管理能力測(cè)試題

試題：

一、單項(xiàng)選擇題

（1?50題，每題1分，共50分,請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答

案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分）

1、從訂購資源到接收資源期間所需要的時(shí)間為（）°

（A）訂購時(shí)間

（B）到達(dá)時(shí)間

（C）等待時(shí)間

（D）選購時(shí)間

2、有這樣一個(gè)故事，說一個(gè)農(nóng)夫在耕地的時(shí)候農(nóng)具壞了。計(jì)劃先借用一下鄰居的農(nóng)具。在

去鄰居家的路上他一直想“也許鄰居自己一定也要用耕具，他肯定不會(huì)借我”、“他決不會(huì)

幫我的，他為什么要幫我？”、“他也許根本不喜歡我?！弊詈?，他決定放棄向鄰居借農(nóng)具。

這個(gè)故事中的情況說明農(nóng)夫（）。

（A）不能主動(dòng)說出自己的需求

（B）采用了一種積極的自我暗示

（C）假設(shè)一切應(yīng)該順其自然

（D）事先估計(jì)到了存在的困難

3、小李感覺自己的工作狀態(tài)不佳，他想通過反思的方式思考自己目前的狀況。以下（）不

是合適的反思活動(dòng)。

（A）回顧自己過去的工作，檢查自己的工作成果

（B）與他人進(jìn)行交流

（C）運(yùn)用非批判性的觀點(diǎn)思考問題

（D）運(yùn)用頭腦風(fēng)暴、繪制腦圖等技術(shù)進(jìn)行思考

4、“小張，我一點(diǎn)也不同意這種觀點(diǎn)，但是，我能理解你，我們的意見出現(xiàn)分歧是有原因

的“，小李的這段話并沒有得到小張的任何回應(yīng)，根據(jù)這種情況，小李和小張之間的交流過

程是（）。

（A）雙向的

（B）有效的

（C）無效的

（D）完整的

5、某團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者李總發(fā)現(xiàn)自己在授權(quán)的過程中出現(xiàn)了問題，一名員工在完成工作的過程中

使項(xiàng)目進(jìn)展偏離了正常的軌道，在這樣的情形下，李總不應(yīng)該（）。

（A）繼續(xù)信任和關(guān)注該員工

（B）把授予的權(quán)力收回

（C）制訂一份雙方一致同意的行動(dòng)計(jì)劃

（D）為員工提供必要的支持

6、以下（）的做法不會(huì)出現(xiàn)在實(shí)施計(jì)劃的過程當(dāng)中。

（A）確定目標(biāo)和計(jì)劃

（B）進(jìn)行實(shí)施的行動(dòng)

（C）統(tǒng)一完成工作的時(shí)間

（D）確定必要的實(shí)施行動(dòng)

7、小張是一家公司的職員，他的大部分工作都是為他人服務(wù)，或者在需要的時(shí)候做一些應(yīng)

急的事情。那么，有關(guān)小張的工作計(jì)劃，描述最恰當(dāng)?shù)氖牵ǎ?/p>

（A）盡可能對(duì)有關(guān)的或重復(fù)性的工作進(jìn)行計(jì)劃

（B）無論如何，他的工作都需要做出詳細(xì)、準(zhǔn)確的計(jì)劃

（C）他沒有必要做計(jì)劃

（D）他的工作無法做計(jì)劃

8、管理者必須得到團(tuán)隊(duì)成員對(duì)計(jì)劃的認(rèn)可，這是因?yàn)椋ǎ?/p>

（A）這樣才可以少花錢

（B）管理者的成功離不開計(jì)劃

（C）只有這樣，團(tuán)隊(duì)成員才能更加投入

（D）這樣的計(jì)劃才是符合SMART要求的計(jì)劃

9、某零售企業(yè)為了獲取持續(xù)的利潤(rùn)，保持客戶的忠誠(chéng)度，采取了很多方法。在他們分析問

題的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)客戶的忠誠(chéng)度與〔）關(guān)系不大。

（A）企業(yè)的實(shí)力

（B）銷售渠道

（C）售后服務(wù)

（D）產(chǎn)品質(zhì)量

10、隨著團(tuán)隊(duì)的成熟，團(tuán)隊(duì)成員像致力于自己的目標(biāo)一樣致力團(tuán)隊(duì)其它成員的目標(biāo)，這是指

團(tuán)隊(duì)工作中（）的優(yōu)勢(shì)。

（A）協(xié)作

（B）團(tuán)隊(duì)成員相互信任

（C）決策更合理

（D）生產(chǎn)效率提高

11、一般來講，（）不是企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)因素。

（A）讓更多的人到企業(yè)工作

（B）降低經(jīng)營(yíng)成本

（C）盡量增加收益

（D）提高顧客滿意度

12、傳遞優(yōu)質(zhì)信息時(shí)的“適度的費(fèi)用”是指（）。

（A）該信息是否值得花費(fèi)時(shí)間和費(fèi)用

（B）需要盡可能的削減費(fèi)用

（C）信息準(zhǔn)備妥當(dāng)需要花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間和多少費(fèi)用

（D）需要盡可能的減少時(shí)間

13、傾聽各種觀點(diǎn)、廣泛征求成員意見都表明團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的（）。

（A）控制

（B）自我意識(shí)的尊重

（C）個(gè)性的關(guān)心

（D）監(jiān)督

14、員工看到的企業(yè)內(nèi)部的變化逍常是由（）引發(fā)的。

（A）企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)

（B）企業(yè)重組

（C）技術(shù)進(jìn)步

（D）外部因素

15、根據(jù)已掌握的時(shí)間點(diǎn)來確定目標(biāo)值的一種數(shù)學(xué)方法稱為（）。

（A）線性回歸法

（B）不確定性分析法

（C）多因素分析法

（D）時(shí)間序列法

16、在其他條件不變的情況下，以下（）的做法最有可能直接導(dǎo)致企業(yè)的利潤(rùn)增加。

（A）供應(yīng)商增加

（B）縮減經(jīng)營(yíng)成本

（C）產(chǎn)品價(jià)格的上漲

（D）經(jīng)常進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新

17、企業(yè)變革需要時(shí)間，在這個(gè)過程中，必須（）。

（A）等待時(shí)間，坐觀其變

（B）發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力

（C）跟著政府的政策走

（D）審視企業(yè)的外部因素，抓住機(jī)遇

18、平衡記分卡的作用不包括（）。

（A）確定戰(zhàn)略方向

（B）提高市場(chǎng)份額

(C)保證企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)

(D)保證企業(yè)行動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致

19、()不是非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)。

(A)能夠自由選擇信息傳播渠道

(B)信息傳播速度快

(C)能夠獲得組織需要的大量信息

(D)信息能夠被高層管理者迅速采納

20、彼得?圣吉的《第五項(xiàng)修煉》中所提到的五項(xiàng)修煉，不包括下面的()。

(A)改善心智模式

(R)建立共同愿景

(C)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新

(D)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

21、只要對(duì)學(xué)習(xí)周期的各個(gè)階段賦予()的權(quán)重，就不會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)質(zhì)量產(chǎn)生什么影響。

(A)不同

(B)一定

(C)相等

(D)不等

22、有效地與他人共事的能力是指領(lǐng)導(dǎo)者的()。

(A)人際技能

(B)技術(shù)技能

(C)知識(shí)技能

(D)概念技能

23、在緊迫性/重要性矩陣中，()屬于優(yōu)先級(jí)為A的工作。

(A)亟待解決的重要問題

(B)干擾電話

(C)雞毛蒜皮的事

(D)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的發(fā)展

24、關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的原則，說法不正確的是()。

(A)排除評(píng)論性批判

(B)鼓勵(lì)“自由想象”

（C）提出的想法越多，就越有可能獲得有價(jià)值的觀念

（D）要求與會(huì)者改進(jìn)他人提出的觀念

25、PESTLE分析法主要用來分析企業(yè)的（）。

（A）外部環(huán)境

（B）產(chǎn)品策略

（C）機(jī)遇和威脅

（D）內(nèi)部環(huán)境

26、審查學(xué)員學(xué)習(xí)效果的方式分為正式審查和非正式審查兩種，非正式審查是指（）。

（A）審查學(xué)習(xí)是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)

（B）審查學(xué)習(xí)是否達(dá)到了預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)

（C）與學(xué)員個(gè)別交流，了解他們的學(xué)習(xí)情況

（D）采用嚴(yán)格的考核

27、如今，靈活的工作模式為團(tuán)隊(duì)帶來了真正意義上的挑戰(zhàn)，與傳統(tǒng)的工作模式相比，（）

屬于新出現(xiàn)的工作模式。

（A）在家工作

（B）固定工作制

（C）朝九晚五

（D）三班倒

28、屬于健康沖突特征的是（）。

（A）理想性

（B）建設(shè)性

（C）情緒性

（D）破壞性

29、合理授權(quán)是很重要的，它能夠（）。

（A）滿足團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的自尊心

（B）滿足下級(jí)的自尊心

（C）提高團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作效率

（D）提高團(tuán)隊(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)力

30、赫茨伯格在提出“雙因素”理論之前，曾在美國(guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)二百名工程師和會(huì)計(jì)師做

了調(diào)查訪問，他發(fā)現(xiàn)讓員工滿意的因素都屬于與（）有關(guān)的因素。

（A）工作環(huán)境

（B）工作關(guān)系

（C）工作條件

（D）工作任務(wù)

31、根據(jù)情商框架，自我認(rèn)知包括的內(nèi)容是()。

<A)情感自我認(rèn)知

(B)他人的評(píng)估

(C)協(xié)同和合作

(D)主動(dòng)性

32、技術(shù)的發(fā)展能夠產(chǎn)生或推動(dòng)一個(gè)新的領(lǐng)域，其例子包括()。

(A)完備的社會(huì)保障體系

(B)因特網(wǎng)

(C)病毒軟件

(D)一次性包裝的需求

33、組織內(nèi)部召開會(huì)議的方式有很多，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，最常用的基于現(xiàn)代技術(shù)的會(huì)議

形式是()。

(A)MP3

(B)MP4

(C)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)

(D)面對(duì)面

34、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的行為能夠影響團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)水平，這些行為包括()。

(A)自己做榜樣

(B)不接受別人的幫助

(C)不鼓勵(lì)員工的個(gè)人發(fā)展

(D)喜歡自己一個(gè)人完成工作

35、為了取得好的會(huì)議效果，可以采取的手段有()。

(A)盡量增加參加會(huì)議的人員

(B)會(huì)前給出大致的日程安排

(C)避免會(huì)前的溝通

(D)有明確的會(huì)議目的

36、王某的領(lǐng)導(dǎo)總是安排時(shí)間和他溝通，去年領(lǐng)導(dǎo)知道他的孩子逃學(xué)，專門讓他請(qǐng)假到學(xué)校

去，后來還關(guān)心地問孩子怎樣了，并對(duì)孩子取得學(xué)習(xí)上的進(jìn)步表示高興。這種領(lǐng)導(dǎo)屬于()

型的領(lǐng)導(dǎo)。

(A)愛管閑事

(B)重視團(tuán)隊(duì)成員

(C)顧問

(D)干涉他人生活

37、小張和小李是同一部門的員工，他們倆為了掌握更多的知識(shí)，彼此交換自己的工作，他

們所采取的這種學(xué)習(xí)方式稱為（）。

（A）工作輪換

（B）工作充實(shí)

（C）工作擴(kuò)展

（D）工作交叉

38、“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在制定目標(biāo)時(shí)這種說法是指（）。

（A）制訂目標(biāo)前一定要做好計(jì)劃

（B）制訂目標(biāo)時(shí)一定要注意方法

（C）制訂目標(biāo)時(shí)需要采取一定的技巧

（D）制訂目標(biāo)前一定要做好充分的準(zhǔn)備

39、西方學(xué)術(shù)界對(duì)什么是企業(yè)的價(jià)值觀有不同的看法?！霸诖_定企業(yè)利潤(rùn)水平的時(shí)候，把員

工、企業(yè)、社會(huì)的利益統(tǒng)籌起來，不能失之偏頗”，這種價(jià)值觀是（）。

（A）最大利潤(rùn)價(jià)值觀

（B）經(jīng)營(yíng)管理價(jià)值觀

（C）育人價(jià)值觀

（D）企業(yè)互利價(jià)值觀

40、老王是一個(gè)退休的工人，退休前經(jīng)常參加工廠組織的各種活動(dòng)。退休以后，一個(gè)人在家

呆著，他感覺特別悶。從馬斯洛的需求理論來看，老王現(xiàn)在的需求屬于（）。

（A）自我實(shí)現(xiàn)的需求

（B）生理需求

（C）社會(huì)需求

（D）自尊的需求

41、老張是某工廠車間主任，他管轄流水線上的工作人員，他認(rèn)為該車間的人員普遍學(xué)歷較

低，不愿意承擔(dān)責(zé)任，不喜歡本身的工作。那么，老張的看法符合管理學(xué)中的（）理論。

（A）Y

（B）Z

（C）X

（D）X加Y

42、某團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)剛被公司聘任，他想更加了解該團(tuán)隊(duì)中的成員。對(duì)于該團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說，在與

團(tuán)隊(duì)成員交流的過程中最應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是（）。

（A）傾聽

（B）交談

（C）思考

（D）關(guān)注

43、某團(tuán)隊(duì)在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，遵循了績(jī)效循環(huán)的要求。也就是說，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在制定績(jī)

效目標(biāo)的過程中應(yīng)該（）。

（A）強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的SMART原則

（B）其他答案都對(duì)

（C）通過目標(biāo)來監(jiān)督成功

（D）通過目標(biāo)來檢測(cè)成功

44、有一個(gè)企業(yè)，所有人都把工作看得高于一切。這個(gè)企業(yè)能集中最出色、最具有創(chuàng)造性的

人員共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。那么這個(gè)企業(yè)的文化類型可能屬于（）的企業(yè)文化。

（A）權(quán)力型

（B）任務(wù)型

（C）個(gè)體型

（D）角色型

45、某團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常為不能定期舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議而苦惱。其實(shí)從建立團(tuán)隊(duì)共同意識(shí)的角度考慮,

對(duì)待團(tuán)隊(duì)會(huì)議的正確看法應(yīng)該是（）。

（A）舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議可以是正式的，也可以是非正式的

（B）必須舉行非正式的團(tuán)隊(duì)會(huì)議

（C）可以不舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議

（D）團(tuán)隊(duì)會(huì)議必須是正式的

46、在工作中，人們往往利用1VBS方法，但此方法不能用來進(jìn)行（）。

（A）資源分配

（B）審查結(jié)果

（C）項(xiàng)目成本估計(jì)

（D）規(guī)劃計(jì)劃進(jìn)度

47、在一家零售店的旁邊，兩年內(nèi)將要開一家類似的商店。從波特的五力模型分析，新店的

開張對(duì)這家零售店的影響將是一種（）.

（A）買方議價(jià)能力的威脅

（B）供應(yīng)商議價(jià)能力的威脅

（C）新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅

（D）環(huán)境的威脅

48、某高新技術(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)目前的產(chǎn)品已不能滿足人們的需求。該企業(yè)于是投入大量資金，研

發(fā)出了新的產(chǎn)品，新產(chǎn)品一上市，人們的反響很大。該企業(yè)采取的策略是（）。

（A）多元化經(jīng)營(yíng)

（B）市場(chǎng)滲透

（C）市場(chǎng)開發(fā)

（D）產(chǎn)品開發(fā)

49、張總準(zhǔn)備為員工的發(fā)展選擇方案，這些方案取決于很多因素。這時(shí)（）不應(yīng)在張總的

考慮之內(nèi)。

（A）成員個(gè)人的技能水平

（B）成員的工作和學(xué)習(xí)的方法

（C）公司過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

（D）資源的可用性

50、有些藝術(shù)家為了創(chuàng)造傳世之作，寧愿終日與貧困為伴。這種情況說明（）。

（A）馬斯洛的需求層次論是不正確的

（B）在低層次的需求沒有完全實(shí)現(xiàn)之前，人們也可能追求高層次的需求

（C）可以通過各種方法同時(shí)滿足不同層次的人類的需求

（D）只有滿足了低層次的需求之后，人們才會(huì)集中精力考慮高層次的需求

二、案例題（第51?100題，每題1分，共50分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)?/p>

答案，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分）

案例（一）：

2002年，浪潮軟件全年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入5.56億元，凈利潤(rùn)6725.95萬元，分別同比增長(zhǎng)

了67.32%和28.5%。在通信軟件業(yè)務(wù)取得平穩(wěn)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為公

司利潤(rùn)增長(zhǎng)的兩大亮點(diǎn)，其中在煙草行業(yè)信息化領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率達(dá)到20%,列全國(guó)首位。

浪潮軟件董事長(zhǎng)兼CEO王柏華在接受記者采訪時(shí)說：“浪潮軟件推崇并倡導(dǎo)的是'以團(tuán)隊(duì)人

才為本’的理念。團(tuán)隊(duì)合作精神和‘團(tuán)隊(duì)人才'是浪潮軟件核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分和市

場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重要的價(jià)值體現(xiàn)。

金、白、藍(lán)，為軟件團(tuán)隊(duì)著色

浪潮軟件董事長(zhǎng)兼CEO王柏華說，“團(tuán)隊(duì)人才”并不是浪潮軟件的獨(dú)創(chuàng)，而是早已被國(guó)際上

認(rèn)可的一種先進(jìn)的管理理念。哈佛商學(xué)院的《第五項(xiàng)修煉》特別推崇"團(tuán)隊(duì)”能力。該學(xué)院

非常強(qiáng)調(diào)“team”，強(qiáng)調(diào)提高每個(gè)"teammember”的基本素質(zhì)。王柏華認(rèn)為，三類人才構(gòu)

成了軟件企業(yè)的“團(tuán)隊(duì)人才”，第一類是懂技術(shù)、行業(yè)知識(shí)和管理的“軟件金領(lǐng)”；第二類

是系統(tǒng)分析及設(shè)計(jì)人員的“軟件白領(lǐng)”；第三類是能夠熟練編程的“軟件藍(lán)領(lǐng)”。三者缺一

不可。

基于對(duì)“團(tuán)隊(duì)人才”的深刻認(rèn)識(shí)，浪潮軟件近年來通過與韓國(guó)LG-CMS的合資合作，加速

了對(duì)“軟件金領(lǐng)”、“軟件藍(lán)領(lǐng)”的培養(yǎng)，從而構(gòu)成了一個(gè)比較合理的“團(tuán)隊(duì)人才”結(jié)構(gòu)體

系，使浪潮軟件在兩年多時(shí)間內(nèi)，發(fā)展成為由1500多名各類人才組成的我國(guó)軟件業(yè)的中堅(jiān)

力量。

《致加西亞的信》引發(fā)管理思考

2002年年末，《致加西亞的信》一書在浪潮軟件掀起了一次“學(xué)習(xí)的革命”。浪潮軟件山

東大區(qū)的不少員工被書中的靈魂人物羅文的事跡所感動(dòng)。浪潮軟件總裁丁兆迎對(duì)記者說：

“有人說，這是一本站在管理者角度，讓職員甘心接受管理的書。這么說也許有些偏頗，但

也不是沒有道理。作為管理者，不僅要注重工作的效益，還應(yīng)統(tǒng)一思想方向，才能廣納賢才。”

丁兆迎介紹，浪潮軟件從成立之初起，就建立了一套科學(xué)有效的“以團(tuán)隊(duì)人才為本”的管理

體制。在浪潮軟件的管理思想中，“創(chuàng)新”是主旋律，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略、制度、

組織、觀念和市場(chǎng)創(chuàng)新。丁兆迎介紹，浪潮軟件還建立了適應(yīng)自身發(fā)展的扁平化的組織體系。

“浪潮是我，我就是浪潮”

浪潮軟件副總裁肖成鋒說：“浪潮是我，我就是浪潮"，這是EIS產(chǎn)品部全體員工多年工作

凝結(jié)的語言，從2001年的一個(gè)分銷系統(tǒng)，擴(kuò)展到分銷物流、呼叫中心、專賣管理、客戶關(guān)

系管理、資金結(jié)算和電子商務(wù)多個(gè)系統(tǒng)，無不來自于這種共同的價(jià)值理念。

浪潮在隊(duì)伍管理方面，EIS團(tuán)隊(duì)己經(jīng)開始在大連研發(fā)中心試行項(xiàng)目任務(wù)書制度和項(xiàng)目積分制

度，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目成員的工作進(jìn)行量化，為員工的評(píng)價(jià)提供參考數(shù)據(jù)，現(xiàn)在，EIS團(tuán)隊(duì)成員

不再是簡(jiǎn)單地遵守規(guī)則，而已經(jīng)成為建立和實(shí)施規(guī)則的積極推動(dòng)者。

浪潮軟件副總裁肖成鋒認(rèn)為，“用好人才的關(guān)鍵是要做到崗位合適和對(duì)其充分信任。崗位合

適分為三方面，一是根據(jù)個(gè)人的特點(diǎn)安排合適的崗位，二是個(gè)人要喜愛崗位，三是崗位工作

要具有一定的挑戰(zhàn)性?！毙袠I(yè)信息化的快速發(fā)展，使得在EIS產(chǎn)品部，具有挑戰(zhàn)性甚至是完

全創(chuàng)新的崗位不斷出現(xiàn)，每個(gè)想在EIS發(fā)展的員工，都能找到足夠大的舞臺(tái)。EIS管理層并

根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原束表現(xiàn)并不山眾的員工在調(diào)崗后成為核

心骨干，就得益于崗位的轉(zhuǎn)變。肖成鋒認(rèn)為，“以團(tuán)隊(duì)人才為本”，就是要求在企業(yè)文化建

設(shè)中，更講整體利益、團(tuán)隊(duì)價(jià)值。EIS管理層承認(rèn)每一個(gè)為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)的員工的成績(jī)和價(jià)

值，但不允許任何個(gè)人以為團(tuán)隊(duì)離不開自己，而發(fā)生不顧及整體利益的現(xiàn)象。在浪潮軟件領(lǐng)

導(dǎo)的強(qiáng)力支持下，年輕的EIS團(tuán)隊(duì)正處于蓬勃向上的發(fā)展中。

根據(jù)以上案例，回答5「55題。

51、浪潮軟件培養(yǎng)金、白、藍(lán)三類人才，說明一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須()。

(A)具有信任與支持的氣氛

(B)目標(biāo)明確

(C)有多種角色的人，并具有廣泛的技能和經(jīng)驗(yàn)

(D)能夠公開交流

52、浪潮軟件EIS管理層根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出

眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。這種情況說明()。

(A)員工的技能與能力得到了充分的發(fā)揮和利用

(B)決策更合理

(C)加強(qiáng)了工作的整體協(xié)調(diào)性

(D)員工靈活地適應(yīng)了快速變化的環(huán)境

53、浪潮軟件把組織體系的最高端設(shè)為客戶，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工處于同一個(gè)水平線上，這說明

()O

(A)浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)管理水平是最好的

(B)領(lǐng)導(dǎo)和員工的管理能力是一樣的

(C)浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系非常好

(D)員工有獨(dú)立處理問題的權(quán)力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任

54、根據(jù)任務(wù)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人需要?jiǎng)澐謭F(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段，浪潮EIS團(tuán)隊(duì)比較接近于()階段。

(A)成熟

(B)形成

(C)波動(dòng)

(D)規(guī)范化

55、團(tuán)隊(duì)的類型有很多，浪潮EIS在大連的團(tuán)隊(duì)屬于()團(tuán)隊(duì)。

(A)有明確領(lǐng)導(dǎo)的

(B)自我管理型

(C)項(xiàng)目型

(D)虛擬型

案例(二)：

羅先生想通過讓團(tuán)隊(duì)成員輪流主持團(tuán)隊(duì)會(huì)議的方法來培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的能力。

他知道小吳對(duì)這個(gè)想法并不太積極，因?yàn)樾窃谟袡C(jī)會(huì)這樣做的時(shí)候沒有主動(dòng)去做。從經(jīng)驗(yàn)

中羅先生還得知，小吳能夠讓團(tuán)隊(duì)恪守議事日程，說明他已經(jīng)具備了主持會(huì)議的基本技能。

羅先生斷定小吳有中等的能力和低的情愿程度。在這個(gè)基礎(chǔ)上，羅先生決定說服小吳接受他

的想法。小吳接受了。在后來的一次會(huì)議上，小吳采用了在每個(gè)議題結(jié)束后做總結(jié)的方式，

還說要對(duì)每個(gè)會(huì)議進(jìn)行計(jì)劃和審查。羅先生給予小吳很高的支持。

對(duì)于蘇小姐，羅先生則需要使用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。蘇小姐非常熱情，但是羅先生從她雜亂無

章的論點(diǎn)，就能知道讓她主持任何會(huì)議可能都將是一場(chǎng)災(zāi)難。羅先生覺得他需要首先使用指

令的方式讓蘇小姐注意一下她的論點(diǎn)。羅先生說他希望蘇小姐能把她的論點(diǎn)集中在會(huì)議上，

而蘇小姐立刻表現(xiàn)出接受的態(tài)度。羅先生表揚(yáng)蘇小姐對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，他很快就看到了蘇

小姐的進(jìn)步，并與蘇小姐達(dá)成了主持她的第一個(gè)會(huì)議的協(xié)議。

根據(jù)以上案例，回答56~60題。

56、羅先生對(duì)小吳采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是()的領(lǐng)導(dǎo)方式。

(A)授權(quán)

(B)協(xié)商

(C)命令

(D)參與

57、羅先生對(duì)蘇小姐應(yīng)該采用()的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能最終達(dá)成主持第一個(gè)會(huì)議的協(xié)議。

(A)命令

(B)協(xié)商

(C)說服

（D）參與

58、如果說羅先生作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，他在團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常扮演很多角色，在這里羅先生的角色主

要是（）。

（A）計(jì)劃工作

（B）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員

（C）對(duì)團(tuán)隊(duì)下達(dá)工作指令

（D）讓團(tuán)隊(duì)知情

59、就團(tuán)隊(duì)中人員因素而言，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，通?？紤]的應(yīng)該是（）。

（A）領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力水平

（B）員工需要支持的程度

（C）下屬工作的情愿程度

（D）下屬承擔(dān)這項(xiàng)工作的能力和意愿

60、就項(xiàng)目環(huán)境而言，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)（）選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（A）領(lǐng)導(dǎo)者的能力

（B）領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性

（C）任務(wù)、時(shí)間表、企業(yè)文化等情況

（D）常規(guī)的管理方法

案例（三）：

有一個(gè)媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。這兩個(gè)孩子便討論起來如何分這個(gè)橙子。兩個(gè)

人吵來吵去，最終達(dá)成了一致意見，由一個(gè)孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個(gè)孩子選橙子。結(jié)果，

這兩個(gè)孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。

第一個(gè)孩子把半個(gè)橙子拿到家,把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾桶.把果肉放到果汁機(jī)匕打果汁喝.另

一個(gè)孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。

從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個(gè)孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自

得到的東西卻未物盡其用。這說明，他們?cè)谑孪炔⑽醋龊脺贤?，也就是兩個(gè)孩子并沒有申明

各自利益所在。沒有事先申明價(jià)值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場(chǎng)上的公平，結(jié)果，雙方

各自的利益并未在談判中達(dá)到最大化。

如果我們?cè)囅?，兩個(gè)孩子充分交流各自所需，或許會(huì)有多個(gè)方案和情況出現(xiàn)?？赡艿囊环N情

況，就是遵循上述情形，兩個(gè)孩子想辦法將皮和果肉分開，一個(gè)拿到果肉去喝汁，另一個(gè)拿

皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過溝通后是另外的情況，恰恰有一個(gè)孩子既想要皮做蛋糕,

又想喝橙子汁。這時(shí)，如何能創(chuàng)造價(jià)值就非常重要了.

結(jié)果，想要整個(gè)橙子的孩子提議可以將其他的問題拿出來一塊談。他說：“如果把這個(gè)橙子

全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。其實(shí)，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期

就不讓他吃糖了。

另一個(gè)孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，準(zhǔn)備買糖還債。這次

他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。

根據(jù)以上案例，回答6「65題。

61、有很多情況需要通過溝通使別人接受某個(gè)方案或就某些目標(biāo)同別人進(jìn)行商討，這些溝通

的方式都屬于廣泛意義上的()。

(A)交流

(B)合作

(C)談判

(D)協(xié)商

62、兩個(gè)孩子用棒棒糖交換橙子的結(jié)果是一種()的結(jié)果。

(A)雙贏

(B)欠棒棒糖的孩子贏了

(C)獲得整個(gè)橙子的孩子贏了

(D)無法判斷

63、()是談判的最佳結(jié)果。

(A)能夠最大程度的滿足雙方的利益

(B)能夠滿足自己的最大利益

(O使對(duì)方獲得的利益最大

(D)使對(duì)方獲得的利益最少

64、談判分為不同的類型，一開始，兩個(gè)孩子各自得到一半橙子的談判屬于()。

(A)立場(chǎng)談判

(B)原則性談判

(C)自信型談判

(D)對(duì)等談判

65、一個(gè)成功的談判不應(yīng)該是()。

(A)與對(duì)方充分交流

(B)堅(jiān)守自己的立場(chǎng)，不能有任何的讓步

(C)創(chuàng)造各種新的解決方案

(D)用較小的讓步換取最大的利益

案例(四)：

迪斯尼?包威斯公司，是一家擁有12000余員工的大公司，它早在20年前就認(rèn)識(shí)到員

工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟

和完善。特別是在80年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)

揮了巨大的作用。

迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每

年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。

員工協(xié)調(diào)會(huì)議

早在20年前，迪斯尼?包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工怖調(diào)會(huì)議是每月舉行一

次的公開討論會(huì)。在會(huì)議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。無論在

公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。這看起來像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，

逐漸反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會(huì)會(huì)議為最高機(jī)構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意

見溝通系統(tǒng)。

在開會(huì)之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會(huì)議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會(huì)議上

把意見轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門，管理部匚也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表

們聽，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。

要將迪斯尼1200。多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會(huì)議分成若干層次。實(shí)際上,

公司內(nèi)共有90多個(gè)這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上不能解決，將逐級(jí)反映上去，

直到有滿意的答品為止。事關(guān)公司的總政策，那?定要在首席代表會(huì)議上才能決定。總部高

級(jí)管理人員認(rèn)為意見可行，就立即采取行動(dòng)，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家

解釋。員工協(xié)調(diào)會(huì)議的開會(huì)時(shí)間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員

工意見能迅速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先開。

同時(shí)，迪斯尼公司也鼓勵(lì)員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，

員工可以隨時(shí)將自己的問題或意見投到意見箱里。為了配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定

了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)。令

人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。如果員工對(duì)這種間接的意見溝通

方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對(duì)面和管理人員交換意見。

員工大會(huì)都是利用上班時(shí)間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時(shí)間大約3小時(shí)，大多在規(guī)

模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門負(fù)責(zé)人參加。會(huì)議先由主席報(bào)

告公司的財(cái)力狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答

式的討論。

這里有關(guān)個(gè)人問題是禁止提出的。員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)議，提出來的問題一定要具有

一般性、客觀性，只要不是個(gè)人的問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會(huì)比

較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會(huì)也接受臨時(shí)性的提

議。

迪斯尼公司每年在總部要先后舉行1。余次的員工大會(huì)，在各部門要舉行100多次員工大

會(huì)。

那么，迪斯尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？

在80年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪斯尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10%以上的速度遞增。

公司員工的缺勤率低于3%,流動(dòng)率低于12%,在同行業(yè)最低。

根據(jù)以上案例，回答66~70題。

66、在溝通中首先應(yīng)該考慮溝通的目的和意圖，迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)的根本目的

是（）。

（A）獲取信息

(B)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

(C)發(fā)送信息

(D)向員工進(jìn)行咨詢

67、針對(duì)迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)，它的溝通對(duì)象是公司的()。

(A)經(jīng)理層人員

(B)管理人員

(C)全體人員

(D)競(jìng)爭(zhēng)者

68、迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)采用的溝通方式主要是()的方式

(A)會(huì)議和書面溝通

(B)口頭聯(lián)系和會(huì)議

(C)口頭聯(lián)系和書面溝通

(D)電視會(huì)議和書面溝通

69、迪斯尼的員工協(xié)調(diào)會(huì)議一般在一周前貼出通知，這種安排考慮了()的問題。

(A)能否獲取優(yōu)質(zhì)信息

(B)什么時(shí)候能夠達(dá)到溝通目的

(C)參與人員時(shí)間安排

(D)去除溝通障礙

70、迪斯尼公司在80年代取得了顯著的成果，說明()是非常重要的。

(A)員工的知識(shí)水平

(B)管理人員的管理水平

(C)溝通在一個(gè)組織中

(D)員工的積極性

案例(五)：

在兩年前，如果你問我是否有一個(gè)明確的目標(biāo)，我的問答是“沒有”，我整天在忙碌地工作

著，事情一件接著一件，日子一天又一天。這么說吧，我根本沒有時(shí)間思考什么目標(biāo)。

我一直是一位稱職的酒店經(jīng)理，我整天在自己的崗位上忙忙碌碌，我把酒店的業(yè)務(wù)打理得并

井有條?？墒呛鋈挥幸惶?，我變成了一個(gè)多余的人。由于集團(tuán)業(yè)務(wù)重組，酒店業(yè)務(wù)被撤消，

我被解雇了。剛開始失掉工作的時(shí)候，我曾經(jīng)試圖去應(yīng)聘，但是并沒有多少同以前工作相類

似的職位，我屢屢碰壁。我開始沉淪和灰心喪氣，我整日無所事事，生活也變得一團(tuán)糟。我

開始在白天看電視，酗酒……，這樣的日子持續(xù)了整整一年的時(shí)間。

在親友的幫助下，我開始思考自己的行為。我開始認(rèn)真考慮自己的前途和出路：難道我真的

找不到自己喜歡做的事情？難道真沒有適合我從事的工作？我應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念,并非一定要做

同過去完全一樣的工作，于是我開始考慮應(yīng)聘其他類型的工作。

我現(xiàn)在是一家休閑中心的會(huì)議和慶祝活動(dòng)部助理，職位不如以前的高，但說真的，我非常喜

歡這個(gè)工作。這里有我喜歡的團(tuán)隊(duì)和同事。新的工作更多的是策劃和與客戶接觸，工作時(shí)間

也不像以前那么緊張。我干得得心應(yīng)手。

回頭想一想，我奇怪剛下崗的時(shí)候?yàn)槭裁礇]有馬上找到這樣的工作？當(dāng)時(shí)的我已經(jīng)陷入了成

見的泥潭，需要一記當(dāng)頭猛喝，七自己擺脫定勢(shì)。是挫折給我上了真正的一課。我可以說，

現(xiàn)在我有了自己喜歡的工作，我會(huì)再次達(dá)到新的目標(biāo)！

根據(jù)以上案例，回答71~75題。

71、根據(jù)對(duì)目標(biāo)的理解，主人公的經(jīng)歷說明()。

(A)如果不能持續(xù)審視與調(diào)整目標(biāo)，我們可能會(huì)被某些觀點(diǎn)與假設(shè)誤導(dǎo)，從而偏

離正確的方向。

(B)隨著時(shí)間的推移，一個(gè)人的目標(biāo)應(yīng)該越來越大，而不應(yīng)該像案例中的主人公

一樣目標(biāo)短淺。

(C)目標(biāo)決定了我們的生活，決定了我們對(duì)自己和生活的看法。

(D)我們?cè)谥贫繕?biāo)時(shí)，必須應(yīng)用創(chuàng)造性思維方法

72、“我”在失去第一份工作后和得到第二份工作一年的時(shí)間里，“我”的狀態(tài)不佳，主要

是因?yàn)?)，“我”才處于這種狀況之中。

(A)能力太差

(B)目標(biāo)不明確

(C)機(jī)會(huì)太少

(D)人員太多

73、“我”在下崗后一直找不到工作，主要是因?yàn)?)。

(A)個(gè)人行為與社會(huì)格格不入

(B)無法適應(yīng)另外一種工作

(C)傳統(tǒng)的思維定勢(shì)和成見，不能開拓自己的思路

(D)沒有參加一些訓(xùn)練和培訓(xùn)

74、從案例中可以看出，“我”在擁有第一份工作的時(shí)候，從來沒有考慮過以后自己的()。

(A)職業(yè)與工作選擇

(B)工作時(shí)間

(C)工作內(nèi)容

(D)工作能力

75、人們?cè)诮⒆约旱哪繕?biāo)時(shí)通常通過一些方法對(duì)目前的狀況進(jìn)行分析，那么()方法不

是我們經(jīng)常應(yīng)用的。

(A)PESTLE分析

(B)腦圖分析

（C）個(gè)人頭腦風(fēng)暴

（D）SWOT分析

案例（六）：

某包裹遞送公司發(fā)展非常迅速。在經(jīng)過一次成功的廣告宣傳后，該公司的業(yè)務(wù)量大大增加，

已經(jīng)突破了年初的各項(xiàng)目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)十分高興，督促各部門加班加點(diǎn)，又把待崗的人員都

找回來。但是，公司很快發(fā)現(xiàn)自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)無法應(yīng)對(duì)客戶的需求。各倉儲(chǔ)中心的現(xiàn)行系

統(tǒng)和流程疲于應(yīng)付，客戶的抱怨之聲不絕于耳。此外，公司幾大團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人在公司領(lǐng)導(dǎo)的

壓力下，不顧員工的不滿，將新的任務(wù)額壓到他們身上。另外，部門與部門之間的爭(zhēng)吵一直

不斷，出了事誰都沒責(zé)任。盡管薪水很有競(jìng)爭(zhēng)力，一些骨干員工還是紛紛離開了公司。

根據(jù)以上案例，回答76~80題。

76、該公司雖然成功地做了一次廣告，但是在公司做年初計(jì)劃的時(shí)候，沒有（）。

（A）預(yù)計(jì)突發(fā)事件的處理預(yù)案

（B）市場(chǎng)宣傳計(jì)劃

（C）制定整體計(jì)劃

（D）使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

77、該公司出現(xiàn)問題的主要原因可能是（）。

（A）回款太慢

（B）沒有對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整

（C）薪水太低

（D）員工沒有職業(yè)素質(zhì)

78、為了解決現(xiàn)有的問題，該公司要做的是（）。

（A）繼續(xù)按現(xiàn)有的方法史理問題

（B）撤掉所有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，重新制定計(jì)劃

（C）及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，適應(yīng)當(dāng)前情況

（D）滿足員工的各項(xiàng)要求

79、員工紛紛離開公司的原因可能是（）。

（A）員工績(jī)效目標(biāo)不明確

（B）公司報(bào)酬少

（C）計(jì)算機(jī)系統(tǒng)誤差

（D）人員雜亂

80、如果你是該公司銷售部門經(jīng)理，在做廣告之前應(yīng)該首先要做的工作是（）。

(A)做出市場(chǎng)調(diào)查，銷售預(yù)測(cè)

(B)準(zhǔn)備原材料

(C)給員工加薪

(D)合并部門

案例(七)：

下面是由X企業(yè)的主管副總裁主持的一次季度績(jī)效考評(píng)會(huì)議：

營(yíng)銷部門的經(jīng)理a說：“最近銷色做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們,

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。”

研發(fā)部門經(jīng)理b說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困乖呀，我們的預(yù)算很少,

就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！”

財(cái)務(wù)經(jīng)理c說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然

沒有多少錢?！?/p>

這時(shí)，采購經(jīng)理d跳起來：“我們的采購成本是上升了10%,為什么，你們知道嗎？俄羅斯

的一個(gè)生產(chǎn)珞的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升?！?/p>

a、b、c：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！”

人力資源經(jīng)理f說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！！”

根據(jù)以上案例，回答8「85題。

81、從該公司這次會(huì)議可以看出，公司出現(xiàn)了問題，那么產(chǎn)生問題的原因可能有()。

(A)部門經(jīng)理都不負(fù)責(zé)任

(B)計(jì)劃不周，缺少激勵(lì)措施

(C)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)不合理

(D)人力資源部門工作沒有做好

82、該公司各個(gè)部門經(jīng)理之間最重要的是缺少()。

(A)原則

(B)溝通

(C)誠(chéng)實(shí)

(D)競(jìng)爭(zhēng)

83、發(fā)生上述情況的主要原因可能是高層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時(shí)()。

(A)責(zé)權(quán)不清晰，考核不明確

(B)領(lǐng)導(dǎo)太少

(C)部門經(jīng)理能力不夠

(D)人員太多

84、在我們考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效時(shí)，應(yīng)該考慮團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的()。

(A)數(shù)學(xué)性

(B)物理性

(C)抽象性

(D)具體性

85、從會(huì)議的角度看，該公司這次會(huì)議失敗的可能原因有()。

(A)會(huì)議時(shí)間太短

(B)會(huì)議準(zhǔn)備不充分

(C)會(huì)議缺乏預(yù)算

(D)會(huì)議人員的素質(zhì)太差

案例(八)：

三個(gè)20世紀(jì)60年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來往，某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不

期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)任局長(zhǎng)工作。

B約A、C兩位老同學(xué)星期日到家一敘。老同學(xué)聚會(huì)，自然而然地談起了各自走馬上任后的

情況。

A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會(huì)，通過這種座談形式，

讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對(duì)局內(nèi)的整個(gè)情況有個(gè)大概了解。B與

A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個(gè)談心，向他們了解局里

的情況，同時(shí)也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利

開展工作打下了基礎(chǔ)。

C走馬上任后的第一件事是，通過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短

的時(shí)間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問題，同時(shí)與上下左右溝通了

思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。A與B兩人對(duì)C的做法很感興趣，C接著說，

他上任后的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。所謂“兩

制”，就是崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類規(guī)范。C親自掛帥抓這項(xiàng)

工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責(zé)任制，獎(jiǎng)懲制，

職位分類規(guī)范。使大家明確，局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的，通過“兩制一規(guī)范”的制定，使局機(jī)

關(guān)全體成員各司其職，各負(fù)其責(zé)，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做

到優(yōu)勝劣汰，獎(jiǎng)罰分明。這樣，逐步建立起一支素質(zhì)好，技術(shù)過硬，清正廉潔，效率高，有

實(shí)績(jī)的干部隊(duì)伍。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張(快訊)小報(bào)，他與大家一起討論

辦報(bào)方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過討論使小報(bào)編輯人員明確，這是一張信息

快報(bào)，要求編輯人員把從國(guó)外書報(bào)雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識(shí)、新書目及時(shí)傳遞，其

中，涉及到經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動(dòng)向的信息，要及時(shí)反映給局領(lǐng)導(dǎo)。

C談完后，三個(gè)老同學(xué)展開了熱烈的討論。

根據(jù)以上案例，回答86~90題。

86、A、B、C三位局長(zhǎng)上任后，A、B兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過各種形式廣泛調(diào)查研究開始

各自上任后的第一件事，方式最好的是()。

(A)A局長(zhǎng)的方式

(B)B局長(zhǎng)的方式

(C)C局長(zhǎng)的方式

(D)沒有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況

87、根據(jù)你的認(rèn)識(shí)，假如A和B借鑒C的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第一件事是()。

(A)分先后，全面鋪開，同時(shí)進(jìn)行

(B)制定配套的規(guī)章制度，嚴(yán)格管理

(C)辦一份通信小報(bào)，加強(qiáng)溝通

(D)廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想

88、總結(jié)C的經(jīng)驗(yàn)，最準(zhǔn)確的表達(dá)是()。

(A)嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實(shí)

(B)摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通

(C)以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人

(D)從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設(shè)

89、A、B、C三位局長(zhǎng)之所以都被推上局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。更重要的原因是()。

(A)他們都是名牌大學(xué)畢業(yè)生

(B)他們年齡合適，有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力

(C)他們工作有思路，都注重溝通

(D)他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)

90、如果你參加三位局長(zhǎng)的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)，C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的

一項(xiàng)工作是()。

(A)決策

(B)用人

(C)溝通

(D)激勵(lì)

案例(九)：

小王在大學(xué)期間所學(xué)的專業(yè)是計(jì)算機(jī)及應(yīng)用，2000年7月大學(xué)畢業(yè)后在深圳打工，由于他

覺得自己所學(xué)的專業(yè)就是計(jì)算機(jī)及應(yīng)用專業(yè)，工作的事也沒有仔細(xì)考慮。他就先在一家公司

研發(fā)部任軟件工程師，可是不久他就被派到管理部做MIS,現(xiàn)在是總經(jīng)理助理。畢業(yè)后短短

兩年里他經(jīng)過了幾次職位的調(diào)動(dòng)，然而他發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對(duì)哪一行都不是十分精通，面對(duì)這種

情況，他真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人失望！

根據(jù)以上案例，回答9廣95題。

91、從小王的例子來看，做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析很多方面，通常我們應(yīng)該分析（）。

（A）自己適合從事哪些職業(yè)/工作

（B）自己所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)發(fā)展方向

（C）在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會(huì)發(fā)展迫切需要的

（D）其他答案都正確

92、小王在選擇自己的職業(yè)前首先應(yīng)該（）。

（A）研究自己適合什么樣的職位

（B）明確自己的目標(biāo)

（C）確定公司能否提供紿合適的職位

（D）研究社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)

93、小王面對(duì)這種情況，他可以通過改變各種不同的條件來進(jìn)行改善他目前的情況，可以幫

助他的方法是（）。

（A）用積極的態(tài)度完善他現(xiàn)在的角色

（B）可以參加目前工作的培訓(xùn)和訓(xùn)練

（C）拓展他在目前領(lǐng)域中的技能和能力

（D）其他答案都正確

94、小王要想在自我發(fā)展道路上有一個(gè)明確的方向，他就必須首先（）。

（A）了解別人對(duì)自己的認(rèn)識(shí)

（B）了解自己所具備的智商

（C）了解目前公司的工作職位的情況

（D）了解自己、具有自我認(rèn)知的能力

95、從企業(yè)的角度看，在招聘小王進(jìn)入公司時(shí)，管理者沒有（）。

（A）明確職工的工作范圍

（B）指導(dǎo)他了解自己、認(rèn)知自己

（C）提供給他更好的工作環(huán)境和工作內(nèi)容

（D）指導(dǎo)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確他們的職業(yè)發(fā)展道路

案例（十）：

某機(jī)床廠推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門人員

的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全

廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部

潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。

第一階段：目標(biāo)制訂階段

1、總目標(biāo)的制訂O

該廠通過對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查,結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力,

提出了19XX年"三提高"、"三突破〃的總方針。所謂〃三提高“，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高

管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；”三突破〃是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突

破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工

反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過，正式制定出全廠19XX年的總目標(biāo)。

2、部門目標(biāo)的制訂。

企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目

標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂

依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工

作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)

量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下

達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目：其

中必考目標(biāo)一般控制在2-4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡

片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。

3、目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。

部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。

(1)部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用

目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自目標(biāo)值，保證部

門目標(biāo)的如期完成。

(2)該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的：具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到

職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落

實(shí)到了每一個(gè)人身上。

第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段

該廠在目標(biāo)實(shí)施過程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。

1、自我檢查、自我控制和自我管理：

目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。由于每一個(gè)

部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人門會(huì)自覺地、

努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種〃自我管理”，

能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全

改變了過去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)督的傳

統(tǒng)管理辦法。

2、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核：

雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過

程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的

束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大

職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。

3、重視信息反饋工作：

為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn),

該廠-十分重視目標(biāo)實(shí)施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法：

(1)建立〃工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)

生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從〃工作質(zhì)量聯(lián)系單〃中及時(shí)了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快

加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。

(2)通過"修正目標(biāo)方案〃來調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原

因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫”以修正目標(biāo)方案〃

提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。

該廠長(zhǎng)在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，囚此，不僅大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了

解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門

的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動(dòng)局面。

第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段

目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，故成果評(píng)定階段顯得十分重要，該廠采用了〃

自我評(píng)價(jià)〃和上級(jí)主觀部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一

部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)(在這份報(bào)表上，要求每一部

門自己對(duì)上一階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià))；企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)

分；如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過指標(biāo)溺加1分，以后每增加

3%再加1分。一般目標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，

影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到5分：加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的現(xiàn)，減1

分則扣該部門獎(jiǎng)金的1機(jī)如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。

該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明

確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。

根據(jù)以上案例，回答96~100題。

96、該機(jī)床廠采用()的方法將目標(biāo)具體到個(gè)人。

(A)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)

(B)責(zé)任到人

(C)績(jī)效循環(huán)

(D)績(jī)效評(píng)估

97、員工在目標(biāo)的實(shí)施過程中，對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種方式顯

示了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為了完成工作，必須使自己從常規(guī)的任務(wù)中解放出來，執(zhí)行更重要的任務(wù)。團(tuán)

隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的這種做法說明他們能夠［)o

(A)舍大抓小

(B)分權(quán)

(C)授權(quán)

(D)舍小抓大

98、該企業(yè)把目標(biāo)細(xì)化到個(gè)人的做法，對(duì)員工有利的是()。

(A)進(jìn)行自我監(jiān)督并能迅速提出反饋意見

(B)為適應(yīng)新情況隨時(shí)調(diào)整企業(yè)計(jì)劃

(C)能夠制定企業(yè)應(yīng)急計(jì)劃

(D)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)之間能夠及時(shí)溝通

99、該企業(yè)非常重視信息的反饋工作，如果收到的反饋信息反映計(jì)劃進(jìn)展有較大的偏差，那

么該企業(yè)一般不應(yīng)采取的措施是［)o

（A）加強(qiáng)監(jiān)督和管理

（B）開會(huì)討論

（C）修改工作計(jì)劃和時(shí)間表，重新分配工作

（D）對(duì)員工提出嚴(yán)重的批評(píng)和處罰

100、該企業(yè)采用的目標(biāo)評(píng)定結(jié)果的方法屬于正式評(píng)估，但是正式評(píng)估一般包括四點(diǎn)，該企

業(yè)評(píng)估時(shí)沒有提到（）的方法。

（A）自我評(píng)價(jià)

（B）雙方會(huì)面

（C）主管領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)

（D）匯報(bào)

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個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理模擬測(cè)試題（第二套）

一、單項(xiàng)選擇題

（1?50題，每題1分，共50分c請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)