人力資源管理（第3版）教案

《人力資源管理》

教

案

內容安排：

一、課時安排

二、課程簡介

三、教案板書

四、具體講義

課時安排

總課時數為：48課時

具體課時安排：

時

講lm

第一章導論4Z

時

口

第二章組織管理41M

W時

第三章職位分析和職位評價4

時

謁lm

第四章人力資源規(guī)劃4Z

14時

第五章員工招聘管理6IMZ

m時

第六章人力資源培訓與開發(fā)6-vlK

lsim時

第七章職業(yè)生涯管理4x

iM時

謁4

第八章績效管理4S

時

講m

第九章薪酬與福利管理x

4時

a口

/1

第十章員工關系管理4時

第十一章跨文化人力資源管理4

課程簡介

《人力資源管理》是工商管理專業(yè)與人力資源專業(yè)的專業(yè)主干課程。人力資源

管理課程的教學目的是使學生系統(tǒng)掌握人力資源管理的基本理論與知識，并能結

合案例和企業(yè)的實際情況靈活加以運用，使學生提高人力資源管理方面分析問題

和解決問題的能力，從而為今后學習其它專業(yè)課奠定基礎，也為學生畢業(yè)后從事

本專業(yè)理論研究和應用，從事教學和相關部門的實際工作打下堅實基礎。

課程定位與目標：

（1）通過具有原創(chuàng)性、本土化的課程內容的教學，使學生能較全面地掌握先進的

人力資源管理的理論體系；

（2）突出人力資源管理所涉及的基礎理論，使其為其他人力資源管理專業(yè)課的學

習奠定堅實的基礎。

（3）強化實踐技能，讓學生在掌握人力資源管理基本理論的基礎上，注重結合人

力資源管理的經典案例，把理論知識與現實的管理實踐相結合，培養(yǎng)學生利用理

論和方法分析問題和解決問題的能力。

(4)為研究型人才開發(fā)奠定基礎。該課程力求啟發(fā)學生思考，通過對本科生人力

資源管理專業(yè)基礎課的講授，為其夯實理論基礎，為下一步的研究生培養(yǎng)奠定堅

實的基礎。

第一章導論

［本章主要內容］

本章闡述了人力資源的概念與特征、人力資源管理的概念、特征與職能。人

力資源管理的產生與發(fā)展。人力資源管理理論。人力資源管理的新發(fā)展等。

［教學目標］

1、正確解釋人力資源與人力資源管理的概念；

2、重點掌握人力資源的特點、目標、基本任務；

3、了解人力資源管理的理論及發(fā)展歷史。

［引例1：“人才”是最好的財富］

被譽為“經營之神”的松下幸之助認為，一個人的能力是有限的，如果只靠

一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的發(fā)展，也肯定會有行不通的一天。

因此，松下電器公司不是僅僅靠總經理經營，也不是僅僅靠管理監(jiān)督者經營，而

是靠全體職工的智慧經營。松下幸之助把“集中智慧的全員經營”作為公司的經

營方針，其經營思想的精華一一人才思想奠定了他事業(yè)成功的基礎。他說“事業(yè)

的成功取決于人”，“沒有人就沒有企根"，松下電器公司既是“制造電器”的

公司，又是“造就人才的公司”。

福特公司的歷屆高管對人才都尤為重視，他們認為人才就是財富。亨利?福

特二世曾說過：“我們應該像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，

這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進行

有效率、有良好作風的協(xié)商?！?/p>

企業(yè)成功最重要的因素是什么？1969年世界管理大會上，眾多美國公司的答

案是“金融”或“技術”。20世紀80年代中期，眾多企業(yè)的經驗證明，人才是企

業(yè)成功最重要的因素。20世紀90年代末期，哈佛商學院對美國企業(yè)成功因素的調

查中發(fā)現，人力資源管理中的企業(yè)文化塑造以及文化給企業(yè)帶來的對精英人才的

凝聚力，是過去十年中美國企業(yè)成功的最重要因素?，F在越來越多的中國企業(yè)開

始嘗試在國內外市場上與國際跨國公司競爭，如何迅速建立自己的人才體系，己

成為當今中國企業(yè)向國際級企業(yè)進軍中的難題。

人才是企業(yè)的生存之本，企業(yè)必須建立健全人才培養(yǎng)、開發(fā)、吸引、使用的

科學機制。柳傳志說過：“人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業(yè)才是

最好的企業(yè)”。蓋茨也說過，誰要是挖走他的幾個頂尖人才，微軟也就完了。在

激烈的市場競爭中，人力資本的優(yōu)劣將導致企業(yè)的存在狀態(tài)發(fā)生巨大的變化。

［講義］

第一節(jié)人力資源與人力資源管理

企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人,管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作

美國知名管理學者一托馬斯.彼得斯

一、人力資源的基本概念

1、人力資源的基本概念

資源是“資財的來源”（《辭海》在經濟學上，資源是為了創(chuàng)造物質財富而

投入于生產活動中的一切要素。

（1）自然資源：

（2）資本資源：

（3）信息資源：

（4）人力資源：它是生產活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資

源，由于該資源特殊的重要性，它被經濟學家稱為第一資源。

人力資源概念是指能夠推動國民經濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞

動能力的人們的總和，它包括數量和質量兩個方面。

2、人力資源的構成

人力資源由數量和質量兩個方面構成。人力資源數量又分為絕對數量和相對

數量兩種。

人力資源的質量是人力資源所具有的體質、智力、知識和技能水平，以及勞

動的勞動態(tài)度。

3、人力資源的分類

有關專家提出了一個新的分類方案，即將企業(yè)的人力資源分為：（1）非熟練

工；（2）熟練工；（3）技工；（4）職員；（5）專業(yè)管理人員；（6）工程技術人員；

（7）主管人員。這種分類方法有以下優(yōu)點：它以企業(yè)可供開發(fā)利用的人力資源客

觀狀況作為統(tǒng)計對象，其數據可以更準確地顯示企業(yè)、地區(qū)及國家的經濟實力潛

力；它清楚地顯示了各類人員的職業(yè)特點，能更好地為制定宏觀與微觀人力資源

設計及政策服務；它可以更多地反映企業(yè)的組織和技術方面的變化。

4、人力資源的特征

第一，人力資源具有生物屬性

第二，人力資源具有社會屬性。

第三，人力資源具有能動性。

第四，人力資源具有智能性

第五，人力資源具有再生性

第六，人力資源具有時效性

二、人力資源管理

（一）人力資源管理的概念

人力資源管理是指對人力資源的生產、開發(fā)、配置、使用等諸環(huán)節(jié)所進行的計

劃、組織、指揮和控制的管理活動。它是研究組織中人與人關系的調整、人與事

的配合，以充分開發(fā)人力資源潛能，調動人的積極性，提高工作效率，改進工作

質量，實現組織目標的理論、方法、工具和技術。為了正確理解“人力資源管理”

概念，我們可以從以下幾個方面去把握：

（1）人力資源管理是對社會勞動過程中人與事、人與人、人與組織之間的相

互關系進行管理，而不是直接管理社會勞動過程，也不是簡單地對人或事進行管

理。它謀求的是社會勞動過程中人與事、人與人、人與組織的相互適應，以便做

到事得其人，人盡其才。

（2）人力資源管理是通過組織、協(xié)調、控制、監(jiān)督等手段進行的。

（3）人力資源管理是積極的動態(tài)的管理。

（二）人力資源管理的特征

（1）人力資源管理始終貫徹的主題是員工是組織的寶貴財富。

（2）人力資源管理的核心是人力資源開發(fā)，強調組織和員工之間的共同利益,

重視挖掘員工的潛能，培養(yǎng)員工的主動性和責任感。

（3）人力資源管理是新興的邊緣性學科。現代人力資源管理興起的時間不長,

其理論基礎涉及管理學、法學、經濟學、心理學、社會學等多個學科。

（4）人力資源管理運作具有整體性。人力資源管理運作必須依賴整個組織的

支持，而且各項職能之間應當具有一致性。

（三）人力資源管理與人事管理的區(qū)別

人力資源管理與人事管理的區(qū)別見表l-lo

表1-1人力資源管理與人事管理的區(qū)別

項目人力資源管理人事管理

觀念視員工為有價值的重要資源視員工為成本負擔

保障組織短期目標的實

目的滿足員工自我發(fā)展的需要，保障組

現

織長遠目標的實現

模式以人為中心以事為中心

視野廣闊，遠程性狹窄，短期性

性質戰(zhàn)略，策略性戰(zhàn)術，業(yè)務性

深度主動，注重開發(fā)被動，注重管好

功能系統(tǒng)，整合單一，分散

內容豐富簡單

地位決策層執(zhí)行層

工作方式參與，透明控制

與其他部門的關

和諧，合作對立，抵觸

系

本部門與員工的

幫助，服務管理，控制

關系

對待員工的態(tài)度尊重，民主命令式的，獨裁式的

角色挑戰(zhàn)，變化例行，記載

部門屬性生產與效益部門非生產、非效益部門

（四）人力資源管理的職能

1.獲取

它主要包括人力資源規(guī)劃、職務分析、招聘與錄用。

2.整合

一方面，通過整合使新招聘的員工不僅在身份上參加到組織中來，而且在思想

上、感情上和心理上對組織認司并與組織融為一體。通過對新員工進行培訓，介

紹組織的宗旨和目標，啟發(fā)和引導他們接受組織的宗旨和目標，協(xié)調好組織中的

人際和群際關系，培養(yǎng)新員工對群體和組織的忠誠度；另一方面，通過整合使組

織內的員工之間和睦相處、協(xié)調共事，取得群體認同，促使員工的個人認知與組

織理念、員工的個人行為與組織規(guī)范同化，搞好組織與員工之間的勞動關系管理。

3.獎酬與激勵

它是指對員工為組織所作出的貢獻而給予獎勵的過程，是人力資源管理的激

勵、凝聚和引導職能。

4.控制與調整

這是對員工實施合理、公平的動態(tài)管理的過程，它包括績效考評制度的設置與

執(zhí)行，并以績效考評的結果為根據，對員工實行動態(tài)管理，如晉升、調動、獎懲、

解雇、離職等。

5.開發(fā)

它是組織對員工素質與技能的培養(yǎng)與提高，目的是充分發(fā)掘員工的潛能，有效

發(fā)揮員工的才干。主要環(huán)節(jié)有人才發(fā)現、人才培養(yǎng)、人才使用與人才調劑。

第二節(jié)人力資源管理的歷史發(fā)展

一、西方人力資源管理的發(fā)展歷史

（-）18世紀中葉至19世紀中葉一一人事管理初始階段（經驗管理階段）

（二）19世紀末至20世紀初一一科學管理階段

（三）20世紀初至第二次世界大戰(zhàn)一一工業(yè)心理學階段

（四）第二次世界大戰(zhàn)后至20世紀70年代一一人際關系管理階段

（五）20世紀70年代以來一一人力資源管理階段

二、我國人力資源管理的發(fā)展歷程

（一）人事管理階段（1978—1992年）

（二）人力資源管理興起階段（1993—1998年）

（三）人力資源管理形成階段（1999—2002年）

（四）人力資源戰(zhàn)略管理階段以及國際人力資源管理階段（2003年至今）

第三節(jié)人力資源管理的理論基礎

一,人性假設理論

（-）“經濟人”假設

1.“經濟人”假設的主要觀點

2.與“經濟人”假設相對應的管理措施

（二）“社會人”假設

1.“社會人”假設的主要觀點

2.與“社會人”假設相對應的管理措施

（三）“自我實現人”假設

（四）“復雜人”假設

（五）“學習型人”假設

（六）對各種人性假設的笥要評價

上述五種人性假設是隨著歷史的發(fā)展而先后出現的。這五種人性假設以及以此

為基礎所提出的許多管理措施有其合理性、科學性的一面，至今仍有借鑒意義。

這五種人性假設又都有其片面性和非科學性的一面，在應用時應予以摒棄。

此外，這五種人性假設雖是隨著歷史的發(fā)展依次產生的，但我們不能簡單地否

定前者，而以后者取而代之，應科學、審慎地分析每種人性假設，拋棄其唯心的

部分，吸納其科學的成分，并結合當前實際，對現代組織中的人性做出客觀的、

科學的、公正的判斷，在此基礎上構建組織人力資源開發(fā)與管理的模式。

二.人力資本理論

（一）人力資本的概念

所謂人力資本，是指通過費用支出（投資）于人力資源而形成的凝結于人力

資源中，并能帶來價值增值的智力、知識、技能及體能的總和。

（1）人力資本是活的資本，表現為人的智能（智力、知識、技能）和體能。

（2）智能是人力資本的實質內涵。

（3）人力資本直接由投資轉化而來，這種投資在貨幣上表現為保健費用的

支出、

教育費用的支出和遷移費用的支出等。

（4）人力資本必須與物質要素相結合，才能轉移價值、創(chuàng)造價值，并產生

新的價值。

（5）人力資本內含一定的經濟關系。

（二）人力資本的特征

（1）人力資本具有與人體的不可分離性。

（2）人力資本具有無形性。

（3）人力資本具有時效性。

（4）人力資本具有收益遞增性。

（5）人力資本具有無限的、潛在的創(chuàng)造性。

（6）人力資本具有累計性。

（7）人力資本具有個體差異性。

（三）現代人力資本理論的主要觀點

（1）資本包括體現在產品上的物質資本與體現在人身體上的人力資本。

（2）人力資本的投資收益率往往超過物質資本的投資收益率。

（3）并非一切人力資源都是重要的，只有通過一定方式的投資，掌握了一定

知識和技能的人力資源才是一切資源中頭等重要的資源。

（4）人的能力和素質是通過投資獲得的。

（5）既然人力是一種資本，無論是對個人還是對社會,其投資必然有收益。

第四節(jié)人力資源管理的新發(fā)展

一.虛擬企業(yè)人力資源管理

（一）虛擬企業(yè)的概念及特征

1.虛擬企業(yè)的概念

虛擬企業(yè)是指兩個以上獨立的實體為迅速向市場提供產品和服務，在一定時

間內通過互聯網結成的動態(tài)聯盟。耐克、康柏等公司是虛擬企業(yè)的典型代表。與

傳統(tǒng)企業(yè)相比較，虛擬企業(yè)有以下特點：

（1）功能專業(yè)化。虛擬企業(yè)是在核心能力的基礎上形成專門化功能，成

為單功能或少功能的組織，而不像傳統(tǒng)組織那樣大而全、小而全。

（2）運作方式合作化。虛擬企業(yè)通過與其他企業(yè)合作形成強大、完整的

功能，而傳統(tǒng)企業(yè)的整個生產過程主要在自身內部完成。

（3）分散化。虛擬企業(yè)的功能與部門都比較分散，工作地點、經營風險也

比較分散。

（4）對信息技術和通信網絡的依賴程度高。

2.虛擬企業(yè)人力資源的特點

（1）人力集成化。

（2）文化多元化

（3）組織動態(tài)化

（4）結構虛擬化。

（二）虛擬企業(yè)的人力資源管理

在虛擬企業(yè)中，“集智”是關鍵，協(xié)調是核心，信任是基礎，溝通是手段。虛

擬企業(yè)的人力資源管理從以下幾個方面入手：

1.創(chuàng)造文化協(xié)同效應

2.開創(chuàng)虛擬企業(yè)內部溝通新模式

3.建立學習型組織，樹立共同愿景

4.虛擬企業(yè)需要新型領導者

5.虛擬企業(yè)需要新型員工

6.開展知識管理，整合資源

二.心理契約與人力資源管理

（一）心理契約的概念與特點

1.心理契約的概念

心理契約，廣義上是指組織與員工雙方對于相互之間責任和義務的期望；從

狹義的角度來說，是員工對于員工個體和組織之間責任和義務的信念，這種信念

在組織成員中普遍地存在著，以組織與成員之間正式的書面契約為前提、以相互

間的關系為紐帶，反映了雙方之間對于對方所抱的一系列微妙而含蓄的心理期望。

心理契約包括員工對于“組織為員工承擔的責任”和“員工為組織承擔的責任”

的感知，它直接影響員工的工作績效、工作滿意感、對組織的情感投入以及對組

織的忠誠。

2.心理契約的特點

（1）心理契約無書面形式及法律認可的形式。

（2）心理契約具有主觀性。

（3）心理契約具有動態(tài)性或易變性。

（4）心理契約與期望之間存在差異。

（二）心理契約與企業(yè)人力資源管理

1.心理契約與人力資源規(guī)劃

2.心理契約與員工招聘

3.心理契約與員工培訓

4.心理契約與績效管理

5.心理契約與薪酬管理

6.心理契約與員工激勵

7.心理契約與企業(yè)文化

第二章組織管理

［本章主要內容］

（1）組織的概念和特征。（2）古典管理理論時期的組織理論、行為組織理論和

現代組織理論的主要觀點。（3）組織結構的基本類型和各自的特點。（4）組織結

構設計的影響因素及不同條件下的組織結構策略。（5）組織結構設計和優(yōu)化的程

序。（6）組織變革的概念、目標、動因和發(fā)展趨勢。（7）組織變革的步驟。

［教學目標］

（1）運用相關知識，根據企業(yè)的戰(zhàn)略、技術條件、規(guī)模、環(huán)境等因素，設計相

應的組織結構圖。（2）能研究章后案例“扁平化一一成功組織管理的代名詞”，

培養(yǎng)和提高在特定情境中分析問題、解決問題的能力。（3）能根據企業(yè)的特定情

境和具體情況，提出組織優(yōu)化或再設計的基本策略。

［引例1：改制企業(yè)的組織結構調整］

A集團公司是從計劃經濟時期的某政府管理機構通過不斷改制轉變而成的，具

有現代企業(yè)集團特征。在這個階段，其組織結構如圖2-1所示。

圖2TA集團公司的組織結構

從圖2T中可以看出，由于受國有企業(yè)原有體制、機制和歷史遺留問題的影

響，與國內外的大型企業(yè)集團用比，A集團公司在組織結構上存在很多問題：一是

集團公司的組織結構仍然帶有管理機關的性質，沒有及時按照企業(yè)運營要求重新

設計。在管理層次上，集團公司的組織層級為四級，包括董事會、總經理、副總

經理和部門；職務層級為七級，包括總經理、副總經理、部長、副部長、一級主

管、二級主管和三級主管。在組織架構上，經過三次改革，逐步實現了減員增效,

但是沒有充分考慮企業(yè)橫向職能分工和組織效率等制約因素，組織機構設置不能很

好地支持集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展，二是決策組織和機制不健全。黨委會、董事會和

經理在決策體系中職責不清，缺乏制度體系和系統(tǒng)性。雖然組建了監(jiān)事會，但其

監(jiān)督作用并未有效發(fā)揮。董事會下設的發(fā)展戰(zhàn)略與投資決策委員會、薪酬與績效

考評委員會的職能定位不明確，沒有發(fā)揮為董事會的重大決策提供專業(yè)支撐的作

用。三是集團公司沒有專業(yè)化的信息管理部門，缺乏決策支持系統(tǒng)，這增加了決

策的風險和失誤率。四是存在多頭領導現象，無法實現一體化的有效管理，這將

導致整個組織管理混亂和運行不暢。五是部門職能交叉，缺乏規(guī)范的業(yè)務流程管

理。財務部與發(fā)展改革部在投資、融資方面分工不合理，監(jiān)察審計部與財務部在

資產管理方面也有交叉，涉及的生產安全、機關管理和信訪事項等都混在企業(yè)管

理部，這些不利于各項工作的協(xié)調和開展。

組織結構中存在的問題使企業(yè)日常經營管理和人員管理也受到影響。例如，

法律崗位設在辦公室，既要受辦公室的日常管理，在業(yè)務方面又要服從總法律顧

問的調配，而且還要參與各個領導負責的事務中涉及的法律問題，受多個領導管

理。忙閑不均、職責交叉和因人設崗成為集團公司崗位設置中存在的主要問題，

而且某些關鍵崗位空缺，如信息管理類崗位。

怎么才能具有較為合理的組織結構，使企業(yè)解決目前的困擾？集團公司請專

家著手進行組織再設計。

第一節(jié)組織概述

一.組織的概念及特征

(一)組織的概念

組織是社會發(fā)展中勞動分工的產物，是人們?yōu)榱藢崿F一定

的目標，有意識地協(xié)同勞動而產生的群體?，F代組織理論的代表學者巴納德

從功用上把組織定義為：組織是兩人或兩人以上，用人類意識加以協(xié)調形成

的活動或力量的系統(tǒng)。組織是有一定目的、結構，互相協(xié)作，并與外界相聯

系的人群集合體。

蛆織是人們社會活動中分工與協(xié)作的方式，主要表現在兩個方面：

(1)分工與協(xié)作是群體活動的必然現象。兩個以上的人共同工作就需要

分工與協(xié)作。一方面，人的知識和能力是有限的，人們必須進行分工，以求

提高效率；另一方面，分工必須協(xié)調一致才能發(fā)揮綜合效益，分工必然與協(xié)

作相伴隨。

(2)有效的分工與協(xié)作需要組織。分工與協(xié)作要求在共同工作中的每一

成員或每一單位的任務、目標、責任與權限相對固定，把在一起工作的人們

之間的關系以相對固定的方式確定下來。人們之間這種在分工與協(xié)作中被固

定下來的穩(wěn)定的聯系就是組織。

(二)組織的特征

1.有明確的目標

沒有目標就不是組織而僅是一個人群。目標是組織的愿望和外部環(huán)境結合的產

物，它不是無限的，而是受環(huán)境影響和制約的。環(huán)境包括物質環(huán)境及社會文化環(huán)

境。有了目標，組織才能確定方向。

2.擁有資源

組織的資源包括人、財（包括物）和信息。人是組織最大的資源，是組織創(chuàng)造

力的源泉。財主要是指資金，組織在其存在和發(fā)展中需要大量資金，有了資金組

織的各項工作才能運轉起來。信息是組織管理者作出決策和為組織進行戰(zhàn)略規(guī)劃

的基礎。

3.有一定的權責結構

組織的權責結構層次清晰，任務有明確的承擔者，權力和責任是對等的。

二.組織理論的發(fā)展演變

（一）古典管理理論時期的組織理論

（二）行為組織理論

（三）現代組織理論

第二節(jié)組織結構設計與優(yōu)化

一.組織結構的基本類型

（一）直線型組織結構

直線型組織結構是比較原始的形式，它的決策、指揮與管理職能基本上由該

組織主要管理者執(zhí)行。這種組織具有結構簡單、職權明確、便于指揮和管理等特

點。直線型組織中各種職務按垂直系統(tǒng)排列，各級主管人員對所屬下級擁有直接

的一切職權，組織中每個人只能向一個直接上級報告。

直線型組織的最大優(yōu)點是責任和權力范圍明確，信息流通環(huán)節(jié)少，反饋及時,

便于檢杳和監(jiān)督。直線型組織的缺點主要表現在三個方面：一是在蛆織規(guī)模較大

時，所有管理職能集中于一人，缺乏橫向聯系和相互協(xié)調，可能導致縱向管理失

控；二是權力高度集中于最高負責人，不利于發(fā)揮下級的能動性和主動性；三是

“條線”分割，人們只關心本部門的工作，彼此之間的協(xié)調性較差。

直線型組織結構適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，或者

是現場作業(yè)管理。一般來說，這種組織結構只適用于規(guī)模較小、生產（或工作）

過程比較簡單的企業(yè)。

（二）職能型組織結構

職能型組織結構是-?種通過對管理職能進行分類，然后根據不同的管理職能

來設立相應部門，共同承擔管理工作的組織結構形式。

職能型組織有兩個特點：一是采用按職能進行專業(yè)分工管理的辦法來代替直

線型組織全能管理者的管理，由不同的職能部門來分擔管理業(yè)務，能充分發(fā)揮專

業(yè)管理機構的作用。二是在職能型組織中，各部門負責人有權在自己的業(yè)務范圍

內向下級下達命令和指示，這調動了職能部門的積極性，減輕了領導人的負擔。

職能型組織結構的缺點是：各職能部門都可以下達命令，易形成多頭領導，有

可能影響統(tǒng)一指揮；不利于明確劃分上層主管人員和職能部門的權限，容易造成

管理混亂；各職能部門各管一段，橫向聯系較差。這種形式最早是泰勒提出的，

并未得到大力推廣，一般大企業(yè)都不愿意采用。

（三）直線職能型組織結構

直線職能型組織結構是從直線型組織結構發(fā)展而來的，它將管理人員分成兩

類：一類是直線指揮人員，他們擁有對下級下達命令的權力，對各自部門的工作

負全部責任；另一類是職能管理人員，他們是直線指揮人員的參謀，只能對指揮

系統(tǒng)中的下一級進行業(yè)務指導，而不能進行指揮和下達命令。

（四）事業(yè)部制組織結構

事業(yè)部制又稱“斯隆模型”，是指以某個產品、地區(qū)或顧客群為依據，將相

關的研究開發(fā)、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形

式。具體表現為：在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產品

或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。

事業(yè)部制又稱M型組織結構，即多單位企業(yè)、分權組織，或部門化結構。

事業(yè)部制組織結構的主要特點為：

（1）遵循制定政策與業(yè)務管理分開的原則，總公司負責制定各種政策，不管

具體事務；各事業(yè)部在總公司制定的政策指導和控制下發(fā)揮自己的主動性，每個

事業(yè)部都可根據自己的工作需要設置機構。

（2）由于各事業(yè)部的盈虧關系到總公司的盈虧，總公司必須明確規(guī)定各事業(yè)

部的責任，同時給每個事業(yè)部以相應的權利。

（3）各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算，自負盈虧c這就把市場機制引

入企業(yè)內部，各事業(yè)部之間的經濟往來遵循等價交換原則。

（4）企業(yè)高層和事業(yè)部內部仍然按照職能型組織結構進行組織設計。企業(yè)高

層為了實現集中控制下的分權，提高整個企業(yè)管理工作的經濟性，要根據具體情

況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采

購等。事業(yè)部由于規(guī)模小，產品單一，故一般采用職能型組織結構。

（五）矩陣制組織結構

矩陣制組織結構是把按職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起

來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯系，又參

加項目小組的工作。

二.組織結構設計的原則

（-）任務和目標原則

任務和目標是組織存在與發(fā)展的核心。組織為了完成任務，實

現目標，就必須把每個員工的力量集中起來，使每個員工明確自己的任務，圍繞

組織的總目標運轉。沒有任務、目標的組織是沒有存在價值的。

（二）分工與協(xié)作原則

（三）命令統(tǒng)一原則

（四）集權與分權相結合的原則

（五）職、責、權、利相對應的原則

三.組織結構設計的影響因素和策略

（一）環(huán)境

（二）戰(zhàn)略

（三）技術

（四）規(guī)模

（五）發(fā)展階段

四.組織結構設計與優(yōu)化的程序

（一）組織結構診斷

組織結構診斷主要從四個方面進行：

（1）考察組織結構中為實現組織目標所需的各項業(yè)務工作及其比例和關系，

包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分

散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等。

（2）考察管理層次的構成及管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范

圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。

（3）考察各管理部門的構成是否合理、一些關鍵部門是否缺失或有待優(yōu)化。

（4）考察職權結構，即各層次、各部門、各職位之間權責關系是否對等。

（-）優(yōu)化業(yè)務流程

優(yōu)化業(yè)務流程就是要根據組織的業(yè)務管理模式，以價值鏈為出發(fā)點，對現有

工作流程進行梳理、完善和改進。

針對業(yè)務流程各環(huán)節(jié)，可以從以下幾個角度進行分析：是否過于復雜，是否

存在精簡的可能性；是否能用更有效率的工具實現目標；各環(huán)節(jié)的先后順序可否

作調整，以達到改進的目的；是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率

等。此外，可以通過對現有流程的簡化、整合、增加、調整等方式提升業(yè)務流程

的效率，還可以通過明確業(yè)務流程所有者的形式來監(jiān)督業(yè)務流程的整體表現，從

而避免部門間互相推諉的問題，對現有的業(yè)務流程進行改良，同時強調業(yè)務流程

的有效執(zhí)行。

（三）進行職能分解，確定部門職責

（四）確定職位職責

（五）構建和完善管理規(guī)范

第三節(jié)組織變革

一.組織變革的概念

（一）組織變革的含義

組織變革主要是指改變組織中大多數人的行為方式，實現對組

織整體性能的重大改善的有計劃的變革。

（二）組織變革的目標

第一，使組織適應環(huán)境，在不斷變化的環(huán)境中更好地發(fā)展。通過組織變革，滿

足組織成員對尊重和參與的需要，適應競爭加劇和其他環(huán)境變動等外部環(huán)境變化

的要求，使自己在變化的環(huán)境中得以發(fā)展。

第二，改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯系的方式。組織的成

敗取決于人們怎樣作出決定。

二.企業(yè)進行組織變革的動因

（一）企業(yè)外部環(huán)境的變化

1.信息技術的迅猛發(fā)展

2.市場競爭的加劇

（二）企業(yè)內部環(huán)境的變化

1.頻繁的決策失誤

2.組織成員間溝通不靈

3.組織業(yè)績不理想

4.缺乏創(chuàng)新

三.組織變革的實施

（一）組織變革要考慮的因素

1.組織戰(zhàn)略

2.組織成長

3.社會發(fā)展

4.技術創(chuàng)新

5.組織文化

（二）組織變革的過程

1.打破平衡階段

2.進行變革階段

3.消除抵制階段

四.企業(yè)組織變革的方式

（一）層級扁平化

（二）運作柔性化

（三）內部關系網絡化

（四）機構設置彈性化

（五）組織規(guī)模小型化

（六）團隊合作虛擬化

第三章職位分析和職位評價

［本章主要內容］

本章將重點介紹職位分析和職位評價的概念，基本原則，職位分析內容，職

位分析基本方法，職位評價方法等。

［教學目標］

1、重點掌握職位分析和職位評價概念；

2、熟練運用職位分析的各種方法，能夠設計觀察提綱、訪談提綱和職位調查

問題.：

3、根據企業(yè)情境和職位特點，能夠編制不同崗位的職位說明書。

［引例：清掃的責任］

一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上。車間主任讓操作工

把撒掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是職務描述書里并沒有包括清掃

的條文。車間主任顧不上去查職務描述書上的原文，就找來一名服務工來做清掃

工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是職務描述書里沒有包括這一類工作。車間

主任威脅說要把他解雇，因為這名服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務

工勉強同意，但是干完之后即向公司投訴。他的理由是其職務描述書里沒有包括

這一類工作，清掃工作是勤雜工的職責。有關人員看了投訴后，審閱了這三類人

員的職務描述書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的職務描述書規(guī)定:

操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地板。服

務工的職務描述書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原材料和

工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作。勤雜工的職務描述書中確

實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。

［講義］

第一節(jié)職位分析與職位評價概述

一、職位分析與職位評價的概念

(-)職位分析的含義

職位分析是對企業(yè)各類職位的性質、任務、職責、勞動條件、勞動環(huán)境以及

任職者承擔本職位任務應具備的資格條件進行的系統(tǒng)分析和研究過程。更確切地

說，它是以企業(yè)中各員工的工作職位為對象，采用科學的方法，進行職位調查，

收集有關信息，對職位進行分析、評定，制定職位規(guī)范、職位說明書等各種人力

資源管理文件，為人員的招收、調配、考核、培訓、升降、獎懲以及報酬給付提

供客觀依據的人力資源管理活動的總稱。

1.任務、職責和職權

任務是指為達到某一明確目的所從事的一系列活動。職責亦稱責任，是指由

一個人擔負的一項或多項任務組成的活動。職權是指依法賦予職位的某種權利，

以保證履行職責，完成工作任務。

2.職位、工作和職業(yè)

職位即崗位，是指組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個體的

權力的總和。工作是指一組主要職責相似的職位所要完成的任務。職業(yè)是由不同

組織中相似工作構成的工作屬性。

3.職系、職組、職級和職等

職系又稱工作族，是指一些工作性質相同而責任輕重和困難程度不同的職位

系列。工作性質相近的若干職系綜合而成為職組。職級是指工作內容、困難程度、

責任大小、所需資格皆很相似的職位。

(二)職位評價的概念

職位評價又稱崗位評價或工作評價，是以職位任務在整個工作中的相對重要

程度的評估結果為標準，以某具體職位在正常情況下對任職者的要求進行系統(tǒng)分

析和對照為依據，實際地測定每一職位在組織內部工資結構中所占位置的一種技

術。

二、職位分析的結果文件

職位分析的主要結果文件是職位說明書，它主要包括以下內容：

（1）職位名稱。

（2）職位編號（可按職位評價與分級的結果對職位進行編碼）。

（3）本職位說明，主要包括：①本職位的性質、特征、與其他職位的區(qū)別。

②本職位的勞動強度、工作繁簡難易程度、責任大小、勞動環(huán)境和條件。③本職

位的工作程序和工作舉例。④本職位與其他職位的關系，以及職務升遷、變動路

線。⑤職位其他方面的說明。

（4）資格條件。資格條件指出擔任本職位的人員應具有的基本資格和條件，

如性別、年齡、身體條件、經驗、學識、技能等。

（5）職位評價與分級。它說明本職位的相對價值、在生產中的地位和作用，

以及歸級等情況。

表3-1職位說明書示例

職位名稱資本運營部部長職位編號SD-ZY-01

所屬部門資本運營部職位定員數1

直接上級總經理、分管副總直接下級副部長（投資、融資）

所轄人員3職位分析日期

職位概述：

全面負責資本運營部的各項工作，重點負責集團公司重大資本運作項目的立項

初審、組織實施和集團公司的發(fā)展改革工作，并對集團公司的重大投資項目提

出建議，為董事會決策提供依據

第二節(jié)職位分析的內容、方法與實施

一、職位分析的內容

（一）職位的任務與責任

（1）職位的名稱、工種和職務。

（2）職位任務的性質、內容、形式、操作步驟、方法，使用的設備、工具和

操作對象。

（3）職位對資金、設備、工具、原材料等在使用與保管方面的責任。

（4）對職位任務在數量、質量和工作效率方面的規(guī)定。

（5）職位對維護企業(yè)信譽、市場開發(fā)、產品設計、生產工藝等方面的責任。

（6）職位的安全責任。

（7）職位的工作強度與工作環(huán)境。

（二）承擔職位的資格條件

1.工作經驗

工作經驗是工作者承擔本職位以前在其他類似或相關職位上工作的實踐經

驗。不論是工作前還是培訓后的工作經驗，都是圓滿完成工作所必需的。

2.智力、知識水平

智力水平涉及頭腦反應、注意力集中程度與計劃等方面。知識水平體現一個

人在文化修養(yǎng)和專業(yè)知識方面的綜合水平。這兩項條件是當工作調整或工作中遇

到緊急情況時所需要的，可以用以下能力來衡量：

（1）主動性：獨立工作，獨立判斷，獨立制訂工作計劃的能力。

（2）判斷能力：根據一系列原始材料，自己作出決策的能力。

（3）應變能力：在工作過程處理突發(fā)事件、作出適當調整的能力。

（4）敏感能力：在工作中集中精力、避免失誤的能力。

（5）學歷。

3.技巧和準確性

技巧和準確性是指達到工作要求的速度和精確程度所需要的操作能力。技巧

側重于速度和敏捷性方面的要求，如打字員每分鐘要求打80個漢字；準確性側重

于操作設備時產生的誤差方面的要求，如切削三次后誤差小于0.0005cm。

4.體力要求

體力要求是指工作本身對工作人員在體力方面的壓力。需要強調的是，這種

壓力是與工作本身相聯系的，而不是個人出于自愿的表現，如在空閑時間舉啞鈴;

也不包括偶然性的指派，如替人值班。體力要求用體力活動的頻率和劇烈程度來

衡量，必要時還要說明怎樣的殘疾人可以聘用。

（三）與其他職位的關系

企業(yè)中每個職位都有特定的功能，各職位之間又存在不可分割的聯系。各職

位之間的關系主要有以下幾方面：

（1）各職位之間的協(xié)作關系、協(xié)作內容。

（2）各職位之間的監(jiān)督指揮關系：本職位受誰的監(jiān)督與指揮，它又監(jiān)督指揮

誰？

（3）本職位工作者的升降方向、平調路線。

（四）其他工作行為的條件

這部分不直接涉及工作責任和質量，通常由政策或企業(yè)的臨時決議規(guī)定，對

設立招聘條件有重要參考價值，

二、職位分析的基本方法

（一）觀察法

1.觀察法的概念

觀察法是指在工作現場觀察員工的工作過程、行為、內容、工具等，以標準格

式記錄各個環(huán)節(jié)的內容、原因和方法，并進行分析與歸納總結。這種方法適用于

大量標準化的、周期較短的、以體力活動為主的工作。

2.觀察法的注意事項

（1）要注意工作行為樣本的代表性。

（2）觀察者在觀察時盡量不要影響被觀察者的注意力，不要干擾被觀察者的

工作。

（3）觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準。

（4）觀察者要避免機械記錄，應反映工作內容，并對工作信息進行比較和提

煉。

（5）觀察者的工作應相對穩(wěn)定，即在一定時間內，工作內容、程序對工作人

員的要求不會發(fā)生明顯變化。

（二）訪談法

訪談法又稱面談法，是一種應用最為廣泛的職位分析方法，是指職位分析者就

某一個職務或職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。

1.訪談法的準備工作

（1）制訂訪談計劃。

（2）編制訪談提綱。

（3）培訓訪談人員。

2.訪談的實施

訪談開始，要營造氣氛，切入訪談話題，并介紹訪談流程及有關要求

3.訪談法應注意的問題

（1）與主管人員合作。

（2）與訪談對象建立融洽的溝通關系。

（3）對訪談過程進行有效的引導，確保獲得有效信息。

（4）有效控制訪談過程，確保訪談不偏離主題。

（5）訪談時，應盡力避免談論涉及員工個人的信息。

4.訪談數據的整理

（1）與訪談對象的直接主管溝通，確定所收集信息的真實性和有效性。

（2）剔除無效信息。在整理訪談記錄時，應找出同一職位的共性，同時將訪

談對象沒有針對問題作出的回答或具有明顯偏差的信息刪除掉。

（3）記錄分類。在全部訪談結束后，應將整理好的訪談記錄分類，將同一職

位的訪談記錄放在一起，將同一部門的職位歸類，以便對訪談結果進行分析。

（4）形成初步職位分析文件。

5.訪談法的優(yōu)缺點

訪談法的優(yōu)點有：可以對工作者的工作態(tài)度與工作動機等較深層次的內容有比

較詳細的了解；適用面廣，特別是訪談者不可能實際去做的崗位（如飛行員）或

者不可能去現場觀察或難以觀察的崗位（如建筑師）；在訪談中，訪談者與訪談對

象相互交流，可以驗證已獲得的其他資料的可靠性；由任職者親口講出工作內容,

具體而準確；可以使職位分析者了解到直接觀察法不容易發(fā)現的情況，有助于管

理者發(fā)現問題；為任職者解釋職位分析的必要性及功能；有助于與員工的溝通，

緩解緊張情緒。

訪談法的缺點有：需要專門的技巧，需要受過專門訓練的職位分析人員；比較

費時、費力，工作成本較高；搜集到的信息往往被扭曲、失真；易被員工認為是

對其工作業(yè)績的考核或是一種薪酬調整的依據，故而夸大或弱化某些職責。

（三）問卷法

1.問卷法的基本步驟

（1）問卷設計。問卷法的第一步是根據職位分析的目的、用途，設計個性化

的問卷。設計問卷時應考慮填寫說明、問卷所含項目、閱讀難度、填寫難度、問

卷長度等，特別要注意依據不同目的使用不同類型的問卷。若職位分析用于薪酬

設計，可以使用結構化程度較高的問卷，便于量化計分；針對管理者的職位分析,

則可使用專業(yè)問卷。

（2）問卷試測。設計好的問卷初稿在正式使用前應選取小部分職位進行試測,

試測過程中出現的問題要及時加以修訂和完善，確保問卷的科學性與合理性。

（3）樣本的選擇與確定。樣本可以包括任職者本人、任職者的直接上級和下

級，以及有代表性的其他相關人員。針對某一具體職位進行分析時，如被調查對

象較多，應選取適當的樣本。

（4）調查過程。調查開始時，要進行必要的職位分析輔導，通過公司內部渠

道發(fā)放職位分析調查問卷。在調查中，要對問卷中的項目進行必要的說明和解釋,

最好在專家指導下，由受過職位分析專業(yè)訓練人員開展調查。

（5）問卷的回收與處理。職位分析人員應按時回收問卷，并認真鑒定，結合

實際情況做必要的調整，剔除不合格問卷或重新進行調查，然后將相同職位的調

查問卷進行比較分析，提煉正確的信息。

2.問卷法的優(yōu)缺點

問卷法的優(yōu)點有：費用低，速度快，節(jié)省時間，可以在工作之余填寫，不影響

正常工作；調查范圍廣，可用于多種目的、多種用途的職位分析；調查樣本量大,

適用于需要對很多工作者進行調查的情況；調查的資源可以數量化，由計算機進

行數據處理。

問卷法的缺點有：設計理想的問卷要花費較多時間，人力、物力、費用消耗比較

大；在問卷使用前需進行試測，以了解員工理解問卷中問題的情況，為避免誤解,

還經常需要職位分析人員親自解釋和說明，降低了工作效率；填寫問卷是由被調

查者單獨進行的，缺少交流和溝通，因此，被調查者可能不配合，不認真填寫，

從而影響調查的質量。

（四）典型事例法

典型事例法是對實際工作中具有代表性的員工的工作行為進行描述，通過積

累、匯總和分類，得到實際工作對員工的要求的方法。運用典型事例法，就要收

集大量典型事例并進行歸納。

典型事例法的優(yōu)點是：直接描述工作者在工作中的具體活動，因此可以揭示

工作的動態(tài)性質。其缺點是：收集、歸納典型事例并進行分類需要耗費大量的時

間；由于描述的是典型事例，很難對通常的工作行為形成總體概念，而后者才是

職位分析的主要目的。

三、職位分析的組織實施

（一）準備階段

（1）確定職位分析的意義、目的、方法與步驟。

（2）組成由職位分析專家、職位在職人員、上級主管參加的工作小組，以精

簡、高效為原則。

（3）確定調查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性。

（4）根據職位分析的任務、程序，將職位分析分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，

以便逐項完成。

（5）做好必要的準備工作。在進行職位分析之前，應由管理者向有關人員介

紹情況，消除有關人員對分析人員的誤解，幫助兩者建立起相互信任的關系。

（二）調查階段

（1）編制各種調查問卷和提綱。

（2）靈活運用觀察法、訪談法、問卷法、典型事例法等不同調查方法。

（3）根據職位分析的目的，有針對性地搜集有關工作的特征及各種數據。

（4）重點收集工作人員的特征信息。

（5）要求被調查人員對各種工作特征和人員特征的問題發(fā)生頻率和重要性作

出等級評定。

（三）分析階段

（1）整理分析資料。將有關工作性質與功能的調查資料進行加工、整理、分

析，分門別類，編入職位說明書與工作規(guī)范的項目內。

（2）創(chuàng)造性地分析、揭示各職位的主要成分和關鍵因素。

（3）歸納、總結職位分析的必需材料和要素等。

（四）總結及完成階段

（1）將信息處理結果寫成職位說明書，并對其內容進行檢驗。

（2）召開職位說明書和工作規(guī)范的檢驗會，將職位說明書和工作規(guī)范初稿復

印，分發(fā)給到會人員。

（3）將草擬的職位說明書與實際工作對比，以決定是否需要再次調查。

（4）修正職位說明書，對特別重要的職位還應按前面的要求進行再次修訂。

（5）將職位說明書應用于實際工作中，并注意收集反饋信息，不斷完善。

（6）對職位分析工作進行總結評估，并以文件形式將職位說明書確定下來并

歸檔保存，為今后的職位分析提供經驗與信息基礎。

第三節(jié)職位評價的方法與程序

一、職位評價方法

（-）序列法

序列法亦稱排列法或排序法，是一種最簡單的職位評定方法。它是由評定人

員憑借自己的判斷，根據職位的相對價值，按高低次序進行排列。

表3-6序列法統(tǒng)計分析表

崗位ABCDEFG

甲評定結果1342567

乙評定結果2143—5—

丙評定結果1——23645

評判序數和44108111512

參加評定人數3233232

平均序數1.323.32.675.556

職位相對價值次序1243657

1.序列法的優(yōu)點

（1）簡單、直觀。

（2）無需復雜的量化技術，主管人員可直接參與，不需聘請專家，成本較低。

（3）作為整體對職位進行評定，避免了因工作要素分解而引起的矛盾。

2.序列法的缺點

（1）缺乏科學、規(guī)范的評判標準，難以找到熟悉所有職位的評定人員。

（2）憑借評定人員的經驗和認識進行評定，受評定主體影響較大，評定結果

伸縮性很大。

（3）無法衡量工作等級之間的差異程度。

（4）只適用于生產單一、職位較少的中小企業(yè)。

（二）分類法

分類法又稱歸級法，是排列法的改進，它按照生產經營過程中各類職位的作

用和特征，將企業(yè)的全部職位分成幾個大系統(tǒng)，如產品經營銷售系統(tǒng)，技術設計

應用系統(tǒng)，財務會計核算系統(tǒng)，物資保管、運輸系統(tǒng)，人力貨源管理系統(tǒng)，生產

管理系統(tǒng)，后勤服務系統(tǒng)，動力供應系統(tǒng)，安全保護系統(tǒng)等。每個大系統(tǒng)按其內

部結構、特點可再分為若干子系統(tǒng)，再將各個系統(tǒng)中的各職位分成若干層次，最

少為5?6檔，最多為15?20檔

表3-7辦事員工作類別體系

第一級|簡單工作，沒有監(jiān)督責任，不需要與公眾交往

第二級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往

第三級中度的工作復雜性，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往

第四級中度的工作復雜性，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往

第五級復雜工作，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往

1.分類法的優(yōu)點

（1）比較簡單，所需經費、人員和時間相對較少。在工作內容不太復雜的部

門，能在較短的時間內得到滿意結果。

（2）因等級標準的制定遵循一定依據，其結果比排列法準確、客觀。

（3）出現新工作或工作變動時，容易按照等級標準迅速確定其等級。

（4）應用靈活，適用性強，為勞資雙方談判及爭端解決留有余地。

2.分類法的缺點

（1）職位等級的劃分和界定存在一定難度，帶有一定主觀性。

（2）較粗糙，只能將職位歸級，但無法衡量職位間價值的量化關系，難以直

接運用到薪酬體系中

（三）評分法

評分法也稱點數法，首先選定職位的主要影響因素，并采用一定點數（分值）

表示每一因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現有職位的各個因素逐一評比、

估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個職位的總點數。

評分法的優(yōu)點是：容易被人理解與接受，它是若干評價因素綜合權衡的結果,

并且有較多的專業(yè)人員參與評價，這大大提高了評價的準確性。其缺點是：工作

量大，較為費時、費力，在選擇評價項目和各項目的權數時帶有一定的主觀性。

這種方法適用于生產過程復雜、職位的類別和數目多的大中型企業(yè)。

（四）因素比較法

因素比較法是一種比較計量性的工作評價方法，與排列法比較相似，可以將

它看做改進的排列法。它根據每個報酬因素的評估結果設置一個具體的報酬金額,

然后計算出每個職位在各個報酬因素上的報酬總額并將其確定為這個職位的薪酬

水平。

因素比較法的優(yōu)點是：具有一定的彈性；進行評定時，所選定的影響因素較

少，各因素均無上限，避免了重復，擴大了適用范圍；先確定主要職位的系列等

級，然后以此為基礎分別對其他各類職位進行評定，簡單易行，大大減少了工作

量。因素比較法的主要缺點是：各影響因素的相對價值在總價值中所占的百分比

完全靠評定人員的直接判斷，這就會影響評定的精確程度。由于作為對比基礎的

主要職位的工資額只是過去的或現行的標準，隨著勞動生產率的提高，特別是消

費品價格的波動，企業(yè)總要適當增加職工的工資，而為了保持職位評定的正確性,

增加工資時就要給所有職位增加相同百分比的工資。

二、職位評價體系

（一）職位評價要素及其特征

職位評價要素也稱報酬因子，是指職位本身所具有的、決定其價值的因素，

換句話說，是指在多個不同職位中都存在并且組織愿意為之支付報酬的一些具有

可衡量性質的質量、特征、要求或結構性因素，這些要素一般是技能、責任、努

力程度、工作條件等。

（二）主要的職位評價要素

職位評價要素主要有技能、責任、努力程度和工作條件。技能因評價不同類

別的職位而有所不同，并且在評分體系中占不同的權重。

（三）職位評價要素的確定

首先，明確要進行評價的職位數量與職位性質。根據職位性質確定評價要素,

即組織應該從哪些方面來評價職位，職位中哪些要素使職位在組織中具有重要性

和價值，并使組織愿意在這些方面支付報酬。

其次，將要素分解細化，使每項評價要素對應一項或多項指標，并且打分。

（四）職位評價標準

職位評價標準由標準分級、標準定義及相關注釋說明等構成，是指在職位評

價要素與指標體系的基礎上，為便于實際操作，而對評價指標進行的縱向分級。

職位評價標準應遵循如下原則：

（1）符合國情和組織實際，客觀性、可行性和適用性較強。

（2）標準內容概念性強，合理、全面，適用于各種性質不同的職位。

（3）層次清晰，語言精練，符合行業(yè)用語習慣，避免模棱兩可的詞句。

（4）盡量簡化、量化，便于評價人員把握。

三、職位評價的基本步驟

（一）職位評價準備階段

第一步，組建職位評價實施小組。首先理清職位，準備好職位說明書，確定參

加職位測評的職位名稱和數量；然后成立職位評價實施小組，負責組織和統(tǒng)計工

作。

第二步，組建職位評價評分小組。對評分小組成員有以下要求：

（1）能夠客觀、公正地看問題，這是衡量職位評價工作結果客觀與否的重要

因素。

（2）對每個職位的職責和在企業(yè)中的重要性有較為客觀的了解。

（3）在群眾中有一定的影響力，這會使得最后的評價結果更具權威性。

（4）評分小組成員的構成應該有代表性，適當考慮基層員工的參與，增強職

位評價結果的可接受性，減少推行阻力。

第三步，結合企業(yè)實際，職位評價評分小組對職位評價因素和權重進行修訂。

（二）職位評價打分階段

1.試打分

（1）選擇參照職位。評分小組選出公司各個層面幾個有代表性且容易評價的

職位，將其定為標桿職位，對其采用恰當的方法進行評價，并將其作為其他職位

評價的依據。

（2）對職位試打分。評分小組首先對標桿職位進行試測以發(fā)現問題，進行前

饋控制。對標桿職位試打分，以便讓評分人員熟悉評分流程，增強對各因素的理

解，增加對職位職責的理解和認識，驗證各因素的選擇及權重是否合理，作為以

后正式打分的參照，基本確定企業(yè)薪點分布趨勢。

（3）評分小組確定評價標準。職位測評結果統(tǒng)計出來并進行有關分析后，可

能會發(fā)現要直接將其劃分為職位等級還有一定差距，有些職位的分值測高了，而

有些職位的分值相對偏低。這就難以體現出這些職位的價值和貢獻。于是評分小

組和有關部門及員工代表共同協(xié)調，結合同行業(yè)其他企業(yè)的做法，按照公司的實

際情況對這些職位的測評結果進行微調。

2.正式打分

（1）對參照職位正式打分。評分小組確認標桿職位的測評結果基本符合要求

后，進行正式測評，回收評分表并進行評分數據的錄入和分析。

（2）對其他各職位正式打分。評分小組對所有職位打分，回收評分表并進行

評分數據的錄入和分析。

（三）職位排序階段

1.對全部職位排序

設計職位得分統(tǒng)計表，將所有職位評分表上的數據錄入，再將