人力資源績效管理實務(wù)手冊

人力資源績效管理實務(wù)手冊

與時俱進(jìn)，追求卓著

一病因推斷一開拓企業(yè)人力資源管理新局面

面對如此大好的機(jī)遇，我們的企業(yè)怎么辦?與時俱進(jìn)，追求卓著，這就是我們的目標(biāo)。

然而，如何迎接挑戰(zhàn)，抓住機(jī)遇呢?我們認(rèn)為，注重人力資源的開發(fā)與建設(shè)乃當(dāng)務(wù)之急。正

如江澤民主席今年5月15日在亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設(shè)高峰會議上所指出的:“物質(zhì)

資源的開發(fā)利用是人類社會進(jìn)展的基礎(chǔ)，而人類智慧與能力的進(jìn)展決定著對物質(zhì)資源開發(fā)的

深度與廣度。……當(dāng)今世界，人才與人的能力建設(shè)，在綜合國力競爭中越來越具有決定性的

意義」國與國之間的競爭尚且如此，那企業(yè)與企業(yè)之間的競爭更是這樣。

在中國，很多企業(yè)的管理方式仍處于經(jīng)驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統(tǒng)的人事

管理模式。如何把人作為一種活的資源加以利用與開發(fā)，如何能真正調(diào)動員工工作的積極性

馬主動性，是現(xiàn)代人力資源管理的核心任務(wù)，也是企業(yè)管理人員的首要職責(zé)。特別是企業(yè)的

高層管理者，務(wù)必認(rèn)識到：組織的成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。正如惠普

總裁維斯?普萊持所說：“21世紀(jì)的成功企業(yè)，將是那些盡力尸發(fā)，儲藏并平衡員工知識的

組織「

在新世紀(jì)，現(xiàn)代企業(yè)面臨的人力資源管理挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的，其要緊表現(xiàn)為下列四個方面：

一是全球化的挑戰(zhàn)。隨著中國加入WTO,外國企業(yè)人才本地化與在國外的中國企業(yè)人才

屬地化的問題就是突出的人力資源管理問題。比如，如何選擇鑒別去海外生活與工作的能T

的經(jīng)理？如何設(shè)計培訓(xùn)項目，增強(qiáng)經(jīng)理們對外國文化與工作實踐的熟悉？如何調(diào)整薪酬計劃以

保證支付構(gòu)成是公平的，而且與不一致地區(qū)的不一致生活費(fèi)用相習(xí)慣?這些都是全球化對人

力資源管理的影響。

二是新技術(shù)的挑戰(zhàn)。新技術(shù)的挑戰(zhàn)要緊指計算機(jī)技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步所帶來的人力資

源管理的挑戰(zhàn)。新技術(shù)使組織能夠獲得信息激增帶來的優(yōu)勢，但同時也使工作崗位發(fā)生了變

化，比如要求綜合性技巧的工作崗位增加了。在很多情形下，員工需要重新培訓(xùn)，扮演新的

角色，承擔(dān)新的責(zé)任。同時，更耍求企業(yè)建立人力資源信白（rRIS）oIIRIS不僅能提供現(xiàn)時

與準(zhǔn)確的數(shù)批，盲重要的是能應(yīng)用于操縱溝通與決策的目的。

三是成本抑制的挑戰(zhàn)。全面質(zhì)量管理與業(yè)務(wù)流程再造關(guān)于提高組織競爭力是非常重要

的，特別關(guān)于現(xiàn)代組織中的服務(wù)與知識密集型公司來說，研究降低成本，特別是勞動成本，

包含裁員、外包、員工租賃等，這些都直接影響人力資源政策與實踐。

四是變化管理的挑戰(zhàn)。為了習(xí)慣環(huán)境，組織的管理要發(fā)生?系列的變化。但是，有些變

化是反應(yīng)性的，即組織的績效受外部因素的影響而產(chǎn)生.的結(jié)果；有些變化務(wù)必主動迎接，由

管理者主動做出改變。因此為了管理變化，管理者，特別是人力資源經(jīng)理，要參與員工的溝

通，傾聽員工的呼聲，放眼未來。引導(dǎo)員工來改變自己以習(xí)慣變化。

針對這些挑戰(zhàn)，如何去開拓企業(yè)人力資源管理新局面呢?我們認(rèn)為其計策有4點(diǎn)：

計策一：明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能。人力資源管理己經(jīng)被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略

性職能，它不僅參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程，還通過制定與調(diào)整人力資源計劃來幫助企業(yè)貫徹

與執(zhí)行戰(zhàn)略工作。然而，要想便人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰(zhàn)略性的職能，還

務(wù)必把它當(dāng)成一個獨(dú)立的職能部門來看待。企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客

為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。根據(jù)顧客類型、顧客需要與滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界

定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。

計策二：重新定位人力資源管理者的角色?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者不僅僅是人事管理

專家，而且更重要的是企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者、變革的推動者、員工的激勵者。人力資源管

理者應(yīng)未雨綢繆，最先覺察企業(yè)變革的征兆、確定問題、建立信任、制定行動”?劃，確保變

革的推進(jìn)與完成。人力資源管理者應(yīng)更多地傾聽與回應(yīng)員工，關(guān)心員工的需求，與員工更多

地溝通，開發(fā)其潛力，實現(xiàn)其職業(yè)輝煌。

計策三：重組人力資源部以改善人力資源管理職能的有效性。人力資源部應(yīng)成為部門的

人力資源部。傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓(xùn)、薪酬、績效評價與勞動關(guān)系等

諸如此類的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來的。而現(xiàn)代人力資源管理要真正從戰(zhàn)略上為企業(yè)做奉

獻(xiàn)，資深的人力資源管理者就務(wù)必成為高層管理層的一部分，直接向首席執(zhí)行宮匯報工作，

建立以專家中心，現(xiàn)場人力資源工作者與人事服務(wù)中心為體系的人事組織架構(gòu)，通過專業(yè)化

改善服務(wù)的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高

計策四：建立一整套科學(xué)而有效的人力資源瞥卯體系?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作要真

正為企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就務(wù)必建立起適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理體系。我們認(rèn)為,

它包含五項基本工作(5P模型)：識人(Perception)＞選人(Pick)、用人(Placement)、育

人(Professional),留人(Preservation)。它是以識人為基礎(chǔ),選人為先導(dǎo),用人為核心,

育人為動力，留人為目的的工作。因此，在人力資源管理功能上，就應(yīng)該建立起以識人為基

礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)，以

育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)與以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬系統(tǒng)。這五大系統(tǒng)的建立是企業(yè)

人力資源管理的良好標(biāo)志，也是其運(yùn)行機(jī)制的重要方面。

因此，在明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)之后，如何去建立自己的人力資源管理系統(tǒng)

呢?如何在企業(yè)的各項活動中具體地，操作化地去運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)。理念與思

想呢7這是值得管理人員深思的問題。

鑒于此，我們深感責(zé)任重大，我們愿把我們所知、所思、所想與所聽、所看、所寫與企

業(yè)界、學(xué)術(shù)界的朋友交流，由于我們深知：知識只有共享，才能產(chǎn)生真正的價值與力量。

編撰本套叢書的目的是為現(xiàn)代企業(yè)的各類管理人員，特別是人力資源管理別印卜套具有

先進(jìn)性、實務(wù)性、可操作性的方法與方案，同時也為企業(yè)的人力資源管職刪劇能做的幫助與

指導(dǎo)。因此在內(nèi)容設(shè)計上，本叢書充分考濾了理論指導(dǎo)與企業(yè)的需求，而向企業(yè)管理實踐，

重點(diǎn)突出了實務(wù)性。

叢書一套六本，框架如下：

1.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論

2.工作分析實務(wù)手冊

3.員工招聘與選拔實務(wù)手冊

4.人員培訓(xùn)實務(wù)手冊

5.績效管理實務(wù)手冊

6.薪酬管理實務(wù)手冊

在體例上，每本書都包含三個部分，一是某項人力資源管理活動的運(yùn)行程序：二是該項

人力資源管理活動的有用方法與技巧：三是各類人力資源管理工具、方案、案例介紹與分析。

特別是本套叢書的作者既有來自高校管理學(xué)院的教授、博士、研究所的研究人員，又有來

自管理顧問公司的資深咨詢師，更有來自企業(yè)的人力資源總監(jiān)。因此，理論與實踐的完美結(jié)

合，學(xué)術(shù)與應(yīng)用的兩者并重，噪作與理念的相互滲透是本叢書追求的目標(biāo)。它不僅告訴你知

其然，更讓你知其因此然。

本叢書從策劃、構(gòu)思、撰寫到出版，前后歷時近二年，它的出版，與其說是作者的辛勤

勞動的成果，更不如說是團(tuán)隊合作的成功。感謝為木套叢書提供成果資料的專家們。感謝對

本叢書的出版給予大力支持的各位朋友。特別要感謝機(jī)械工業(yè)出版社華章經(jīng)管部的眾多策劃

與編輯們，她們?yōu)楸緯某霭娓冻隽舜罅康男难猳

必為M編；那曉明偌t

孑清華文學(xué)分涌省理事注

2001年10月20日

績效管理中非常重要的工作就是績效評估，我們希望績效評估能夠帶給我們更好的績

效，帶給我們生產(chǎn)力與價值。然而，當(dāng)我們將目光轉(zhuǎn)向現(xiàn)實中的績效評估的時候，不難發(fā)現(xiàn)

績效評估的實施并不像我們所期待的那樣。卷入到績效評估過程中的人們往往不喜歡它，由

于它是一個容易給人帶來焦慮與壓力的過程，因此就會有人盡可能地回避它。我們不能從績

效評估中獲得較大的回報與收益的很重要的一個原因，就是沒有將績效評估放在整個績效管

理的系統(tǒng)中進(jìn)行考慮，而是孤立地看待績效評估，忽視了與之有關(guān)的環(huán)節(jié)，這里很關(guān)鍵的?

點(diǎn)就是忽視了與續(xù)效評估有關(guān)的持續(xù)溝通的過程與為提高績效所付出的努力。

本書從系統(tǒng)的視角展現(xiàn)了績效管理的全過程，即從績效管理的基礎(chǔ)性工作、績效指標(biāo)設(shè)

定、績效計劃、績效實施與管理、績效評估到績效反饋面談與績效改進(jìn)計劃的各個環(huán)節(jié)的核

心工作，幫助讀者從績效管理系統(tǒng)的角度懂得績效評估。本書在撰寫中呈現(xiàn)出下列特色：

1.系統(tǒng)性。系統(tǒng)地介紹績效管理的全過程，同時注意澄清績效管理的定位與角色，使讀

者從整個績效管理循環(huán)系統(tǒng)中懂得各個環(huán)節(jié)的作用。

2.可操作性。本書用大量的篇幅介紹績效管理中的操作性活動，立足于讓讀者明白如何

去做。在各個章節(jié)中都使用了大量實例，而且還用專門的章節(jié)來介紹實例。

3.可讀性。本書作者力求使用通俗、生動的語言，使讀者易于懂得，并避免枯燥。

全書共分10章。各章內(nèi)容概述如下：

第一章要緊是對現(xiàn)有的績效管理的反思與提出績效管理的意義。本書避免直接闡述理論

的做法，而是首先以舉例的形式提出績效管理中遇到的問題，然后分析這些問題產(chǎn)生的原因，

同時從組織、管理者、員工自身需耍的角度分析了績效管理的意義。接下去，從作為獲取競

爭優(yōu)勢工具的人力資源管理角度分析了績效管理與其他有關(guān)的管理活動之間的關(guān)系。

第二章要緊介紹了作為績效管理基礎(chǔ)的兩項管理活動一一目標(biāo)管理與工作分析。

第三章要緊介紹了如何設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator,KP1)。通過大

量的實例介紹了設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序、原則、方法。

第四-七章介紹了績效管理的4個關(guān)鍵環(huán)節(jié)一一績效計劃、績效實施與管理、績效評估

與績效反饋面談的操作。也是通過大量實例使讀FT者學(xué)會一些操作性技能，而且特別強(qiáng)調(diào)

了持續(xù)的績效溝通的作用。

第八章介紹了績效評估結(jié)果的應(yīng)用。本章突破了傳統(tǒng)績效評估結(jié)果要緊用于薪酬等人事

決策方面，將改進(jìn)與提高績效作為績效評估結(jié)果的要緊用途。通過實例介紹了如何制定績效

改進(jìn)計劃與如何管理績效問題,

第九章概括了制定與實施績效管理系統(tǒng)應(yīng)注意的問題，給出了18點(diǎn)關(guān)鍵提示并提出了

建議。另外還介紹了對績效管理系統(tǒng)使用者的培訓(xùn)，提供/一個具體的培訓(xùn)計劃。

第十章介紹了績效管理系統(tǒng)的實例，幫助讀者深入熟悉績效管理的應(yīng)用。

本書系作者對近年來國內(nèi)外關(guān)于績效管理的做法與本人在企業(yè)管理實踐中的經(jīng)驗進(jìn)行

總結(jié)、提升而形成的一套關(guān)于績效管理的操作性方法、程序，要緊可供企業(yè)的實際管理工作

者與人力資源管理的專業(yè)人士作為實際工作的參考，也可作為企業(yè)管理類教學(xué)與科研的參考

書。

在本書的撰寫過程中，機(jī)械工業(yè)出版社華章圖文信息有限公司的劉露明主任與曾潔燕編

輯提供了大量的支持與幫助；清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的鄭曉明博士作為本叢書的主編，對本

書的框架及寫作提出了許多指導(dǎo)意見，在此表示衷心的感謝。另外，也感謝我曾經(jīng)工作過的

博思智聯(lián)管理顧問公司與目前所工作的中國網(wǎng)絡(luò)通信有限公司的同事們與我在工作中共同

探討績效管理的有關(guān)問題，使我有機(jī)會從管理咨詢的角度與實際管理運(yùn)作的角度進(jìn)行深入的

思考，提高了系統(tǒng)的可操作性。最后，我的先生清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的吳志明博士從教學(xué)

與科研的角度為本書提出了建議，并提供了有用的資料，在此一并表示謝意。

作者深知，任何?套管理系統(tǒng)都不可能適用于所有復(fù)雜的管理環(huán)境，因此，在實際運(yùn)用

績效管理系統(tǒng)時還需要結(jié)合實際的情境做出習(xí)慣性的選擇與調(diào)整。本書僅僅提供了一些可選

擇的參考性信息，在很多方面尚需在各類管理情境中加以完善。管理問題的解決能力來自于

管理實踐，因此衷心希望與從事績效管理的工作者共同探討完善這一領(lǐng)域的管理方法，也歡

迎大家對本書中的觀點(diǎn)提出不一致見解。

武欣

2001年5月于北京

總序

前言

第一章人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理

第一節(jié)重思績效評估

第二節(jié)績效管理的位置

第二章績效管理的基礎(chǔ)

第一節(jié)目標(biāo)管理

第二節(jié)工作分析

第三章關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定

第一節(jié)目的與基本概念

第二節(jié)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序

第二節(jié)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的實例

第四章績效管理的過程（一）：績效計劃

第一節(jié)績效管理是一個完整的系統(tǒng)

第二節(jié)績效計劃

第五章績效管理的過程（二）：績效實施與管理

第一節(jié)績效實施與管理中的誤區(qū)

第二節(jié)持續(xù)的績效溝通

第三節(jié)績效信息的收集

第六章績效管理的過程（三）：績效評估

第一節(jié)績效評估的要緊方法

第二節(jié)績效評估的實施

第七章績效管理的過程（四）：績效反饋而談

第一節(jié)績效反饋面談前的準(zhǔn)備

第二節(jié)績效反饋面談的過程

第八章績效評估結(jié)果的應(yīng)用

第一節(jié)績效評估結(jié)果的用途

第二節(jié)績效改進(jìn)計劃

第九章應(yīng)注意的問題與實施的培訓(xùn)

第?節(jié)制定與實施績效管理系統(tǒng)應(yīng)注意的問題

第二節(jié)績效管理的培訓(xùn)

第十章績效管理的應(yīng)用實例

案例一：K公司的績效管理規(guī)程

案例二：C公司的績效溝通制度

案例三：W公司的績效評估實施方案

第一章人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理

第一節(jié)重思績效評估

一、績效評估：出了什么問題

談到績效管理，人們首先想到的就是對績效的評估。每年的年終，許多不i致的公司都

在上演著相同或者相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中進(jìn)行年終績效評估工作。下面我們能夠

到一些公司去看一看幾個典型的場景：

案例1

“匆匆過客”般的績效評估

T公司開始了一年一度的績效評估工作，人力資源部順其自然地充當(dāng)這項工作的組織者

馬協(xié)調(diào)員。人力資源部會將一些固定的表格發(fā)放給各個部門的經(jīng)理，各個部門的經(jīng)理則需要

在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。因此各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在

這些表格中圈圈勾勾，再加卜.一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾

分鐘，最后在每張評估表中簽上名。這次評估工作就算是完事大吉了。每個人又回到現(xiàn)實工

作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人關(guān)心它們了。業(yè)績、苦

勞與獎金

案例2

業(yè)績、苦難與獎金

案例3

強(qiáng)迫分布的結(jié)果

F公司又到了年終績效評估的時候，從主管到員工每個人都悄悄不安。由于F公司使用

的是強(qiáng)迫分布法，即每個部門中A、B、C、D、E5個等級各自所占的比例是一定的，因此主

管人員就需要按照給定的比例將部門內(nèi)的員工分配到各個檔次上去。這是令主管人員非常頭

疼的情況.特別是該把誰評為E等確實很難辦.需要煞費(fèi)苦心斟酌許久。結(jié)果往往還要向員

工解釋一番：”事實上今年我們部門大家表現(xiàn)得都很不錯，只是.上面規(guī)定每個部門務(wù)必要有

15%的人被評為E等，上一次開全體大會時只有你遲到了，因此這一次只好委屈你了，我也

是

沒有辦法?！眴T工們更是在內(nèi)心猜測著自己會被評為幾等，甚至于會對主管人員察言觀色。

假如在到這段時間主管對自己總是笑容可掬的，心里就會猜想自己的評估結(jié)果應(yīng)該不可能差

了；假如看到主管人員總是對自己板著臉，那自己說不定就成了E等的犧牲品。

績效評估，是我們所熟悉的一個詞匯。在不一致的組織中，我們都在進(jìn)行著績效評估。

有的時候它可能一點(diǎn)兒都不重要，人們對此敷衍了事，走走過場；有的時候它大概又變得命

運(yùn)攸關(guān)，晉升、獎金、出國培訓(xùn)的機(jī)會，所有的好事都與它聯(lián)系到一起，甚至有的時候它還

會成為激發(fā)矛盾

的導(dǎo)火索。人力資源部門在設(shè)計、策劃與組織績效評估的過程中然費(fèi)苦心，而最終的結(jié)果是

不得不去反復(fù)催促那些直線經(jīng)理們交回評估表格，對評估的效果根本不敢期待。而直線經(jīng)理

與員工們則盡可能的去回避這件情況，不愿意花費(fèi)時間去做這件情況。由于績效評估而引起

的爭吵、糾紛、埋怨也愈來愈多，擺在面前的事實使我們不得不去思考，績效評估，到底出

了什么問題？很顯然，許多事實已經(jīng)說明，績效評估的結(jié)果已經(jīng)遠(yuǎn)悻了我們的初衷。為什么

會這樣呢?我們需要對績效評估進(jìn)行重新反思。

二、人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估

假如說績效評估是一件很容易做的情況，或者者說是一件讓人喜歡的情況，那么我們不

必花費(fèi)太多的力氣就能夠上企業(yè)從這件情況中受益。而事實是管理者與員工從心里都不太

喜歡這件情況，績效評估是?件容易讓人引起焦慮的情況。由于當(dāng)?個人明白自己將要被別

人評價時，或者者當(dāng)一個人評價別人時，往往會感到有些焦慮，而績效評估就是一個評價與

被評價的過程，因此由此而產(chǎn)生的焦慮就是不可避免的。這種焦慮有的時候會引起對評估的

回避，甚至懶蟲。

卷入到績效評估中的不一致群體都會對評估產(chǎn)生焦慮，但他們感到焦慮的原因是完全不

一致的。被評估者是最容易感到焦慮的群體，另外評估者也會對績效評估感到焦慮。

人們不喜歡績效評估的另一個原因是他們沒有意識到這件情況的必要性與重要性。許多

管理者對績效評估持懷疑態(tài)度，他們始終在問：績效評估對我沖到底有什么用？包含被評估

者也常常不清晰績效評估的作用。當(dāng)人們不清噴一件情況對自己有什么好處的時候，他就很

難喜歡這件情況,特別是這件情況要花費(fèi)很多時間與精力而又不能確定這件情況給自己帶來

什么好處時，人們通常采取的行動就是回避。

(一)被評估者的焦慮。

績效評估關(guān)于被評估者來說常常是引起焦慮的一件情況，這往往是由人的一些心理觀念

決定的。比如，人們的內(nèi)心常常處于一種矛盾的狀態(tài)中，既想成為“第一”，又害怕由于杰

出的績效而遭受打擊，俗話說，“槍打出頭鳥”。人們也常常擔(dān)心一次不良的績效記錄不僅會

帶來目前的懲處，往往還會在自己的主管心目中形成不良的印象，會影響對自己將來績效的

評估，甚至?xí)绊懻麄€個人職業(yè)生涯。

被評估者的焦慮常常表現(xiàn)在幾個方面：

(1)由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心。在很多企業(yè)的績效評估當(dāng)中，被評估者常常感到自己

對工作的要求并不十分清晰，同時也不明白衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，沒有機(jī)會熟悉到自己的工

作結(jié)果，也沒有人同被評估者溝通對其完成該項工作的期望。這就讓被評估者感受自己是否

能在績效評估中取得好的成績完全不是自己所能操縱的，績效評估的標(biāo)準(zhǔn)是捉摸不定，不

明白自己到底該做到什么程度才算好。

(2)對批判或者懲處的焦慮。很多員工害怕評估，要緊是由于擔(dān)心評估的后果。平?？?/p>

能有些情況做得并不能夠讓經(jīng)理完全滿意，因此到了評估的時候就擔(dān)心主管人員會來個秋后

算賬。很多員工都有不愉快的評估經(jīng)歷。比如，有個公司的評估標(biāo)準(zhǔn)幾乎完全是使用倒扣分

形式的。對員工績效的每個方面，并沒有給出做得好是什么樣標(biāo)準(zhǔn)，而給的全是如何做是不

好的標(biāo)準(zhǔn)，如一次沒有按時交計劃扣一分，遲到一次扣一分等。結(jié)果是按照扣分的情況進(jìn)行

罰款或者扣獎金。這樣員工就會對績效評估的不愉快的后果倍感焦慮。

(3)害怕自己的弱點(diǎn)暴露出來。即使沒有懲處的后果，僅僅是評估本身也足以使被評估

者感到焦慮。任何人都害怕自己的缺點(diǎn)或者弱點(diǎn)被別人明白，而評估恰恰提供了這樣的機(jī)會。

假如對評估的結(jié)果沒有相應(yīng)的保密措施，使其散布的范圍過廣，就會給某些被評估者帶來不

必要的傷害。

(二)主管人員的焦慮與回避，

主管人員在績效評估中常常充當(dāng)評估者的角色，是績效評估的要緊實施者。假如沒有主

管人員的積極參與，績效評估也就無法開展了。然而主管人員常常是出于被迫不得不參與到

評估中來，在他們的內(nèi)心中常常會有許多焦慮、不情愿、反感的情緒。他們不喜歡績效評估

通常會有幾個方面的原因：

(1)認(rèn)為這件情況沒有意義。很多主管人員都認(rèn)為，在績效用古中他們要填寫許多表格，

這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪野時間。因此，在

他們心目中，績效評估不是管理工作中必不可少的一個環(huán)節(jié)，而是一44多余的情況。的確，

也許他們經(jīng)歷了一些設(shè)計得不好的績效評估過程，從這些績效評估中，他們并沒有獲得任何

益處，因此他們有理由不喜歡這件情況。

(2)擔(dān)心由于這件情況會與員工發(fā)生沖突。在對人評估的過程中，難免有的時候會意見

不一致。許多人不喜歡發(fā)生沖突，對員工的評估有的時候會引起員工的爭論，或者者評估結(jié)

果會在員工之間引發(fā)矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的道尬局而。他們常常把績效評

估喬做?種對立的過程，在這種過程中員工與主管人員處在對立的地位上。當(dāng)把績效評估看

做是對員工的評判而不是對員工的幫助的過程時，就很容易形成沖突的氣氛而產(chǎn)生焦慮。

三、為什么需要績效管理

盡管很多人不喜歡績效評估或者者對績效評估存在一些誤解，但我們?nèi)匀恍枰獙冃нM(jìn)

行管理，由于不管從組織的角度，還是從管理者或者者員工的角度，績效管理都能夠解決我

們所需要的一些問題，并能給我們帶來益處。

(一)組織為什么需要績效管理。

從整個組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)與各個職位上的

每個工作者的目標(biāo)；而個人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整體目標(biāo)是由各

個業(yè)務(wù)單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。

既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心下列這些問題：

(1)組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元與各個員工，并使各個業(yè)務(wù)單元與員工

都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。

(2)組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，熟悉各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，

及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。

(3)組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成歸標(biāo)。一方面，通過人員的調(diào)

配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)與進(jìn)展，增強(qiáng)組織的整體實力。

績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計劃的過

程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單元與個人。通過對團(tuán)隊與個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控

過程與對績效結(jié)果的評估，組織能夠有效地熟悉到目標(biāo)的達(dá)成情況，能夠發(fā)現(xiàn)阻礙FI標(biāo)達(dá)成

的原因?？冃гu估的結(jié)果能夠為人員的調(diào)配與人員的培訓(xùn)與進(jìn)展提供有效信息。因此，績

效管理是組織需要的一項活動。

(二)管理者為什么需要績效管理

管理者承擔(dān)著組織給予自己的目標(biāo)，而每個管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者者團(tuán)隊

來實現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

(1)管理者需要有機(jī)會將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，

以便團(tuán)隊成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。

(2)管理者需要把組織給予的目標(biāo)分解到每個員工的頭上，由于他們明白這些目標(biāo)不是

通過自己一個人的努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的，而務(wù)必通過團(tuán)隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。

(3)管理者也需要有機(jī)會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工熟悉什么工作最重要，

什么工作員工自己能夠做出決策；管理者也需要讓員工明白各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。

(4)管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計劃與項目執(zhí)

行情況的，包含現(xiàn)在團(tuán)隊中什么情況運(yùn)行良好，什么情況出了問題等等，也有關(guān)于每個員工

的狀況的，包含這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持與幫助，他們

在什么方面有待提高等等。

(三)員工為什么需要績效管理.

員工在績效管理中通常是以被管理者與被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他們來說常常是

一件有壓力的怙況,，是與不愉快的怙感聯(lián)系在一起的。然而，當(dāng)我們很好的懂得了員工對工

作的內(nèi)在需要之后，就會發(fā)現(xiàn)績效評估與管理關(guān)于員工來說也是他們成長的過程中所必需

的。那么，員工在工作與進(jìn)展過程中需要一些什么呢？

關(guān)鍵提示：需要層次理論

關(guān)于人的需要，美國心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論c在他的理論中將需要分為5

個層次：

生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要，這是人的所有需要中最基本的。

安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)固、希望受到保護(hù)、避免恐懼與焦慮。

愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關(guān)系，希望等到他人的認(rèn)可。

尊重需要包含自尊與受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量與價值，使人在生

活中變得更有能力，更富有制造性。自我實現(xiàn)的需要是指人們追求實現(xiàn)自己的能力或者潛能,

并使之完善化。

員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內(nèi)心都希

里能夠熟悉自己的績效，熟悉自己的工作做得怎么樣，熟悉別人對自己的評價。這首先是出

于員工對安全與穩(wěn)固的需要，避免由于不熟悉自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望

自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，員工也需要熟悉自己目前有待于提高的

地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

假如不能通過有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，那么，員工只能通過猜測來熟

悉自己的績效表現(xiàn)。比如，當(dāng)一個員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天對自己的臉色不好看時，往往會

認(rèn)為是內(nèi)己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是由于他，而是由于在上班的路上

與別人吵了一架。再比如說，一個員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎了自己一句，心想，看來老

板對我的表現(xiàn)還很滿意。試想一卜.，假如員工只能通過這種猜測的方式來獲得關(guān)于自己績效

的信息，那將是如何的i種悲哀？

員工希望熟悉自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強(qiáng)

自身的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來熟悉與提高自己的績效，熟悉自己在什

么方面還待進(jìn)展，以提高自己的勝任能力。

四、績效管理中存在的問題

（一）績效管理的觀念與定位

績效評估是人力資源管理中越來越被人們熟悉的?個概念,提起績效評估，在許多人眼

前浮現(xiàn)的是一堆各類各樣的表格。很多管理者心里很清晰，這些表格往往存于人事部門的檔

案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。即使想要根據(jù)這些表格做出一些人事決策，也會發(fā)現(xiàn)很

難操作，由于表中所提供的信息往往很模糊或者不準(zhǔn)確，這樣所做出的人事決策也不可靠。

因此，績效評估往往與“浪費(fèi)時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系在一起。事實上，出現(xiàn)這樣令

人痛心的結(jié)果的一個根本原因就是過于孤立地看待績效評估這一行為，這是對績效管理觀念

與定位上的誤區(qū)?？冃гu估只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。

成功的績效評估不僅取決于評估本身，而且很大程度上取決于與評估有關(guān)聯(lián)的整個績

效管理過程。

傳統(tǒng)的績效評估往往忽視了績效管理的過程，績效評估與績效管理并不是等價的?？冃?/p>

管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益與產(chǎn)

出，并推動團(tuán)隊與個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。

績效管理與績效評估的要緊區(qū)別參見表1—1所示。

表績效管理與績效主評估的區(qū)別

績效管理績效評估

?一個完整的管理過程?管理過程中的局部五一節(jié)與手段

?側(cè)重于住處溝通與績效提高?側(cè)重于推斷與評估

?伴隨管理活動的全過程?只出現(xiàn)在特定的時期

?事先的溝通與承諾?事后的評價

由于對績效管理的片面認(rèn)識，將績效評估與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的

績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。而且，績效評估僅僅被視為人力資源管理的

一個工具，通常被認(rèn)為僅僅是人力資源部的人應(yīng)該考慮與應(yīng)該做的情況，而沒有把它視為整

個管理過程中的一個有效的工具。

（二）績效管理的系統(tǒng)設(shè)計

在績效管理的系統(tǒng)設(shè)計方面，也存在許多問題。最大的一個問題是，單方面強(qiáng)調(diào)對績效

的評估，沒有充分重視評估之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計劃與在工作

過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。由于不能將績效評估置于整體的績效管理過

程中加以考慮，因此在對績效的評估過程中常常會出現(xiàn)很多沖突與矛盾，比如對績效評估的

定位與價值的曲解、評估者的偏差、被評估者的抵觸情緒等,而這些矛盾沖突往往是由評估

之前的工作中出現(xiàn)的問題所導(dǎo)致的。評估之前的工作關(guān)于評估的效果至關(guān)重要，績效目標(biāo)的

設(shè)定與績效計劃使評估中的不一致群體評估者與被評估者）能夠?qū)υu估的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共

識，避免沖突。工作過程中對績效信息的收集與記載使用古時有足夠的充分根據(jù)，保證評估

結(jié)果的客觀性。

案例

難以填寫的評估表

康成公司是--家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下

來，到了年底，領(lǐng)導(dǎo)提出要對員工的績效進(jìn)行一番評估。因此人力資源部門的同志們費(fèi)盡力

氣設(shè)計出了評估的表格，評估表中要緊包含了對員工工作業(yè)績與工作態(tài)度的評價。但是在主

管人員填寫評估表格時，卻遇到了困難，由于表中的很多內(nèi)容，他們感到無法填寫。首先是

員工的工作業(yè)績方面，由于事先并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清晰地確定下來，因此在對業(yè)績進(jìn)

行評估時很難推斷做到什么程度算是“基本達(dá)到本職位的要求"，做到什么程度算是“超出

本職位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感受。銷售人員尚有?定的銷售額標(biāo)準(zhǔn)，

其他人員基本上沒有什么客觀標(biāo)準(zhǔn)可言。關(guān)于工作態(tài)度方面的評估就更加固難了,由于平常

沒有注意收集與記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底的時候，主管人員的印象就只有最近一兩個

月的一點(diǎn)經(jīng)歷，前面10個月的工作表現(xiàn)的印象已經(jīng)十分模糊，那么對工作態(tài)度的評估就更

是完全憑借主觀印象了?？上攵?，這樣填寫的評估表，基本上難以提供有幫助的信息、更

不用說根據(jù)它來做一些重要的人事決策了。

其次，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方面另?個突出的問題是在績效管理系統(tǒng)的建立過程中沒

有充分考慮該系統(tǒng)使用者的不一致需求。在績效管理過程中，管理者與被管理者有著不一致

的心理期望，對績效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計中應(yīng)充分

考慮的。比如，管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花費(fèi)太多的時間與精力，

同時也希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性與協(xié)調(diào)性，能夠在工作過程中評

估員工的績效與提高員工的績效。被管理者則希望得到一些建設(shè)性的反饋，希望熟悉管理

者對自己的客觀評價與如何改進(jìn)自己績效的建議。

另外，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績效評估的結(jié)果。假如僅

僅為了評估而評估，評估之后的結(jié)果對員工沒有任何影響，那么i隹也不可能重視評估，評估

就會流于形式。在有些組織中，評估結(jié)果的應(yīng)用僅僅限于對員工的晉升、獎金的發(fā)放等，使

評估成了激發(fā)矛盾的工具。僅僅將評估作為獎金發(fā)放或者工資調(diào)整的工具，這是對評估結(jié)果

的片面應(yīng)用，人們會將評估與利益分配聯(lián)系起來，容易造成矛盾沖突，同時由于把注意力放

在了利益分配上，忽視了績效的改進(jìn)與提高，績效管理的真正目的也沒有達(dá)到。很多組織忽

略了評估結(jié)果應(yīng)用的重要性，為此也忽略了為提高員工績效與勝任能力而進(jìn)行的培訓(xùn)，為團(tuán)

隊績效與組織績效的改繼而采取相應(yīng)的行動，等等。

（三）績效管理的過程

績效管理過程中存在的問題是，在績效評估之前，評估者與被評估者之間缺乏對績效標(biāo)

準(zhǔn)的溝通與承諾。這要緊表達(dá)在被評估者不能清晰地熟悉自己的工作目標(biāo)與標(biāo)隙，或者者對

工作標(biāo)準(zhǔn)有不一致的看法。

案例

小周的反駁

小周是實力公司總經(jīng)理的秘書，她的日常工作主是幫助總經(jīng)理起草、打印一些文件，

收發(fā)傳真、信件等。在年終評估時，總經(jīng)理對小周的工作績效打了一個較低的分?jǐn)?shù)，原因

是他認(rèn)為小周起草的文件沒有達(dá)到他的要求。小周在起草文件經(jīng)常常不按照規(guī)范的格式起

草，盡管她的文筆非常好，但有些語言并不適合在正式的文件中使用；在字?jǐn)?shù)方面，有的時

候?qū)懙锰?，有的時候又寫得太多。小周是一個非常有個性的員工，她認(rèn)為老板對自己的評

估結(jié)果不公平，因此她對這個評估結(jié)果提出了反駁：“但是我事先并不清晰起草文件的要求？

沒有人告訴我工作的標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

績效標(biāo)準(zhǔn)不是在任職者開始工作前預(yù)先制定，而是在評估時才確定，這就導(dǎo)致任職者在

工作過程中無法確定自己努力的方向，不明白自己的工作該做到什么程度。

（四）評估者

評估者并不是對被評估者績效信息的最有效的觀察者，這是績效評估中的一個大問題。

在某些情況下，被指定為評估者的人對被評估者來說并不是最有力的評估者。比如，上級往

往充當(dāng)下屬的評估者，當(dāng)被評估者對其他部門提供工作產(chǎn)出時，作為他的上級并不能最有效

地評估他在這方面的工作績效，因此他的這部分績效應(yīng)該由同意他的工作產(chǎn)出的對象來評

估。

評估者沒有通過績效管理培訓(xùn)，對績效評估帶有一些偏見與錯誤。

關(guān)鍵提示：評估者常常發(fā)生的偏見與錯誤

光環(huán)效應(yīng)由于被評估者在一個品質(zhì)上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結(jié)果評估者在對其進(jìn)行評估時

對他的其他品質(zhì)也都做出了比實際水平高的評價。出現(xiàn)光環(huán)效應(yīng)的原因是評估者犯r邏輯錯

誤，混淆了不一致評估維度的含義。比如，一個被評估者從來不缺席或者遲到，我們能夠認(rèn)

為他

很可靠，但有的評估者繼而推論認(rèn)為他很正直，從來不可能利用組織的資源謀取個人私利，

這種推論就沒有根據(jù)，犯了光環(huán)效應(yīng)的錯誤。

趨中效應(yīng)傾向于將被評估者所有的品質(zhì)都評為平均或者接近平均的水平。在1分一5

分的評估標(biāo)準(zhǔn)中，常常將被評估者評估為3分。

過于苛刻傾向于將被評估者評估為低于平均水平。

過于寬容傾向于將?被評估者評估為高于平均水平。

近因效應(yīng)評估中較多受到被評估者最近的行為表現(xiàn)影響，忽視其在整個評估期中最普

遍的行為表現(xiàn)。

首因效應(yīng)評估中較多受到對被評估害的第?印象影響，忽視其在整個評估期中最普遍

的行為表現(xiàn)。

推理錯誤在進(jìn)行績效評估時做了?些錯誤的不符合邏輯的推理。比如，某個員工學(xué)歷

較高，評估者就由此推斷出他的工作能力一定很強(qiáng)，繼而推斷出這名員工的績效一定很好。

另外，評估者關(guān)于如何與下屬溝通績效目標(biāo)與如何進(jìn)行績效反饋面談也缺乏知識與技

能，造成不能有效進(jìn)行關(guān)于績效的溝通，對員工績效方面的問題，不能進(jìn)行有效處理。

(五)組織對績效管理的觀念與行動

從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績效

目標(biāo)與績效評估的重點(diǎn)。在設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單元或者個體的績效指標(biāo)時，沒有招其放在整個

組織的目標(biāo)之中。

另外，沒有能夠?qū)⒖冃Ч芾碜鳛榻M織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題?？冃?/p>

管理應(yīng)該是每個管理者，甚至是每個人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個

人也有權(quán)利與義務(wù)去評估為自己提供工作產(chǎn)出的對象。

假如一個組織重視對績效進(jìn)行管理與評估的行為，它就應(yīng)該對認(rèn)真.實施績效管理的行為

加以強(qiáng)化與鼓勵。而組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強(qiáng)化，比如對認(rèn)確

實評估沒設(shè)獎勵。

五、績效管理的關(guān)鍵要素

通過績效管理能夠讓員工熟悉到自己表現(xiàn)得怎么樣，同時讓員工熟悉到如何能夠改進(jìn)與

提高自己的績效，同時激勵他們做出改進(jìn)與提高績效的行為。在績效管理的過程中，管理者

與被管理者進(jìn)行溝通與交流，容易達(dá)成雙方的懂得與承諾，會斃高被管理者生產(chǎn)力。

績效管理中有兒個關(guān)鍵要素：

(1)關(guān)注與目標(biāo)有關(guān)的工作職責(zé)及奉獻(xiàn)與產(chǎn)出?？冃Ч芾砭哂忻鞔_的目標(biāo)導(dǎo)向性，所有

的績效評估關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的

員工表現(xiàn)將不作為績效評估的根據(jù)。

(2)開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程，從績效目標(biāo)的制定、績效計劃

的形成、達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整與任務(wù)變更，到對工作奉獻(xiàn)與產(chǎn)出的評估、績效改進(jìn)計

劃的形成與提出新的績效目標(biāo)，都會通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)。員工與直接主管在

溝通過程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基丁?對未來的組織目標(biāo)與具體的工作目

標(biāo)的懂得與承諾。在契約當(dāng)中，需要明確規(guī)定下列內(nèi)容：

?員工的工作目標(biāo)與該員工的工作對整個組織目標(biāo)的意義與影響。

?期望員工完成的工作職責(zé)。

?員工的工作應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。

?以何種方式衡量績效。

(3)績效評估之后務(wù)必伴隨有績效的改進(jìn)與提高的計劃與行動。在績效評估之后，管理

者需要與員工進(jìn)行績效反饋面談，將績效評估的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績效

改進(jìn)與提高的計劃。

六、關(guān)于績效管理，我們應(yīng)該反思的問題

既然績效管理是整個組織中一項重要的管理活動，那么設(shè)計與實施有效的績效管理系統(tǒng)

就需要組織中的高層管理者、業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作者、宜線經(jīng)理、員工、人力資源部門共同思考

的課題。在績效管理中承擔(dān)不一致角色的主體，假如能夠深入思考并很好地回答下面這些問

題，績效管理中的很多問題就會得到有效的解決。

(一)高層管理者應(yīng)該回答的問題

在績效管理系統(tǒng)的建立與實施過程中，高層管理者往往從宏觀角度決定r績效管理的政

策，指引著績效管理的方向。從高層管理者的角度應(yīng)該關(guān)注與回答的問題有：

一我們的組織應(yīng)該使用什么樣的績效管理政策？

—我們應(yīng)該鼓勵什么樣的績效，是鼓勵結(jié)果還是鼓勵過程中的努力？鼓勵個人的績效還

是鼓勵團(tuán)隊的績效？

—組織如何才能明白每個業(yè)務(wù)單元（BusinessUnit）的工作做得怎么樣，它們?yōu)榻M織做

出了什么樣的奉獻(xiàn)？

一在不一致的管理層次上應(yīng)該做出什么與績效有關(guān)的決策？（包含員工進(jìn)展計劃人事變

動決策、獎懲等）

一在不一致的管理層次上應(yīng)該提供什么信息與多少信息以支持有效的問題解決與決策？

-如何發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的小團(tuán)體主義行為?應(yīng)采取什么樣的行動來制止這樣的小團(tuán)體主義

行為？

一組織應(yīng)該如何支持與強(qiáng)化業(yè)務(wù)單元之間的合作行為？

一績效管理如何與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過程聯(lián)系起來？如何與組織短期的運(yùn)營過程聯(lián)系起

來？

一組織應(yīng)該如何就長期目標(biāo)、短期目標(biāo)與基本的組織價值理念與組織成員進(jìn)行溝通？

-員工的價值觀念與組織的價值理念之間的差異能夠在績效管理的過程中被發(fā)現(xiàn)與測

量出來嗎？

一組織在提高員工的工作滿意度與工作興趣方面應(yīng)該做什么工作？

一組織應(yīng)該如何使用績效評估的數(shù)據(jù)與信息？

一組織應(yīng)該如何通過薪酬或者其他方式對員工的績效進(jìn)行獎勵？

（二）業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者應(yīng)該回答的問題

業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者在組織目標(biāo)分解與組織文化溝通的過程中往往起到承上抬下的

作用，也是績效管理中重要的樞紐。作為業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者要緊應(yīng)該思考與回答下列這

些問題：

一公司的績效管理策略如何貫徹到你所管理的業(yè)務(wù)單元？

一你是如何向下屬傳達(dá)與強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元的工作目標(biāo)的？

一如何才能明白員工對工作單元的目標(biāo)的懂得與同意程度。

一對不一致層次與從事不一致工作的任職者應(yīng)該提供什么與多少關(guān)于組織與工作的信

息？

一應(yīng)設(shè)立什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作單元與任職者的工作有效性？

—你如何獲得工作單元的經(jīng)理之間的合作，又如何支持與促進(jìn)這樣的合作？

一你采取了什么辦法提高員工的工作滿意度？

（三）評估者應(yīng)該回答的問題.

不一致層次的管理者對員工進(jìn)行管理與評估，他們是評估中要緊的評估者，因此他們應(yīng)

該思考與回答評估中一些具體的操作性問題。如：

一下屬（被評估者的工作目標(biāo)是如何設(shè)定的？

一下屬（被評估者）的工作是如何組織的？

-下屬（被評估者的績效標(biāo)準(zhǔn)是如何建立的？

—你為下屬（被評估者提供了什么訓(xùn)練與指導(dǎo)？

一下屬（被評估者的工作進(jìn)度安排是如何的，你為他們的工作進(jìn)度安排施加了什么影響？

一你如何幫助下屬（被評估者提高他們的工作績效？

—你如何得到充分的與工作有關(guān)的信息并把它們傳遞給卜.屬（被評估者）以保證他們以

可同意的方式執(zhí)行他們的任務(wù)？

解決新的不尋常問題時，創(chuàng)新的方法與程序應(yīng)如何建立。

—你在獲取資源以完成業(yè)務(wù)單元的工作任務(wù)時應(yīng)如何爭取更高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持？

一組織采取了什么行動提高你評估下屬（被評估者）績效的技能？

—你讓卜.屬充分發(fā)揮他們的知識與技能了嗎？

—你是如何形成與推動部門中的團(tuán)隊精神與合作的？

一你是如何意識到那些影響下屬（被評估者）績效的問題的？

—你給了卜屬（被評估者）什么樣的機(jī)會來討論他們的觀點(diǎn)、目標(biāo)與問題？

—你如何獲得下屬（被評估者的信任與支持？

一你如何提高下屬（被評估者的工作滿意度？

—你的評估對下屬（被評估者的報酬有什么樣的影響？

—你如何幫助下屬（被評估者成長與進(jìn)展？

（四）被評估者應(yīng)該回答的問題

被評估者在績效評估的過程中也不應(yīng)該是完全被動的地位,被評估者對如下問題的回答

也能夠反映出績效管理系統(tǒng)的有效性。

-你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息？

一你如何準(zhǔn)確地明白自己應(yīng)該做什么、應(yīng)該做得多好、應(yīng)咳在什么時候完成工作？

-你如何判定評估者（你的直接主管）明白你正在做什么同時能夠幫助你提高你的工作

績效？

—你的直接主管如何與你溝通工作單元的目標(biāo)？

—你如何使上司（評估者）認(rèn)識到同時注意與接納你的觀點(diǎn)與建議？

-你如何使上司（評估者）相信你能夠勝任分配給你的工作任務(wù)？

—你有什么樣的機(jī)會參加到影響你績效的決定之中？

你的上司（評估割或者者組織是如何提高你的工作滿意度？

-你的上司（評估者）如何鼓勵工作單元中成員之間的合作。

—你有什么樣的機(jī)會設(shè)立自己的績效標(biāo)準(zhǔn)或者者影響你的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立？

一你的同事如何幫助你完成工作任務(wù)？

-你的上司或者組織是否有效地利用了你的知識與技能？

一績效評估如何幫助你成長與進(jìn)展？

一你的組織如何在報酬與工作要求之間建立適宜的關(guān)系？

一你的職業(yè)生涯進(jìn)展計劃或者職業(yè)生涯階梯計劃是如何建立與運(yùn)作的？

一從你的工作當(dāng)中，你如何得到尊重與認(rèn)可？

（五）績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與實施者應(yīng)該回答的問題

績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與實施者在組織的績效管理策略的前壺下設(shè)計績效管理系統(tǒng)，在公

司里通常是由人力資源部門來設(shè)計與實施的。作為設(shè)計與實施者，應(yīng)該考慮與回答的問題是:

—你如何推斷什么樣的工具與程序?qū)M織來說是最好的？

-你如何決定由誰來進(jìn)行評估、使用什么樣的表格、使用葉么樣的程序？

—你提供了什么樣的有關(guān)績效管理的培訓(xùn)？

—你采取了什么方法提高員工的工作滿意度？

-你如何改善組織中的信息流的質(zhì)量與數(shù)量？

一工作中的不滿意是如何被識別同時使問題得以解

決的？

一員工的績效信息如何被保密？

—你如何將工作要求與報酬之間聯(lián)系起來？

—你如何將員工的績效結(jié)果與提高報酬、發(fā)放獎金與其他形式的報酬聯(lián)系起來？

一下作績效評估如何與晉升、降職、崗位輪換、裁員、解雇等人事決策聯(lián)系起來？

一如何將工作績效與培訓(xùn)的機(jī)會聯(lián)系起來？

一組織是如何關(guān)注員工的職業(yè)生涯進(jìn)展的？

績效管理位置

一、人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具

傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會在向前進(jìn)展，人力資源

管理的參謀與咨詢作用，與在制定與執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越來越多的企業(yè)意

識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也成為了獲得企業(yè)競

爭優(yōu)勢的工具。

競爭優(yōu)勢

以組織為中

心的結(jié)果

以員工為中

心的結(jié)果

人力資源管

理實踐

圖1-2人力資源管理與企業(yè)的競爭優(yōu)勢

一個企業(yè)獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢，就務(wù)必制造出比其競爭對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或者

服務(wù)，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或者服務(wù)，或者者以更低的成本提供與其競

爭者相同的產(chǎn)品或者服務(wù)。簡單的講，就是要提供高區(qū)分度、低成本的產(chǎn)品或者服務(wù)。愈來

愈多的研究說明，人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生有強(qiáng)烈的影響。一項研究考察了

35個行業(yè)中968個企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平。要緊考察的是企業(yè)的員工激勵

計劃、績效管理系統(tǒng)與員工參與決策等方面。該研究的結(jié)果說明人力資源管理水平與企業(yè)的

生產(chǎn)力水平之間有著強(qiáng)烈的正有關(guān)關(guān)系，對企業(yè)人力資源管理水平的評估高出一個標(biāo)準(zhǔn)差，

生產(chǎn)力水平就高出5個百分點(diǎn)。

企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)生產(chǎn)力與其競爭優(yōu)勢形成的關(guān)系能夠用圖1—2來表示：

二、績效管理：人力資源管理的核心

既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生

產(chǎn)力與價值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢？

由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，同時分解到每個人，因此對每

個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)與提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力與價值隨之

提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。

企業(yè)的人力資源管理是一個有機(jī)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)（見圖1-3）o

績效管理在這個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。

三、績效管理系統(tǒng)的要緊目的

績效管理系統(tǒng)的要緊目的有：

?定義與溝通對員工的期望。

?提供給員工有關(guān)他們績效的反饋。

?改進(jìn)員工的績效。

?將組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。

?提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。

?指導(dǎo)解決績效問題。

?使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。

?使員工在未來的職位上得到進(jìn)展。

?提供與薪酬決策有關(guān)的信息。

?識別培訓(xùn)的需求。

?將員工個人職業(yè)生涯進(jìn)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來。

通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對其中的幾個

目的。或者者，當(dāng)一套績效管理系統(tǒng)建立時，要緊是為了某二三個月的，然后隨著績效管理

系統(tǒng)的進(jìn)展，再實現(xiàn)其他的目的。

四、績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系

（一）績效管理與工作分析

工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。通過工作分析，確定了一個職位的工作職責(zé)與它所提

供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進(jìn)行討估的關(guān)鍵績效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)

確定對該職位任職者進(jìn)行評估的績效標(biāo)準(zhǔn)。能夠說，工作分析提供了績效管理的一些基本

根據(jù)。

（二）績效管理與薪酬體系.

目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬（Payfor

Position）x以績效決定薪酬（PayforPerformance）與以任職者的勝任力決定薪酬（Payfor

Person）的有機(jī)結(jié)合。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。在不一致的組織中，對不一致

性質(zhì)的職位，在不一致的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分與比例有所區(qū)別。通常來說，

職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)固的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎

金等。

（三）績效管理與人員招聘選。

在人員招聘過程中，或者對人員進(jìn)行開發(fā)的過程中，通常使用各類人才測評手段，包含

紙筆形式的能力測驗與個性測驗、行為性面談與情境模擬技術(shù)等，這些人才測評方法要緊針

對的是人的“潛質(zhì)”部分所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或者性格與行為風(fēng)格

特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。而績效評估則是對人的“顯質(zhì)”

的評估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績與行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。盡管兩者有

時會使用表面上相似的手段，比如一些評定量表，但目的是完全不一致的，因此應(yīng)該區(qū)分開

來。值得說明的是，為了對一個人進(jìn)行全面熟悉，這兩種評估手段能夠相輔相成，共同提供

個體特征的信息。

（四）績效管理與培訓(xùn)開發(fā)

第二章績效管理的基礎(chǔ)

人力資源管理系統(tǒng)中績效管理的基礎(chǔ)如圖2—1所示。從圖中我們能夠看到，要想進(jìn)行

有效的績效管理，就務(wù)必做好兩項重要的基礎(chǔ)性工作，一項是目標(biāo)管理，另一項是工作分析。

在本章中，將會對這兩頃工作中的關(guān)鍵內(nèi)容與操作過程進(jìn)行介紹。

第一節(jié)目標(biāo)管理

一、目標(biāo)管理的基本合父

“目標(biāo)管理”的概念最早是由著名的管理大師德魯克(P.Drucker)于1954年在其名著

《管理實踐》中提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定

每個人的工作。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命與任務(wù)，務(wù)必轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，假如一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，

那么這個領(lǐng)域的工作就會受到忽視。因此管理者務(wù)必通過目標(biāo)對下屬進(jìn)行管理。當(dāng)組織的高

層管理者確定了組織的目標(biāo)后，務(wù)必對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門與個人的目標(biāo)，管理

者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對下屬進(jìn)行考核、評估與獎懲。

目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。所謂目標(biāo)管理.，是一種程序或

者過程，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo),

由此決定上、下級的責(zé)任與分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)彗、評估與獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理的指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的情況下，人們能夠?qū)ψ?/p>

己負(fù)責(zé)。它的鮮明特點(diǎn)能夠概括為：

第一，重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與性、民主性、自我操縱性強(qiáng)的管理制度，也

是一種把個人的需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是

平等、尊重、互相信任與支持的，下級在承諾目標(biāo)與被授權(quán)之后需要自覺、自主與自治。

第二，建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐

級分解，轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分目標(biāo)。在目標(biāo)分解的過程中，權(quán)力與責(zé)任已經(jīng)明確。這

些目標(biāo)方向一致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)。只有每個人完成了自己的分

目標(biāo)，組織的總目標(biāo)才能完成。

第三，重視結(jié)果。目標(biāo)管理以目標(biāo)制定為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的則古為終點(diǎn)。工作結(jié)

果是評估目標(biāo)完成情況的根據(jù)，成為評估工作的惟一根據(jù)。至于完成任務(wù)的具體過程與方式,

上級并不做過多的干預(yù)。因此在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而操縱目標(biāo)實現(xiàn)的能力

卻很強(qiáng)。

二、目標(biāo)管理的優(yōu)越性

設(shè)置目標(biāo)進(jìn)行管理至少有下列這些優(yōu)越性：

(1)說明整個組織的宗旨、方向與意義，使員工更加清晰組織的目標(biāo)。

(2)由于強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不是任務(wù)，因此有助于改進(jìn)計劃工作。

(3)管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作。

(4)目標(biāo)有助于公司把握命運(yùn)，而不是只對錯誤做出反應(yīng)。

(5)通過目標(biāo)管理能夠改善上下級之間的關(guān)系。

(6)目標(biāo)為各個管理層評估各自的績效提供了參考。

(7)鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。

三、目標(biāo)管理的基本程序

(一)目標(biāo)的設(shè)置

目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過程中最重要的階段，這一階段能夠細(xì)分為4個步驟：

第一步，預(yù)定目標(biāo)。這是一個暫時的、能夠改變的預(yù)案。這個預(yù)定的目標(biāo)，既能夠由上

級提出，再同下級討論；也能崢由下級提出，由上級批準(zhǔn)。不管使用哪種方式，目標(biāo)務(wù)必由

上下級共同商量確定，而且，泣導(dǎo)務(wù)必根據(jù)企業(yè)的使命與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)

遇與挑戰(zhàn)。

第二步，重:新審議組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主

體，因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，明確日

標(biāo)責(zé)任者與協(xié)調(diào)關(guān)系。

第三步，確立下級的目標(biāo).在確定下級的目標(biāo)之前，海無上汲要明確組織的規(guī)劃與目標(biāo),

然后才有可能商定卜級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重卜級，平等待人，耐心傾聽卜屬的意

見，幫助下級建立與組織目標(biāo)相一致的支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體、量化，便于評估：要分

清輕重緩急.以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。每個員工與團(tuán)隊的分目標(biāo)

要同組織中其他員工與團(tuán)隊的分目標(biāo)I辦調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

第四步，上級與下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件與日標(biāo)實現(xiàn)后的獎懲達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)

制定后，要給予下屬相的資源配置權(quán)力，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。

在設(shè)置目標(biāo)的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標(biāo)是好的目標(biāo)。推

斷一個目標(biāo)是否是好的目標(biāo)，能夠參照表2—1所示的標(biāo)準(zhǔn)。

_____________________表2T恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)與不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

-以過程或者活動的形式來表述-以最終結(jié)果來表述

?無法完全實現(xiàn)，沒有具體的完成目標(biāo)的期限?在確定的時間內(nèi)能夠完成

?對期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可?確定目標(biāo)的完成形式

?理論化或者理想化?與公司的管理有關(guān)，從公司管理的實際

出發(fā)

?沒有真正的結(jié)果?對公司成功很重要

-或者者過于簡練、不清晰，或者者太長、太夏朵?盡可能的用數(shù)量最精確的說明

?重第、一項陳述中包含兩個或者多個承諾?一項陳述只限于一個重要的承諾

?缺乏對改進(jìn)的要求

關(guān)鍵提示：設(shè)置能夠評估的目標(biāo)

我們在設(shè)置目標(biāo)的時候，應(yīng)該盡量使目標(biāo)可量化可評估。表2—2將一些能夠評估的目

標(biāo)與不可評估的目標(biāo)進(jìn)行了參照。

不可評估的目標(biāo)能夠評估的目標(biāo)

-獲得較高的利潤-在本年末實現(xiàn)利潤15%

?提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率?在不增加費(fèi)用與保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情

況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長

10%

?保證產(chǎn)品的質(zhì)量?產(chǎn)品抽查的不合格率低于3%

?主管人員增加與下屬的溝通?主管人員每周花費(fèi)在與每個下屬人中員

溝通的時間很多于2個小時

?維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)固性?由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不

超過1次，每次能夠在1小時之內(nèi)恢

復(fù)正常

（二）實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理。

目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治與自覺。但是，這并不等于說領(lǐng)導(dǎo)能夠放手不管，

相反，由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此，領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管

理不可缺少。首先是要進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會與信息反饋的渠道自然的進(jìn)

行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)：再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，

當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也能夠通過一定的程序，修改原先的目

標(biāo)。

（三）總結(jié)與評估，

達(dá)到預(yù)定的期限后，下屬首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告：然后上下級一起評估目標(biāo)

完成情況，決定獎懲：同時討論卜.一階段目標(biāo)，開始新的循環(huán)。假如目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析

原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。

成功實施目標(biāo)管理的組織在績效評估過程中常常進(jìn)行如卜步驟：

(1)員工個人對其在組織中的職位進(jìn)行書面說明或者修正，明確責(zé)?任與職責(zé)范圍。

(2)員工與他的上級共同審查這份說明，以便該書面文件正確反映員工對結(jié)果應(yīng)負(fù)的責(zé)

任。

(3)員工獨(dú)立制定在今后半年內(nèi)的工作目標(biāo)，這些目標(biāo)以其責(zé)任與職責(zé)范圍為基礎(chǔ)。

(4)直接上級與員工面對面地審查這些目標(biāo)，并在如下方面達(dá)成共識：

1)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。

2)目標(biāo)表達(dá)員工對現(xiàn)有績效的改進(jìn)與提高。

3)目標(biāo)與上級的目標(biāo)有關(guān)。

4)目標(biāo)的結(jié)果能夠衡量。

(5)為了能夠正確評估目標(biāo)結(jié)果，上級與員工共同制定數(shù)量化的標(biāo)準(zhǔn)。

(6)責(zé)任范圍、目標(biāo)、優(yōu)先次序、完成時間與標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)有書面記載，以便有關(guān)方面對此

有明確的熟悉，明確各自的承諾。

(7)半年之后，根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)，上級對員工的績效進(jìn)行正式的評估，并考慮員工的

個人進(jìn)展問題。

(8)上級根據(jù)員工的工作績效與進(jìn)展?jié)摿λ麄冞M(jìn)行評估。

(9)重新設(shè)置目標(biāo)，進(jìn)入下一個循環(huán)。

四、對目標(biāo)管理的檢視

為了確保目標(biāo)管理真正能夠發(fā)揮它所應(yīng)有的作用，還需要認(rèn)真認(rèn)真地對目標(biāo)管理進(jìn)行檢

視，具體標(biāo)準(zhǔn)見下：

(1)目標(biāo)是否表達(dá)工作的要緊特征？

(2)目標(biāo)是否太多？假如目標(biāo)太多，能否合并一些目標(biāo)？

(3)目標(biāo)是否是能夠檢驗?也就是在完成目標(biāo)的周期結(jié)束后，能否推斷自己的目標(biāo)是否已

經(jīng)實現(xiàn)。

(4)目標(biāo)是否明確：

1)數(shù)量指標(biāo)(完成工作的數(shù)量如何)。

2)質(zhì)量指標(biāo)(工作結(jié)果應(yīng)達(dá)到什么樣