《醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員績效考核探究的相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)》6400字

醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員績效考核研究的相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u13717醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員績效考核研究的相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)綜述 123488第一節(jié)概念界定 17568一、績效 12137二、績效管理 24028三、績效評價 222795第二節(jié)基本理論 331404一、需求層次理論 32383二、期望理論 332318三、公平理論 42716第三節(jié)績效管理工具 531479一、目標管理法 59398二、關(guān)鍵績效指標 517783三、平衡計分卡 6第一節(jié)概念界定 一、績效 績效是指成果，本質(zhì)上可具體分為結(jié)果、進度、結(jié)果等，但本質(zhì)上，績效也可被視為促進項目有效進度的一種力量或條件。從公司管理的角度來看，績效是團隊工作目標的具體結(jié)果。這意味著團隊在不同層次上的有效產(chǎn)出，以實現(xiàn)其工作目標。一般來說，績效可分為個人績效和團隊績效兩個方面。個人績效是團隊績效的基礎(chǔ)，但實現(xiàn)個人績效并不一定意味著團隊績效完成。如果根據(jù)特定的邏輯關(guān)系將團隊績效分為每個人到每個職位，那么如果團隊的標準得到滿足，團隊績效就會實現(xiàn)。然而，團隊戰(zhàn)略的失敗也會導(dǎo)致團隊在實現(xiàn)個人績效的總體目標方面的損失。從市場經(jīng)濟的角度來看，績效和薪酬是指員工和組織之間的互惠社會關(guān)系。績效是員工對組織的保證，薪酬是員工對員工的保證。進入社會組織時，需要保證組織所需的績效。當員工履行對組織的承諾時，組織將履行對員工的承諾。平等承諾基本關(guān)系的本質(zhì)反映了平等交換的基本原則，這是社會主義市場發(fā)展的日常活動的基本規(guī)律。從社會學(xué)的角度來看，績效是指根據(jù)社會分工確定的社會每個成員的角色承擔自己的責任。其他人的表現(xiàn)不僅保障了他的生存權(quán)，也保護了其他生存權(quán)。因此，作為社會的一員，他有義務(wù)認真完成自己的成就，當他獲得社會福利時，他必須重返社會。就目前狀況而言，在學(xué)術(shù)理論界，研究者們對其的具體概念仍未能取得統(tǒng)一，通常而言分為成果論與行動論兩方面。前一種學(xué)說支撐認為，績效從實質(zhì)上而言，指的是在具體的時間區(qū)域內(nèi)，在法律規(guī)定的條件下，對一定的工作目標及產(chǎn)出的成果的一個系統(tǒng)化、全面統(tǒng)計結(jié)論。后一種學(xué)說的支撐則指出，從根本上來講，績效就相當于一個行為，而且這個行動與目標的關(guān)聯(lián)十分緊密，因而從根本上來講，相關(guān)企業(yè)最為期待的成果就是績效，它是企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)濟目的的全方位產(chǎn)出。而且這個產(chǎn)出也是可以產(chǎn)生某種效益的。在本理論研究中，我們系統(tǒng)總結(jié)了基于上述理論的工作績效，工作績效基于工作區(qū)域內(nèi)個人完成的任務(wù)，并做出了可以完全客觀評價的工作結(jié)果，同時，在履行相關(guān)職責的過程中，個人的能力也得到了有效的提高。此外，將科學(xué)和系統(tǒng)地評價該個人將獲得的工作成果。二、績效管理績效管理是管理和生產(chǎn)管理。需要進行績效管理。績效管理是在組織和個人層面管理組織績效的有效過程?？冃Ч芾碛腥齻€過程：計劃、改進和檢查。簡而言之，它是一種人員評估、績效評估、員工評估等。在這個過程中，人們設(shè)計了許多實用的方法、技術(shù)、工具和教學(xué)理念，作為根據(jù)某些標準評估員工績效程度的基礎(chǔ)?？冃Ч芾砉膭罟緦崿F(xiàn)績效的可持續(xù)發(fā)展，鼓勵員工進入更多的工作崗位，增強團隊合作精神，增加溝通和溝通，提高組織績效。團隊潛力可以開發(fā)?？冃Ч芾碛形鍌€方面。首先，績效管理基于公司管理目標評估員工的工作，績效管理有助于提高公司的整體績效。公司的整體績效是基于員工的個人績效而形成的。因此，有必要將個人評價結(jié)果與他人評價結(jié)果相結(jié)合，促進企業(yè)管理目標的實現(xiàn)，以促進整體經(jīng)營績效的提高，而績效管理是人力資源管理體系的組成部分，有利于其他人力資源管理決策的客觀實現(xiàn)。績效管理為人力資源管理中的其他職能活動提供可靠的數(shù)據(jù)信息。這使人力資源管理更加可靠和科學(xué)。第三，績效管理客觀地評估經(jīng)理工作的能力、態(tài)度和表達，因此績效管理有助于老板了解細分部門的工作條件。同時，我們了解部門的人力資源狀況，例如人員流動、工作安排等。第四，績效管理可以加強員工對自己的了解?？冃Ч芾碇笜伺c能力、績效和智力相關(guān)聯(lián)，從而使績效管理數(shù)據(jù)能夠滿足員工的物質(zhì)和精神滿意度，幫助員工分析自己的不足，認識自己，糾正錯誤，保持優(yōu)勢。第五，如果員工的行為符合企業(yè)目標，則有利于企業(yè)發(fā)展?？冃Ч芾碇笜嗽趩T工的行為中起主導(dǎo)作用，因此績效管理有利于確保員工的行為與企業(yè)目標一致，從而促進企業(yè)的發(fā)展。三、績效評價績效是組織或者個人為了達到某種目標而采取各種行為的結(jié)果，一般分為個人績效和組織績效，一般在設(shè)定好組織績效之后，層層分級，將其分解到各個層級的個人，在個人績效達標以后，組織績效也就相應(yīng)達標。績效評價則是運用科學(xué)的評價方式，通過綜合企業(yè)各方面的經(jīng)營情況，對一定經(jīng)營時期內(nèi)的經(jīng)營績效做出公正、客觀和準確的評價。在企業(yè)中績效評價能夠?qū)€體行為往有利于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的方向帶動。組織想要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須清楚的明白戰(zhàn)略目標的具體內(nèi)容，以及需要員工什么樣的行為或結(jié)果才能達到戰(zhàn)略目標，然后將這些內(nèi)容轉(zhuǎn)化為績效評價的內(nèi)容傳遞給組織內(nèi)所有成員?？冃гu價的內(nèi)容除了具有行為導(dǎo)向作用，還能促進績效水平的提升，管理者通過績效評價，能夠及時發(fā)現(xiàn)存在的績效問題。通過及時地溝通和反饋，分析個人層面、部門層面和組織層面存在的導(dǎo)致績效不佳的原因，有利于制訂并切實執(zhí)行績效改進計劃，從而提高各層面的績效水平。同時績效評價的結(jié)果是組織做出薪酬決策、晉升決策、培訓(xùn)與開發(fā)決策的依據(jù)，只有將績效評價的結(jié)果與人力資源管理的相關(guān)決策緊密聯(lián)系起來，才能對所有成員起到激勵和引導(dǎo)的作用，同時也能增加各項人力資源管理決策的可接受程度。第二節(jié)基本理論 一、需求層次理論需求層次理論是在20世紀四十年代被馬斯洛率先提出。他認為人除了基本的生存需求之外，還具有不同層次的其他需求。這些需求再次基于滿意度出現(xiàn)，并形成了各自的層次結(jié)構(gòu)。第一部分是生理需求；第二部分是安全需求；第三部分是人對于社會的需求；第四部分是處于社會當中對尊重的需求，最后才是個體實現(xiàn)自我價值的需求。當基本滿足低需求時，激勵效果降低，無法保持主導(dǎo)地位。高需求是管理行動的主導(dǎo)，而不是低需求。高需求比低需求更有價值。激情是由更高層次的欲望引起的。一個人最好的愿望就是能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值，從而獲得成就感和滿足感。在此基礎(chǔ)上，馬斯洛專門提出了為企業(yè)量身打造的員工激勵理論。馬斯洛研究人員的需求有許多特點：首先，隨著員工的個人發(fā)展，他對于自身的需求是處于變化過程中的。因此在員工有更高需求的背景下，企業(yè)需調(diào)整激勵措施以應(yīng)對工人的不同需求。此外，對更高層次的需求比低層次的需求對員工更有價值。二、期望理論期望理論是在20世紀60年代由著名心理學(xué)家維克托所提出。這名學(xué)者認為個體在做出決策的時候必然會反復(fù)衡量得失，具體包括以下幾個步驟：首先是判斷付出努力之后是否能夠收獲相應(yīng)的回報。如果員工在日常工作中認為自己的努力是有回報的，兩者能夠?qū)Φ?，則員工就會愿意付出加倍的努力。二是衡量自己所取得的工作成績和獲得企業(yè)獎勵的關(guān)系。若員工認為自己的付出能夠帶來物質(zhì)與精神獎勵，那么他對于工作的態(tài)度無疑是積極的。反之，如果員工認為自己的付出與回報不對等，兩者之間缺少足夠的聯(lián)系，此時的他就會變得消極懈怠。三是權(quán)衡獎勵的效價如何，即員工認為獎勵非常有價值，員工自己非?？释@得獎勵，那么他就愿意付出更多的努力；反之，如果該獎勵不是員工想要的，那么他就沒有努力的積極性。在這項理論當中，會有一項常見的計算公式。激勵力量等于期望和激勵力量的乘積。這當中，效價是指被視為已完成任務(wù)的特定任務(wù)或未完成任務(wù)。期望理論表明，如果行為人能夠成功地獲得這樣的評價，并對結(jié)果做出最高的評價，那么行為人就可以使用這種方法來激勵行為人取得好的結(jié)果。不同的人有不同的感受不同的情況是不同的，所以他們對同一目標有不同的價值觀和期望。期望理論清楚地解釋了管理者在管理項目時應(yīng)該考慮員工的激勵水平。它不僅可以是具體的任務(wù)，而且激勵措施還可以激勵那些不必為所有困難任務(wù)付費的人。三、公平理論20世紀60年代，著名學(xué)者亞當斯率先提出了這一理論。他認為員工不僅會考慮自己獲取的報酬與付出是否對等，而且會更重視自己付出與回報和他人付出與回報之間的比較。在該項理論當中，員工的付出主要包括付出的時間和精力、工作經(jīng)驗多少、教育狀況、時間投入以及個人能力等，而報酬包括薪酬、獎勵、晉升、工作環(huán)境以及培訓(xùn)等。對于個體來說，其所感受到的工作主要是來自和他人的對比，因此一旦不同員工之間的付出回報比值不等，那么就會給人帶來不公平的影響，嚴重的時候會直接影響到員工的工作積極性。公平是由積極的人通過比較他們的努力或客觀標準來定義的。如果不需要目標，將它們與過去或其他目標進行比較。根據(jù)公平理論，人們對工作的熱情會促使人們關(guān)注價值補償相對主義。換句話說，如果一個人的工資相對值比其他人低，此時就會埋怨公司的不公，并在日常工作中變得懶散懈怠。而且報酬分配的公平性將對人們的工作意愿產(chǎn)生重大影響。員工薪酬滿意度的提高是一個可以相互比較的過程。公司的每位員工通常會將他直接支付的各種勞動和他收到的工作回報與其他人的價值比率進行比較，并對他們當前工作的直接勞動和他們當前收到的勞動比率以及他們過去收入的回報比率進行價值比較。如果實際收入和支出回報率與過去相同，或者實際收入和開支回報率與其他投資者相同，不要讓員工突然感到不公平，而是讓他高興；如果他意外地發(fā)現(xiàn)兩者并不完全相等，他可能會突然在心中產(chǎn)生不公平的悲觀情緒，他對工作的實際熱情也會下降?？偟膩碚f，公司行為越公開透明，員工的公平感越強，工作熱情越高。因此，在建立和管理薪酬結(jié)構(gòu)的過程中，公司始終遵循公平的信念，確保員工的個人、外部、內(nèi)部和流程公平，員工認為他們的貢獻是有價值的，并有助于提高忠誠度。第三節(jié)績效管理工具一、目標管理法1954年，美國管理學(xué)家彼得·德魯克在管理實踐中首次提出了“目標管理和自我控制”的理念。換言之，目標管理（ManagementbyObjectives，MBO）的目的是將企業(yè)的目的和主體轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕恕Ｈ绻蚬局笇?dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動的目標和目標不一致，公司和人員數(shù)量的增加了內(nèi)部消耗和浪費的可能性。簡言之，目標管理是企業(yè)管理者和員工可以直接參與目標設(shè)定，在工作中行使自我控制，并努力實現(xiàn)目標的系統(tǒng)。彼得·德魯克（PeterDrucker）堅持認為，組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須以公司的核心目標為核心，公司的所有管理工作必須圍繞其核心目標進行。領(lǐng)導(dǎo)對公司員工實行監(jiān)督管理責任制，提高公司整體績效。目標法管理以實際產(chǎn)出為基準，評價每一位員工的績效，屬于總體目標導(dǎo)向的工作績效評價。制定、實施、監(jiān)督和反饋構(gòu)成目標管理方法的內(nèi)容。目標管理也是企業(yè)經(jīng)理和員工之間溝通的一種方式。這是一種新的管理理念，從“工作中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢T工中心”。在管理體系中，將企業(yè)的組織工作目標和個人工作目標納入管理體系，將可測量和證明的崗位結(jié)果作為人員績效的標準，并將工作目標作為人員計劃評價的依據(jù)。這有助于減少經(jīng)理花費的時間和精力，這與組織的總體目標不一致。因此，它有助于企業(yè)組織管理職能的分配。還可以反映人員的實際管理工作，便于更直觀地測量和觀察。此外，目標管理也非常有利于員工的個人發(fā)展。另一方面，在充分調(diào)動人員積極性的同時，有可能促進人與人之間良好的人際關(guān)系，加強溝通。然而，目標管理方法的應(yīng)用也是不利的。由于總體目標設(shè)定非常個性化，很難在各部門之間制定統(tǒng)一的總體目標，這不利于各部門人員之間的橫向比較，也不利于為未來員工的晉升和評價提供科學(xué)準確的依據(jù)。在目標管理方法中，我們不使用直接管理的目標，而是使用目標來激勵下屬。目標管理通常涉及四個共同的基本要素，以確定參與決策和反映工作績效的時限。目標管理方法利用專門設(shè)計的過程，使工作目標更具可操作性。通過這一過程，工作目標分層分布到每個單位和部門。團隊整體工作的目標可以轉(zhuǎn)化為每個團隊或部門的具體目標，即從整個團隊的總體目標到業(yè)務(wù)部門的工作目標，最終到部門工作目標，最后到個人目標。在這個框架中，特定級別目標和下一級別目標相互關(guān)聯(lián)，并為每個人提供特定的個人績效目標。因此，每個人的工作成果對單位的貢獻非常重要。如果實現(xiàn)了每個員工的工作目標，則實現(xiàn)了單位的目標。二、關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndex，KPI）是指通過設(shè)置、計量和分析組織過程輸入和輸出中的關(guān)鍵參數(shù)，減少并總結(jié)組織運營主要成功因素的量化管理指標。KPI可用于經(jīng)理定義部門的工作職責和目標，并在此基礎(chǔ)上確定部門員工的工作績效指標。要管理好績效，最重要的是建立一個具體的可執(zhí)行KPI系統(tǒng)。關(guān)鍵績效指標是用于衡量員工績效的定量指標，是績效規(guī)劃的重要組成部分。KPI目標顯示了公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，評價公司績效非常重要。KPI方法遵循企業(yè)管理的重要原則。企業(yè)的價值創(chuàng)造過程具有二八原理規(guī)則。也就是說，20%的骨干優(yōu)秀員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的價值，二八原理在全體員工面前同樣有效，即80%的工作目標和任務(wù)由20%的重要行動完成。因此，掌握了20%的關(guān)鍵行動，可以對其進行評價，也可以把握績效評價的重點。在設(shè)置KPI指標時，流程、計劃和系統(tǒng)是需要考慮的重要因素。首先，需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過頭腦風(fēng)暴和魚骨分析來評價企業(yè)基礎(chǔ)，找到企業(yè)價值評價的中心點。然后，第二次使用頭腦風(fēng)暴法的關(guān)鍵領(lǐng)域指數(shù)，從各相關(guān)人員收集意見和建議，形成企業(yè)級KPI。接下來，部門負責人根據(jù)整個公司的KPI共享部門級KPI，對部門級KPI進行詳細分類，并通過定義相關(guān)驅(qū)動因素，分析技術(shù)、組織和人員的詳細分析驅(qū)動因素，并設(shè)置特定的工作流程以實現(xiàn)目的。根據(jù)不同部門分解KPI。始終凈化它們并確定評級指標體系。此外，為了改進KPI，科長與相關(guān)人員進行了溝通，最終將KPI劃分為與各部門對應(yīng)的詳細績效評價指標。從這些細分中獲得的指數(shù)也是評價員工的重要依據(jù)和基礎(chǔ)。同時，KPI體系的建立和優(yōu)化是統(tǒng)一員工和公司追求的重要途徑，將極大促進各部門的績效管理。指標體系建立后，有必要明確評價標準。一般來說，指標代表評價的方向和具體內(nèi)容；標準表明了每個指標的完成程度，即被評價人的完整性。最后，有必要進一步檢查關(guān)鍵性能指標。例如，當多個評價者聯(lián)合評價一個績效指標時，有必要檢查結(jié)論如何一致，或者這些指標的內(nèi)容是否能夠描述大多數(shù)評價工作。以及動態(tài)跟蹤和監(jiān)控這些主要性能指標的可操作性。審查的主要目的是確保這些主要績效指標能夠全面客觀地反映在評價目標的績效中。每個職位都會影響業(yè)務(wù)流程的步驟或階段。因此，在制定目標和進行績效評價時，有必要考慮該職位的相應(yīng)員工是否能夠控制該指標的結(jié)果。否則，該職位不能作為員工評價指標。例如，一線員工的評