包裝箔公司企業(yè)運營風(fēng)險管理

包裝箔公司

企業(yè)運營風(fēng)險管理

XXX集團有限公司

目錄

一、項目基本情況...................................................3

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................5

三、供需格局：鋁板帶投資高峰已過，鋁箔成為主要增長點.............6

四、必要性分析.....................................................7

五、戰(zhàn)略風(fēng)險的識別.................................................8

六、戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對................................................22

七、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險及其管理.........................................24

八、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險的特征...........................................26

九、運營風(fēng)險的表現(xiàn)及其特征.......................................27

十、運營風(fēng)險的含義及其主要內(nèi)容...................................28

十一、法人治理結(jié)構(gòu)................................................35

十二、SWOT分析說明..............................................48

發(fā)展規(guī)劃...........................................................58

（一）公司發(fā)展規(guī)劃................................................59

1、戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃.............................................59

公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方

案，為成為百億級產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。.........................59

一、項目基本情況

（一）項目投資人

XXX集團有限公司

（二）建設(shè)地點

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準）。

（三）項目選址

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準），占地面積約

49.00畝。

（四）項目實施上度

本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務(wù)估算，項目總投資23023.83萬元，其中：建設(shè)投資17880.75

萬元，占項目總投資的77.66%；建設(shè)期利息412.20萬元，占項目總投

資的1.79%；流動資金4730.88萬元，占項目總投資的20.55%。

（六）資金籌措

項目總投資23023.83萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團有限公

司計劃自籌資金（資本金）14611.65萬元。

根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額8412.18萬

(七)經(jīng)濟評價

1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP)：44200.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：37216.35萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP)：5098.53萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)：14.89%O

5、全部投資回收期(Pt)：6.74年(含建設(shè)期24個月)o

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP)：18376.85萬元(產(chǎn)值)。

(A)主要經(jīng)濟技術(shù)指標

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m332667.00約49.00畝

1.1總建筑面積57740.97容積率1.77

1.2基底面積m118946.86建筑系數(shù)58.00%

1.3投資強度萬元/畝348.55

2總投資萬元23023.83

2.1建設(shè)投資萬元17880.75

2.1.1工程費用萬元15193.74

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2209.70

2.1.3預(yù)備費萬元477.31

2.2建設(shè)期利息萬元412.20

2.3流動資金萬元4730.88

3資金籌措萬元23023.83

3.1自籌資金萬元14611.65

3.2銀行貸款萬元8412.18

4營業(yè)收入萬元44200.00正常運營年份

■“

5總成本費用萬元37216.35

■19

6利潤總額萬元6798.04

■”

7凈利潤萬元5098.53

■”

8所得稅萬元1699.51

?f*

9增值稅萬元1546.76

10稅金及附加萬元185.61

11納稅總額萬元3431.88

12工業(yè)增加值萬元11876.13

13盈虧平衡點萬元18376.85產(chǎn)值

14回收期年6.74含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率14.89%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-89.00所得稅后

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

建設(shè)高質(zhì)高效、持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟發(fā)展強市。經(jīng)濟保持平穩(wěn)較快增

長，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，實體經(jīng)濟不斷壯大，質(zhì)量效益明顯提高。創(chuàng)

新驅(qū)動成為經(jīng)濟社會發(fā)展的主要動力，科技創(chuàng)新能力明顯增強。區(qū)域

協(xié)同發(fā)展取得明顯成效，開放型經(jīng)濟達到新水平。產(chǎn)業(yè)強市成效顯著,

項目建設(shè)鱗次櫛比，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起，現(xiàn)代農(nóng)

業(yè)和服務(wù)業(yè)迅猛發(fā)展、蒸蒸日上，市域綜合經(jīng)濟實力和影響力邁上新

臺階。

建設(shè)生態(tài)良好、環(huán)境優(yōu)美的秀美生態(tài)城市。城鎮(zhèn)化進程進一步加

快，中心城區(qū)綜合服務(wù)功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮(zhèn)格局基

本形成，城鎮(zhèn)化率達到60%以上。生態(tài)文明建設(shè)加快推進，具備條件的

農(nóng)村基本建成美麗鄉(xiāng)村。節(jié)約型社會、循環(huán)經(jīng)濟深入發(fā)展，主要污染

物減排如期實現(xiàn)省下達目標任務(wù)，森林覆蓋率大幅提升，環(huán)境質(zhì)量明

顯改善，經(jīng)濟、人口與資源環(huán)境相協(xié)調(diào)的發(fā)展格局初步形成。

三、供需格局：鋁板帶投資高峰已過，鋁箔成為主要增長點

2021年中國鋁加工材綜合產(chǎn)量達到4470萬噸，同比增長6.2%o

從2019年開始鋁材產(chǎn)量增速觸底反彈，隨著疫情后全球經(jīng)濟復(fù)蘇以及

海外生產(chǎn)的受阻，中國鋁材產(chǎn)量明顯回暖，2020年同比增長5.0%,

2021年同比增長6.2%,鋁材產(chǎn)量與經(jīng)濟周期同步。

2021年，剔除鋁箔坯料后的鋁加工材產(chǎn)量為3953萬噸，比上年增

長5.8%。其中占比最大的是擠壓材，達到2202萬噸，擠壓材分為鋁型

材、鋁管材、鋁棒材鋁型材占絕大多數(shù)，鋁型材又可分為工業(yè)鋁型材

和建筑鋁型材。鋁加工材第二大類別是鋁壓延材，包括鋁板、鋁帶、

鋁箔，合計占比32%,2021年產(chǎn)量1273萬噸。其中鋁箔坯料517萬噸,

占比達到39%,其次下游行業(yè)有：建筑裝飾板材235萬噸、易拉罐/蓋

料170萬噸、印刷版版基50萬噸、汽車車身薄板30萬噸，以及其他

產(chǎn)品333萬噸。

從鋁箔坯料（鋁帶）到鋁箔的箔軋環(huán)節(jié)，國內(nèi)的成材率平均為88%

左右。安泰科統(tǒng)計了2020年和2021年中國鋁板帶箔材的產(chǎn)量，其中

2021年鋁箔坯料517萬噸，鋁箔產(chǎn)量455萬噸，成材率約88%o2019、

2020年基本與此持平。

鋁箔自2012年至今的年均復(fù)合增長率達到6.8%,遠高于行業(yè)平均

增速；電池鋁箔是箔材產(chǎn)品中需求爆發(fā)式增長的細分品種。2021年中

國鋁箔產(chǎn)量合計455萬噸，2012年僅為252萬噸，年均復(fù)合增長率達

到6.8%,遠高于鋁壓延行業(yè)平均增速。

電池鋁箔在整體鋁箔產(chǎn)量中占比較小，還只有3%左右，但2021年

產(chǎn)量14萬噸，2020年僅為7萬噸，同比增長達到100%,是箔材產(chǎn)品

中需求爆發(fā)式增長的細分品種。

四、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場磯遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

五、戰(zhàn)略風(fēng)險的識別

企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標、進行戰(zhàn)

略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風(fēng)險正是從這

一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰(zhàn)略任務(wù)

不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風(fēng)險也是不同的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險

的整體。

（一）企業(yè)在確定愿景及使命時的風(fēng)險識別

確定企業(yè)愿景及使命時的風(fēng)險主要表現(xiàn)以下幾個方面。

(1)企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領(lǐng)域，企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)管理

者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè),

從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險。

(2)企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員

工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。

(3)企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。

(4)企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業(yè)自

己經(jīng)營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前

許多企業(yè)的愿景都是口號，內(nèi)容空洞，形式主義嚴重。

(二)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的風(fēng)險識別

合理的戰(zhàn)略目標是基于企業(yè)未來3?5年的市場分析、行業(yè)分析、

企業(yè)發(fā)展方向等問題進行認真分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標方案

比較得出的。戰(zhàn)略目標是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ)，它決定了企業(yè)的架構(gòu),

必須采取的關(guān)鍵行動及對人員的任務(wù)分配。因此戰(zhàn)略目標既是設(shè)計組

織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)，又是設(shè)計各個業(yè)務(wù)單元和各個部門經(jīng)理工

作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標由8個關(guān)鍵領(lǐng)域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、

財務(wù)資源、實物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會責(zé)任和最后所必備的利潤。他在

評估一個企業(yè)的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一

項業(yè)務(wù)首要的是能產(chǎn)生顧客，因此需要有一個市場目標。企業(yè)必須能

法行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標。所有

的業(yè)務(wù)依賴于三項生產(chǎn)要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而

必須要有這些資源的供應(yīng)、使用和開發(fā)的目標。這些資源必須被有效

使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產(chǎn)力必須提高，這就導(dǎo)

致了生產(chǎn)力目標。業(yè)務(wù)是存在于社會與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務(wù)所

導(dǎo)致的環(huán)境影響負責(zé)。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關(guān)于社會責(zé)

任方面的目標。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標一否則任何其他目

標都達不到。所有這些目標都將產(chǎn)生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務(wù)所

產(chǎn)生的利潤來彌補。與這些目標相聯(lián)系，隱含著五個主要的風(fēng)險領(lǐng)域:

①這些目標與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密；②這些目標未能覆蓋到公司的關(guān)

鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域；③這些目標不精確；④在達到這些目標時，缺乏相應(yīng)的

管理經(jīng)驗；⑤與這些目標相聯(lián)系的初始風(fēng)險評估過于膚淺。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風(fēng)險識別

戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分

析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè)，再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)

略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息,

從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因

素之間的關(guān)系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè)，關(guān)系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和

戰(zhàn)略實施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素

或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險。

以20世紀80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間，美國

汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽

車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當(dāng)許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡

便、經(jīng)濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設(shè)

計，這是一種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險，其結(jié)果使相當(dāng)數(shù)量的美國汽車企

業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運。

(四)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險識別

戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可

供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程

也就是戰(zhàn)略決策過程c企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風(fēng)險特性,

下面將對各種戰(zhàn)略的風(fēng)險特性逐一進行說明。

1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時也使企業(yè)投

資較大，退出壁壘增高，導(dǎo)致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風(fēng)險。

（2）由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快，在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競

爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。

（3）由于高層領(lǐng)導(dǎo)注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及

環(huán)境保護，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關(guān)部門的處罰

或停產(chǎn)，形成企業(yè)風(fēng)險。

（4）實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成

本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。

（5）顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費用是有一定極限的，若超

過了顧客支付的極限，顧客就轉(zhuǎn)而去購買戌本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品，這會

對實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。

（6）實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品市場占有率不高，也會對企業(yè)

經(jīng)營形成威脅。

（7）集中戰(zhàn)略的風(fēng)險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應(yīng)能力差，經(jīng)營風(fēng)險

較大。

（8）當(dāng)市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時，集中戰(zhàn)略的

產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)受到嚴重沖擊。

（9）當(dāng)消費者偏好發(fā)生變化，消費觀念更新，社會環(huán)境的變化及

其他原因造成目標細分市場的替代，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，則集中戰(zhàn)

略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風(fēng)險。

2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)

工作大大復(fù)雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低,

形成企業(yè)的風(fēng)險。

(2)企業(yè)進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨缺乏經(jīng)驗，缺乏必要的人才和

技術(shù)資源，還要克服進入壁壘，使企業(yè)面臨新的風(fēng)險。

(3)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足

的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風(fēng)險。

(4)企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質(zhì)要求較高，企業(yè)多元化往往是

以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決

定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高，企業(yè)又實施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)

風(fēng)險。

(5)企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風(fēng)險的作用不能估計過高，國內(nèi)

外大量學(xué)者研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)

在聯(lián)系。

3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險。

(2)縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時

也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風(fēng)險。

(3)縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡，造成

企業(yè)經(jīng)營的被動，使企業(yè)面臨風(fēng)險。

4、企業(yè)集團的風(fēng)險識別

(1)我國大型企業(yè)集團母公司多數(shù)為國有獨資公司或國有控股公

司，目前母公司還擔(dān)負著政府社會職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建

設(shè)相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業(yè)集團面臨風(fēng)險。

(2)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善，子公司之間或母子公司之間存在

同業(yè)競爭，集團群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團內(nèi)成本中心想成為利潤中心,

利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業(yè)集團內(nèi)部

重組任務(wù)繁重，使企業(yè)集團面臨風(fēng)險。

(3)受地方政府或部門干預(yù)，我國大型企業(yè)集團有計劃經(jīng)濟體制

的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團內(nèi)部資源缺乏整合，母

子關(guān)系不順，非市場原則的關(guān)聯(lián)交易嚴重，糾紛不斷，使企業(yè)集團面

臨風(fēng)險。

(4)企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫

徹，子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。

(5)企業(yè)集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，

對市場反應(yīng)不靈敏，決策速度緩慢。

5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈,

是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業(yè)帶來不同的風(fēng)險。

(2)跨國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)考慮目標國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因

素、金融因素等，其所承擔(dān)的風(fēng)險遠比國內(nèi)市場大得多，需作認真的

風(fēng)險分析。

(3)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標市場進入方式，

在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不

同的風(fēng)險也需作認真分析。

(4)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營能力薄弱，跨

國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經(jīng)營風(fēng)險增大。

(5)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經(jīng)營

決策失誤，缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才，國有企業(yè)機制及體制限制,

都給跨國經(jīng)營造成風(fēng)險。

6、企業(yè)并購的風(fēng)險識別

(1)并購后不能很好地進行企業(yè)整合的風(fēng)險。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)

略進入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域時，并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購

后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企

業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。

其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一

體影響著企業(yè)運營的各個方面。

(2)并購目標選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地

分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并

購企業(yè)進行合理的管理；或者對協(xié)同效應(yīng)估計過高，并購后預(yù)期的協(xié)

同效應(yīng)并沒有發(fā)生，結(jié)果遭到失敗。

(3)支付過高的并購費用的風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并

購目標企業(yè)時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕

收購時，會為收購方設(shè)置種種障礙，導(dǎo)致收購代價增加。另外，企業(yè)

在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能

成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)，使企業(yè)的并購風(fēng)險加

大。

7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險識別

實踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復(fù)雜的組織。據(jù)統(tǒng)計，令人

不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%?70%。這是由于聯(lián)盟各方利益

結(jié)構(gòu)不對稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，

各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對聯(lián)盟的

期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較

大風(fēng)險。

8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險識別

(1)企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當(dāng)今企

業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險的。

(2)從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡,

為此需要較長的時間，而此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管

理模式及組織機構(gòu)調(diào)整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)

略的風(fēng)險。

9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)咯的風(fēng)險識別

(1)企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會陷入消極狀態(tài)，職工士氣低

落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難，

風(fēng)險極大。

(2)企業(yè)經(jīng)營者在做出放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時，若決策

者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則

有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產(chǎn)，風(fēng)險極大。

以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風(fēng)險所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇

的時候，可能還會面臨下面一些風(fēng)險。

(1)現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選

擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)

點，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而

企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會給企業(yè)帶來較大風(fēng)

險。

(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對風(fēng)險態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。

甘冒風(fēng)險，對風(fēng)險持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風(fēng)險較大，收益也較大

的戰(zhàn)略方案，相反就會選擇風(fēng)險較小，收益也較小的方案。在某種程

度上來講，企業(yè)風(fēng)險受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價值觀影響很大。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，

政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各

方面人事關(guān)系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果，而并不完全是

理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系及政

治權(quán)力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯過大發(fā)展的良機,

這也會給企業(yè)帶來極大風(fēng)險。

(4)有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來

不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，

會給企業(yè)帶來風(fēng)險。

(5)一個好的戰(zhàn)略，如果出臺的時機不當(dāng)，也會給企業(yè)帶來麻煩,

甚至?xí)頌?zāi)難性后果。

(6)由國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關(guān)心企

業(yè)近期績效，因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會或較少考慮

企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會給企業(yè)帶來風(fēng)險。

(7)如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進攻

型戰(zhàn)略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準

冬來應(yīng)對這種反擊，會造成企業(yè)較大風(fēng)險。

(五)企業(yè)戰(zhàn)略實施的風(fēng)險識別

戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的各種資源、

能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)、資源、能力和文叱無法

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，就會導(dǎo)致“戰(zhàn)略錯位風(fēng)險”。成功的企業(yè)

戰(zhàn)略實施需要戰(zhàn)略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下

幾個方面。

(1)當(dāng)企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境

地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個反應(yīng)往往是從戰(zhàn)略本身

去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結(jié)果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍

然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風(fēng)險很大。

(2)當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里

有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的

不足之處，采取各種措施彌補了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，

挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略,

加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風(fēng)險很大。

(3)當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，

也會使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風(fēng)險也不小。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)各個部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行,

但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整體

利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾

沖突不可妥協(xié)、調(diào)解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標將無法實現(xiàn)，企業(yè)面臨風(fēng)險。

(5)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下

進行，企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實際工作

中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機制，實際工作中卻經(jīng)常違背

這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應(yīng)有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風(fēng)

險。

(6)企業(yè)戰(zhàn)略的實施應(yīng)當(dāng)貫徹權(quán)變的原則，企業(yè)處于千變?nèi)f化的

不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預(yù)見能力、應(yīng)變能力，若企業(yè)外

界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應(yīng)遲鈍，沒有應(yīng)變能力，將使企業(yè)面

臨風(fēng)險。

(7)企業(yè)戰(zhàn)略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化

型、增長型。實際上在戰(zhàn)略實施中應(yīng)當(dāng)是這5種模式的綜合，有哪一

方面工作沒有做好，都會使企業(yè)戰(zhàn)略實施蒙受損失。

(8)企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中要完成8個方面管理任務(wù)：①要建立與

戰(zhàn)略相匹配的組織機構(gòu)；②對關(guān)鍵價值鏈的資源投入；③制定實施戰(zhàn)

略的政策程序，建立戰(zhàn)略計劃；④提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運作水平；⑤

建立信息系統(tǒng)；⑥建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系；⑦建立與戰(zhàn)略相吻

合的企業(yè)文化；⑧發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高戰(zhàn)略實施水平。上述8項

任務(wù)完成不好均不可能很好地實現(xiàn)戰(zhàn)略，也會給企業(yè)帶來損失。

(9)在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)

略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如

資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和

不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實際資源分配嚴重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略

的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。

(10)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)組織機構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配，但原

有組織機構(gòu)往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實施，因此有時新戰(zhàn)略的制

定和實施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機構(gòu)，這給企業(yè)發(fā)展帶

來損失。

(11)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實施一

個新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)

原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化

難度相當(dāng)大，原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)

文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實

現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機。

以上只是給出了一個戰(zhàn)略風(fēng)險的評估框架，對戰(zhàn)略風(fēng)險進行評估

的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風(fēng)險進行

評估。

六、戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對

為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風(fēng)險

加以利用，依據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險的管理目標，主要有以下幾種

戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對策略。

1、風(fēng)險回避

回避戰(zhàn)略風(fēng)險是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險作為控制方法來回避損失

的可能性?；乇軕?zhàn)略風(fēng)險是最消極的風(fēng)險應(yīng)對策略，通過回避戰(zhàn)略風(fēng)

險源，進而避免戰(zhàn)略風(fēng)險可能性。風(fēng)險回避的使用有其局限性，在回

避風(fēng)險的同時，也失去了市場機會。

2、風(fēng)險降低

降低策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴重性以

控制戰(zhàn)略風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略的區(qū)別在

于，戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風(fēng)險回

避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的損失可能性為零。

3、風(fēng)險分擔(dān)

戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟成本（如保險賽、盈利

機會、擔(dān)保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔(dān)保、

租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風(fēng)險損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān)，以避

免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險

的基本方式包括保險轉(zhuǎn)移與非保險轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險回避和減弱策略

不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險的非保險轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中上與存

在的戰(zhàn)略風(fēng)險的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。

4、風(fēng)險接受

如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險損失時，可以采取風(fēng)險自

擔(dān)和風(fēng)險自保自行消化風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險減弱

策略不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生之后處理其

風(fēng)險，而戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略是在風(fēng)險發(fā)生前采取措施，以改變風(fēng)險事

件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M用，

或沖減利潤。風(fēng)險自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進

行，有計劃計提風(fēng)險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損

失較小的風(fēng)險。

企業(yè)因承受風(fēng)險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)

略風(fēng)險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)，主要有4種，即：

多元化風(fēng)險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權(quán)。在選

擇戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)組合起來

以確保收益/成本下的邊際利益最大化。

七、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險及其管理

技術(shù)的先進性是一個企業(yè)競爭力的核心。技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險是指企業(yè)

在經(jīng)營過程中由于所擁有的專有技術(shù)方面的因素的不確定性導(dǎo)致經(jīng)營

失敗的可能性。

1、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險存在的主要領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險可能存在于以下領(lǐng)

域。

（1）技術(shù)的先進性。企業(yè)所擁有的技術(shù)是否具有獨特優(yōu)勢，是否

已被市場所淘汰。

（2）技術(shù)的可靠性。在規(guī)定條件下和規(guī)定時間內(nèi)無故障地發(fā)揮其

特定功能的概率。

（3）技術(shù)的合規(guī)性。本企業(yè)所擁有或使用的技術(shù)，與國家產(chǎn)業(yè)政

策方向是否一致，技術(shù)與國際、國家和行業(yè)標準是否相符合。

(4)技術(shù)的市場可接受性。一項技術(shù)是否為使用者接受，決定了

其市場前景。

2、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險的來源

(1)技術(shù)領(lǐng)先地位的不確定性。對大多數(shù)企業(yè)而言，均很難一直

保持在同行業(yè)同領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。特別是在知識經(jīng)濟時代，科技發(fā)

展迅速，這種時效性越來越短。如果企業(yè)失去技術(shù)領(lǐng)先的地位，其高

收益將降低或失去，從而增加企業(yè)的風(fēng)險。

影響技術(shù)領(lǐng)先地位的因素可進一步分為三方面原因。其一，技術(shù)

本身的特點。如果技術(shù)與產(chǎn)品或服務(wù)直接相關(guān)，即技術(shù)凝結(jié)于產(chǎn)品的

性能結(jié)構(gòu)或服務(wù)方式中，隨著投入市場，可能被其他企業(yè)所模仿。如

果僅存在于企業(yè)內(nèi)部，則可能繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。此外，技術(shù)本身的

先進程度也會影響到競爭對手的模仿能力，如果具有較大的先進性，

則競爭對手需要更長的時間來模仿。其二，外部環(huán)境的影響。如果競

爭對手實力較強，則可能短期內(nèi)取代本企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，反之，則需

較長時間。法律保障制度的完善程度也會影響到被模仿的可能性。其

三，企業(yè)自身保密工作的有效性。在技術(shù)開發(fā)，生產(chǎn)或銷售過程中，

如果十分重視技術(shù)保密工作，可以減少技術(shù)資產(chǎn)被竊取的危險，從而

維護技術(shù)優(yōu)勢。

(2)社會環(huán)境的變化。外界變化對企業(yè)技術(shù)收益的實現(xiàn)可能產(chǎn)生

很大的影響。例如，市場對技術(shù)的接受程度，技術(shù)會否過于超前以至

于不被顧客所接受，法律法規(guī)的變化等。一個極端的例子是，如果美

國食品藥物管理局規(guī)定禁止出售任何形式的基因食品和藥品，那么將

會直接影響到從事基因藥物和食品研制企業(yè)的經(jīng)營。又如，不符合汽

車尾氣排放標準的汽車，可能無法在市場上出售。

八、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險的特征

1、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險是一種可以管理的風(fēng)險

無論是哪一類技術(shù)風(fēng)險，如果管理得當(dāng)，都能將其限制在可容忍

的范圍之內(nèi)。例如，技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險。為了保持企業(yè)在技術(shù)上的領(lǐng)先地

位，企業(yè)需要投入人力、物力和財力進行技術(shù)開發(fā)。如果開發(fā)不成功,

則不僅使相關(guān)的投入成了損失，而且使企業(yè)在經(jīng)營上處于困境。為此,

企業(yè)必須加強對其的風(fēng)險管理。比如，在對信息系統(tǒng)投資前，進行可

行性評估，充分權(quán)衡其投入產(chǎn)出；在信息系統(tǒng)使用過程中，加強組織

管理，樹立風(fēng)險意識。從而在一定程度上防范和控制風(fēng)險損失的發(fā)生

和發(fā)展，使受控的技術(shù)創(chuàng)新活動向預(yù)期目標發(fā)展。

2、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險是一種動態(tài)風(fēng)險

內(nèi)部技術(shù)的開發(fā)或運用過程，是一個動態(tài)的過程。所有的過程都

是有目的、有組織地進行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實

施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現(xiàn)不同的風(fēng)險特征。由此決定

了技術(shù)風(fēng)險管理過程會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定

性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術(shù)風(fēng)險管理的結(jié)果具有不

確定性。因而需要針對不同特征的風(fēng)險進行系統(tǒng)性的考慮，使風(fēng)險處

于受監(jiān)測狀態(tài)，以減少風(fēng)險發(fā)生的可能性及降低風(fēng)險可能造成的損失。

九、運營風(fēng)險的表現(xiàn)及其特征

運營風(fēng)險是任何企業(yè)經(jīng)營管理活動中面臨風(fēng)險的一個固有部分。

在許多企業(yè)中，風(fēng)險損失的一個很大部分是由普通的處理偏差所造成。

除了這些日常損失外，企業(yè)還面臨更大規(guī)模的運營風(fēng)險事件。這些事

件中有些因意外事故或失敗造成；另一些則是有意的，比如欺詐或其

他犯罪活動。雖然這類運營風(fēng)險事件發(fā)生的概率很低，但是后果卻很

嚴重，可能使整個企業(yè)遭受經(jīng)營危機。更糟糕的是，在日益增加的全

球化和網(wǎng)絡(luò)化的背景中，其效應(yīng)可能進一步傳播至企業(yè)外部，而不是

僅僅局限于單一的機構(gòu)。

除了對企業(yè)最終損益結(jié)果的影響外，運營風(fēng)險可能因為其行為喪

失商業(yè)道德、欺詐等犯罪活動，導(dǎo)致對企業(yè)聲譽的巨大損害。這種損

失很可能影響到與客戶的關(guān)系以及現(xiàn)在和未來的利益相關(guān)者的關(guān)系。

此外，企業(yè)聲譽的損害也可能對企業(yè)的資本市場業(yè)務(wù)產(chǎn)生負面影響，

融資成本可能變得更加品貴。如果不能有效管理運營風(fēng)險，資本市場

可能會低估企業(yè)股票或債券的價值。

與之相反，有效的運營風(fēng)險管理則可能會帶給企業(yè)重要收益。至

少包括：

①提升企業(yè)實現(xiàn)其各種經(jīng)營目標的能力；

②使管理層有機會去關(guān)注增加收入的業(yè)務(wù)，而不必被迫地去應(yīng)對

一次又一次的危機；③減少日常業(yè)務(wù)活動中的損失等。

在日益激烈的市場競爭當(dāng)中，企業(yè)在運營管理中會遇到各種各樣

的風(fēng)險，規(guī)避運營風(fēng)險是一項系統(tǒng)工程。鑒于運營風(fēng)險的上述特征，

企業(yè)需要通過一個包含各種政策、流程與程序的框架對運營風(fēng)險加以

管理，各業(yè)務(wù)單元通過該框架來確定、評估、監(jiān)督與控制其運營風(fēng)險。

十、運營風(fēng)險的含義及其主要內(nèi)容

和所有的其他風(fēng)險一樣，無論是理論界還是實務(wù)界對運營風(fēng)險均

沒有一個被一致認可的概念。但一般認為，運營風(fēng)險是指企業(yè)在運營

過程中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認知能力

和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致的運營失敗或使運營活動達不到預(yù)期目

標的可能性。運營風(fēng)險并不是指某一種特定的風(fēng)險，而是由一系列具

體風(fēng)險組成。不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè)，其運營過程可

能相差巨大，而運營風(fēng)險的內(nèi)容構(gòu)成與具體企業(yè)的具體運營過程相關(guān)。

通常，在對非金融類行業(yè)企業(yè)的研究中，對“運營”一詞的理解

%以限制在“有關(guān)整個產(chǎn)品生產(chǎn)和交付系統(tǒng)”的概念之內(nèi)。而對于金

融類行業(yè)的企業(yè)，其運營風(fēng)險則遵從2003年巴塞爾銀行監(jiān)督管理委員

會風(fēng)險管理小組所提出的概念：“運營風(fēng)險是指源于失效或挫敗的內(nèi)

部程序，人力資源或系統(tǒng)以及外部事件所帶來的風(fēng)險?！?/p>

不同行業(yè)的企業(yè)或組織面臨不同的運營過程，從而承擔(dān)不同的運

營風(fēng)險。

運營風(fēng)險主要來源于企業(yè)內(nèi)部，同時與外部事件密切相關(guān)。在過

去的幾年中，諸如巴林銀行、中航油公司等所發(fā)生的重大風(fēng)險很失事

件，均屬于運營風(fēng)險管理失效的典型案例。運營風(fēng)險已經(jīng)日益成為企

業(yè)管理層所關(guān)注的主題，這主要是基于兩個重要的理由。①運營風(fēng)險

通常與信用和市場風(fēng)險相關(guān)聯(lián)，并且在復(fù)雜的市場條件下運營風(fēng)險失

敗的潛在代價可能極為昂貴。②如果運營風(fēng)險沒有一個分工明確的組

織系統(tǒng)對之進行管理，那么往往難以對之進行有效地應(yīng)對。這種缺少

系統(tǒng)性的處理可能導(dǎo)致對關(guān)鍵性風(fēng)險問題的忽略，以及在各種不同業(yè)

績計量中產(chǎn)生偏差，最終還可能導(dǎo)致管理層在不準確信息基礎(chǔ)上做出

決策。

本書將運營風(fēng)險定位為一種主要源自于企業(yè)內(nèi)部失效或失敗的企

業(yè)戰(zhàn)略管理決策、業(yè)務(wù)管理流程、人為或系統(tǒng)錯誤而產(chǎn)生經(jīng)濟殞失的

可能性，并將它分為戰(zhàn)略風(fēng)險、流程風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、內(nèi)部技術(shù)

風(fēng)險等主要類別。

（一）戰(zhàn)略風(fēng)險

戰(zhàn)略風(fēng)險是指影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。戰(zhàn)略

風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略管理密切相關(guān)，它蘊涵于企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個步驟中。

1、企業(yè)外部環(huán)境分析

一般將企業(yè)的外部環(huán)境分為3大類：一般宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、

經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。在戰(zhàn)略分析過程中需要對這些外部環(huán)境因

素進行分析。宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素、經(jīng)

濟因素、社會和文化因素、技術(shù)因素。目的是要確定影響行業(yè)和企業(yè)

的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影

響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。行業(yè)環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素有行業(yè)生

命周期、分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的邁克爾，波特的“五力模型”，用以確

定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。經(jīng)營

環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析主要包括市場分析和競爭地位、消費者消費

狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境

更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動應(yīng)對其帶來的機會

和威脅。

2、企業(yè)內(nèi)部條件分析

在對企業(yè)進行詳盡而全面的外部環(huán)境分析之后，接下來要做的就

是通過內(nèi)部分析找出什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)通過從事一系列

活動提供產(chǎn)品和服務(wù)，這些活動形成了提供最終產(chǎn)品和服務(wù)的鏈條，

而價值的創(chuàng)造就是源于顧客購買這些產(chǎn)品和服務(wù)的鏈條，即價值鏈。

綜合價值鏈的基本活動（如進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、營銷及

售后服務(wù)等物質(zhì)流基本活動）及輔助活動（技術(shù)開發(fā)、人力資源、財

務(wù)管理）的分析，確認企業(yè)內(nèi)部管理中存在的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)使用

優(yōu)于競爭對手的方式從事生產(chǎn)經(jīng)營活動從而為顧客創(chuàng)造優(yōu)越價值，這

是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標的本質(zhì)。

3、確定企業(yè)使命與愿景

企業(yè)使命與愿景是對企業(yè)存在意義及未來發(fā)展遠景的陳述，除表

明企業(yè)長期存在的合法性及合理性外，還要與所有者和企業(yè)主要利益

相關(guān)者的價值觀或期望相一致，它應(yīng)富有想像，對企業(yè)員工有很強感

召力，并能得到社會公眾認可；它應(yīng)用簡單、精練的語言來表達。

4、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)戰(zhàn)略目標通常是與企業(yè)使命和愿景相一致的、對企業(yè)發(fā)展方

向的具體陳述。一般情況下，企業(yè)戰(zhàn)略目標應(yīng)是定量目標，如企業(yè)的

市場占有率。

5、確定企業(yè)戰(zhàn)略方案

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在作戰(zhàn)略決策時，應(yīng)要求戰(zhàn)略制訂人員盡可能多地

列出可供選擇的方案，不要只考慮那些比較明顯的方案，因為戰(zhàn)略涉

及的因素非常多，有些因素的影響往往不那么明顯，因此，在戰(zhàn)略選

擇過程中形成多種戰(zhàn)略方案是戰(zhàn)略評價與選擇的前提。

6、企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇

高層管理人員要對每個戰(zhàn)略方案按一定標準逐一進行分析研究，

以決定哪一種方案最有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略評估過程要堅持三條

基本原則，即適用性、可行性及可接受性。既要使企業(yè)資源和能力能

夠支持戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)，同時外界環(huán)境的限制條件是在可接受的限度

內(nèi)，也為企業(yè)內(nèi)的干部、職工所接受。選擇可行的戰(zhàn)略并不完全是理

性推理的過程，更為重要的要取決于管理者對風(fēng)險的態(tài)度、企業(yè)文化

及價值觀的影響、利益相關(guān)者的期望、企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力及政治關(guān)系，

以及高層管理者的需要及欲望等，因此，戰(zhàn)略選擇的過程是對各種方

案進行比較權(quán)衡，進而決定一個較為滿意的方案的過程。

7、企業(yè)職能部門策略

根據(jù)前述確定的企業(yè)戰(zhàn)略，進一步具體化做出企業(yè)的組織機構(gòu)策

略、市場營銷策略、人力資源開發(fā)與管理策略、財務(wù)管理策略等各職

能部門策略，這樣才能使企業(yè)總戰(zhàn)略真正落實。要求各職能部門策略

與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。

8、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制

企業(yè)戰(zhàn)略實施要遵循三個原則，即適度合理性的原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

與統(tǒng)一指揮的原則、權(quán)變的原則。為貫徹實施戰(zhàn)略要建立起貫徹實施

戰(zhàn)略的組織機構(gòu)，配置資源，建立內(nèi)部支持系統(tǒng)，發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)作用，

使組織機構(gòu)、企業(yè)文化均能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，處理好企業(yè)內(nèi)部各方

面的關(guān)系，動員全體員工投入到戰(zhàn)略實施中來，以保證戰(zhàn)略目標的實

現(xiàn)。

（二）流程風(fēng)險

流程風(fēng)險是指企業(yè)在業(yè)務(wù)交易流程中出現(xiàn)錯誤而引致?lián)p失的可能

性。一般地，業(yè)務(wù)交易流程包括：銷售與收款、購貨與付款、產(chǎn)品生

產(chǎn)或提供服務(wù)等環(huán)節(jié)。

任何企業(yè)的常見流程風(fēng)險都是與其業(yè)務(wù)交易處理過程相聯(lián)系的。

這包括了在任何業(yè)務(wù)交易階段中失誤的潛在可能性。

在交易處理過程的各個具體環(huán)節(jié)，企業(yè)都可能面臨著財務(wù)、客戶

或聲譽損失的風(fēng)險。

（三）人力資源風(fēng)險

人力資源風(fēng)險是指因員工缺乏知識和能力，或缺乏誠信，或道德

操守而引致企業(yè)損失的風(fēng)險。它通常緣于員工約束不足、專業(yè)勝任能

力不足、不誠實或者由一個無法培養(yǎng)風(fēng)險意識的企業(yè)文化造成。

員工約束主要由于缺乏合適崗位的勞動力或者能夠提供能吸引合

格員工的具有競爭力的薪酬。招聘不當(dāng)，缺乏日常的專業(yè)訓(xùn)練可能是

導(dǎo)致專業(yè)勝任能力不足的關(guān)鍵因素。對企業(yè)的不忠誠會導(dǎo)致欺詐行為

的發(fā)生，而它與特定員工的稟性、企業(yè)文化的培養(yǎng)相關(guān)。那些無法積

極引進風(fēng)險意識的企業(yè)文化，或是為了鼓勵利潤而不顧所使用的方法

等情況都可能導(dǎo)致有害的員工行為。

（四）內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險

內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險同企業(yè)內(nèi)部所開發(fā)或使用的技術(shù)或信息系統(tǒng)相關(guān)。

隨著技術(shù)在企業(yè)中日益變得必不可少，在越來越多的商業(yè)領(lǐng)域，內(nèi)部

技術(shù)風(fēng)險已經(jīng)變得日益突出。內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險可分為技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險和信

息系統(tǒng)風(fēng)險兩大類別。

技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險，是指由外部環(huán)境的不確定性、技術(shù)創(chuàng)新項目本身

的難度與復(fù)雜性、創(chuàng)新者自身能力與實力的有限性等導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新活

動達不到預(yù)期目標的可能性。這種可能性影響到企業(yè)核心競爭力，以

及可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)。

信息系統(tǒng)風(fēng)險指因技術(shù)落后，或信息系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處

理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致?lián)p失的可能

性。在信息技術(shù)得以廣泛運用的今天，信息系統(tǒng)的自動化控制和人工

控制中存在的不確定性對企業(yè)整個運營活動安全的影響極為重大。

十一、法人治理結(jié)構(gòu)

(一)股東權(quán)利及義務(wù)

股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類

股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。

股東為單位的，股東單位內(nèi)部對公司收購、出售資產(chǎn)、對外擔(dān)保、

對外投資等事項的決策有相關(guān)規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序

取代公司的決策程序，公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確

定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)《公

司法》、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項的審議、表決與

決策。

1、公司股東享有下列權(quán)利：

(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代埋人參加股東

大會并行使相應(yīng)的表決權(quán)；

(3)對公司的經(jīng)營行為進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；

(4)依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其

所持有的股份；

(5)查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議

決議、監(jiān)事會會議決議和財務(wù)會計報告;

2、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提

供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實

股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關(guān)信息及資料涉及公司未

公開的重大信息的情況除外。

3、公司股東大會、董事會的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股

東有權(quán)請求人民法院認定無效。

股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法

規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之

日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。

公司根據(jù)股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣

告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應(yīng)當(dāng)向公司登記機關(guān)申請撤銷

變更登記。

4、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：

(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程；

(2)依其所認購的股份和入股方式繳納股金；

(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；

(4)不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用

公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益;

5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)

押的，應(yīng)當(dāng)自該事實發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報告。

6、公司的股東或?qū)嶋H控制人不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其

他資源。如果存在股東占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源情況的,

公司應(yīng)當(dāng)扣減該股東所應(yīng)分配的紅利，以償還被其占用或者轉(zhuǎn)移的資

金、資產(chǎn)及其他資源。控股股東發(fā)生上述情況時，公司應(yīng)立即申請司

法系統(tǒng)凍結(jié)控股股東持有公司的股份?？毓晒蓶|若不能以現(xiàn)金清償占

用或轉(zhuǎn)移的公司資金、資產(chǎn)及其他資源的，公司應(yīng)通過變現(xiàn)司法凍結(jié)

的股份清償。

公司董事、監(jiān)事、高級管理人員負有維護公司資金、資產(chǎn)及其他

資源安全的法定義務(wù)，不得侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源或協(xié)助、

縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源。公司董

事、監(jiān)事、高級管理人員違反上述規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承

擔(dān)賠償責(zé)任。造成嚴重后果的，公司董事會對于負有直接責(zé)任的高級

管理人員予以解除聘職，對于負有直接責(zé)任的董事、監(jiān)事，應(yīng)當(dāng)提請

股東大會予以罷免。公司還有權(quán)視其情節(jié)輕重對直接責(zé)任人追究法律

責(zé)任。

7、公司的控股股東、實際控制人及其他關(guān)聯(lián)方不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)

系損害公司利益，不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。違反

規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

公司的控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)不得以下列任何方

式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權(quán)益，不得利用其控制

地位損害公司及其他股東的利益：

(1)公司為控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)墊付工資、福

利、保險、廣告等費用和其他支出；

(2)公司代控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)償還債務(wù)；

(3)有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、

實際控制人及其控制的企業(yè)；

(4)不及時償還公司承擔(dān)控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)

的擔(dān)保責(zé)任而形成的債務(wù)；

(5)公司在沒有商品或者勞務(wù)對價情況下提供給控股股東、實際

控制人及其控制的企業(yè)使用資金；

8、控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)不得在公司掛牌后新增

同業(yè)競爭。

9、公司股東、實際控制人、收購人應(yīng)當(dāng)嚴格按照相關(guān)規(guī)定履行信

息披露義務(wù)，及時披露公司控制權(quán)變更、權(quán)益變動和其他重大事項,

并保證披露的信息真實、準確、完整，不得有虛假記載、誤導(dǎo)性陳述

或者重大遺漏。

公司股東、實際控制人、收購人應(yīng)當(dāng)積極配合公司履行信息披露

義務(wù)，不得要求或者協(xié)助公司隱瞞重要信息。

10、公司股東、實際控制人及其他知情人員在相關(guān)信息披露前負

有保密義務(wù)，不得利用公司未公開的重大信息謀取利益，不得進行內(nèi)

幕交易、操縱市場或者其他欺詐活動。

11、通過接受委托或者信托等方式持有或?qū)嶋H控制的股份達到5%

以上的股東或者實際控制人，應(yīng)當(dāng)及時將委托人情況告知公司，配合

公司履行信息披露義務(wù)。

12、公司控股股東、實際控制人及其一致行動人轉(zhuǎn)讓控制權(quán)的，

應(yīng)當(dāng)公平合理，不得損害公司和其他股東的合法權(quán)益。

控股股東、實際控制人及其一致行動人轉(zhuǎn)讓控制權(quán)時存在下列情

形的，應(yīng)當(dāng)在轉(zhuǎn)讓前予以解決：

（1）違規(guī)占用公司資金；

（2）未清償對公司債務(wù)或者未解除公司為其提供的擔(dān)保；

（3）對公司或者其他股東的承諾未履行完畢；

（4）對公司或者中小股東利益存在重大不利影響的其他事項。

（二）董事

1、公司設(shè)董事會，對股東大會負責(zé)。董事會由5名董事組成。

公司不設(shè)獨立董事，設(shè)董事長1名，由董事會選舉產(chǎn)生。

2、董事會行使下列職權(quán)：

（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；

（2）執(zhí)行股東大會的決議；

（3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；

（4）制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；

（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

（6）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；

（7）根據(jù)董事長的提名，聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書,

根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等高級管

理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；

（8）制訂公司的基本管理制度；

（9）制訂本章程的修改方案；

（10）管理公司信息披露事項；

3、董事會應(yīng)當(dāng)就注冊會計師對公司財務(wù)報告出具的非標準審計意

見向股東大會作出說明。

董事會須及時對公司治理機制是否給所有的股東提供合適的保護

和平等權(quán)利，以及公司治理結(jié)構(gòu)是否合理、有效等情況進行討論、評

估，并在其年度工作報告中作出說明。

4、董事會制定董事會議事規(guī)則，以磔保董事會落實股東大會決議,

提高工作效率，保證科學(xué)決策。

董事會議事規(guī)則作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批

準。

5、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。

6、董事長行使下列職權(quán)：

（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；

（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；

（3）簽署董事會重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的文件;

（4）行使法定代表人的職權(quán)；

（5）在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務(wù)

行使符合法律法規(guī)規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董

事會或股東大會報告；

（6）董事會授予的其他職權(quán)。

7、董事會可以授權(quán)董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職

權(quán)，該授權(quán)需經(jīng)由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會決議的

形式作出。董事會對董事長的授權(quán)內(nèi)容應(yīng)明確、具體。

除非董事會對董事長的授權(quán)有明確期限或董事會再次授權(quán)，該授

權(quán)至該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責(zé)時應(yīng)自動終止。董事長

應(yīng)及時將執(zhí)行授權(quán)的情況向董事會匯報。

8、公司副董事長協(xié)助董事長工作，董事長不能履行職務(wù)或者不履

行職務(wù)的，由副董事長履行職務(wù)；副董事長不能履行職務(wù)或者不履行

職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。

9、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10

日以前書面通知全體董事和監(jiān)事。

10、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可

以提議召開董事會臨時會議。董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集

和主持董事會會議。

11、召開臨時董事會會議，董事會應(yīng)當(dāng)于會議召開3日前以電話

通知或以專人送出、郵遞、傳真、電子郵件或本章程規(guī)定的其他方式

通知全體董事和監(jiān)事。

12、董事會會議通知包括以下內(nèi)容：

(1)會議日期和地點；

(2)會議期限；

(3)事由及議題；

(4)發(fā)出通知的日期。

13、董事會會議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會作出決

議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實行1人1

票。

14、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的，不得

對該項決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會

會議由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議

須經(jīng)無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3

人的，應(yīng)將該事項提交股東大會審議。

15、董事會決議以記名表決方式進行表決。

董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真

或電子郵件或其它通訊方式進行并作出決議，并由參會董事簽字。但

涉及關(guān)聯(lián)交易的決議仍需董事會臨時會議采用記名投票表決的方式，

而不得采用其他方式。

16、董事會會議，應(yīng)由董事本人出席；董事因故不能出席，可以

書面委托其他董事代為出席，委托書中應(yīng)載明代理人的姓名，代理事

項、授權(quán)范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。

代為出席會議的董事應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。

董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次

會議上的投票權(quán)。

17、董事會應(yīng)當(dāng)對會議所議事項的決定做成會議記錄，董事會會

議記錄應(yīng)當(dāng)真實、準確、完整。出席會議的董事、信息披露事務(wù)負責(zé)

人和記錄人應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。

董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限為10年。

18、董事會會議記錄包括以下內(nèi)容：

(1)會議召開的日期、地點和召集人姓名；

(2)出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事(代理人)

姓名；

(3)會議議程；

(4)董事發(fā)言要點；

(5)每一決議事項的表決方式和結(jié)果(表決結(jié)果應(yīng)載明贊成、反

對或棄權(quán)的票數(shù))。

19、董事應(yīng)當(dāng)在董事會決議上簽字并對董事會的決議承擔(dān)責(zé)任。

董事會決議違反法律、法規(guī)或者公司章程、股東大會決議，致使

公司遭受損失的，參與決議的董事對公司負賠償責(zé)任。但經(jīng)證明在表

決時曾表明異議并記載于會議記錄的，該董事可以免除責(zé)任。

(三)高級管理人員

1、公司設(shè)總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、財務(wù)負責(zé)人，根據(jù)公司需要可以設(shè)

司總經(jīng)理。總經(jīng)理、副總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、財務(wù)負責(zé)人由董事會聘任

或解聘。董事可受聘兼任總經(jīng)理、副總經(jīng)理或者其他高級管理人員。

2、本章程中關(guān)于不得擔(dān)任公司董事的情形同時適用于高級管理人

貝。

財務(wù)負責(zé)人作為高級管理人員，除符合前款規(guī)定外，還應(yīng)當(dāng)具備

會計師以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格，或者具有會計專業(yè)知識背景并從事會

計工作三年以上。

本章程中關(guān)于董事的忠實義務(wù)和勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時適用于高

級管理人員。

3、在公司控股股東、實際控制人單位擔(dān)任除董事、監(jiān)事以外其他

職務(wù)的人員，不得擔(dān)任公司的高級管理人員。

4、總經(jīng)理每屆任期3年，經(jīng)董事會決議，連聘可以連任。

5、總經(jīng)理對董事會負責(zé)，行使下列職權(quán)：

(1)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議、并向

董事會報告工作；

(2)組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；

(3)擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；

(4)擬訂公司的基本管理制度；

(5)制定公司的具體規(guī)章；

(6)提請董事會聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人；

(7)聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負責(zé)管理人

員；

(8)本章程或董事會授予的其他職權(quán)。

總經(jīng)理列席董事會會議。

6、總經(jīng)理應(yīng)制訂總經(jīng)理工作細則，報董事會批準后實施。

7、總經(jīng)理工作細則包括下列內(nèi)容：

(1)總經(jīng)理會議召開的條件、程序和參加的人員；

(2)總經(jīng)理及其他高級管理人員各自具體的職責(zé)及其分工；

(3)公司資金、資產(chǎn)運用，簽訂重大合同的權(quán)限，以及向董事會、

監(jiān)事會的報告制度；

(4)董事會認為必要的其他事項。

8、副總經(jīng)理和財務(wù)負責(zé)人向總經(jīng)理負責(zé)并報告工作，但必要時可

應(yīng)董事長的要求向其匯報工作或者提出相關(guān)的報告。

9、總經(jīng)埋等高級管理人員辭職應(yīng)當(dāng)提交書面辭職報告。

公司現(xiàn)任高級管理人員發(fā)生本章程規(guī)定的不符合任職資格的情形

的，應(yīng)當(dāng)及時向公司主動報告并自事實發(fā)生之日起1個月內(nèi)離職。

10、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)

章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

（四）監(jiān)事

1、本章程關(guān)于不得擔(dān)任董事的情形、同時適用于監(jiān)事。

董事、總經(jīng)理和其他高級管理人員不得兼任監(jiān)事。

2、監(jiān)事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有忠實義務(wù)

和勤勉義務(wù)，不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公

司的財產(chǎn)。

3、監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。

4、監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致監(jiān)事會

成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)