在門口設擋鼠板，從而滿足了儲存要求。天津特醫(yī)療用品公司對現(xiàn)代物流的要求非常迫切，公司的效勞包括從天津百特醫(yī)療用品公司接貨儲存到配貨送回該公司，然后發(fā)到客戶手中。通過近一年的合作，百特認可了我們的工作，并為南三帶來了收益，全部收入是儲存糧食時同等面積的兩倍。由此可見收入來源潛力之大。2．與“三星電子〞合作情況2000年5月底，張家港進極儲運公司將“三星電子〞的顯像管存放在我分公司。隨著三星電子產(chǎn)品產(chǎn)量增大，原料庫撤除改建。2000年7月底我分公司作為“三星電子〞的原料庫合成品庫，為三星提供物流效勞。僅2000年8月～12月，顯像管吞吐量為80萬支，平均庫存4.5萬支。租用庫房從2000年9月底的8000平方米增加到2000年12月底的10950平方米。5個月的全部收入521983元（不含運費），其中裝卸費（掏箱、裝箱在內(nèi)）收入176001元，占倉儲收入的50.86%。從2000年11月中旬起，購置的兩部12米貨車開始運作。看著可觀的收入，員工感到汗水沒有白流。（1）保管條件。“三星電子〞是中韓合資企業(yè)，對貨物儲存的衛(wèi)生條件要求非常嚴格，要求庫房內(nèi)每天用拖布擦兩遍，用塑料布將貨物封閉，防止塵土進入。這兩項要求開始我們的員工很難接受，10000平方米的庫房，每天用拖布擦，不可思議?？墒沁M極公司從外雇人，完成了以上兩項工作，我們的員工理解并接受了，這兩項工作現(xiàn)在由我們來做。由此感到顧客要求越高，我們效勞的目標越高，效勞水平也迅速提升。（2）保證裝卸時間和平安?，F(xiàn)代物流的標志表達在“快〞，為了保證原料供給、生產(chǎn)線不停產(chǎn)，鏟車司機的日常工作一直要持續(xù)到晚上8點，有時倒庫、發(fā)貨同時進行，一天50車貨物需裝卸，工作時間最長一次是2000年12月29日。為了保證“三星電子〞純平電視的展覽會，三個鏟車司機從早8點一直工作到次日早5時。在為三星做物流的4家公司中我們是最出色的。如果庫房使用面積能滿足，“三星〞的50%業(yè)務將交給我們。案例思考題：企業(yè)怎樣從過去“只此一家〞的“人求我〞的優(yōu)越狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谑袌龈偁幹小拔覟榭蛻舁曅诘钠降刃膽B(tài)？【案例十】――１圍繞物流問題，某紙品制造商遇到了典型的銷售部門與生產(chǎn)部門之間的沖突，該公司生產(chǎn)和銷售紙制品，如購物袋、商業(yè)包裝紙、衛(wèi)生紙和餐巾紙。銷售量一般都很大，有的客戶一次訂30個車皮，公司的組織機構(gòu)圍繞營銷和生產(chǎn)目標設置。由于營銷和生產(chǎn)部門之間缺乏協(xié)調(diào)，銷售人員單方面向客戶承諾在他們需要時候送貨，而極少考慮生產(chǎn)方案安排。如果在重要的交貨日不能交貨，銷售部門就會為訂單向生產(chǎn)部門施加壓力。其中的理由很簡單：“使勁地擠葡萄，籽就會出來。〞另一方面，有些訂單到達生產(chǎn)部門手中時，已經(jīng)超過了交貨日期，生產(chǎn)方案經(jīng)常性的調(diào)整，導致機器啟動費用高居不下，催得不急的訂單就會拖得更久。這些往往會使生產(chǎn)部門承受巨大的壓力，由于供求之間缺乏協(xié)調(diào)，越來越多的客戶表示不滿，某些客戶甚至威脅去尋求其他的貨源。案例思考題：你認為如何從組織結(jié)構(gòu)方面來解決這些問題？【案例十】――２阿博特實驗室和3M公司將他們的訂單錄入和配送部門合并，以期改善采購物料搬運和庫存管理。兩公司結(jié)成聯(lián)盟后，醫(yī)院一次訂貨就可以得到兩家公司的供給，由于兩公司之間并無實質(zhì)上的競爭，因而聯(lián)盟運作情況良好，為雙方節(jié)約了共同的營銷和配送本錢。IBM信息網(wǎng)后來也參加了這個聯(lián)盟，以滿足日益增長的在線配送效勞的要求，不斷改良供給鏈管理和對小供給商的效勞，使聯(lián)盟各方受益。案例思考題：該類聯(lián)盟是否屬于“虛擬企業(yè)〞的范疇？為什么？【案例十一】――１英杰索·蘭德公司是如何節(jié)省物流開支的英杰索·蘭德公司的物流經(jīng)理認為，監(jiān)控物流開支可以節(jié)省數(shù)百萬美元。然而，橫跨10個產(chǎn)品種類，銷售額達83億美元，涉及40個部門，145家工廠和配送中心，共計47000個雇員，了解物流本錢和公司間改良物流過程的潛力是一個巨大挑戰(zhàn)。以下就是公司如何成功完成這一艱難工程的過程：相互協(xié)作。“英杰索·蘭德決定通過定量化的方法、最正確業(yè)務知識以及國際貿(mào)易能力來補充內(nèi)部經(jīng)驗。〞英杰索·蘭德公司物流經(jīng)理瓊安娜在最近的一次CLM年會上說。10個成員的工程研究小組，其中一半來自于英杰索·蘭德公司，另一半來自瓦斯特拉國際貿(mào)易咨詢公司，受托確定在物流管理過程中進行其中改良。這個工程研究小組對現(xiàn)在的物流本錢進行定量計算，估計今后的物流本錢，并提供一系列作業(yè)的優(yōu)選方案。每周工序。在工程研究小組評估的第一周，成員方案與行政管理人員進行了面談，并準備了調(diào)查表。其次，他們在41個地點進行了220次面談，覆蓋了價值鏈的不同局部：銷售、效勞、配送、運輸、生產(chǎn)、采購和財務等。另外，定量資料的具體要求也被發(fā)送到42個聯(lián)合經(jīng)營單位的所在地。從第6周到第9周，工程研究小組重新集合進行了技術(shù)分析，包括對核心物流工序進行了解，確定客戶所需，把工序本錢和周轉(zhuǎn)時間定量化。通過面談以及獲得定量資料，全面把握英杰索公司的物流環(huán)境，并把營業(yè)單位的物流實踐與最正確做法相比照，以發(fā)現(xiàn)實際差距。在最后幾周，即從第10周到12周，具體解決每一個差距，并根據(jù)實際效益進行優(yōu)先排序。工程研究小組找出了最重要問題的解決方法，并把發(fā)現(xiàn)的問題以及解決方案都上報公司。最終結(jié)果。約翰遜說那些最終結(jié)果是非常有意義的。物流本錢稍高于550萬美元，其中45%來自運輸本錢，35%來自人工本錢，20%來自存貨本錢。這些本錢到2001年將增加到650萬美元。這樣就確定了17000萬美元的獲利機遇?？傤~中的2000萬是戰(zhàn)術(shù)性的，是屬于短期（12～18個月）的機遇。這包括建立國際貿(mào)易資格中心，改善國際運輸、北美運輸和供給商運輸。長遠機遇在于集成系統(tǒng)領域、條碼掃描、訂單登記、限定模型方案和全球庫存配送網(wǎng)絡。物流集團誕生。約翰遜認為，對方案的執(zhí)行和最終結(jié)果都是積極的，一個小型物流企業(yè)形成了。該企業(yè)與跨企業(yè)集團物流專業(yè)人員公開對話，并開始協(xié)調(diào)采納最優(yōu)做法和調(diào)整物流網(wǎng)絡。2000年在歐洲和北美的運輸與配送業(yè)務每年可解約2500萬美元。這些做法主要有：與物流戰(zhàn)略、考評和合同一起優(yōu)化物流過程。在尋求運輸效勞方面起著杠桿作用。需要的流程改良包括流水作業(yè)法、運輸效勞測繪和電子商務。通過建立局域網(wǎng)之間的鏈接來推廣最優(yōu)做法，宣傳其他物流管理信息政策。約翰遜說：“我們充分考慮物流總本錢，利用流程改良來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢〞。案例思考題：1．試談節(jié)約物流開支有哪些途徑？2．為什么說利用流程改良可實現(xiàn)競爭優(yōu)勢？【案例十一】――２一物流企業(yè)雇傭了30位采購員，1位管理經(jīng)理和1位私人秘書。采購總量大約一年50億美元。在審計中發(fā)現(xiàn)了以下情況：（1）一位采購員在一個主要供給單位擁有大量的股份，并從供給單位獲得一年平均50000美元的收益。但該供給商開出的價格是具有競爭性的。（2）采購員通常選擇推薦的供給商，而沒有用投標人的報價來復查，在測試中沒有發(fā)現(xiàn)發(fā)生了高本錢。（3）應采購員的要求，供給商的報價單直接寄給他。在對100個競爭性報價測試中，發(fā)現(xiàn)有75例較低的報價人獲得了采購訂單。（4）組織中的其他部門的請購單必須有批準人簽名。在對200份請購單檢查時發(fā)現(xiàn)，有3個金額較小的請購單沒有適當?shù)暮灻?。負責檢查這些請購單的秘書錯誤地將它們發(fā)給了采購員。案例思考題：1．對上述4種情況作出說明：（1）如果允許這種情況繼續(xù)存在的話，會產(chǎn)生哪些風險？（2）為了阻止這種情況繼續(xù)發(fā)生，應建議做何種控制。2．你認為整個組織和采購控制機制存在哪些問題？【案例十二】e化的沃爾瑪（Wal-Mart）沃爾瑪雖然從事傳統(tǒng)的零售業(yè)，但能夠在零售市場戰(zhàn)勝強大的對手，保持多年活力不減，源于它將傳統(tǒng)與現(xiàn)代經(jīng)營模式成功地結(jié)合在一起，成為e化的傳統(tǒng)企業(yè)，從而得以在新興數(shù)碼時代縱橫馳騁，所向披靡。1．沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)沃爾瑪自1962年第一家商場開業(yè)以來到目前為止，極重視配送系統(tǒng)的建設與完善。1969年在美國建立第一個配送中心，現(xiàn)在這個配送中心為4個州32家商場送貨，配送中心全部是自動化立體倉庫形式。沃爾瑪僅2000年配送系統(tǒng)投資達1600億美元，在美國利用自己的配送系統(tǒng)為連鎖商場配送商品。沃爾瑪配送系統(tǒng)中有完美的補貨系統(tǒng)，使總部和配送中心隨時了解各個