第五章組織職能教學(xué)案例

第五章組織職能組織職能（Organizing）:建立一個(gè)正式的權(quán)、責(zé)關(guān)系結(jié)構(gòu),設(shè)置一套有效的運(yùn)行規(guī)則與程序，為每個(gè)崗位配備合適的工作人員，或修改、調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和人員配備,使之更有效運(yùn)作的活動(dòng)過程。一、組織理論：1.合理分工與有效協(xié)作：分工帶來的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)：提高熟練程度；減少培訓(xùn)費(fèi)用；充分發(fā)揮每個(gè)人的專長(zhǎng)；標(biāo)準(zhǔn)化工具與操作幫助低技能的人完成復(fù)雜的任務(wù)。通過提高工作效率與質(zhì)量，降低人工成本增加效益。部門專業(yè)化是勞動(dòng)分工理論在組織結(jié)構(gòu)中的具體運(yùn)用。有效協(xié)作是分工優(yōu)勢(shì)得以實(shí)現(xiàn)的保證：分工的細(xì)化使生產(chǎn)過程分散在多個(gè)地點(diǎn)和多個(gè)員工的工作中，如果不能互相配合便會(huì)抵消分工的效率甚至使工作過程癱瘓。分工過細(xì)的弊端：工作變得過于單調(diào)、枯燥以至產(chǎn)生厭煩情緒。工作的價(jià)值與意義變得模糊，工作本身失去了樂趣。把握好分工的“合理尺度”，處理好業(yè)務(wù)分工、工作量分配、合作關(guān)系的協(xié)調(diào)是組織職能的基礎(chǔ)工作。當(dāng)管理幅度已定時(shí)，管理層次與組織規(guī)模成同方向變化；當(dāng)組織規(guī)模已定時(shí)，管理幅度與管理層次成反方向變化。影響管理幅度的因素：組織層級(jí)：組織高層的管理幅度較小而基層的管理幅度較大。工作能力：考慮主管人員自身的領(lǐng)導(dǎo)能力和下屬人員獨(dú)立工作的能力。工作條件：辦公、通訊條件及工作任務(wù)的相似性程度。組織環(huán)境：穩(wěn)定的外部環(huán)境和規(guī)范化程度高的內(nèi)部運(yùn)作有利于擴(kuò)大管理幅度；動(dòng)蕩多變的外部環(huán)境或者內(nèi)部運(yùn)作混亂無序、矛盾沖突過多都會(huì)限制管理幅度。企業(yè)文化類型、組織凝聚力、高層主管的個(gè)人風(fēng)格也會(huì)不同程度地影響管理幅度。近年來，大型企業(yè)有擴(kuò)大管理幅度、壓縮管理層次的共同趨向。3·職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類：職權(quán)（Authority）：由組織的規(guī)章制度和正式程序所確定的某個(gè)職位所擁有的決策、獎(jiǎng)懲等權(quán)力。職責(zé)（Responsibility）：在某個(gè)職位上所必須承擔(dān)的完成一定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。職責(zé)可以分解為執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)，管理者應(yīng)對(duì)下屬的工作行動(dòng)和結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任。當(dāng)工作中出現(xiàn)了偏差和失誤時(shí)，上級(jí)主管要承擔(dān)80%的責(zé)任。直線職權(quán)（Lineauthority）：各級(jí)主管所擁有的決策權(quán)和直接指揮、命令、督促下屬工作的權(quán)力。上下級(jí)之間的縱向權(quán)力形成直線指揮鏈。直線部門一般指那些對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有直接貢獻(xiàn)和承擔(dān)主要責(zé)任的部門。如生產(chǎn)、銷售，教學(xué)、科研等。參謀職權(quán)（Staffauthority）：向主管人員提供信息、咨詢與建議，協(xié)助直線主管工作的輔助性權(quán)力，一般不能直接發(fā)布命令和指揮下級(jí)單位。職能職權(quán)（Functionalauthority）：通過直線主管授權(quán)而由職能專家或參謀部門負(fù)責(zé)行使的權(quán)力。職能職權(quán)的設(shè)置有助于改善和提高直線主管的工作效率、分擔(dān)其責(zé)任，但在授權(quán)時(shí)應(yīng)明確規(guī)定其運(yùn)用范圍與界限，以免造成混亂盡管在理論上直線職權(quán)和參謀職權(quán)各自有特定的行使領(lǐng)域與作用，但在實(shí)踐中常由于直線專權(quán)或參謀越權(quán)而造成矛盾沖突，干擾組織的正常運(yùn)作，成為組織工作的難點(diǎn)。4、非正式組織：非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而自發(fā)形成的，由工作聯(lián)系緊密或業(yè)余愛好相同或性格、感情相近的人組成的群體。群體內(nèi)有被其成員共同接受和遵守的行為規(guī)則，情感和友情是主要維系紐帶，存在著非理性色彩和成分。非正式組織有助于滿足組織成員的情感和社會(huì)交往等精神需要，對(duì)其成員行為有很大影響力。正視、支持、引導(dǎo)非正式組織的發(fā)展，發(fā)揮其積極作用有利于加強(qiáng)組織凝聚力，也有利于減少負(fù)面影響。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)（Organizationalstructure）是表示組織內(nèi)各類職務(wù)職位之間的分工與協(xié)作關(guān)系、等級(jí)層次、聯(lián)系方式、權(quán)責(zé)范圍的整體框架，是組織完成經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)的體制基礎(chǔ)。組織設(shè)計(jì)是指從職務(wù)分析開始，對(duì)建立一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)或改革現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，調(diào)整職務(wù)職位間的權(quán)責(zé)關(guān)系做出總體籌劃與安排的活動(dòng)過程。（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)與成果：1。依照經(jīng)營(yíng)任務(wù)的要求設(shè)置工作崗位和管理職務(wù)，由下而上地逐級(jí)確定縱向等級(jí)層次。2。根據(jù)組織活動(dòng)的特點(diǎn)和環(huán)境差異劃分橫向管理部門。劃分部門的形式多種多樣，如產(chǎn)品部門化、生產(chǎn)工藝部門化、職能部門化、地區(qū)部門化等等，不同的組織應(yīng)權(quán)衡利弊慎重選擇。3。確定上下左右各管理職位間的權(quán)、責(zé)界限和相互關(guān)系，定好規(guī)則。4。按照各個(gè)職位的性質(zhì)和特點(diǎn)提出相應(yīng)的人員配備條件、任職資格和素質(zhì)能力要求。5。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。組織結(jié)構(gòu)圖顯示了組織的職位設(shè)置、等級(jí)層次和部門分工、指揮關(guān)系狀況。職務(wù)說明書是選聘管理人員、配備工作人員、確定崗位責(zé)任的主要依據(jù)。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則：1。因事設(shè)職、因職用人、人員與職位相匹配：以“職務(wù)說明書”為依據(jù)，從工作的要求出發(fā)設(shè)置管理職位，充分考慮人員的能力特點(diǎn)與專長(zhǎng)安排工作崗位?！耙蛉嗽O(shè)職”只能用于特殊人才的安排，不宜作為一般原則，在實(shí)踐中往往造成人浮于事、冗員過多的弊端。2。有職有權(quán)、權(quán)責(zé)對(duì)等：各職位所擁有的調(diào)配資源、業(yè)務(wù)決策、考核獎(jiǎng)懲的權(quán)力是完成工作任務(wù)、承擔(dān)職位責(zé)任的條件。權(quán)力大于責(zé)任給濫用權(quán)力留下隱患，缺乏責(zé)任約束是“瞎指揮”的根源。權(quán)力小于責(zé)任必然造成消極和低效率，人們不可能對(duì)自己無權(quán)支配的事物負(fù)責(zé)。職位的權(quán)責(zé)范圍應(yīng)明文規(guī)定并列出細(xì)則以便于操作，避免理解和執(zhí)行上的偏差。3。精簡(jiǎn)高效、統(tǒng)一指揮：壓縮管理層次、合并管理部門、簡(jiǎn)化機(jī)構(gòu)設(shè)置有利于從組織上避免“政出多門、多頭指揮”造成的混亂。統(tǒng)一指揮原則在實(shí)踐中遇到的挑戰(zhàn)及解決方法。四、組織結(jié)構(gòu)的基本類型（一）Linestructure：不設(shè)職能部門的集權(quán)型垂直系統(tǒng)，主管人員負(fù)責(zé)全部管理活動(dòng)，統(tǒng)一指揮命令。適用于小型組織或基層的現(xiàn)場(chǎng)管理。（二）Functionalstructure：充分發(fā)揮專業(yè)分工優(yōu)勢(shì)，以職能部門化為特色的結(jié)構(gòu)形式。主要的不足之處是各部門間的橫向溝通與協(xié)調(diào)困難，都不對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。存在多頭指揮的風(fēng)險(xiǎn)。（161頁）（三）Line--Staffstructure：同時(shí)設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)和橫向的職能參謀系統(tǒng)，結(jié)合了上兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)運(yùn)用較普遍。主要缺點(diǎn)是應(yīng)變性較差，上級(jí)主管的協(xié)調(diào)工作量大。（四）Divisionalstructure：事業(yè)部制：在總公司領(lǐng)導(dǎo)下依業(yè)務(wù)范圍、產(chǎn)品種類、經(jīng)營(yíng)地域不同分設(shè)若干事業(yè)部或分公司，各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，適用于業(yè)務(wù)類型多、分布地域廣的大型企業(yè)的分權(quán)制結(jié)構(gòu)。（163、164頁）事業(yè)部制的基本特征：實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)”將政策控制集中化和業(yè)務(wù)運(yùn)作分散化有機(jī)結(jié)合。總公司設(shè)立職能部門，提供財(cái)務(wù)、法律、公關(guān)、研發(fā)等方面的服務(wù)。總公司負(fù)責(zé)制定大政方針，是投資決策中心。事業(yè)部是自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心。事業(yè)部所屬各基層部門是獨(dú)立核算的成本中心。事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)：各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品、市場(chǎng)，自主經(jīng)營(yíng)使事業(yè)部經(jīng)理能對(duì)其經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)全責(zé)，調(diào)動(dòng)了事業(yè)部經(jīng)理的積極性和進(jìn)取精神，為培養(yǎng)具有全局觀念和全面能力的高級(jí)管理人才提供了鍛煉機(jī)會(huì)?？?jī)效導(dǎo)向型體制，提高了事業(yè)部經(jīng)理的責(zé)任感和績(jī)效意識(shí)，便于考核、比較各事業(yè)部的貢獻(xiàn)，依環(huán)境的變化靈活調(diào)整事業(yè)部的組合；總公司的高層主管得以擺脫具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)，可集中精力于長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃、重大決策和處理外部關(guān)系。事業(yè)部制存在的局限與不足：各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作，有效合作受到限制可能削弱整體實(shí)力；各事業(yè)部自成體系，某些職能部門重復(fù)配置增加管理費(fèi)用浪費(fèi)公司資源；各事業(yè)部之間如果業(yè)務(wù)交叉出現(xiàn)過度競(jìng)爭(zhēng)，將損害公司整體利益；各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立性過強(qiáng)產(chǎn)生“離心”傾向，總部有“失控”風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)策：總公司提供盡可能多的共享資源和服務(wù)，如品牌形象、廣告宣傳、技術(shù)開發(fā)、法律服務(wù)、資金支持等；總公司保留關(guān)鍵職能的控制權(quán)，如事業(yè)部經(jīng)理選聘、會(huì)計(jì)委派、財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)管、管理人員培訓(xùn)等；集中管理培訓(xùn)工作，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高員工認(rèn)同感與組織凝聚力。調(diào)整和改善職能部門的配置結(jié)構(gòu)。完善內(nèi)部結(jié)算制度，加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理，建立全面、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度。采用事業(yè)部制的條件：1。.公司具有劃分獨(dú)立事業(yè)部的條件并能確保其充分自主權(quán)，事業(yè)部有能力自負(fù)盈虧。2。各事業(yè)部之間應(yīng)有一定關(guān)聯(lián)、相互依存，通過功能互補(bǔ)和共享資源互相促進(jìn)，保證公司總體效益最大化。3。公司能有效保持和控制事業(yè)部之間的適度競(jìng)爭(zhēng)，防止內(nèi)耗損失。4。公司對(duì)事業(yè)部的管理避免單純使用行政手段，利用內(nèi)部市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)機(jī)制，如內(nèi)部?jī)r(jià)格、投資、貸款、利潤(rùn)分成、獎(jiǎng)懲制度等效果較好。公司經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境較為有利，在不景氣環(huán)境下慎用。（五）Matrixstructure打破統(tǒng)一指揮原則設(shè)置雙重指揮系統(tǒng)，將職能部門分工與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)相結(jié)合，具有更多靈活性的結(jié)構(gòu)形式。約束條件是項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的良好合作與協(xié)調(diào)及較高的員工素質(zhì)。靈活機(jī)動(dòng)是該結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)，兩個(gè)指揮系統(tǒng)的關(guān)系處理是運(yùn)用中的難點(diǎn)，實(shí)踐中最易出現(xiàn)的問題是雙重指揮造成的運(yùn)作混亂及對(duì)員工評(píng)價(jià)考核的不一致。（六）Networkstructure

以一個(gè)精干高效的經(jīng)理小組為核心，通過正式合同、契約、長(zhǎng)期協(xié)議整合外部?jī)?yōu)勢(shì)資源開展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的新型結(jié)構(gòu)形式。管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司············經(jīng)理小組網(wǎng)絡(luò)成員單位都是獨(dú)立法人，其間沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，通過契約紐帶和相互信任、互惠互利機(jī)制密切協(xié)作。人數(shù)少、彈性大、應(yīng)變快、內(nèi)部管理簡(jiǎn)單是網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的突出特點(diǎn)，在核心能力和關(guān)鍵職能上具有優(yōu)勢(shì)是成功的保證?？ㄎ鳉W公司專注于設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和裝配，在生產(chǎn)設(shè)施和銷售渠道方面很少投資。IBM公司80年代初在不到一年的時(shí)間內(nèi)開發(fā)PC機(jī)成功，依靠的是微軟提供軟件，英特爾提供機(jī)芯。成功運(yùn)作的條件：

籌劃安排業(yè)務(wù)發(fā)展方向和創(chuàng)設(shè)“關(guān)系網(wǎng)絡(luò)”是經(jīng)理班子的主要工作，要求每個(gè)人都有較高的獨(dú)立工作能力和協(xié)調(diào)溝通能力。網(wǎng)絡(luò)成員間的相互信任、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是平等合作的基礎(chǔ)。特別適合于市場(chǎng)變化快、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)或抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)剛起步的小企業(yè)。缺點(diǎn)是控制程度低，有一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一定的工業(yè)生產(chǎn)基礎(chǔ)和較高的商業(yè)文明水平、市場(chǎng)機(jī)制約束是必要條件。你認(rèn)為這類結(jié)構(gòu)會(huì)在中國(guó)迅速發(fā)展嗎？（七）、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)一些大公司超越企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍，在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)，對(duì)各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位不進(jìn)行直接管理和控制，只在資本參與的基礎(chǔ)上進(jìn)行持股控制和具有產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系的結(jié)構(gòu)形式。對(duì)企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司成為母公司。持股比例大于50%為絕對(duì)控股；持股比例不足50%但對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策發(fā)生實(shí)質(zhì)性影響為相對(duì)控股；持股比例很低且對(duì)另一企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)沒有實(shí)質(zhì)性影響為一般參股。母公司關(guān)聯(lián)公司子公司控股型組織結(jié)構(gòu)母公司（或稱集團(tuán)公司）為集團(tuán)核心企業(yè)。被母公司控制和影響的絕對(duì)和相對(duì)控股的企業(yè)為子公司，是集團(tuán)緊密層。一般參股企業(yè)為關(guān)聯(lián)公司是集團(tuán)半緊密層。通過長(zhǎng)期契約和業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系連接的協(xié)作企業(yè)為松散層。母公司憑借持股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮積極作用來影響子公司經(jīng)營(yíng)決策。三、組織的運(yùn)作機(jī)制（一）組織結(jié)構(gòu)特征的量度與分類：正規(guī)化（Formalization）指正式規(guī)章制度對(duì)組織運(yùn)作的制約程度。復(fù)雜性（Complexity）指組織內(nèi)部分工、機(jī)構(gòu)分布和權(quán)力分配狀況，復(fù)雜性高往往使協(xié)調(diào)難度增大。集權(quán)度（Centralization）決策權(quán)力在組織中集中于上層的程度。人員比率（Personnelrations）指各類人員在員工總數(shù)中的百分比。機(jī)械式組織（Mechanisticorganization）高度復(fù)雜化、正規(guī)化、集權(quán)化，精確高效，適應(yīng)于穩(wěn)定運(yùn)作的組織。內(nèi)部分工嚴(yán)格、精確，標(biāo)準(zhǔn)化、制度化程度高。運(yùn)行狀態(tài)和工作成果具有可預(yù)見性。適應(yīng)于外部環(huán)境穩(wěn)定、生產(chǎn)要求嚴(yán)格、運(yùn)行秩序規(guī)范的組織如機(jī)械制造、建筑、運(yùn)輸業(yè)。有機(jī)式組織（Organicorganization）以低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化為特征，員工有較高的自由度組織運(yùn)作靈活，有較強(qiáng)的應(yīng)變性，適用于外部環(huán)境變化快的行業(yè)。適合于員工素質(zhì)較高、技巧熟練、有較強(qiáng)自律意識(shí)的組織，或情況復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，如商業(yè)、服務(wù)業(yè)、軟件業(yè)。實(shí)踐中根據(jù)具體情況選擇與設(shè)計(jì)合適的類型。

（二）集權(quán)、分權(quán)與合理授權(quán)過度集權(quán)的弊端：從及時(shí)性和正確性兩方面影響決策的質(zhì)量；壓抑組織成員的主動(dòng)性、積極性，削弱了責(zé)任感；缺乏自我調(diào)整的機(jī)制，降低了組織活力。分權(quán)的限制：破壞政策統(tǒng)一性和失控風(fēng)險(xiǎn)；各部門追求局部利益帶來的混亂及對(duì)整體利益的損害；基層管理者的綜合素質(zhì)與能力。重大決策權(quán)集中，常規(guī)管理、經(jīng)營(yíng)決策和緊急問題的處理權(quán)分散。分權(quán)的一般途徑：制度分權(quán)：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)選擇的結(jié)構(gòu)形態(tài)及明文確定各職位間權(quán)力分配，有較大穩(wěn)定性的分權(quán)方式。合理授權(quán)：上級(jí)主管將其職權(quán)的一部分委授給職能部門或下屬人員運(yùn)用，使他們能更主動(dòng)地處理和解決業(yè)務(wù)問題，有較大靈活性的分權(quán)方式。保證在有效控制的范圍內(nèi)；授權(quán)者承擔(dān)最終責(zé)任，實(shí)施有效監(jiān)督；及時(shí)檢查工作績(jī)效，可擴(kuò)大亦可收回。委員會(huì)結(jié)構(gòu)（Committeestructure）：指跨越部門分工和組織層級(jí)，用以解決非常規(guī)的重大問題或需要多部門協(xié)調(diào)的特定問題的專家集體。委員會(huì)類型多樣、作用重要，實(shí)踐中要防止濫用，以免降低效率。任務(wù)小組（Taskforcestructure）：指圍繞特定的具體任務(wù)，由不同技能專長(zhǎng)的人員組合成的臨時(shí)性合作集體。在不打亂日常運(yùn)作的同時(shí)發(fā)揮特殊功能。（三）、委員會(huì)結(jié)構(gòu)和任務(wù)小組（四）組織文化組織文化通過制約其成員的行為方式體現(xiàn)組織的個(gè)性特征和風(fēng)格差異。組織文化的形成受最高主管個(gè)人風(fēng)格影響明顯，其塑造和改變需要較長(zhǎng)的時(shí)間過程。強(qiáng)力型文化、靈活適應(yīng)型文化、策略合理型文化是描述性劃分，應(yīng)從提高組織績(jī)效、促進(jìn)長(zhǎng)期發(fā)展的角度慎重選擇。認(rèn)識(shí)主流文化和亞文化的相容互補(bǔ)，鼓勵(lì)多元文化的共存與繁榮。四、組織結(jié)構(gòu)演變的一般趨勢(shì)：（一）扁平化趨勢(shì)：大幅度壓縮中間管理層是組織減少管理費(fèi)用、提高運(yùn)作效率的要求；管理人員和員工素質(zhì)提高，辦公自動(dòng)化條件改善提供了擴(kuò)大管理幅度的可能性；信息豐富、溝通渠道暢通，平等寬松的組織環(huán)境為壓縮組織層次創(chuàng)造了條件。扁平化伴隨著分權(quán)的過程，通用電器的成功實(shí)踐——從12層到5層，績(jī)效的飛躍。（二）顧客部門化的趨勢(shì)：

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展，直接面向顧客的企業(yè)增多（“十五”期間，我國(guó)第三產(chǎn)業(yè)比重將增長(zhǎng)10個(gè)百分點(diǎn)）。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，顧客滿意度直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。顧客需求多樣化，對(duì)個(gè)性化服務(wù)的要求提高。實(shí)例：商場(chǎng)按特定顧客群安排賣場(chǎng)。銀行、保險(xiǎn)公司實(shí)行客戶經(jīng)理制。律師事務(wù)所等。難點(diǎn)：對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)要求高，相應(yīng)改變內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。對(duì)員工綜合能力要求高，滿足顧客多方面要求。（三）有機(jī)化趨勢(shì)：跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團(tuán)隊(duì)廣泛運(yùn)用，成為企業(yè)運(yùn)作中的基本單元。增加企業(yè)運(yùn)作的靈活性，減少協(xié)調(diào)困難。培養(yǎng)參與意識(shí)、合作意識(shí)、適應(yīng)分權(quán)化潮流。技術(shù)進(jìn)步對(duì)員工綜合工作能力的要求提高，“一專多能”為完成多種任務(wù)的綜合團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了條件。外部環(huán)境變化快、競(jìng)爭(zhēng)激烈要求企業(yè)有更強(qiáng)的應(yīng)變能力。劃小核算單位，以小企業(yè)的方式經(jīng)營(yíng)大公司既有小的活力又有大的形象。現(xiàn)場(chǎng)銷售員接線員紀(jì)錄信貸部信用審核商務(wù)慣例部核價(jià)員文秘主管電話專線人送樓上專業(yè)人員電腦查詢查詢結(jié)果統(tǒng)一表格修訂標(biāo)準(zhǔn)合同附加條款核定利率報(bào)價(jià)信審定聯(lián)邦快遞客戶貸款請(qǐng)求IBM信貸公司（IBM的全資子公司）的業(yè)務(wù)流程全流程6—14天，有何問題？（1）？（2）？解決方案？效果：業(yè)務(wù)量增加了100倍！五、公司流程再造（BusinessProcessReengineeringBPR）1993年，邁克·哈默（MichaelHammer）與詹姆斯·錢辟（JamesChampy）出版了《ReengineeringTheCorporation—AManifestoForBusinessRevolution》流程是由一系列有內(nèi)在邏輯關(guān)系的活動(dòng)或事件依照一定先后順序連接起來的過程。1。流程再造是指充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作從根本上進(jìn)行再思考，重新組合企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程，通過成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的徹底改善，大幅度提高企業(yè)整體效益的變革活動(dòng)。采購部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部賣方驗(yàn)收部定購簽約發(fā)貨驗(yàn)收審核付款定購單貨物驗(yàn)貨單發(fā)票定單本副貨款福特公司北美公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部職員500人，管理層想用辦公自動(dòng)化將會(huì)計(jì)人員減少到400人。福特公司的傳統(tǒng)付款流程問題？福特公司擁有“馬自達(dá)”25%的股權(quán)后發(fā)現(xiàn)它的會(huì)計(jì)只有5人，按經(jīng)營(yíng)規(guī)模比例福特為后者的5倍。解決方案？2。流程再造的關(guān)鍵：（1）理念突破，不受原有框架的束縛重新從根本上提出問題。為什么要這樣做？有無其他方法？徹底改變習(xí)以為常的工作方式?？?jī)效的邊際提高只需要更好地調(diào)整舊系統(tǒng)，新系統(tǒng)取代舊系統(tǒng)才會(huì)產(chǎn)生巨大飛躍。（2）創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)越性?；萜展镜牟少徚鞒踢\(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的采購軟件系統(tǒng)，每年節(jié)約采購費(fèi)用1億美元。Otis公司的維修流程將總部的售后服務(wù)數(shù)據(jù)庫與維修人員隨身攜帶的小型終端聯(lián)網(wǎng)，大大提高了從客戶報(bào)告到維修完成的工作速度。流程再造的作用與意義：（1）提高顧客滿意度。再造是為了適應(yīng)變化，但其直接驅(qū)動(dòng)力量是更好更快地滿足顧客需求?，F(xiàn)代社會(huì)的快節(jié)奏使“時(shí)間”成了稀缺資