剎車材料公司企業(yè)人力資源管理方案

剎車材料公司

企業(yè)人力資源管理方案

目錄

一、企業(yè)員工績效考評的方法.........................................2

二、績效與績效管理的概念...........................................4

三、員工培訓(xùn)與開發(fā).................................................6

四、創(chuàng)新經(jīng)營的特征和內(nèi)容..........................................10

五、創(chuàng)新經(jīng)營的條件................................................11

六、公司治理結(jié)構(gòu)..................................................12

七、現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容是產(chǎn)權(quán)制度及法人治理制度...............22

八、公司基本情況..................................................26

九、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析..................................................28

十、人均可支配收入增長推動我國高端車和汽車改裝市場規(guī)模不斷擴大....29

十一、必要性分析..................................................30

十二、人力資源分析................................................31

勞動定員一覽表.....................................................31

十三、法人治理....................................................33

十四、項目風(fēng)險分析................................................46

十五、項目風(fēng)險對策................................................48

十六、SWOT分析說明..............................................50

十七、發(fā)展規(guī)劃....................................................57

一、企業(yè)員工績效考評的方法

1、工作行為考核的方法

常用的考核方法有以下幾類6

（1）分級法。

相關(guān)的分級法主要有以下一些；

一是排序法：

排序法包括簡單排序和交錯排序Q前者指由最好到最差依次對被

考核者進行排序；后者是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次

最好的，再挑出次最差的，直至排完。

二是代表人物比較法：

代表人物比較法以若干個具體人物為標準，分別代表各個要素的

一定等級，將被考核者與這些代表人物進行比較，達到考核的目的。

三是兩相比較法（配對比較法）：

由考核者對每一個被考核員工與其他被考核員工一一對比，優(yōu)勝

為“十"，稍遜為"一"，從而比較每個員工的得分，排出次序。

四是強制正態(tài)分布法（強制分配法）：

按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，人力資源部門可事

先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣

程度，強制列入其中的一定等級進行考核Q

五是圖表法：

考核者按照事先設(shè)計的表格，根據(jù)表中規(guī)定的考核項目和不同層

次的考核結(jié)果，來對被考核者進行評價。

(2)清單考核法。

主要的清單考核法有以下兩種：

一是簡單清單法：

先將與某一特定職務(wù)占有者工作績效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表

現(xiàn)與行為找出，供考核者逐條對照被考核者實際狀況校對核準，將兩

者一致的各條勾出，即成為現(xiàn)成的考核結(jié)果。

二是加權(quán)總計評分清單法：

人力資源部門將考核方法分解為若干維度來分別評估清點，評分

后再加總。

(3)量表考核法。

此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，

設(shè)置量表實現(xiàn)量化考核，而且操作也比較簡捷6

此外，工作行為考核的方法還有針對不同考核者的考核方法，包

括主管考核法、民意測驗法以及360?？己朔?。

2、工作成果考核的方法

(1)目標管理。

目標管理是一種有效管理的方式，管理者與被管理者都清楚自己

的目標和組織的總目標，勞將每個人的具體活動統(tǒng)一到組織目標上來。

(2)崗位績效指數(shù)化法。

崗位績效指數(shù)化是指對考核對象的績效與所確定的崗位指數(shù)之間

進行比較的評估方式。

由于崗位指數(shù)是職位要素、崗位目標以及影響目標達成的各種因

素的綜合指標，崗位績效指數(shù)一旦確定，評估就有了一個動態(tài)的、相

對固定的參照坐標。

二、績效與績效管理的概念

1、績效的概念

進入21世紀，績效問題已經(jīng)成為眾多企業(yè)特別關(guān)注的熱點°飛速

變化的市場，使每家企業(yè)都更加關(guān)注自身的發(fā)展問題，越來越多的企

業(yè)都希望通過考核來促進自身的發(fā)展。但是，在這個過程中，很多企

業(yè)對于績效的理解并不準確，對于績效管理的應(yīng)用也不是很自如。那

么，究竟什么是績效呢？

有人認為績效是品德；有人認為績效是能力；有人認為績效是態(tài)

度；還有人認為績效是勤奮；更有人認為績效是人際關(guān)系等。

一般可以從組織、團體、個體三個層面上給績效下定義，層面不

同，績效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面

來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點:

一種觀點認為績效是結(jié)果；另一種觀點認為績效是行為?！翱冃墙Y(jié)

果"的觀點認為，績效的工作所達到的結(jié)果，是一個人的工作成績的

記錄。表示績效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責(zé)、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、結(jié)果、責(zé)

任、任務(wù)及事務(wù)、目的、目標、生產(chǎn)量、關(guān)鍵成功因素等。不同的績

效結(jié)果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設(shè)計績效

目標時應(yīng)注意區(qū)分。

現(xiàn)在，還有一種觀點認為績效是態(tài)度。

綜合以上觀點，我們認為績效是與組織戰(zhàn)略息息相關(guān)的員工的工

作結(jié)果，以及為了完成此結(jié)果而產(chǎn)生的態(tài)度和行為C

2、績效管理的概念

企業(yè)需要將經(jīng)營目標有效地分解給各個部門和所有員工，并使各

個部門和員工都積極向著共同的經(jīng)營目標努力。企業(yè)需要監(jiān)控目標達

成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時

發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。企業(yè)需要得到最有效的人

力資源，以便高效率地完成任務(wù)。

一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加

強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強公司的整體實力與發(fā)展能力。

績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績效目標的

設(shè)定與績效計劃的過程，企業(yè)的經(jīng)營目標被分解到各個部門和員工；

通過對部門和員工的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，企

業(yè)可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因;

績效評估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。

因此，績效管理是企業(yè)必不可少的一項活動。

績效管理是指管理者與員工之間在確定目標與如何實現(xiàn)目標上所

達成共識的過程，是增強員工成功達到目標的能力，促進員工取得優(yōu)

異績效的管理過程。

三、員工培訓(xùn)與開發(fā)

（一）員工培訓(xùn)的概念和目的

1、培訓(xùn)的概念。

員工培訓(xùn)是以改進員工的知識、技能、態(tài)度和社會行為，提高員

工工作績效和組織效益為目的的一種學(xué)習(xí)過程。

2、員工培訓(xùn)的目的。

①向本企業(yè)員工傳授廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通技

能，以及團隊建設(shè)技能等；

②強化員工的奉獻精神。

（二）培訓(xùn)的必要性和重要性

（1）培訓(xùn)是協(xié)調(diào)人事矛盾的重要手段。

人與事的結(jié)合處在動態(tài)的矛盾運動之中，要解決這一矛盾，一要

靠人員流動（即用“因事選人”的方法實現(xiàn)人事和諧）；二要靠員工

培訓(xùn)，即用“使人適事”的方法實現(xiàn)人事和諧。

（2）培訓(xùn)是人才培養(yǎng)的主要途徑。

組織對員工進行必要的培訓(xùn)正是繼續(xù)教育和終身教育的一個重要

的途徑。

（3）培訓(xùn)是滿足員工實現(xiàn)個人價值的愿望，降低員工的流動率的

有效途徑。培訓(xùn)是調(diào)動員工積極性、降低員工的流動率的有效方法。

（4）培訓(xùn)是建立和強化組織文化的有效途徑。

企業(yè)文化建立和強化不是孤立的，特別是離不開人力資源管理活

動。培訓(xùn)是建設(shè)企業(yè)文化的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)把企業(yè)文化作為人員培訓(xùn)的

重要內(nèi)容，在培訓(xùn)過程中宣傳和強化企業(yè)文化。

（5）培訓(xùn)是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的重要手段。

培訓(xùn)著眼于提高人的素質(zhì)，而人才正是企業(yè)最杈本、最主要的競

爭優(yōu)勢。

(三)培訓(xùn)形式分類

(1)從培訓(xùn)與工作的關(guān)系來劃分，有在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)和半脫

產(chǎn)培訓(xùn)。

在職培訓(xùn)即人員在實際的工作中得到培訓(xùn)；脫產(chǎn)培訓(xùn)即受訓(xùn)者脫

離工作崗位，專門接受培訓(xùn)；半脫產(chǎn)培訓(xùn)介乎上述兩種形式之間。

(2)從培訓(xùn)目的來劃分，有文化補習(xí)、學(xué)歷教育、崗位職務(wù)培訓(xùn)

等。

文化補習(xí)的目的在于增加受訓(xùn)者的科學(xué)文化知識，提高其基本素

質(zhì)，為以后的進一步提高奠定文化基礎(chǔ)；

學(xué)歷教育的目的是全面提高受訓(xùn)者的專業(yè)素質(zhì)，表現(xiàn)為更高的學(xué)

歷；

崗位職務(wù)培訓(xùn)是以工作的實際需要為出發(fā)點，圍繞著職位的特點

而進行的針對性培訓(xùn)。

(3)從培訓(xùn)的層次上劃分，有高級、中級和初級培訓(xùn)。

一般而言，初級培訓(xùn)可側(cè)重于一般性的知識和技術(shù)方法；中級培

訓(xùn)可適當(dāng)增加有關(guān)理論課程；高級培訓(xùn)則應(yīng)側(cè)重于學(xué)習(xí)新理論、新觀

念、新方法。

（四）培訓(xùn)工作流程

培訓(xùn)工作流程主要包括三個階段：培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)設(shè)計和實

施；培訓(xùn)評估。

1、培訓(xùn)需求分析。

需求分析關(guān)系到培訓(xùn)的方向，對培訓(xùn)的質(zhì)量起著決定性的作用。

2、培訓(xùn)設(shè)計和實施。

①培訓(xùn)設(shè)計主要要完成兩方面的任務(wù)：培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計和培訓(xùn)方法

設(shè)計。這兩方面是相輔相成的。針對不同的內(nèi)容，選擇相應(yīng)的方法。

②在確定培訓(xùn)內(nèi)容的同時，就要選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。如授課、

學(xué)徒制、討論會、工作輪換、錄像、模擬、案例等C

3、培訓(xùn)評估。

①培訓(xùn)評估的作用；一是決定是否應(yīng)在組織內(nèi)繼續(xù)進行該項培訓(xùn);

二是對培訓(xùn)進行改進。

②從以下四個層次上發(fā)培訓(xùn)進行評估，反應(yīng)；知識；行為；成效。

（五）員工培訓(xùn)須避免的失誤

1、膚淺的培訓(xùn)。

培訓(xùn)者對企業(yè)的培訓(xùn)需要不清楚或盲目跟風(fēng)，社會上流行什么培

訓(xùn)，就對職工進行什么培訓(xùn)；或貪新求洋，在培訓(xùn)項目的選擇上喜歡

獵奇、崇拜國外的培訓(xùn)教師和課程。

2、填鴨式的培訓(xùn)。

在短時間內(nèi)給學(xué)員灌輸大量的知識而不給他們消化的時間和經(jīng)過

長時間的學(xué)習(xí)。

3、不考慮投入和產(chǎn)出的培訓(xùn)。

培訓(xùn)也是企業(yè)的一項投資，要認真考慮產(chǎn)出效益，造成培訓(xùn)資金

浪賽常見的有三個原因：一是盲目投資；二是培訓(xùn)對人不對事；三是

把培訓(xùn)當(dāng)成游玩的機會，名日培訓(xùn)，實則游玩。

四、創(chuàng)新經(jīng)營的特征和內(nèi)容

1、創(chuàng)新經(jīng)營的特征

(1)它所強調(diào)的并不是“改變”的內(nèi)容，例如新產(chǎn)品，新制度等,

而是創(chuàng)新精神和變革的實踐，是促成、實現(xiàn)新事物的過程。

(2)創(chuàng)新經(jīng)營依賴于企業(yè)中人的能力與素質(zhì)。經(jīng)營創(chuàng)新的初始階

段通常只是一種思想，甚至只是人的一種靈感或直覺，要依賴創(chuàng)新者

的不斷探索與實踐，才能逐漸成熟，形成創(chuàng)新成果,具有創(chuàng)造性思維

和實踐精神的人才是企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新的基本力量和因素。

(3)創(chuàng)新經(jīng)營是企業(yè)管理能力的綜合體現(xiàn)。管理者擔(dān)負著經(jīng)營創(chuàng)

新的重大責(zé)任，他要能夠?qū)?chuàng)新培育成企業(yè)精神，形成有利于創(chuàng)新的

環(huán)境和氣氛，以激發(fā)、引導(dǎo)并實現(xiàn)有效的創(chuàng)新。

（4）創(chuàng)新經(jīng)營包括企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面的創(chuàng)造和變革。

它并非都是大型研究項目，整體的改造和重大的技術(shù)突破，也不一定

需要嚴密的科學(xué)論證，系統(tǒng)設(shè)計或完整的計劃。有時只是針對經(jīng)營中

存在的問題，通過創(chuàng)新思維，采取別人意想不到的新點子，不必耗費

多少人力物力也能進行有效的創(chuàng)新。

2、創(chuàng)新經(jīng)營的主要內(nèi)容

創(chuàng)新經(jīng)營主要內(nèi)容有四點：①組織管理與制度的創(chuàng)新；②經(jīng)營目

標與戰(zhàn)略創(chuàng)新；③產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新；④營銷方式與策略、手段創(chuàng)新。

五、創(chuàng)新經(jīng)營的條件

1、創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)者

創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者必備的技能如下：

（1）預(yù)見技能。對經(jīng)常不斷變化的內(nèi)外環(huán)境能深謀遠慮。

（2）想象技能。運用說服和榜樣引導(dǎo)下屬按領(lǐng)導(dǎo)者或整個組織的

意圖行事。

（3）價值綜合技能°把員工在經(jīng)濟，安全、心理、精神等方面的

需求統(tǒng)合起來，使大家有共同的動機，價值觀和目標Q

（4）授權(quán)技能。樂意并且有效地與下屬分享權(quán)力。

（5）自知或反省技能。既明了自己的需求與目標，也了解下屬的

需求與目標。

2、創(chuàng)新型人才

一般認為成功的創(chuàng)新者大多具有以下特征：

(1)思想活躍，具有三富的想象力。他們對新事物反應(yīng)敏銳，或

者說是一些“追求夢想”的人。

(2)果敢堅毅，富于冒險精神。他們偏愛挑戰(zhàn)性的工作，不怕失

敗和挫折，能夠堅持不懈地追求目標和成就，是一些“不達目的，絕

不罷休”的人。

(3)滿腔熱情，充滿獻身精神。他們干勁十足，能夠全力以赴地

投入探索與試驗，對工作執(zhí)著，人們常常稱他們?yōu)椤肮ぷ骺瘛薄?/p>

(4)突出自己，富有競爭精神。他們喜歡自行其是，厭惡循規(guī)蹈

矩，或者說是一些“蔑視直接的命令，刻板式的計劃、程序，酷愛按

自己的構(gòu)想辦事”的人。

3、創(chuàng)新的環(huán)境

塑造創(chuàng)新的環(huán)境，一般應(yīng)做到以下幾點；①樹立職工的主人翁地

位感；②放松控制，鼓勵創(chuàng)新；③容忍失敗，鼓勵試驗和冒險；④建

立鼓勵創(chuàng)新的機制。

六、公司治理結(jié)構(gòu)

1、公司治理結(jié)構(gòu)的定義

公司治理結(jié)構(gòu)：是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財產(chǎn)所有者）、董事會、

高級管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的

制度框架Q簡單地說，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。良好的公司治

理結(jié)構(gòu)，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運轉(zhuǎn)、是否

具有競爭力，起到?jīng)Q定性的作用。我國公司治理結(jié)構(gòu)是采用“三權(quán)分

立”制度，即決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)分屬于股東會、董事會或

執(zhí)行董事、監(jiān)事會。通過權(quán)力的制衡，使三大機關(guān)專司其職，又相互

制約，保證公司順利運行。

公司治理結(jié)構(gòu)（又譯法人治理結(jié)構(gòu)、公司治理）是一種對公司進

行管理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司的各個參與者，例如，董事

會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者的責(zé)任和權(quán)利分布，而且明確了

決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。公司治理的核心是在所有權(quán)

和經(jīng)營權(quán)分離的條件下，由于所有者和經(jīng)營者的利益不一致而產(chǎn)生的

委托一代理關(guān)系。公司治理的目標是降低代理成本，使所有者不干預(yù)

公司的日常經(jīng)營，同時又保證經(jīng)理層能以股東的利益和公司的利潤最

大化為目標。

2、公司治理結(jié)構(gòu)的作月

公司治理結(jié)構(gòu)要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。

一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的

利益關(guān)系。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由于股權(quán)分散，股東有

可能失去控制權(quán)，企業(yè)被內(nèi)部人（即管理者）所控制。這時控制了企

業(yè)的內(nèi)部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這

種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企

業(yè)的長期發(fā)展。公司治理結(jié)構(gòu)正是要從制度上保證所有者（股東）的

控制與利益。

二是企業(yè)內(nèi)各利益集團的關(guān)系協(xié)調(diào)。這包括對經(jīng)理層與其他員工

的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業(yè)

各集團的利益關(guān)系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影

響。

3、公司治理結(jié)構(gòu)的選擇

西方的公司治理結(jié)構(gòu)通常有英美模式、日本歐洲大陸模式等。英

美重視個人主義的不同思想，在企業(yè)中的組織是以平等的個人契約為

基礎(chǔ)。股份有限公司制度制定了這樣一套合乎邏輯的形態(tài)，即依據(jù)契

約向作為剩余利益的要求權(quán)者并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的股東付予一定的企業(yè)

支配權(quán)，使企業(yè)在股東的治理下運營，這種模式可稱為“股東治理”

模式。它的特點是公司的目標僅為股東利益服務(wù)，其財務(wù)目標是“單

一的，即股東利益最大化。

在“股東治理”結(jié)構(gòu)模式下，股東作為物質(zhì)資本的投入者，享有

著至高無上的權(quán)力。它可以通過建立對經(jīng)營者行為進行激勵和約束的

機制，使其為實現(xiàn)股東利益最大化而努力工作。但是，由于經(jīng)營者有

著不同于所有者的利益主體，在所有權(quán)與控制權(quán)分離的情況下，經(jīng)營

者有控制企業(yè)的權(quán)利，在這種情況下，若信息非對稱，經(jīng)營者會通過

增加消費性支出來損害所有者利益，至于債權(quán)人、企業(yè)職工及其他利

益相關(guān)者會因不直接參與或控制企業(yè)經(jīng)營和管理，其權(quán)益也必然受到

一定的侵害，這就為經(jīng)營者謀求個人利益最大化創(chuàng)造了條件。日本和

歐洲大陸尊重人和，在企業(yè)的經(jīng)營中，提倡集體主義，注重勞資的協(xié)

調(diào)，與英美形成鮮明對比。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的目標并非

唯一的追求股東利益的最大化。企業(yè)的本質(zhì)是系列契約關(guān)系的總和，

是由企業(yè)所有者、經(jīng)營者、債權(quán)人、職工、消費者、供應(yīng)商組成的契

約網(wǎng)，契約本身所隱含的各利益主體的平等化和獨立化，要求公司治

理結(jié)構(gòu)的主體之間應(yīng)該是平等、獨立的關(guān)系，契約網(wǎng)觸及的各方稱為

利益相關(guān)者，企業(yè)的效率就建立在這些利益相關(guān)者基礎(chǔ)之上。為了實

現(xiàn)企業(yè)整體效率，企業(yè)不僅要重視股東利益，而且要考慮其他利益主

體的利益，一個采取不同方式的對經(jīng)營者的監(jiān)控體系。具體講就是，

在董事會、監(jiān)事會當(dāng)中，要有股東以外的利益相關(guān)者代表，其目的旨

在發(fā)揮利益相關(guān)者的作用。這種模式可稱為共同治理模式。

1999年5月，由29個發(fā)達國家組成的經(jīng)濟合作與發(fā)展組織

(OECD),理事會正式通過了其制定的《公司治理結(jié)構(gòu)原則》，它是

第一個政府間為公司治理結(jié)構(gòu)開發(fā)出的國際標準，并得到國際社會的

積極響應(yīng)。該原則旨在為各國政府部門制定有關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的法律

和監(jiān)管制度框架提供參考，也為證券交易所、投資者、公司和參與者

提供指導(dǎo)，它代表了OECD成員國對于建立良好公司治理結(jié)構(gòu)共同基礎(chǔ)

的考慮，其主要內(nèi)容包括：

(1)公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)維護股東的權(quán)利；

(2)公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保包括小股東和外國股東在內(nèi)的全

體股東受到平等的待遇；如果股東的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機會得

到補償；

(3)公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確認利益相關(guān)者的合法權(quán)利，并且鼓

勵公司和利益相關(guān)者為創(chuàng)造財富和工作機會以及為保持企業(yè)財務(wù)健全

而積極地進行合作；

(4)公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)保證及時準確地披露與公司有關(guān)的任

何重大問題，包括財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況

的信息；

(5)公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對管

理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負責(zé)。

從以上幾點可以看出，這些原則是建立在不同公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)

之上的，該原則充分考慮了各個利益相關(guān)者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用,

認識到一個公司的競爭力和最終成功是利益相關(guān)者協(xié)同作用的結(jié)果，

是來自不同資源提供者特別是包括職工在內(nèi)的貢獻C

實際上，一個成功的公司治理結(jié)構(gòu)模式并非僅限于“股東治理”

或“共同治理”，而是吸收了二者的優(yōu)點，并考慮本公司環(huán)境，不斷

修改優(yōu)化而成的。當(dāng)然，這并不否認公司治理結(jié)構(gòu)理論上的分類。

4、我國上市公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷

目前我國上市公司治理結(jié)構(gòu)的特征和存在的缺陷主要表現(xiàn)在以下

幾個方面：

(1)上市公司發(fā)行的股票種類繁多，持有不同種類股票的股東對

公司治理結(jié)構(gòu)有不同的影響°目前在深、滬兩市上市公司發(fā)行的全部

股票中，既有A股也有B股，而A股中又包括國家法人股、社會法人

股、職工股和社會公眾股，B股中則包含了外資法人股、外資股、境內(nèi)

社會法人股、境內(nèi)個人股。因此存在著眾多與公司有直接或間接利益

關(guān)系的主體。這些主體持有公司的股票，就是公司的所有者，就應(yīng)有

權(quán)參與公司治理以實現(xiàn)自身的投資目的，但不同利益主體各自的投資

利益不盡相同，難免發(fā)生利益沖突，這就使得我國上市公司治理結(jié)構(gòu)

由于涉及面的廣泛而變得更加復(fù)雜。

(2)股權(quán)結(jié)構(gòu)以國家股和法人股等非流通股為主，尤以國家股比

重最大，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。大多數(shù)上市公司是由國有企業(yè)改制或由國

家和國家授權(quán)投資的機構(gòu)投資新建而來，加之《證券法》中關(guān)于企業(yè)

改制過程中其國有凈資產(chǎn)的折股比例不得低于65%的規(guī)定，使得新公司

的股權(quán)結(jié)構(gòu)中表現(xiàn)出國有股一股獨大。而國家關(guān)于國家股和法人股不

允許上市流通的規(guī)定，更從制度上確保了國有股的絕對優(yōu)勢地位。由

此市場上就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：即持有流通股的廣大股東承擔(dān)著由公

司的經(jīng)營業(yè)績好壞引起股價波動的市場風(fēng)險，卻很難作為股東行使到

參與公司治理的權(quán)利，而持有國家股、法人股的股東獨攬公司大權(quán)卻

不必承擔(dān)股票市場的風(fēng)險。這顯然是一種不合理的現(xiàn)象。

(3)上市公司舉債比例小，債權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。上市公司的債務(wù)多

來自借款和應(yīng)付款，債權(quán)籌資的比重低。由前文所知，廣義上的公司

治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、債權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會結(jié)構(gòu)。債權(quán)人借助債務(wù)協(xié)

議同樣也可以對董事會實施一定的影響力，而這種影響力會最終反映

在公司的經(jīng)營活動中。在國外，由于債權(quán)籌資有成本低、債權(quán)人不能

參與公司的日常經(jīng)營決策和年終利潤分配等優(yōu)點，深受廣大上市公司

的歡迎。而在我國，情況卻恰恰相反，盡管《證券法》中對上市公司

發(fā)行債券的條件要比申請配股的條件寬松得多，可申請發(fā)行債券的公

司仍寥寥無幾。歸結(jié)其原因，國家股占絕對控股地位的現(xiàn)狀很好地說

明了這一點。上市公司即使給出了10配10這樣高的配股比率，流通

股的比重仍然與國家股和法人股相差甚遠，加之流通股的股東多數(shù)是

中小散戶投資者，持股分散，所以配股根本無法越動國家的控股地位。

我國股東似乎完全可以忍受上市公司多年不分派股利的行為使得股票

籌資成本甚至小于債券籌資的同期成本，上市公司當(dāng)然會青睞于前者。

(4)董事會中內(nèi)部董事占絕大多數(shù)，董事會結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致權(quán)力

失衡。董事從股東中選舉產(chǎn)生，而持股數(shù)又代表著所持的選票數(shù)，因

此，控股股東通過推舉代表其利益的董事參加董事會的方式掌控著董

事會。我國多數(shù)上市公司中國家股占控股地位，自然代表國家的董事

在董事會中占優(yōu)勢，而代表法人股、社會公眾股的董事雖然人數(shù)眾多

處于票數(shù)上的劣勢，這就使得董事會的投票決策機制形同虛設(shè)，出現(xiàn)

了公司治理上的“無效區(qū)”。董事會通過聘任符合自己利益的公司經(jīng)

理階層，達到層層控制公司的目的。目前我國多數(shù)國有企業(yè)的董事、

經(jīng)理還是由控股股東委派而來，其代表股東行使的權(quán)利過大，甚至出

現(xiàn)了不少董事長兼任總經(jīng)理的情況，總經(jīng)理取代了董事會的部分職權(quán),

將董事會架空，自己管理自己，自己評價自己，成為名副其實的“內(nèi)

部控制人”，使得公司治理中的約束機制和激勵機制完全喪失效力，

這樣的公司治理結(jié)構(gòu)不僅損害了中小股東的利益，也損害了大股東自

身的利益。

5、利益相關(guān)者合作邏輯與共同治理

現(xiàn)代企業(yè)治理原則正在逐步走出股東至上主義的傳統(tǒng)思維定式,

從單邊治理走向共同治理。共同治理的核心就是通過企業(yè)內(nèi)的正式制

度安排來確保每個產(chǎn)權(quán)主體具有平等參與企業(yè)所有權(quán)分配的機會，同

時又依靠相互監(jiān)督的機制來制衡各產(chǎn)權(quán)主體的行為；通過適當(dāng)?shù)耐镀?/p>

機制和利益約束機制來穩(wěn)定利益相關(guān)者之間的合作，并達到產(chǎn)權(quán)主體

行力統(tǒng)一于企業(yè)的適應(yīng)能力提高這一共同目標之上c共同治理模式包

括兩個并行的機制：董事會和監(jiān)事會。董事會中的共同治理機制確保

各個產(chǎn)權(quán)主體有平等的機會參與企業(yè)重大決策；監(jiān)事會中的共同治理

機制則是確保各個產(chǎn)權(quán)主體平等地享有監(jiān)督權(quán)，從而實現(xiàn)相互制衡。

首先，構(gòu)建董事會中的共同治理機制。董事會是公司的法人代表

機構(gòu)，具體負責(zé)公司資產(chǎn)的營運，其成員傳統(tǒng)上由股東大會根據(jù)一股

一票的原則選舉產(chǎn)生。這種僅體現(xiàn)股東意志的董事會構(gòu)架顯然不符合

現(xiàn)代市場經(jīng)濟的要求。為了體現(xiàn)利益相關(guān)者合作邏輯，應(yīng)在董事會中

引入非股東董事。一是職工董事?？赏ㄟ^制定專門的法律條款，根據(jù)

職工人數(shù)的多少規(guī)定公司董事會中職工董事的最低比例。例如，職工

超過100名以上的企業(yè)董事會中必須有一名以上的職工董事，國有控

股的大型企業(yè)董事會中的職工董事比例保持在1/4?1/3。職工董事由

職工代表大會根據(jù)多數(shù)同意的原則民主選舉產(chǎn)生。二是銀行董事。在

“兩業(yè)分離”的條件下，銀行作為債權(quán)人不能直接進入公司董事會，

但銀行可以通過表決權(quán)代理制或信托制來代理中小股東投票，進而選

派代表進入公司董事會。三是獨立董事。由法律規(guī)定獨立董事必須占

公司董事會成員的一定比例，這樣就有助于公司平衡大小股東的利益

沖突，履行公司的社會責(zé)任，實現(xiàn)公司的長期發(fā)展C

其次，構(gòu)建監(jiān)事會中的共同治理機制。利益相關(guān)者進入公司的監(jiān)

事會對于改善監(jiān)事會對董事會和公司經(jīng)理人員的監(jiān)督效率是有明顯益

處的。除了股東監(jiān)事占公司監(jiān)事會成員一半以上外，還可以進入一定

比例的職工監(jiān)事和銀行監(jiān)事。職工監(jiān)事在公司的內(nèi)部，擁有信息優(yōu)勢,

能比較容易觀察到董事與經(jīng)理人員行為，有助于通過監(jiān)事會及時做出

預(yù)防性措施或懲罰性決定；銀行監(jiān)事則可通過對銀行賬戶及時觀察到

企業(yè)的資產(chǎn)負債狀況、資金流轉(zhuǎn)情況、償債能力等，對企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)

狀作出判斷，并通過監(jiān)事會約束公司決策者的行為，從而更好地發(fā)揮

監(jiān)事會監(jiān)督作用。

最后，企業(yè)重組或接管中對利益相關(guān)者合法權(quán)益的保護。伴隨著

每一次的企業(yè)收購，對企業(yè)內(nèi)部人都是一次沖擊。為了防止股東在惡

意收購中隨意損害利益相關(guān)者的合法權(quán)益，可在公司法中加入某些限

制性條款。例如，可規(guī)定任何一個股東無論通過收購還是代理權(quán)征集

取得公司發(fā)行在外股票的20%股權(quán)后，即不再享有表決權(quán)，除非得到與

此利益無關(guān)的絕大部分股東的同意；任何人如果在茯得一家公司的控

股地位后的18個月內(nèi)轉(zhuǎn)售所持有的股票，必須將由此所得的利潤還給

該公司；控股方案被批準后的兩年內(nèi)，如果解雇一名合格的員工，所

有者必須支付其一定的補償費。

七、現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容是產(chǎn)權(quán)制度及法人治理制度

企業(yè)的現(xiàn)代化管理是民主管理和科學(xué)管理的結(jié)合，建立公司治理

結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是股權(quán)結(jié)構(gòu)。以股東投資行為為基礎(chǔ)，傳統(tǒng)所有權(quán)在公司

中轉(zhuǎn)換為股權(quán)和公司法人權(quán)利，二者相互獨立又相互制衡。

1、公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司產(chǎn)權(quán)制度的具體表現(xiàn)

現(xiàn)代企業(yè)組織管理制度的基本模式被認為是現(xiàn)代公司法人治理結(jié)

構(gòu)，公司組建以后有股東會、董事會、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)事會組成公司治

理結(jié)構(gòu)對其進行治理。公司治理機構(gòu)的設(shè)置和運作就是公司產(chǎn)權(quán)的具

體體現(xiàn)，它體現(xiàn)出產(chǎn)權(quán)的分解和制衡。

(1)股東會是出資人聯(lián)合會，是公司的最高權(quán)力機構(gòu)。股東通過

股東會選舉和約束董事會，對重大決策進行表決，以維護自身利益。

另外，股東還可以通過股權(quán)的流動，對公司的行為形成外部制約Q

(2)董事會代表其所有者行使部分職能。董事會作為法人財產(chǎn)的

代表對公司資產(chǎn)的運作和增值負責(zé)，承擔(dān)資產(chǎn)風(fēng)險；對公司重大業(yè)務(wù)

和重大行政事務(wù)具有決定權(quán)。

(3)經(jīng)理對董事會負責(zé)，對法人財產(chǎn)具有直接的經(jīng)常性的經(jīng)營管

理權(quán)。經(jīng)理人員具體地運作公司的實物資產(chǎn)，當(dāng)然，也對經(jīng)營結(jié)果負

責(zé)Q

(4)監(jiān)事會具有來自H資人所賦予的監(jiān)督權(quán)。從現(xiàn)代公司的角度

看，監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)不僅來自股東的授予，也包括職工和社會的授予。

這樣形成了股權(quán)、公司法人產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)既相分離

又相互聯(lián)系、相互制約的公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

2、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善

一個企業(yè)能不能建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在很大程度上取決于它的治

理結(jié)構(gòu)是否有效?，F(xiàn)代企業(yè)制度區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)制度的主要特點，是

所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，在所有者與經(jīng)營者之間形成相互制衡機制的

公司治理結(jié)構(gòu)，使公司在法治條件下運行。我國《公司法》對公司的

組織機構(gòu)的職權(quán)范圍和議事規(guī)則作了明確規(guī)定，但是，由于改制中利

益再分配引發(fā)的巨大阻力，以及法治實施初期對企業(yè)調(diào)控功能的不到

位等諸多因素，使得法人治理結(jié)構(gòu)仍存在著運行中的問題：①在實際

運行中，股東大會不能按規(guī)定召開；在股權(quán)高度集中、內(nèi)部人控制嚴

重的情況下，股東大會不能有效行使職責(zé)。②大多數(shù)公司因?qū)εc會股

東的資格作了嚴格的持股數(shù)限制，且我國對中小股東參加股東大會又

沒有委托代理制的規(guī)定，中、小股東的權(quán)益實際受到剝奪。③改制企

業(yè)董事會的董事結(jié)構(gòu)不合理，聘用外部董事的很少，大多數(shù)董事是執(zhí)

行董事或在執(zhí)行層中擔(dān)任經(jīng)理、副經(jīng)理，法人治理的分權(quán)和制衡很難

實現(xiàn)。④公司高級管理人員的責(zé)任混同公司責(zé)任，不能形成激勵和制

約；董事會決議違反法律、公司章程、行政法規(guī)造成的損失由參與決

議的董事負賠償責(zé)任，有待進一步明確規(guī)定。⑤對公司監(jiān)事會及監(jiān)事

行使監(jiān)督的職權(quán)缺乏進一步的保障。公司監(jiān)事多為公司職員，受董事

會和經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo)，監(jiān)事不知事和難以監(jiān)事現(xiàn)象突出。

1998年4月，經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)根據(jù)世界各國的公司

治理結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗和理論研究成果，成立了制定公司治理結(jié)構(gòu)的國際性

基準的專門委員會，擬定了《公司治理結(jié)構(gòu)原則》，并于1999年5月

通過，現(xiàn)已成為世界發(fā)達國家的共識。因此，我們要建立現(xiàn)代企業(yè)制

度，有必要對我國企業(yè)法人治理機制進一步完善。

(1)要規(guī)范公司治理就必須切實保障股東大會有效履行其職責(zé)，

發(fā)揮股東大會的作用。改制后的公司應(yīng)嚴格按照《公司法》的規(guī)定定

期召開股東大會，公司成立時，應(yīng)當(dāng)重視對“企業(yè)憲法”一一公司章

程的嚴格制定。公司章程是公司的根本，是股東意志的體現(xiàn)。嚴格遵

守公司章程和議事規(guī)則，審議各類報告和任免董事、監(jiān)事以及通過董

事會解聘不稱職的高級管理人員。

OECD理事會通過的上述《原則》，其中一個主要內(nèi)容是；公司治

理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保所有股東，包括小股東和外國股東受到平等待遇。

如果他們的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機會得到補償c小股東利益得不

到保護，這在我國上市公司中也是亟待解決的突出問題，而改進和完

善投票表決制度則是保護小股東利益和規(guī)范股東大會運行的制度基礎(chǔ)。

建議實行小股東累積投票制以有效地防止大股東的壟斷。

(2)法人治理不同于自然人治理的傳統(tǒng)企業(yè)運作，樹立公司運作

上的法治思想，是建立好董事會的文化理念基礎(chǔ)。在現(xiàn)代股份有限公

司中，公司的經(jīng)營被董事會及經(jīng)理層所控制，《公司法》中應(yīng)明確規(guī)

定股份公司董事會中外部董事的最低比例，明確外部董事的職責(zé)，建

立獨立的外部董事制度和一套完整的、精細的議事規(guī)則。加強政府導(dǎo)

向，建立有效的董事人力市場，提高董事素質(zhì)，認真遵守競業(yè)禁止義

務(wù)，不濫用董事職權(quán)，負起對股東的責(zé)任。建立有激勵和約束力的董

事報酬機制，使董事的利益與股東利益相聯(lián)系，從利益上增強董事提

高職業(yè)素質(zhì)的動力和壓力。

(3)為防止公司經(jīng)營者濫用公司所有者的資產(chǎn)，必須有一個專門

的機構(gòu)來負責(zé)監(jiān)督經(jīng)營者。要建立起公司內(nèi)部有效的自我監(jiān)督和自我

約束機制，必須保證監(jiān)事會的獨立性，不受經(jīng)營者的束縛；監(jiān)事的任

免、收入、福利以及執(zhí)行監(jiān)督的費用應(yīng)由股東大會來決定。此外，應(yīng)

賦予監(jiān)事會在提議董事會召開臨時股東大會不被接受時一定范圍內(nèi)的

召集權(quán)，保證公司行為的規(guī)范及實現(xiàn)股東權(quán)益的最大化。

我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不單純是為了與計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)

制度劃清界限，而更重要的是要通過企業(yè)制度的創(chuàng)新，迅速建立起一

支能與西方大企業(yè)和跨國公司進行抗衡的企業(yè)隊伍C現(xiàn)代企業(yè)制度的

建立標準應(yīng)從全球范圍來衡量，我國企業(yè)制度的改革和創(chuàng)新將是一個

不斷完善的過程。

八、公司基本情況

（一）公司簡介

公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資

源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任

意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。

經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管

理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼

續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立

至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)

領(lǐng)先求發(fā)展的方針。

（二）核心人員介紹

1、韋XX,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)

歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司

兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程

師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。

2、張xx,中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至

2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至

2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至

今任公司董事長、總經(jīng)理。

3、龔xx,1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就

職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董

事。2018年3月至今任公司董事。

4、范xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)

歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。

5、郭xx,中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。

2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公

司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。

九、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領(lǐng)，實施產(chǎn)業(yè)強

縣戰(zhàn)略，推進新型工業(yè)化進程，實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展,著力建設(shè)一流的

經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基

地為發(fā)展平臺，以項目建設(shè)為發(fā)展支撐，深入推進傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型

升級和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到

“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)

量每年新增15家以上，達到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達到9%

以上。

（一）著力推進園區(qū)率先發(fā)展

以規(guī)劃為引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快招商引資進度，以“工

業(yè)新城?生態(tài)園區(qū)”為目標，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。

（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級

“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、

低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)特

色制造業(yè)高端化發(fā)展。

（三）推動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大

堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動，大力培育壯大新能源車輛制

造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟發(fā)展提供新

的支撐。力爭到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達

到30%以上。

十、人均可支配收入增長推動我國高端車和汽車改裝市場規(guī)模不斷

擴大

2013-2021年間我國人均居民可支配收入CAGR為8.48%,居民收

入水平提升促消費升級,2013-2021我國C級車銷量占比由3%上升到

7.29%,2021年銷量達72.86萬輛，我國人均GDP即將邁入高收入門檻,

C級車為中大型車，定價更高，更追求性能和駕駛體驗，隨著居民可支

配收入不斷提升帶來消費水平提高，預(yù)計C級車銷量仍將保持快速增

長。C級車之外，汽車改裝既能彰顯個性化需求，又可提升車輛性能，

產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，在歐美日等發(fā)達國家有著發(fā)達的汽車改裝市場,

汽車改裝率高達80%以上，相比之前我國汽車改裝率只有3%左右，我

國汽車改裝市場尚處于起步階段，存在一些諸如改裝配套政策法規(guī)和

技術(shù)標準不完善、政府管理模式和機制不健全、改裝專業(yè)化技術(shù)及人

才儲備不足等問題，但隨著我國汽車市場由增量市場向存量市場過渡,

以及更偏好個性化的90后、00后年輕購車群體的增加，車主為追求個

性化和提升性能而進行改裝的意愿越來越強，許廣健、王海洋在《歐

美日汽車改裝制度研究及對我國的借鑒》中提出，據(jù)不完全統(tǒng)計，65%

的私家車消費者具有汽車改裝的意愿?？傊?，我國C級車消費及汽車

改裝市場規(guī)模在人均可支配收入不斷提升、相關(guān)改裝政策法規(guī)不斷明

確和專業(yè)人員隊伍不斷擴大的大背景下持續(xù)增長的方向是明確的。

碳陶剎車具備剎車距離短、輕量化、制動噪音小等優(yōu)勢，安裝碳

陶剎車相當(dāng)于在懸掛系統(tǒng)以下減重，這樣會使方向盤操控更為靈巧，

車身振動減小，舒適度更高，碳陶剎車卓越的性能表現(xiàn)可匹配C級車

以及汽車改裝市場對車輛性能的較高追求。

H^一、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100虬預(yù)計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

十二、人力資源分析

（一）人力資源配置

根據(jù)《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員

是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備

相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用

企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員

聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照

“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx投資管理公司規(guī)劃，

達產(chǎn)年勞動定員313人。

勞動定員一覽表

序號崗位名稱勞動定員（人）備注

1生產(chǎn)操作崗位203正常運營年份

2技術(shù)指導(dǎo)崗位31

3管理工作崗位31

4質(zhì)量檢測崗位47〃

合計313

（二）員工技能培訓(xùn)

1、為了得到文化技術(shù)素質(zhì)較高、操作熟練的操作人員和技術(shù)人員,

必須高度重視對人員的培訓(xùn)工作，這是提高企業(yè)效益、保證安全生產(chǎn)

的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)，因

此，項目建設(shè)單位應(yīng)選擇國內(nèi)外同類型生產(chǎn)設(shè)備對操作技術(shù)人員進行

培訓(xùn)，使其在上崗前熟悉操作，以保證設(shè)備順利開車及安全生產(chǎn)。

2、人員培訓(xùn)工作在設(shè)備安裝前完成，以便操作人員能在設(shè)備安裝

階段熟悉現(xiàn)場配置和生產(chǎn)工藝流程，并作好單機試車、聯(lián)動試車和投

料試車的各項準備工作。項目人員的培訓(xùn)工作考慮在國內(nèi)相似工廠進

行。

3、項目建設(shè)單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓(xùn)和崗位技能

培訓(xùn)，上崗人員需經(jīng)所應(yīng)聘崗位和職責(zé)范圍進行應(yīng)知應(yīng)會考試，合格

后方可上崗。

4、新增員工在上崗前，由項目建設(shè)單位培訓(xùn)部門按崗位職責(zé)范圍,

統(tǒng)一組織進行崗前培訓(xùn)，屆時聘請勞動就業(yè)局講授《中華人民共和國

勞動法》，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司

經(jīng)營理念綜合培訓(xùn)，教育員工愛崗敬業(yè)，遵紀守法C

5、本期工程項目需進行培訓(xùn)的人員主要包括技術(shù)人員、生產(chǎn)操作

人員和設(shè)備維修人員；新增人員崗前培訓(xùn)采用集中授課，統(tǒng)一考核的

方式，其培訓(xùn)內(nèi)容及程序入廠軍訓(xùn)一企業(yè)文化（管理制度）培訓(xùn)f法

制培訓(xùn)一消防、安全培訓(xùn)f技術(shù)理論培訓(xùn)（設(shè)備操作程序及原理、加

工工藝、檢測方法、設(shè)備維修與保養(yǎng)，各種原材料、輔料、備品零部

件的識別及使用方法）一IS09000質(zhì)量管理體系培訓(xùn)考試、考核。

6、項目建設(shè)單位將定期對全體員工進行法律法規(guī)的宣傳教育，做

到教育有計劃、考核有標準、培訓(xùn)制度化，不斷提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì),

為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人力資源基礎(chǔ)。

十三、法人治理

（一）股東權(quán)利及義務(wù)

1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東

身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登

記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東C

2、公司股東享有下列權(quán)利：

（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；

（3）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；

（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所

持有的股份;

(5)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、

董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告；

(6)公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余

財產(chǎn)的分配；

(7)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求

公司收購其股份；

(8)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。

3、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司

提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核

實股東身份后按照股東的要求予以提供。

4、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東

有權(quán)請求人民法院認定無效。

股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法

規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之

日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。

5、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者

本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有

公司1%以上股份的股東有權(quán)書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)

事會執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司

造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。

監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，

或者自收到請求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提

起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)

為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。

他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的

股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。

6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，

損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。

7、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)；

(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程；

(2)依其所認購的股份和入股方式繳納股金；

(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；

(4)不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用

公司法人

獨立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；

公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當(dāng)依

法承擔(dān)賠償責(zé)任。

公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任，逃避債務(wù)，嚴

重損害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。

（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。

8、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)

押的，應(yīng)當(dāng)自該事實發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報告。

9、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司

利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠

信義務(wù)?？毓晒蓶|應(yīng)嚴格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用

利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公

司和社會公眾股股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司和社

會公眾股股東的利益。

（二）董事

1、公司設(shè)董事會，對股東大會負責(zé)。董事會由5名董事組成。

公司不設(shè)獨立董事，設(shè)董事長1名，由董事會選舉產(chǎn)生。

2、董事會行使下列職權(quán)：

（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；

（2）執(zhí)行股東大會的決議；

（3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；

(4)制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；

(5)制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

(6)決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；

(7)根據(jù)董事長的提名，聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書,

根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等高級管

理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；

(8)制訂公司的基本管理制度；

(9)制訂本章程的修改方案；

(10)管理公司信息披露事項；

3、董事會應(yīng)當(dāng)就注冊會計師對公司財務(wù)報告出具的非標準審計意

見向股東大會作出說明。

董事會須及時對公司治理機制是否給所有的股東提供合適的保護

和平等權(quán)利，以及公司治理結(jié)構(gòu)是否合理、有效等情況進行討論、評

估，并在其年度工作報告中作出說明。

4、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決議,

提高工作效率，保證科學(xué)決策。

董事會議事規(guī)則作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批

準。

5、董事長和副董事長臼董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。

6、董事長行使下列職權(quán):

(1)主持股東大會和召集、主持董事會會議；

(2)督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；

(3)簽署董事會重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的文件;

(4)行使法定代表人的職權(quán)：

(5)在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務(wù)

行使符合法律法規(guī)規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董

事會或股東大會報告；

(6)董事會授予的其他職權(quán)。

7、董事會可以授權(quán)董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職

權(quán)，該授權(quán)需經(jīng)由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會決議的

形式作出。董事會對董事長的授權(quán)內(nèi)容應(yīng)明確、具體。

除非董事會對董事長的授權(quán)有明確期限或董事會再次授權(quán)，該授

權(quán)至該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責(zé)時應(yīng)自動終止。董事長

應(yīng)及時將執(zhí)行授權(quán)的情況向董事會匯報。

8、公司副董事長協(xié)助董事長工作，董事長不能履行職務(wù)或者不履

行職務(wù)的，由副董事長履行職務(wù)；副董事長不能履行職務(wù)或者不履行

職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。

9、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10

日以前書面通知全體董事和監(jiān)事。

10、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可

以提議召開董事會臨時會議。董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集

和主持董事會會議。

11、召開臨時董事會會議，董事會應(yīng)當(dāng)于會議召開3日前以電話

通知或以專人送出、郵遞、傳真、電子郵件或本章程規(guī)定的其他方式

通知全體董事和監(jiān)事。

12、董事會會議通知包括以下內(nèi)容：

(1)會議日期和地點；

(2)會議期限；

(3)事由及議題；

(4)發(fā)出通知的日期。

13、董事會會議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會作出決

議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實行1人1

票。

14、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的，不得

對該項決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會

會議由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議

須經(jīng)無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3

人的，應(yīng)將該事項提交股東大會審議。

15、董事會決議以記名表決方式進行表決。

董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真

或包子郵件或其它通訊方式進行并作出決議，并由參會董事簽字。但

涉及關(guān)聯(lián)交易的決議仍需董事會臨時會議采用記名投票表決的方式，

而不得采用其他方式。

16、董事會會議，應(yīng)由董事本人出席；董事因故不能出席，可以

書面委托其他董事代為出席，委托書中應(yīng)載明代理人的姓名，代理事

項、授權(quán)范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章C

代為出席會議的董事應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。

董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次

會議上的投票權(quán)。

17、董事會應(yīng)當(dāng)對會議所議事項的決定做成會議記錄，董事會會

議記錄應(yīng)當(dāng)真實、準確、完整。出席會議的董事、信息披露事務(wù)負責(zé)

人和記錄人應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。

董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限為10年。

18、董事會會議記錄包括以下內(nèi)容：

(1)會議召開的日期、地點和召集人姓名；

（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事（代理人）

姓名；

（3）會議議程；

（4）董事發(fā)言要點;

（5）每一決議事項的表決方式和結(jié)果（表決結(jié)果應(yīng)載明贊成、反

對或棄權(quán)的票數(shù)）。

19、董事應(yīng)當(dāng)在董事會決議上簽字并對董事會的決議承擔(dān)責(zé)任。

董事會決議違反法律、法規(guī)或者公司章程、股東大會決議，致使

公司遭受損失的，參與決議的董事對公司負賠償責(zé)任。但經(jīng)證明在表

決時曾表明異議并記載于會議記錄的，該董事可以免除責(zé)任。

（三）高級管理人員

1、公司設(shè)總裁一名，日董事會聘任或者解聘。

公司設(shè)副總裁，由董事會根據(jù)總裁的提名聘任或解聘。

2、本章程第九十三條規(guī)定的不得擔(dān)任董事的情形，同時適用于高

級管理人員。

本章程關(guān)于董事的忠實義務(wù)和關(guān)于勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時適用于

高級管理人員。

在公司控股股東單位擔(dān)任除董事、監(jiān)事以外其他行政職務(wù)的人員,

不得擔(dān)任公司的高級管理人員。

3、總裁、副總裁每屆任期三年，連聘可以連任。

4、總裁對董事會負責(zé)，行使下列職權(quán)；

(1)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議，并向

董事會報告工作；

(2)組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；

(3)擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；

(4)擬訂公司的基本管理制度；

(5)制訂公司的具體規(guī)章；

(6)提請董事會聘任或者解聘公司副總裁、財務(wù)負責(zé)人；

(7)決定聘任或解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負責(zé)管理

人員；

(8)擬訂公司職工的二資、福利、獎懲，決定公司職工的聘任和

解聘；

(9)在董事會授權(quán)范圍內(nèi)，代表公司對外簽訂合同和處理業(yè)務(wù)；

(10)本章程和董事會授予的其他職權(quán)。

5、總裁列席董事會會議，非董事總裁在董事會上沒有表決權(quán)。

6、總裁應(yīng)當(dāng)根據(jù)董事會或者監(jiān)事會的要求，向董事會或者監(jiān)事會

報告公司重大合同的簽訂、執(zhí)行情況、資金運用情況和盈虧情況?？?/p>

裁必須保證該報告的真實性。

7、總裁擬訂有關(guān)職工工資、福利、安全生產(chǎn)以及勞動保護、勞動

保險、解聘(或開除)公司職工等涉及職工切身利益的問題時，應(yīng)當(dāng)

事先聽取工會和職工代表大會的意見。

8、總裁應(yīng)制訂總裁工作細則，報董事會批準后實施?？偛霉ぷ骷?/p>

則包括以下內(nèi)容：

(1)總裁會議召開的條件、程序和參加的人員；

(2)總裁及其他高級管理人員各自具體的職責(zé)及其分工；

(3)公司資金、資產(chǎn)運用，簽訂重大合同的權(quán)限，以及向董事會、

監(jiān)事會的報告制度；

(4)董事會認為必要的其他事項。

9、總裁可以在任期屆滿以前提出辭職。有關(guān)總裁辭職的具體程序

和刃、法由總裁與公司之間的勞務(wù)合同規(guī)定。

總裁在任職期間離職的，公司獨立董事應(yīng)當(dāng)對總裁離職原因進行

核查，并對披露原因與實際情況是否一致以及該事項對公司的影響發(fā)

表意見。獨立董事認為必要時，可以聘請中介機構(gòu)進行離任審計，費

用由公司承擔(dān)。

10、副總裁由總裁提名，經(jīng)董事會聘任或解聘。副總裁協(xié)助總裁

工作°

11、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)

章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

（四）監(jiān)事

1、公司設(shè)監(jiān)事會。監(jiān)事會設(shè)3名監(jiān)事，由2名股東代表監(jiān)事和1

名職工代表監(jiān)事組成，職工代表監(jiān)事由公司職工代表大會、職工大會

或其它形式民主選舉產(chǎn)生和更換，股東代表監(jiān)事由股東大會選舉產(chǎn)生

和更換，股東代表監(jiān)事可以是公司股東，也可以是股東大會選舉的公

司職工。

監(jiān)事會設(shè)主席1人。監(jiān)事會主席由全體監(jiān)事過半數(shù)選舉產(chǎn)生。監(jiān)

事會主席召集和主持監(jiān)事會會議；監(jiān)事會主席不能履行職務(wù)或者不履

行職務(wù)的，由半數(shù)以上監(jiān)事共同推舉1名監(jiān)事召集和主持監(jiān)事會會議。

2、監(jiān)事會行使下列職權(quán)；

（1）對董事會編制的公司定期報告進行審核并提出書面審核意見;

（2）檢查公司財務(wù)；

（3）對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進行監(jiān)督，對違

反法律、行政法規(guī)、本章程或者股東大會決議的董事、高級管理人員

提出罷免的建議；

（4）當(dāng)董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、

高級管理人員予以糾正;

(5)提議召開臨時股東大會，在董事會不履行《公司法》規(guī)定的

召集和主持股東大會職責(zé)時召集和主持股東大會；

(6)向股東大會提出提案；

(7)依照《公司法》第一百五十二條的規(guī)定，對董事、高級管理

人員提起訴訟；

(8)發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營情況異常，可以進行調(diào)查；必要時，可以聘請

會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等專業(yè)機構(gòu)協(xié)助其工作，費用由公司承擔(dān);

(9)本章程規(guī)定或股東大會授予的其他職權(quán)。

3、監(jiān)事會每6個月至少召開1次會議。監(jiān)事可以提議召開臨時監(jiān)

事會會議。監(jiān)事會決議應(yīng)當(dāng)經(jīng)半數(shù)以上監(jiān)事通過。

臨時監(jiān)事會會議的通知及召開適用本章程關(guān)于臨時董事會通知和

召集程序的規(guī)定。

4、監(jiān)事會制定監(jiān)事會議事規(guī)則，明確監(jiān)事會的議事方式和表決程

序，以確保監(jiān)事會的工作效率和科學(xué)決策。

監(jiān)事會議事規(guī)則規(guī)定監(jiān)事會的召開和表決程序。監(jiān)事會議事規(guī)則

作為本章程的附件，由監(jiān)事會擬定，股東大會批準,

5、條監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)將所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的監(jiān)

事應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名°

監(jiān)事有權(quán)要求在記錄上對其在會議上的發(fā)言作出某種說明性記載。

監(jiān)事會會議記錄作為公司檔案，保存期限為10年。

6、監(jiān)事會會議通知包括以下內(nèi)容：

(1)舉行會議的日期、地點和會議期限；

(2)事由及議題；

(3)發(fā)出通知的日期。

十四、項目風(fēng)險分析

(一)政策風(fēng)險

本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的

相關(guān)系列產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會

和諸，符合國家發(fā)展和諧社會的要求6根據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)

品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活,

因此政策風(fēng)險很小。

(二)社會風(fēng)險

本項目選址地勢平坦，市政設(shè)施配套齊全，交通便捷，是建設(shè)該

項目的理想地段Q周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非

生去脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風(fēng)險小。

(三)經(jīng)濟風(fēng)險

經(jīng)濟因素在項目的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作

用多見，原因較為復(fù)雜。主要有合同風(fēng)險（如合同履約與變更問題，

爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設(shè)成本風(fēng)險（包括涉及到項目

的建設(shè)成本的融資問題、財務(wù)問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物

價波動問題等）、項目的竣工風(fēng)險（主要是指項目的進度計劃和竣工

時間的不確定性）、稅收政策的風(fēng)險（指項目在建設(shè)期和運營期內(nèi)負

擔(dān)的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。

而對于以上各種風(fēng)險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風(fēng)險

是人為可控的，如合同風(fēng)險、項目竣工風(fēng)險等通常在執(zhí)行過程中通過

嚴格的程序化控制，其風(fēng)險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風(fēng)險

分析如下：

1、稅收風(fēng)險；

目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀

政策，稅收應(yīng)是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風(fēng)險。

2、利率匯率風(fēng)險、通貨膨脹風(fēng)險和物價波動風(fēng)險：

目前世界金融危機已波及全球，原材料、產(chǎn)品的價格波動會產(chǎn)生

一定的影響。這些風(fēng)險對本項目而言，是可以接受的。

3、財務(wù)風(fēng)險:

就項目財務(wù)的評價報告可以看出，本項目的靜態(tài)與動態(tài)盈利能力

超過了行業(yè)的基本標準，財務(wù)評價結(jié)果是良好的。

（四）技術(shù)風(fēng)險

本項目涉及的生產(chǎn)技術(shù)為本公司既有技術(shù)，生產(chǎn)工藝、檢測技術(shù)

成熟，原材料有穩(wěn)定供應(yīng)渠道，生產(chǎn)操作條件溫和、易控，產(chǎn)品質(zhì)量

穩(wěn)定。本項目的技術(shù)風(fēng)險較小。

（五）管理風(fēng)險

項目由于管理原因而產(chǎn)生的安全、質(zhì)量、責(zé)任事故影響惡劣，且

后果損失巨大，其中多數(shù)因管理組織方式的建立、管理制度的制定不

健全或是因疏于對人員的管理教育而產(chǎn)生道德行為風(fēng)險和職業(yè)責(zé)任風(fēng)

險。

十五、項目風(fēng)險對策

（一）加強項目建設(shè)及運營管理

本項目的建設(shè)采用招標方式選擇工程設(shè)計承包商，在保證建設(shè)質(zhì)

量的同時，努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。項目建設(shè)按照國家有

關(guān)規(guī)定，招標選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低

項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價

格變動空間，以增強企業(yè)的市場競爭能力。

（二）采取多元化融資方式

選擇多種籌集建設(shè)資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業(yè)發(fā)

展的大好機遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，

盡可能的降低債務(wù)投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風(fēng)險。

（三）政策風(fēng)險對策

為應(yīng)對所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調(diào)整的風(fēng)險，公司一方面應(yīng)抓

住時機，加大力度實現(xiàn)銷售和收入，加快回收投資C