人力資源管理案例之上海浦東大眾公司的職工持股運作

人力資源管理案例之上誨浦東大眾公司的取

工持股運作

人力去嫉管理?例

上誨浦東大眾公司的職工持股運作

上海浦東大眾出租汽車股份有F艮公司是全國出租汽車行業(yè)的第一家股份制

企業(yè)，是由上海大眾出租甬車公司r后改制為股份有F艮公司）,上誨燥完銷售有

F艮公司、交通級行上海浦東分行等單位共同發(fā)起，公開募集股本組定的，公司于

1991年12月24日成立，于1993年3月4日正式掛牌在上海證券交易所上市。

上海浦東大次出租汽車股份有F艮公司的總股本為25896.78萬股，其中有流

通股11509萬股，占總股本的44.44%?？偯墚a(chǎn)7.1億元，沒有對外負債。年營業(yè)

收入1.9億元，年總利闊為1.09億元（1997年的財務(wù)數(shù)據(jù)）o

公司目制擁有出租汽車1000多輛，是浦東新區(qū)客運行業(yè)的檸干企業(yè)之一。公

司主普業(yè)務(wù)有汽車或運，汽車配件銷售、房地產(chǎn)開發(fā)、音務(wù)咨詢等。下屬企業(yè)有

上海浦東大余出租沌車配件公司、上海浦東房地產(chǎn)發(fā)展有限公司、上誨浦東大眾

公共交通有F艮責(zé)任公司、上海久企貿(mào)易交通有F艮責(zé)任公司、上海久企貿(mào)多實業(yè)公

司、上海發(fā)發(fā)出租通車公司、上海浦東大眾長途家運公司、上海浦東大眾快餐公

司。

浦東火余的近期發(fā)展目標是，在本世紀末，車輛敷要達到10000輛，成為世

界上茉大的出租汽車公司之一。

1997年9月18日，上海浦東大眾出租汽車股份有限公司職工持股會鱉首次

會員大會召開，標志著浦東大眾職工持股的正式運作。

取工持股會會員2800余人，持有上海大眾企業(yè)管理有限公司90%的股份，

股份總額為6800萬股，每股1元。而上海大眾企業(yè)管理有F艮公司通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓

方式受讓浦東大眾法人股2600萬股，每股受讓價格為4.3元，持有浦東大眾總

股本20.08%股權(quán)，成為浦東欠眾的最大股東，擁有了浦東大眾的管理權(quán)。因此，

浦東大眾職工持股會直接持有上海大眾企業(yè)管理有限公司90%的股權(quán)，間接持有

有浦東大眾20.08%的股權(quán)。椅股會通過上誨大眾企業(yè)管理有限公司對浦東大眾

具有間接影響。

一、浦東大東實行職工持股的基本思想

浦東大余建.立職工持股會的用意是，使勞動者成為有產(chǎn)青，改變職工的經(jīng)濟

地企和社會地住，使企業(yè)與員工真正成為利益的共同體，減少企業(yè)與員工之間的

利益矛盾，改變企業(yè)的博理結(jié)構(gòu)。

在浦東大眾，股東大會是最高權(quán)力譏拘。但由于上滌大眾企業(yè)管理有F艮公司

掌握了企業(yè)的控制權(quán)，而職工持股會又是上誨大眾企業(yè)管理有F艮公司的最嵩權(quán)力

機構(gòu)，因此職工椅股會相當于浦東大眾的第二個法人治理機構(gòu)。職工持股會的代

表要近人董事會、監(jiān)事會，參與決策、決算和監(jiān)辯，以從根本上改變決策者不負

經(jīng)濟責(zé)任的狀況。

二、職工持股的運作辦法

職工股由職工直接出生獲得。浦東大眾職工持股會規(guī)定，忌經(jīng)理、?克委書記

必須持有20萬股，其6的是以資產(chǎn)為紐帶，杷經(jīng)營者的個人利益,與企業(yè)的整體

利益結(jié)合在一起，使企業(yè)的經(jīng)營者既是企業(yè)的經(jīng)詈者，又是企業(yè)的所有者。持股

會對企業(yè)各級管理者和每位駕3文員都規(guī)定了相應(yīng)的持股限額，例如出租沌車隊長

的F艮額是5萬股，一般職工的持股F艮額是1萬一2萬股。隨著企業(yè)的發(fā)展，職工

的持股F艮領(lǐng)相應(yīng)遂行調(diào)整。持股會鼓勵所有員工都購買一定數(shù)量的股份。

期工持股會章程規(guī)定，加工所持有的股份，沒有特殊情況，一不能轉(zhuǎn)讓，二

不能拋售，一直到退休。會員出資認購的股票，可以在公司取工間轉(zhuǎn)讓。職工和

會員需開企業(yè)，如調(diào)離、次公司辭退.除名、或死亡，其所帶股票毋須全部由持

股會收購。

浦東大眾職工持股會運行一年來，實踐證明是卓有成效的。浦東大眾的南歡

員流動車為上誨市出租電車行業(yè)錄低。揚儉節(jié)約已成為所有員工的自覺行動。

評點：

這個案例中職工持股的運作方本是由職工直接出疥獲得，在企業(yè)處于上升或

發(fā)展比較有前景時，可以采取職工直接出赍。這有可能出現(xiàn)一些負面影響，如企

業(yè)可能會采取高工資低分紅的方法來侵蝕密本利益，故應(yīng)注意職工持股的參與

率，目的大概以75%—85%為好。

企業(yè)管理學(xué)博士：江禹

席托羅拉：“肯定個人尊嚴”

作為世界上最大的通信、也子業(yè)商國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就

通過銷售產(chǎn)品（無線對講條統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進入中國市場。1992年3

月25M,摩托羅拉（中國J也子有F艮公司在天律經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)成立，首期投

資1.2億美元。1994年1（）月，1995年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上誨

分公司和廣州分公司分別成立。

如今，摩托羅拉在中國遂行廣泛的商業(yè)活動。具體內(nèi)聚包括：（\）繼康在

中國投資及技術(shù)枯讓；Q）加速從技本人員到嵩層管理人員的本土化進程；（T3J

提嵩產(chǎn)品國產(chǎn)化成分，體助中國京立電子基礎(chǔ)工業(yè)；（4）以獨資為基礎(chǔ)，發(fā)展

與中國電子行業(yè)的合資合作。

就止到1997年4月，摩托羅拉在中國的投資項目包括：在天津建立8英寸亞

卷半導(dǎo)體芯片廠，在北京成立中華總部，建立6彖合褥企業(yè)和5彖合作項目，建

立摩托羅拉大學(xué)培訓(xùn)中心，建立多個項目研究中心，轉(zhuǎn)讓一條對世界領(lǐng)先技術(shù)等。

舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對人力資謀的看法：'.人才是摩托羅拉最

寶貴的財富和觸利源氽。摩托羅拉公司將對人才的換將擺在比追求單純的經(jīng)濟利

益更重要的柱置。尊重個人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。為此，摩托羅

拉將深厚的全球公司文化就會在中國的每一項業(yè)務(wù)中，致力于培恭每一個員工?！?/p>

尊重個人，肯定個人尊嚴，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主宅內(nèi)定。

具體來說，摩托羅拉將“尊重個人”理斛為：以禮待人，忠貞不冷，提倡人人

有權(quán)參與，重視集體協(xié)?作，蚊初創(chuàng)新。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓(xùn)、教育、

專業(yè)發(fā)展機會，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來實現(xiàn)對個人尊嚴的肯定。

、培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展機會

公司制定了培訓(xùn)計劃，向公司中層和離層輸送管理人才，以實現(xiàn)由中國人負

責(zé)公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進程。目前，左摩托羅拉（中國）

曲子有F艮公司中，經(jīng)理主管一級巳有100多名中國人，占該層管理者的51%。

在幾年的時間里，摩托羅拄每年都也派600多名中國員工到其美國工廠去參加技

術(shù)會議、工程師設(shè)計會議以及技術(shù)培訓(xùn)。

除內(nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經(jīng)濟統(tǒng)計專業(yè)職

稱技術(shù)資格考試、職稱外語考試、質(zhì)量認證培訓(xùn)等。

二、眾多溝通方式

1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有F艮公司推出了“溝通堂傳周”活動，內(nèi)

袞之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如：

我走議：書面形式提出您對公司各方面的改善走議，全面參與公司管理。

楊所欲玄：保密的雙向溝通集?曲，您可以對其實的問題進行評論、建漢或投

訴。

總佐理座談會：定期召開的座夜會，您的問題會在當場得到答復(fù)，7日內(nèi)對

有關(guān)問題的處理姑果予以反饋。

報紙及雜志：《大家》、《移動之聲》等雜志可以使您及時了斛公司的大事

動忠和員工生活的豐富內(nèi)余。

公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司

經(jīng)管狀況、重大玫蒙等，并由趨栽、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問題。

三、一塊銅匾

如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎杯獎狀的“榮譽廳”，就會看到一塊”先進.克組

組織”的銅匾，這令很多人感到詫異。有人問：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許克

組軌存在?克員活動受.不受限制？外國老板怎樣看中共克員？事實上，在摩托羅

拉?！包h員公開、組織公開，活動公開”，這里的老板對黨員話動給予方便，給予

支特，給予經(jīng)拒，真正做到肯定個人的等產(chǎn)。他們自已這樣斛釋：‘'有這2多的免

員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費！”

評點：

隨著世界繪濟發(fā)展水平的提高，企業(yè)管理也在發(fā)生著越來越多的變化。泰勒

時代的“科學(xué)管理''等理論，由于對諛管理者個人的社會需求尊重不足，引起了廣

泛的枇評。發(fā)展經(jīng)濟的目的是為了人。創(chuàng)造財富的過程中，也應(yīng)該盡量滿足人的

生存、安全、尊重等多層次的需要。摩柘羅拉”肯定個人尊嚴”的企業(yè)文化，就是

對此最好的注腳。

在現(xiàn)代人力資源管理理論中，一個基本見點就是，人力資源在企業(yè)中的作用，

是最具有潛力，也是錄具有彈性的。員工個人的工作熱情、工作宓及、對組織的

認同是極為重要的因素。摩托羅拉通過方方面面的指彪，嬴得了員工對公司的熱

愛，這極大地發(fā)揮員工的潛能，并狡得巨大的回報。

企業(yè)管理學(xué)僑士：江禹

餐稔的困境

一家經(jīng)營德士萊希的餐館開張有7個月了，生意一直很好。餐位的老板是凱

希，她出生在在國，多年來都笈學(xué)習(xí)意飪，終于學(xué)到了一套本領(lǐng)，她宣稱自己可

以說是一名大廚師了。當凱希來到美國，她決;t在達拉新經(jīng)號餐偌。凱希熱愛達

拉斯這個地方，并且感到達拉斯人會喜歡上她的飲食及服務(wù)方式，凱希決定杷重

點放在飲食質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度上。

凱希按照歐洲的方式提供顧家以飲食和服務(wù)，一開始就大獲成功。餐館的職

員穿著極為整潔，并a有一套產(chǎn)格的服務(wù)制度。凱希甚至都他們在服務(wù)獨家時，

說法語。所有的酒都是從歐洲進口的，而牛挑是經(jīng)過仔細挑選的德克薩斯牛挑，

凱希所標出的價格是很嵩的，但這并未有員她的生意，并旦她還在繼姨漲價，她

的銷售也不新上漲。當有熟悉的潁家打電話給凱希，詢問她右.一次小型聚會上該

用什么酒時，凱希會送幾瓶好酒給這些顧家，并且是直接送到他們家里，還免費。

凱希沒有打廣告，她也不必這么做。她的名聲就是她最好的廣告。

豪初，凱希親自做所有的萊，但是，她后來再無法這么做了，她不得不訓(xùn)練

和監(jiān)督其他人來做菜。凱希想從法國雇用她的一些學(xué)烹擇的廚師朋友來鄧姑忙，

還答應(yīng)給嵩工資，有房子，但沒有一個愿來。無論如何，凱布努力要求她的每個

職員干到或好，提供錄好的服務(wù)，做出景好的菜希。有幾個職員拒絕學(xué)做法國第，

凱希只好開除他們。

凱希不在乎開除人，因為她要求是完美，無論數(shù)菜，還是服務(wù)，在她看來都

應(yīng)完美無缺。但是，凱希手下有了很大的一枇專職的職員，姑擔心這些人寐合起

來。有幾個案任組的管理人員答應(yīng)按她所要求的方式干，但隨后，又改變了一些

具體的東西，并未完全檜凱希所說的去做，凱希的另一個麻煩就是她的幾個服務(wù)

員，他們忌是想和顧家套比年。

凱希不準任何職員收小費。這既包括提供飲食的職員，又包括提供服務(wù)的服

務(wù)員。職員的薪水是每小時10美元，顧客的賬單沒有小費，顧家不必付小賽。

有時，顧家要給服務(wù)員的小費，但凱希會告訴他們，在這里不必付小費。服務(wù)員

對此很有意見，他們已習(xí)慣收小恭，而凱希的做法讓他們不停服。

凱希還有一個麻煩，就是她的職員的穿著問題。每一個點衽的服務(wù)組的管理

人員有責(zé)任檢查這個組的每一個職員的穿著，要保證衣服絕對整潔，并a穿著要

檜規(guī)定，手套應(yīng)是潔白的。令個管理人員手中都應(yīng)有請潔布，以保證隨時清渚表

服、鞋子和手套。凱希的這項措施還未完全實施，就聽到了一些抱怨。

凱希也開始聽到頻客的一些抱怨，比如飯是冷的；服務(wù)員加快了上菜和飲料

（以及酒）的速度。并且還有人向她抱怨調(diào)酒師不適宜把酒混在一起,，有意想讓

一些人醉。凱希竭盡全力試圖加強她所有庶員的服務(wù)水平，但是他們并不與她合

作。所有女職員的情況要好些，但凱希要求所有男職員也應(yīng)達到她的要求。另一

個因難來自于京相。其中有這樣一件事，凱希親令烹制的生日條熊居然全彼搞錯。

這塊凱希用某種專門材料烹病的小條款，上面還印上了“米拉格羅斯生目快樂”，

但居然會被搞錯了。由于這煥蛋是凱希專門特制的，所以，討凱希來說很重要。

但最后事情精得一團糟，凱希為此大怒。顯然是管理人員搞錯了。但凱希唯以理

解的是，她那天并未指令給其他人蛋糕，為什么還會搞錯呢？！凱希不得不免收

顧客的錢，并還向顏家道了欷，最后，凱希只得杷這記為虧摘。

各種工作都堆在凱希身上，等她去處理，凱希知道這樣下去是不行的，她必?須

作出一些改變。凱希決定應(yīng)選擇好的廚師，把烹缶的質(zhì)量和服務(wù)提上來，凱希的

一枚朋友建議她可以實行利泗分成的辦法，但凱希斷然拒絕了這個延議。策終，

發(fā)生了這樣一件事，管理人走到凱希身前，告訴凱希，他們將不會再忍受她的方

式，他們不滿她的尖叫和吼聲，不滿她對整潔的挑剔，也不滿凱希所給的工資，

特別不滿不灌收小費。他們還抱怨工作時間大長，如果凱希不改變這些，他們成

脅說，他們將禽開這里，凱希聽了這些，怒火直胃，從未有隊員敢以這種方式對

她說話，但是，凱希忍住了怒火，她表現(xiàn)得很平靜，并感謝他們的真誠，向她提

出了他們的要求。凱希答應(yīng)過幾天冬復(fù)他們。

凱?，F(xiàn)在不得不嚴肅地處理她整個的職員問題，而現(xiàn)在，包括廚師在內(nèi)，她

總共有245名職黃。

評點:

小企業(yè)的人力資源管理有時候顯得更重要一些，因為小企業(yè)更多的是對人的

管理，管理的質(zhì)量直接影響企業(yè)的生存與否。凱希的失誤在于沒有一套嚴格的管

理制度，缺乏可執(zhí)行性。同時她沒有充分考慮員工的要求，以玫于矛盾激化，使

她陷入■不利的局面。

企業(yè)管理學(xué)博士：江禹

以人為本：爰立信中國公司

爰立信公司是生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備的琢國公司，在全世界130多個國家

設(shè)有分公司，占通訊行業(yè)市燧份額的40%以上，居全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。

愛立信于90年代初期進入中國，發(fā)展異常迅速。正像很多大的咚國公司一

樣，愛立信也十分重視在中國的發(fā)展。隨著愛立信產(chǎn)品在中國市場的推廣和場銷，

培訓(xùn)客戶及本公司員工變得越來越重要。因為通訊產(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平時

見到的手凱只是其中一個外端產(chǎn)品，與之相品杳的有一系列大型、小型交換機及

計算機管理設(shè)備等。每開通一種設(shè)備，都要有相應(yīng)的技術(shù)維護人員，家戶對愛立

信培訓(xùn)的要求也越來越迫切，愛立信北京培訓(xùn)中心正是在這種情況下于1994年

成JZ.的O

在北京培訓(xùn)中心成立之前，中國農(nóng)戶的培訓(xùn)都要在國外的愛立信培訓(xùn)中心進

行，即使是爰立信本身的員工培訓(xùn)也要在國外進行，這對客戶和愛立信中國公司

來說卻是一笆昂貴的賽用，愛立信北京培訓(xùn)中心成立后，大火緩蹩了這種矛盾。

愛立信北京培訓(xùn)中心成立之初，只有約100()平方米的教全及辦公壁，沒有4

己的教師，所有的熔訓(xùn)課都請愛立信其他培訓(xùn)中心的教師來講，因為只有得到愛

立信瑞典培訓(xùn)中心、資格認證的教師才能講授各類技術(shù)課程。這引起.了兩個問題，

一是外靖教師的秀用較高，二是教師用美語授課，難以滿足中國客戶的要求。于

是，愛立信北京培訓(xùn)中心開始招聘培泰力己的教師，逐步實杼教師本地化。到

1997年，愛立信北京培訓(xùn)中心已有辦公及教學(xué)面積2000平方米，教師40人，運

作攵特人員23人，很大程度上滿足了袞戶和本公司員工對技術(shù)培訓(xùn)的需要。到

1997年底，共完成30000個學(xué)生天的培訓(xùn)任務(wù)。

多年來，愛立信在也信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面一直居世界領(lǐng)先地住。百百，愛

立信有93000多名員工在130多個國,我為客戶斛決也信需求問題。愛立信在中國

和世界范囹取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是他能充分調(diào)動員工潛力，重視員工與農(nóng)戶

的培訓(xùn)。

一、健全的培訓(xùn)組織

愛立信中國公司的大多救培訓(xùn)工作日前?主要集中在愛立信北京培訓(xùn)中心進

行。

課程發(fā)展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓(xùn)課程，這些培訓(xùn)課程有明顯

的階悌，明確的課程順序，以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量。

課程中接課程類別進一步分組，每組有1名組長。課程發(fā)展部共有26名教

師，1名部門經(jīng)理，1名設(shè)備支持人員，負責(zé)調(diào)試所有教學(xué)試膾設(shè)備。

市場部的主要工作是開發(fā)培訓(xùn)市場，組織和協(xié)調(diào)培訓(xùn)。簡單地說，就是杷愛

立信的培■訓(xùn)課程賣出去，反饋用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國市場的情況。市

場部包括經(jīng)理在內(nèi)共有4人，覆蓋了中國所有區(qū)域。

行政部校照培訓(xùn)課程進一步劃分為3個小組，行政組負責(zé)熔訓(xùn)課程的所有行

政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)計劃、提供學(xué)員名單、發(fā)結(jié)業(yè)證書等。潁

家服務(wù)組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個人負責(zé)。另外，行政部

還有1名司機，2名清潔工。

二、員工的培訓(xùn)計劃與過程

每年年初，根據(jù)市場部的需求預(yù)測及課程發(fā)展部的課程安挑，制定全年的培

訓(xùn)計劃，內(nèi)袞包括課程名稱、時間、去用和名額等。愛立信中國公司有一個Intranet

網(wǎng)，行政部把這一年的培訓(xùn)計劃放在Intranet網(wǎng)上，全公司的每一個員工都可以

上網(wǎng)查詢。各分公司及各個部門根據(jù)自己的預(yù)算及員工培訓(xùn)計劃安排全年的培訓(xùn)

計劃。每年每個員工和部門^理有一至兩次的“個人發(fā)展計材'詼話，部門治理根

據(jù)員工的個人要求和本部門的情況安排員工的培訓(xùn)計劃，所以說愛立信公司員X

個人能力的培養(yǎng)，50%的責(zé)任在公司，50%的責(zé)任在員工自己。愛立信培?訓(xùn)中心

一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心

報名。

愛立信培訓(xùn)中心收到員工報名裊后，行政部根據(jù)課程安排給員工發(fā)一份邀請

國,其內(nèi)家包括課程名稱、時間、地址.費用及有關(guān)規(guī)劃，包括乘運在課程開始

否一個月內(nèi)允許取酒課程等，否則，即使你沒來上課，也會收取會用。

愛立信培訓(xùn)中心放在Intranet網(wǎng)上的培訓(xùn)計劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)參

袞有：通知員工哪個課程已經(jīng)報滿，哪個課程還有席伉，又增加哪些新課等等，

所以愛立信的員工每月月初卻十分關(guān)注更新的培訓(xùn)計劃，以安排4乙的時間，力

爭在一年內(nèi)完成4己的培訓(xùn)計劃。

爰立信培訓(xùn)中心規(guī)定，理論課策少人數(shù)不低于16人，最多人數(shù)不超過24人，

實瞼操作課乘少人數(shù)不低于6人，錄多不超過8人。控制入數(shù)既可歷止課程賠本，

又可保證教學(xué)質(zhì)量。在課程開始前■一個月，如果發(fā)現(xiàn)有的課程報名人數(shù)還不夠，

行政組將在Intranet網(wǎng)上發(fā)布培訓(xùn)公告，靖大彖盡快報名，一般會收到很好的效果

果。

培訓(xùn)課程結(jié)束后，行政部根據(jù)考勤和考試情況給學(xué)員頒發(fā)愛立信專用證書，

一般規(guī)定出初率90%以上才有資格領(lǐng)到證書。

評點:

在中國，有組織的業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動開兼得軟脫，近年來，雖然許多企業(yè)開始注

意到培訓(xùn)對提高組織效率的重要作用，但總的說來效果尚不夠理想，其中核重要

的原因之一是對缺少產(chǎn)金的培訓(xùn)組織，因而培訓(xùn)工作表現(xiàn)出很大的隨意性。而愛

立信北京培訓(xùn)中心、的組織卻很健全，既有課程發(fā)展部專門考慮和設(shè)計的培訓(xùn)課

程，保證培訓(xùn)內(nèi)永的完整性和一改性，又有市場部負責(zé)開發(fā)熔訓(xùn)市場，反債用戶

信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國市場的情況和用戶的要求。最后，愛立信北京培訓(xùn)

中心的行政部為整個培訓(xùn)提供了有效后物保障。毫無艮問，爰立信健全的培訓(xùn)組

織是其培訓(xùn)活動開陵得有聲有色的基礎(chǔ)和前提。既保證了員工個人能力的培泰與

部門目標相適應(yīng)，又便于培訓(xùn)中心從總體上進行協(xié)調(diào)和控制，次制度上保證了培

訓(xùn)工作的有效性。

企業(yè)管理學(xué)博士：江禹

美國西北航空公司的則工持股

西北航?史公司是美國第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬多人,

主要經(jīng)替美國----日本等東方航線。

80年代末9（）年代初，美國政府斛除了對航?交業(yè)的管制，放開價格，取消政

府補貼，再加上航空公司增加過多，市場競爭激烈，油價上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普

通虧損的局面。從1990—1993年，虧損領(lǐng)短過了需20年美國航空業(yè)里利的總和，

其中西北航,交公司是虧損景嚴重的企業(yè)。

兩個私營投資者于1989年收購該公司對在管理方面作了些改進，但到1992

年西北航空公司仍然虧演嚴重，資產(chǎn)負債率達到100%。由于債務(wù)負擔沉重，企

業(yè)的凈收入逐年下降，1993年，公司的凈收入只有?1.6億多美元，而需要樓還的

本金就有3.3億美元。

按照當時的弟律，當企業(yè)處于密不抵債的狀況時可以申請破產(chǎn)保護。但公司

破產(chǎn)受.以下兩個主要因素的有約：一是宣布破產(chǎn)后，以公司凈密產(chǎn)樓還債務(wù)，銀

行和其他債權(quán)人的利益要受到損失，一大枇飛行員、技師和我如要面臨失業(yè)；二

是西北航變公司的主要航戰(zhàn)在北洲國家，東方人對“破產(chǎn)”難以接受，大型企業(yè)破

產(chǎn)在美國的影響也很大，從而申請破產(chǎn)保護會影響正舟管業(yè)。

西北航?史公司康幼希望通過資產(chǎn)重組來挽救企業(yè)。經(jīng)股東、雇萸和銀行之間

的多次協(xié)商，曾達成以下一些重組協(xié)?議：（1）"大債權(quán)人（原收購公司的股東、

苻皇皇家公司、澳大利亞持股人和銀行）同意再資款2.5億美元給公司，資款協(xié)

議規(guī)定一年后槨:還資款。（2）已欠的2.67億美元債務(wù)延期一年支付。（3）7000

萬美元的購物款舒停支付一年。（4J取請已訂物濟的訂單。

然而，重組依議并沒有使公司拄脫困境。1993年12月公司負債高達47.36億

美元，其中銀行長期贄款12.90億美元，短期循環(huán)資款4.93億美元，政府特別資

款2.50億美元，其他欠款17.80億美元，飛機制造公司設(shè)備租賃費欠款9.23億美

面對這種情況，西北航?史公司的股東、債權(quán)人、職工在1993年決定實行職工

持股以挽回局面。

1993年，美國西北航,空公司的債權(quán)人、股東、職工代表（飛行員、技師、?史

如三個工會）三方經(jīng)過激烈的族判，在相互妥協(xié)的基礎(chǔ)上達成了調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)、

實行雇員持股、加強公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。協(xié)議的核心內(nèi)袞是實行展員持

股計劃。

一、持股的實行辦法

k西北航?至公司的職工左3年內(nèi)以自動降低工喬的方式，購買公司30%的

股權(quán)。

2、樓比例降低工資。由于公司職工的收入差異很大，因而采取檜比例降低

工資的辦法。具體做法是：年薪1.5萬美元以下者不降低工濟；年薪2萬一2.5萬

美元者降低5%工資；年旃3萬T.5萬美元者降低10%工資；年薪5萬一8萬美

元者降低15%工褥；年薪8萬美元以上者降20%工褥。

3,債權(quán)人重新確定還債年限，把還債嵩澤由1993年推移到1997年和2003

年。

4、2003年全部樓還債務(wù)后，如果施員想出賣股票，公司有義務(wù)從雇員手中

全部回購股票。

二、職工持股后的產(chǎn)權(quán)關(guān)條

雇員持股后，西北航空公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：公司原有兩個股東持股占52.5%;

雇員持股占30%；荷蘭皇?彖公司及澳大利亞和美國的兩個公司分別持股14%、

8.8%和7%,合計持股占29.8%；銀行持股占7.7%。

在30%的雇員持股中，飛行員持股占42.6%,職工椅股占39%,?史如持股

占9%,其他地勤人員持股占9.4%。

雇員持股為有投票權(quán)的忖殊優(yōu)先股°職工股股息年利為5%。職工股可由優(yōu)

先股轉(zhuǎn)為普通股，并可以在股市上自由轉(zhuǎn)讓。公司在2003年之前■可隨時收回職

工股，但必須提前60—90天通知職工。職工股也有投票權(quán)，由托管機構(gòu)代理行

使投票權(quán)。

西北航?空公司的職工股托管機構(gòu)每年向職工通報股票數(shù)量與市價。在每次召

開股東大會將，托管機構(gòu)把股東大會上要表決的問題發(fā)到職工手中，職工填好意

見后交給托管機構(gòu)，由托管機構(gòu)根據(jù)職工意見行使投票權(quán)。

由于雇員椅股的比例較高，雇員代表直接選人公司董事會。公司董事會由

15人組成，其中雇員董事3人，分別由飛行員工會、技師工會和?交妞工會選舉產(chǎn)

生。

三、實行職工持股的效果

西北航,交公司實行底員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，

股票增值很快。一般來說，股票增值到每股24美元時，即可完全補樓所減少的

雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股展黃的收入大為增加。由于雇員將新

增收入用于繼續(xù)購買本公司的股票，雇員持股比例曾一度達到55%,成為一個典

型的雇員控股公司。后來由于資方回購股份和投資情況的變化，雇員持股份額發(fā)

生變化，目前職工持股的份領(lǐng)為35%。

評點：

這一持股運作的特點是職工降薪，資赦購股。

在企業(yè)的危凱期或有問題的企業(yè)中實行職工持股，職工的信心和參與是拯救

企業(yè)的重要因素。危機企業(yè)右果破產(chǎn)，會影響企業(yè)各利益主體的利益。首當其沖

的是企業(yè)職工，企業(yè)破產(chǎn)以后，職工會失去工作；其次是企業(yè)的債權(quán)人，危機企

業(yè)很可能密不抵債；錄后，資方也會受到影響，資本投入往往不能得到保全。企

業(yè)危機并不一定是全面危機，危機可能僅僅是財務(wù)上的或皙時的。關(guān)鍵是職工是

否對企業(yè)具有信心。

如果職工對企業(yè)具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購

買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來運行成本，而且有助于調(diào)動職工的余極性，

以達到克服危機、振興企業(yè)的目的。

企業(yè)管理學(xué)懷士：江禹

西安楊森：文化是嵬

西安楊森制藥有限公司是目前■我國醫(yī)藥工業(yè)規(guī)模最大、品種最多、劑型錄全

的先比技術(shù)型合舜企業(yè)之一。合資中方為陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥

廠、中國醫(yī)藥工業(yè)公司和中國醫(yī)藥對外貿(mào)易總公司，以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代

表，外方為美國強生公司的成員比利時楊泰制藥有限公司。

強生公司是當今世界上規(guī)模豪大、產(chǎn)品錄多元化的生產(chǎn)詁編者護理品、處方

藥品和醫(yī)疔專業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，迄今為止在世界上50個國家擁有168個子公司，

并向150個以上的國家銷售產(chǎn)品。目青，強生公司在中國有7家合資、獨褥企業(yè)。

比利時楊森公司創(chuàng)辦于1953年，1961年加入美閭強生公司口到現(xiàn)在，比利時楊

森已成功研制出80多種新藥，成為世界上開發(fā)新藥最多的制藥公司之一。

比利時楊森是以發(fā)明新藥為主的公司，創(chuàng)始人楊森博士一生的主要追求是將

更多更好的新藥介紹給更多的人。他對中國懷有好感，說“如果我發(fā)明的新藥不

能供占全世界人口1/4的中國人使用，那將是莫大的遺感。”于是，在中國改單

開放之初，比利時楊雙公司就主動到中國會試進行合作。

經(jīng)過3年的夜判，1985年10月，西安楊森制藥有限公司成立了?？偼顿Y19

億元人氏幣，注■冊賽本比例為外方占52%,中方占48%,合鎏期限50年。

一、嚴格管理，注重激勵

合舜企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合密單位提供的，起初，他們

在管理意識上比較渙散，不適應(yīng)嚴格的生產(chǎn)要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上

嚴格遵循楊森公司的標準，制定了嚴格的勞動紀律，使員工逐步適應(yīng)新的管理模

式，培養(yǎng)對企業(yè)和社會的貴任感。

他們通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表

現(xiàn)為對嵩版酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊霖吸引和招聘人才的

重要手段，而不斷豐常的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機會則是公司善

于使用人才的關(guān)緘所在。在創(chuàng)丈初期，公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處

微網(wǎng)孤軍備戰(zhàn)，對員工采用的是個人激勵。他們從人員----原住-----組軌匹配的

原則出發(fā)，選用那些具有冒險精神、勇于探親、爭強好勝又認同企業(yè)哲學(xué)對企業(yè)

負責(zé)的人作為企業(yè)的銷售代表。他們使用的主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若

千年工作經(jīng)驗的醫(yī)藥代表。這兩類人文化素質(zhì)較嵩，能力較強，對高版酬和事業(yè)

成就都抱有強烈的愿望。此時，西安楊森大力變傳以“鷹'’為代表形象的企業(yè)文化，

他們自己這樣斛釋「'鷹是強壯的，鷹是果斷的，鷹是敢于向山顛和夫,變挑戰(zhàn)的，

他們總是敢于伸出自己的頸項獨立作戰(zhàn)。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，并a不

儀要做出頭鳥，還要做搏擊長?空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司

中的雄鷹?！?/p>

、注重團隊建設(shè)

在培養(yǎng)“銷鳥雄鷹”的同時，他們還特別注重員工隊伍的團隊精神建設(shè)。在

1996年底的銷售會議中，他們集中學(xué)習(xí)并討論了關(guān)于“雁的石示”；

“……當每只雁展翅嵩飛時，也為后面的隊友提供了向上之風(fēng)。由于組成V

學(xué)隊形，可以增加雁群71%的飛行范囹”；

啟示：分享團隊默契的人，能互相幫助，更輕松地到達目的地，因為他們在

彼此信任的基礎(chǔ)上，攜手前述。

“各架只雁雷隊時它立即感到孤獨飛行的困唯和阻力。它會立即飛回隊伍，

善用前面同伴提供的向上之風(fēng)繼續(xù)前進”；

啟示：我們應(yīng)該像大雁一樣具市■團隊意識，在隊缶中跟著帶隊者，與團火同

養(yǎng)同的地。我們愿意接?更他人的幫肋，也愿意幫脅他人。

經(jīng)過大力進行企業(yè)文化建設(shè)，員工的素質(zhì)得利了不新的提高，對公司產(chǎn)生了

深厚的威帝，工作開展得更為順利。特別明甩的是，在80年代后期困擾公司的

員工穩(wěn)定問題得到了很好的斛決。當時由于見念的原因，許多人到西安楊森工作

伍是為了獲得需收入，當自己的愿望得不到滿足時就產(chǎn)生不滿，人員次動性曾連

續(xù)幾年離達60%。如今，他們已使員工深深地認同公司，喜愛公司的環(huán)境和精

神，1996年和1997年人員流動率已處在6%—10%左右。

三、充滿人情味的工作環(huán)境

西安楊森的管理實踐，充滿了濃厚的人情卷息。每當逢生過節(jié)，忍我即使在

外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，粕給員工一份祝福。在員工