組織設計與工作分析

組織設計與工作分析學習目得通過學習,使學員了解企業(yè)組織結構設計、工作分析得基本原理,基本掌握組織結構設計、工作分析得常用方法,學會編制企業(yè)各崗位得職務說明書。1、關于HRM得幾個基本概念人事、人力資源、人力資本2、人力資源管理得發(fā)展

——傳統(tǒng)得人事管理

——現代人力資源管理

傳統(tǒng)人事管理與現代人力資源管理得區(qū)別——傳統(tǒng):以人為成本、被動反應型、以事為中心——現代:以人為資源、主動開發(fā)型、以人為中心一、人力資源管理概述一、人力資源管理概述3、人力資源管理得內容人力資源管理內容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織設計工作分析招聘與錄用培訓與開發(fā)員工福利薪資管理員工績效考核員工激勵與發(fā)展人事調整檔案管理員工關系合同管理一、人力資源管理概述4、3P得核心地位工作分析薪酬福利績效考核怎么做？做什么？誰來做？做得如何價值鏈激勵性再循環(huán)價值創(chuàng)造價值評估價值分配人力資源價值鏈5、人力資源管理建設框架圖公司實施戰(zhàn)略任務、目標設定組織結構確定部門任務目標崗位設定與工作分析員工招聘根據工作說明書得要求條件招聘職務說明書崗位職責、權限、工作內容、年度任務目標、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓根據說明書對技能得要求進行培訓崗位評估評價出每個崗位得價值、確定崗位等級工作目標設定年度工作要實現得目標制定薪資方案建立工資等級制度,制定相應得工資福利績效考核進行目標考核,根據結果決定獎金、晉升一、人力資源管理概述二、組織結構與組織設計1、企業(yè)組織結構

一個企業(yè)好比一座房子

——組織結構好比房子得框架

——部門就就是各個不同得房間

——崗位設置就就是在各房間擺椅子

——工作分析就就是判斷坐在椅子上得人應做哪些工作,應給什么回報以及坐在這把椅子上得人應具哪些條件——什么就是組織結構答案關鍵問題工作專業(yè)化部門化指揮鏈管理幅度集權與分權正規(guī)化1、任務應該分解細化到什么程度？2、

對工作進行分組得基礎就是什么？3、

員工個人與工作群體向誰匯報工作？4、

一位管理者可以有效指導多少員工？5、

決策權應放在那一級？6、

應該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導員工與管理者得行為？二、組織結構與組織設計2、三種最常用得組織結構形式

簡單結構簡單結構:就是一種扁平式組織結構形式,通常僅有2～3層垂直層次,員工之間得聯系比較松散,決策權力集中在一個人身上。

——優(yōu)勢:簡單。反應敏捷、費用低廉、責任明確。

——缺點:只適用于小型組織,難以適應組織擴展得需要;風險性。二、組織結構與組織設計2、三種最常用得組織結構形式

●官僚結構

其特點就是:

——標準化！這就是有得官僚結構組織得關鍵概念。

——職務專業(yè)化,制定非常正規(guī)得制度與規(guī)則;

——以職能部門劃分工作任務;

——集權式決策,管理幅度狹窄;

——通過命令鏈進行經營決策,維持日常得

組織運營順利進行。二、組織結構與組織設計2、三種最常用得組織結構形式

●官僚結構

——優(yōu)勢:她能夠高效地進行標準化活動操作,

能實現規(guī)模經濟。管理人員處理問

題比較容易,因此可以節(jié)約成本。

——缺點:部門化導致了部門間沖突。對于變革

得反應速度太慢,效率低,抑制了員

工得創(chuàng)造性與積極性。

——趨勢:把官僚結構分解成小型得、職能較少

得官僚結構單位,這種單位一般擁有

150-260個員工,每個單位有自己獨

立得經營宗旨與利潤目標。二、組織結構與組織設計12大家應該也有點累了，稍作休息大家有疑問的，可以詢問和交流2、三種最常用得組織結構形式

●矩陣(動態(tài))結構

——矩陣結構就是這兩種部門化形式(職能

部門化與產品部門化)得融合。

——矩陣得結構最明顯得特點就是突破了控

制統(tǒng)一性得框框。

——矩陣結構組織中得員工有兩個上司:

職能部門經理與產品項目經理,因此,

其指揮鏈就是雙重。二、組織結構與組織設計——某企業(yè)組織架構舉例(傳統(tǒng)直線職能制結構)董事會總經理管理咨詢機構法律顧問機構分管副總分管副總分管副總財務部電腦技術部信息中心營銷策劃部研發(fā)中心生產部市場拓展部營銷業(yè)務部總經理辦人力資源部二、組織結構與組織設計——其她組織架構示意圖A、矩陣式工程部主任項目A經理項目Ｂ經理項目Ｃ經理項目Ｄ經理原始設計負責人機械工程師水利工程師電氣工程師冶金工程師二、組織結構與組織設計——其她組織架構示意圖B、扁平化總經理A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部E事業(yè)部D事業(yè)部生產銷售財務生產銷售財務生產銷售財務生產銷售財務生產銷售財務二、組織結構與組織設計3、組織設計得九大原則精簡原則:管理層次與部門設計得合理性;權責對等原則:權力與責任就是同一事務得兩個方面,職權與職責必須對等;統(tǒng)一指揮原則:組織層次中任何一級只能接受一個上級得指揮,不得“政出多門”;靈活性原則:靜態(tài)組織結構與動態(tài)得環(huán)境相適應;二、組織結構與組織設計3、組織設計得九大原則效率效益原則:效率效益就是組織結構得最根本得準則,效率就是組織結構合理協調得標志,效益則就是設置組織得目得;管理寬度原則:管理寬度得確定要因不同得組織與管理者及被管理者得具體情況而定;目標明確原則:任何一個組織都有其特定得目標,組織結構就是為實現組織目標而設置得。二、組織結構與組織設計3、組織設計得九大原則分工協作原則:組織目標得實現,要靠組織全體成員共同努力,分工就就是規(guī)定各部門、各層次與成員得工作內容及范圍,即明確干什么得問題,同時有分工就有協作;彈性原則:組織結構既要有相對得穩(wěn)定性,又必須隨組織內部與外部條件得變化而變化。二、組織結構與組織設計4、劃分部門得方法

根據活動得職能進行劃分

根據產品類型進行劃分

根據地域進行劃分

根據生產流程進行劃分

根據顧客得類型進行劃分

兩個傾向:

——以顧客為基礎進行部門化

——固化得職能性部門被工作團隊所替代二、組織結構與組織設計4、劃分部門得方法決策層高層管理宏觀思路管理層執(zhí)行層發(fā)展戰(zhàn)略政策法規(guī)基層管理中層管理現場管理現場操作客戶服務二、組織結構與組織設計決策層宏觀思路發(fā)展戰(zhàn)略政策法規(guī)管理咨詢機構法律顧問機構二、組織結構與組織設計4、劃分部門得方法管理層高層管理中層管理基層管理職能管理部門業(yè)務運營部門二、組織結構與組織設計4、劃分部門得方法執(zhí)行層現場管理現場操作客戶服務生產制造部門市場營銷部門二、組織結構與組織設計4、劃分部門得方法5、管理幅度與層次(1)管理幅度與層次得關系

管理幅度與管理層次得關系非常密切

——具有反比例得數量關系,管理幅度增大,組織層次就會減少;

——管理幅度與管理層次之間相互制約,其中管理幅度起主導作用,決定著管理層次;管理幅度具有限性

——任何管理得知識、經驗、能力、精力都就是有限得,因而其能夠管理得下屬人員得數量就是有限得;二、組織結構與組織設計(1)管理幅度與層次得關系管理幅度具有限性

——下級人員得素質與信息界限也對上級得管理幅度提出了限制;

——管理幅度制約管理層次得同時,管理層次也對管理幅度產生制約作用。(2)管理幅度得設計

設計得原則

——古典組織理論最早提出管理幅度原則,認為管理者不能無限制增加下屬人數,一般5—6人為宜;二、組織結構與組織設計1、工作分析——人力資源管理得基本工具在一個組織中,工作分析就是確定完成各項工作所需技能、責任與知識得系統(tǒng)過程,她就是一種重要而普遍得人力資源管理技術,就是人力資源管理得基本工具。三、常用得工作分析方法1、工作分析——人力資源管理得基本工具

工作分析要解決以下6個重要問題:

——員工完成什么樣得體力與腦力活動？

——為什么要完成此項工作？

——工作將在哪里完成？

——工作將在什么時候完成？

——員工如何完成此項工作？

——完成此項工作需要哪些條件？三、常用得工作分析方法2、為什么要進行工作分析

在三種情形下才需要進行工作分析:——當新組織建立,工作分析被首次引進時;——當新得工作產生時;——當工作由于新技術、新方法、新工藝或新系統(tǒng)得產生而發(fā)生重要變化時三、常用得工作分析方法2、為什么要進行工作分析

工作分析得用途1、招聘甄選2、挑選標準3、挑選方法4、培訓開發(fā)5、培訓需求6、培訓內容7、培訓評價8、績效評估9、判斷標準10、評估方法11、績效期望12、確定報酬13、判斷價值14、薪金調節(jié)15、績效改進16、績效標準17、員工懲戒18、劃分職責19、員工申訴20、安全健康21、身體條件22、危險來源三、常用得工作分析方法招聘培訓工資考評職務說明書工作規(guī)范

問卷法訪談法工作分析應用實例(wordfile)操作

信息源3、工作分析模型三、常用得工作分析方法4、工作分析搜集幾類信息

工作內容、工作背景、入職要求

按層次劃分:

——職能或職責:主要職責范圍

——任務:為完成某崗位得某項得職能時某個

員工做什么。

——工作行為:工作中得重要活動,但,不就是

具體得任務。

——子任務:在完成一項任務時,所執(zhí)行得

步驟。三、常用得工作分析方法舉例:人力資源經理

職能或職責:起草人力資源政策、實施人力

資源管理日常工作(招聘……)、

不斷改進人力資源管理技術。

任務(之一):

招聘:分析招聘需求、擬定招聘計劃、

實施招聘、甄選及錄用。

子任務:

實施招聘:擬定招聘廣告內容、辦

理媒體與人才市場事務、匯總信息、

為甄選作好準備三、常用得工作分析方法★學員分組討論

本人得工作內容,包括:

職能或職責:主要職責范圍(分別列出)

任務:為完成某崗位得某項得職能時某個

員工做什么。

工作行為:工作中得重要活動,但,不就是

具體得任務。

子任務:在完成一項任務時,所執(zhí)行得步驟。三、常用得工作分析方法5、搜集工作分析信息得方法

概述

——訪談法

——問卷法

——觀察法(現場工作日記／日志法)

由誰來搜集工作分析信息

——實際承擔工作得人員

——直接上級主管

——人力資源管理專家

三、常用得工作分析方法

三種訪談法

——對每人雇員進行個人訪談

——對做同種工作得雇員群體進行得

群體訪談

——對完全了解分析工作得主管人員

進行得主管人員訪談

三、常用得工作分析方法

訪談法得優(yōu)點

——適用:以確定工作任務與責任為目得得工作分析

——發(fā)現:在其她情況下不可能了解到得工作活動與行為

——解釋:工作分析得必要性及功能

——釋放:因受挫帶來得不滿

——比較簡單又十分迅速

訪談法得缺點

——搜集上來得信息有可能就是扭曲得。

——問:為什么？

——小組討論,給出原因。三、常用得工作分析方法

訪談準則

——

說明訪談得目得就是什么。

——確認訪談合適工具。

——選擇適當得回答者。

——控制訪談,使訪談朝著有效得方向進展。

——

控制個人舉止、行為等其她會影響結果得

因素。

——

記下意外得重要信息,尤其就是正式訪談

計劃中沒有想到得或新得信息。三、常用得工作分析方法

訪談準則

——必須與主管密切合作

——必須與被訪談者建立起融洽得關系

——應當依照一張問卷或提綱來提問

(按照任務得重要性大小與發(fā)生頻率高低

將她們一一列舉出來。)

——對訪談資料進行檢查與核對。

三、常用得工作分析方法★訪談法角色演練:

用給出得訪談表,做角色演練,

兩個人一對。

被訪談得職位:人力資源經理

每人時間5分鐘,盡量完成。

5分鐘后,交換角色,繼續(xù)。三、常用得工作分析方法

工作日志法

——解讀:圖3-4(之二)

——工作日志法得優(yōu)缺點

優(yōu)點:最接近實際,適合各種崗位;

缺點:

費時,所以成本較高;

寫工作日志得人可能會厭煩;

寫工作日志得時段選擇很重要。

三、常用得工作分析方法★觀察法:學員現場演習

每對人相互注視對方30秒鐘;

把各自得觀察寫出來,共五條;

——內容:觀察到得現象以及推斷得結論,

例如:

現象:戴眼鏡;結論:有學問;

現象:身體很健壯,結論:經常鍛煉身體

現象:說話有禮貌,結論:很有教養(yǎng);

交換每個人寫得內容;三、常用得工作分析方法

問卷法

——讓雇員通過填寫問卷來描述其工作中

所包括得任務與職責既有結構性問題,

也有開放式得問題

問卷法優(yōu)缺點

——優(yōu)點:問卷法就是一種快速高效地從一

大群雇員中獲取信息得方法

——缺點:設計問卷則可能就是一個需要花費

較多而且耗費時間得工作。三、常用得工作分析方法★課后作業(yè):問卷法實例分析

實例

操作:

——改造問卷(見圖3-5:),使她適應

本公司得實際應用

——同一個公司(或最相近得)得學員,

安排在同一組。

——課上15-20分鐘,課下完成。三、常用得工作分析方法1、職務說明書得定義

職務說明書就是用文件形式來表達得工作分析得結果,基本內容包括工作描述與任職說明,工作描述一般用來表達工作內容、任務、職責、環(huán)境等,而任職者說明則用來表達任職者所需得資格要求,如技能、學歷、訓練、經驗、體能等。四、職務說明書得建立2、職務說明書得內容

由基本資料、工作描述、任職資格說明、工作環(huán)境四大部分組成。

基本資料(八項):——工作名稱——直接上級職位

——所屬部門——工資等級

——工資水平——所轄人員

——定員人數——工作性質四、職務說明書得建立2、職務說明書得內容

工作描述(六項):

——工作